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ADMINISTRAO - CONCEITUAO ABRANGENTE "Conjunto de princpios e normas que tm por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos de grupos de indivduos que se associam para atingir um resultado comum." G.L. Heilborn

Administrar uma Empresa conseguir estabelecer e reunir uma srie de condies favorveis para que um grupo organizado de pessoas possa atingir um ou mais objetivos pr-determinados, visando, a cada etapa do processo administrativo, a melhoria da produtividade!

Por que a melhoria da produtividade? Se no visssemos a melhoria da produtividade, a administrao seria uma mera reunio de condies para o desempenho de pessoas que operam uma Empresa. A ADMINISTRAO UM PROCESSO EMINENTEMENTE DINMICO Dentro dessa viso a Organizao uma decorrncia da funo administrar. Todo empreendimento que exige o esforo coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organizao para ser executado, cujo sucesso depende da qualidade de sua administrao. o que chamamos de Organizao como funo administrativa. Um outro aspecto a considerar, a Organizao no sentido de Empresa que congrega recursos humanos e materiais, visando ao alcance de um objetivo. Cada Organizao tem a sua prpria cultura, suas normas, tabus, costumes e crenas.

A Organizao existe desde as pocas mais remotas, enquanto atividade contnua e permanente, uma vez que o homem sempre procurou, embora de forma emprica, racionalizar, aperfeioar e simplificar suas aes, para conseguir maior rendimento ou o mximo de bem estar com o mnimo de esforo. Este o princpio bsico e o objetivo final da Organizao.

O QUE ORGANIZAO? Toda organizao possui um papel que de servir uma sociedade, porm as formas variam assim como seus objetivos. Da a razo de uma organizao estar em constante construo fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos sociais interligados por participantes de uma organizao. Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas, recursos financeiros e outros. No incio da dcada de 1950 o termo Organizao e mtodo (O&M) foi incorporado em algumas empresas brasileiras, como uma funo especializada e atribuda aos analistas de O&M, para a introduo de novos mtodos de trabalho e novas estruturas organizacionais visando a reduo de custos e de esforos sem alterar as estruturas sociais. O que faz o analista de O&M? Ele tinha o papel de organizar, padronizar e automatizar o processo produtivo nas organizaes. O analista de O&M tem

sua definio na Escola Clssica (tendo Taylor como precursor da Administrao Cientfica foi aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia da Organizao e Mtodos.). Atualmente, um profissional voltado para as boas praticas de fabricao (BPF) e anlise e redesenho de processos. A definio de OSM se d pela admisso da varivel sistema. O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto de polticas e procedimentos: as organizaes so compostas por pessoas e seus relacionamentos, fortalecendo crculos organizacionais. Segundo Chinelato (2004, p.43) as atividades de um analista de OSM so: Montar e reformular estruturas organizacionais, visando eficincia e eficcia de tais estruturas. Racionalizar e simplificar os mtodos de trabalho. Fazer estudos de arranjo fsico, tempos, mtodos e movimentos e de distribuio de trabalho. Elaborar documentos referentes a normas e estruturas. Efetuar clculos de lotao de pessoal. Elaborar e manter atualizado os manuais de servios, guias de instruo e grficos organizacionais (organogramas, fluxogramas e demais diagramas). Implantar e controlar mtodos voltados para a elevao da produtividade. Definir atribuies e reas de competncia de rgos e pessoas. Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e vontade de viabiliz-los. Estudar os ciclos organizacionais. Com a necessidade de organizao devido ao uso da TI pelas empresas o O&M foi mudando gradativamente para Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM).

Analista de OSM realiza a anlise organizacional, estuda os sistemas da organizao e os mtodos de trabalho. Pode atuar em conjunto com os outros analistas ou at mesmo realizar os trabalhos dos mesmos, desde que devidamente preparado para tal. Atualmente os analistas de OSM esto morrendo e surgindo novos analistas: Analistas de processos Ele o profissional que cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do incio ao fim. O analista de processos levanta todos os fluxos, faz um caderno cheio de documentao, e leva para o departamento para desenvolver. A principal meta do analista de processo a melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia. Ele o profissional que formaliza incio, meio e fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um servio que a empresa vende. O analista de processo agrega valor ao bem ou ao servio produzido pela a empresa. O valor agregado se estende por todo um processo produtivo composto de atividades. O analista de processo tem poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as atividades que formam e at agregar valores diferentes. Cadeias de valores = uma interao existente entre clientes, fornecedores, clientes internos e estrutura de processos. EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO: Produo de roupa de l, partindo da ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confeco, loja, cliente. Portanto, as atividades do analista de processo compreendem uma cadeia do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concentrao de esforos na questo: custos e controle de qualidade do produto fornecido.

Analista de negcios Tm um papel intermedirio entre mercado/organizao. So responsveis pela automao dos processos das organizaes e pelo o uso estratgico das informaes. Analisa tendncias e descobre novos files de negcios, novos bens ou servios ou recriao do que j existe. Promove a anlise das tendncias, a criao de novos bens e servios ou a recriao dos j existentes, e est sempre preocupado em encontrar novos caminhos para a empresa. Ele est sempre em contato com o mercado consumidor. Analista de sistemas voltado ao processamento de informao. Controla o fluxo de informaes numa empresa. Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e a recuperao de informaes, e o acesso do usurio a elas. Administra banco de dados e redes de computadores, instala e cria programas para facilitar a consulta. Ele pode trabalhar em empresas, agilizando o processo de comunicao, criando e instalando aplicativos. Pode trabalhar com marketing e vendas, gerenciando a comercializao de equipamentos e softwares. E pode trabalhar com suporte tcnico, dando manuteno a redes de computadores de uma organizao. Resumindo = o analista de sistemas tem papel importante na ordenao e encaminhamento de informaes, na reserva necessria de informaes tomada de decises.

A organizao organizaes.

empresarial.

Novos

paradigmas

das

A ORGANIZAO EMPRESARIAL

Segundo Maximiano (1992) "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas, recursos, financeiros e outros. Outras definies: A organizao da empresa tambm pode ser definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo ORGANIZAO freqentemente tem sido empregado como sinnimo e arrumao, ordenao, eficincia. O dicionrio prtico da Lngua Portuguesa define organizao Ato ou efeito de organizar. A ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por (respectivos ttulos, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridades, atribuies bsicas e aspectos culturais). A funo bsica de organizao, o estudo da estrutura organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa.

A Estrutura Formal: definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes. Ela feita por: manuais de procedimentos ou organizao, comunicados, instrues, forma grfica (organograma), forma descritiva (descrio dos cargos). A Estrutura informal: Organizaes so conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcanar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas no so estticas, uma vez que so formadas por pessoas. Elas tambm possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, as organizaes precisam se readaptar continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idias e para alcanarmos resultados, precisamos da autuao simultnea de foras sinergia e para que ocorra o sucesso preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4): O objetivo do trabalho em equipe; A associao, reunio de pessoas que partilhem os mesmos interesses; A auto-imagem (motivaes pessoais); A circunstncia e o clima psicolgico (ambiente propcios para realizao do trabalho).

Para que este trabalho d certo preciso disseminar a idia de que: Sozinhos somos incompetentes; Quando questionados, enriquecemo-nos; Quanto mais sabemos, mais amplo nosso horizonte do no-saber; As vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir rumos;

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Os funcionrios pertencem vida informal das empresas, deste relacionamento do cotidiano, surgem: entendimentos extra-estruturais, desentendimentos, lideranas naturais, amizades e aes prejudiciais ou benficas empresa.

RESUMINDO: A estrutura informal a rede de relaes sociais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas. Surge da interao social de pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a

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mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a cultura da Organizao em busca de resultados? Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, deve-se mudar a cultura organizacional. O autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa

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disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso. Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao 1) Clareza de objetivos, valores e princpios = a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. 2) Imagem de produtos e servios = Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. 3) Integrao e comunicao = a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num

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perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. 4) Abertura a novas idia = a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. 5) Desempenho profissional = O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. 6) Aprendizado - A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos

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estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. 7) Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados = Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo. Tipos de crescimento organizacional (CHINELATO FILHO, J., 2004) 1. Vertical 2. Horizontal 3. Funcional Na vida da organizao que se mantm no mercado, o crescimento certo, seja pela elevao do nvel de consumo ou diversificao de seus produtos.

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Existem 3 maneiras de crescimento da organizao: o crescimento vertical, o crescimento horizontal e o crescimento funcional. 1) Crescimento vertical = caracteriza-se pelo aumento do nmero de empregados nos departamentos, para atender criao de novos postos de trabalho. 2) Crescimento horizontal = caracteriza-se pelo acrscimo de novas atividades s atribuies de um departamento, compondo a constituio de mais um grupo ou mais uma equipe de trabalho dentro do departamento. 3) Crescimento funcional = caracteriza-se pela intensificao de novas atividades e novas atribuies, o que obriga o administrador a fazer uso das tcnicas de departamentalizao. Departamentalizao as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa ( o mais usado pelas empresas). NOVOS PARADIGMAS DAS ORGANIZAES O que so paradigmas? So conjuntos de crenas, valores, normas, padres, condutas so utilizados por grupo de pessoas. A segurana da rotina no existe mais no cenrio organizacional de hoje. Os novos tempos passaram a exigir dos profissionais dos sistemas uma capacidade desejvel de percepo, obrigandoos a ampliar a viso operacional das atividades, em um verdadeiro confronto entre a teoria e resultados. Somente por meio dos resultados possvel medir o desempenho. como numa plantao de trigo. O joio cresce junto com o trigo. O joio muito parecido com o trigo, e, na tentativa de cort-lo, pode-

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se cortar tambm o trigo. Somente durante a colheita do trigo possvel a separao. Os paradigmas que atenderam s necessidades em algumas dcadas atrs, hoje esto ultrapassadas. Veja na tabela abaixo a evoluo dos paradigmas nas ultimas dcadas:
DCADAS 1970 1980 Organograma normal Organogramas e hierarquia rgida comunicaes informais O empresrio mais importante Centralizao metas impostas com DIAS ATUAIS Organograma com viso sistmica e comunicao horizontal O homem o mais importante Descentralizao plena e tica nas organizaes Administrao por objetivos e teste de resultados Projetos em sries, atitudes empreendedoras e redesenho de processo Educar, organizar, informatizar e treinar OSM com enfoque em Qualidade, Sistemas, Reengenharia e Empregabilidade

Administrao controladora legalista Projeto e prxis em Projetos com abertura busca da estabilidade e riscos

o A empresa o mais importante e Descentralizao parcial e conjugao de esforos Administrao por e atividades

Informatizar qualquer custo OSM normativo organizacional

a Organizar para informatizar e OSM normativo, organizacional e informatizado

A consolidao dos recursos informticos permitiu a globalizao da economia, quebrando fronteiras, formando blocos econmicos a partir da fuso cultural e social, compondo um cenrio dinmico, produtivo e de qualidade.

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EXERCCIO: 1) Quais as caractersticas bsicas dos profissionais dos dias atuais? 2) Por que a mudana de paradigmas organizacionais incomoda aqueles que buscam a segurana da rotina? 3) Vamos pensar na empresa que voc trabalha, tente identificar um tipo de servio, atividade, departamento que mudou em virtude das mudanas externas. ESTUDO DE CASO: CASO POUPANA GORDA S.A.. A Poupana Gorda S.A. uma empresa holding de um grupo que atua em diversos setores do ramo financeiro: seguros, crdito imobilirio, leasing, crdito, financiamento e investimento, corretora de valores e banco comercial. Cada linha de atuao uma empresa, e corresponde a uma diviso diretamente subordinada ao Diretor Presidente. Apresenta-se a seguir o organograma da empresa.

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Diretor Presidente

Diviso de Seguros

Diviso de Crdito Imobilirios

Diviso de Leasing

Diviso corretagem valores

Diviso crdito financiamento investimento

Diviso Banco Comercial

Diviso Administrativa Financeira

Como o grupo Poupana Gorda S.A. quer beneficiar-se das oportundades de mercado, decidiu-se criar a Diviso de Novos Negcios, que tem por finalidade desenvolver novas reas de atuao para o grupo. Quando essas novas reas estiverem estruturadas e em condies de funcionamento, devem passar para a operao, atravs de uma Diviso especfica. Os projetos da Diviso de Novos Negcios necessitavam da colaborao de equipes das outras divises, entretanto, isso no vinha ocorrendo de forma adequada, embora nas reunies gerais presididas pelo Diretor Presidente todos se comprometessem a cooperar. Entre os problemas existentes, citam-se:

cada divisa dava prioridade aos seus prprios assuntos, esquecendo as atividades para as quais deveria colaborar em temos de novos negcios para o grupo; as comunicaes comearam a ficar truncadas e distanciadas, ora pela ao dos diretores de diviso junto

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equipe, ora pelo excessivo respeito a cadeia de comando existente; os tcnicos emprestados para a Diviso de novos negcios eram as sobras de cada Diviso; os coordenadores de projetos de novos negcios reclamavam da falta de atividade formal para conduzir o processo de maneira adequada.

Com conseqncia deste problema o Presidente decidiu contratar tcnicos especficos para a Diviso de Novos Negcios. Com esta deciso, os organogramas de execuo e os custos passaram a ser cumpridos de forma adequada, entretanto, surgiram os seguintes problemas:

o no envolvimento e cumprimento das outras divises nos projetos de novos negcios, principalmente pelo no conhecimento do assunto; a capacidade ociosa da equipe tcnica da diviso de novos negcios em determinados perodos de tempo; a insatisfao e a criao de grupinhos (a dos novos negcios e a dos outros).

COMO CONSULTOR DA POUPANA GORDA S.A. VOC DEVE: 1) analisar a estrutura organizacional com os dados de que voc dispe, e 2) propor uma estrutura organizacional que voc julgue a mais vlida para resolver os problemas da empresa. CASO DA PUBLICAO EM ATRASO: (CASO REAL) A Empresa de editorao de publicaes cientficas, tem um Departamento de publicao, que edita 4 revistas por ms. No Departamento de Publicao existem 4 Setores, um para cada revista. As revistas eram editadas da seguinte forma: 3 revistas

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eram publicadas semestralmente e 1 revista era anual. Cada Setor cuidava de uma revista. Nos Setores tinham funcionrios com atividades de digitao, conferncia e diagramao. O Departamento de Publicao estava com problemas nos prazos de edio das revistas. Todas as revistas estavam com atraso de 12 meses. Os clientes estavam reclamando. A Diretoria chamou o Chefe do Departamento e pediu que ele resolvesse o problema das publicaes: O Chefe do Departamento solicitou ao Diretor que contratassem mais empregados para o Setor de Publicao. Foi contratado mais funcionrios e a publicao ficou em dia, com o passar dos meses, voltou o problema do atraso, e o Chefe do Setor de Publicao foi demitido. VOC COMO CONSULTOR DA CASA DE PUBLICAO, QUE soluo teria para este problema alm do contrato de funcionrio?

CONCEITOS DA FUNO ORGANIZAO , SISTEMAS E MTODOS

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O conceito de organizao dentro do campo administrativo de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado.

A Organizao no sentido sistmico ou no sentido puro da atividade de OSM vista como o desenvolvimento ou adequao dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacit-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Mtodo, de forma mais prtica, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispndio de energia e maior eficcia do executante. Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de mtodos, procedimentos e/ou tcnicas, que trabalhados geram informaes necessrias ao processo decisrio da Empresa.

Ele trabalha tanto as informaes processadas no computador, quando as processadas manualmente. Assim, definindo Organizao, Sistemas e Mtodos, teremos como seu objetivo principal a procura de sistemas racionais, que executem as vrias tarefas da empresa dentro do parmetro de produtividade e eficincia garantindo, assim, a segurana de tais procedimentos e das informaes envolvidas.

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EVOLUO DA sistmico.

FUNO:

histria,

relacionamento

Dentro dos princpios da Escola Clssica de Administrao, o pioneirismo ditava o desenvolvimento dos mtodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente por seus executores, dando nfase, exclusivamente, forma de se fazer o trabalho e forma final do produto. A funo da rea de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro paredes" para as vrias unidades organizacionais da Empresa, s quais cabia a implantao. A prtica mostrou invivel esta forma de atuao uma vez que: no havia comprometimento das unidades com o sistema implantado; o sistema era imposto "de cima para baixo" e, no raras vezes, deixado de lado depois de algum tempo; os empregados no se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que no eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente suas atividades; depois de implantado, verificava-se que o sistema no atendia ao usurio, cuja viso e conhecimento especfico no eram levados em considerao;

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choque de poder entre as unidades, com a rea de OSM sendo vista como impostora. Na atualidade, analisa-se o homem como pea fundamental do processo, estuda-se o comportamento das funes e o comportamento do indivduo. Assim, as normas ou mtodos de trabalho deixam de ser trilhos rgidos e passam a ser trilhas orientadoras. Abrese espao para a criatividade e para as metas desafiadoras, jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o atingimento dos propsitos da Organizao, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Atualmente considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" vrias unidades organizacionais usurias, sob a atuao efetiva do princpio sistmico da rea de Sistemas, Organizao e Mtodos. Esta filosofia de atuao propicia, entre outros aspectos: melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usurias de um sistema; maior qualidade do sistema, pois os prprios usurios estaro atuando; maior facilidade de implementao; menor nvel de resistncia aceitao do sistema, pois os usurios o conhecem desde o incio do desenvolvimento;

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maior nvel de conhecimento e treinamento automtico dos usurios do sistema; menor custo no desenvolvimento e implementao do sistema. FUNO DE OSM OSM usada no mbito geral como uma funo que diagnostica males administrativos e depois os cura. Isto, claro, tem uma importncia primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliao, medida que a unidade de OSM, tal como a prtica mdica, se ocupa tanto da preveno como da cura. Assim, em algumas organizaes, a unidade de OSM existe como um servio de permanente reviso crtica de reas administrativas inteiras.

Essa crtica revelar "problemas", sem dvida, mas dedicar seu tempo a preparar a administrao para fazer face a condies e requisitos que so freqentemente alterados, a examinar funes que esto operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientao para o futuro.

A unidade de OSM tambm pode ser chamada a estabelecer uma funo inteiramente nova e o trabalho ser, bvio, consideravelmente mais fcil, quando no existe o acrscimo de prticas e atitudes j instaladas pela rotina.

A funo de OSM obter eficincia e eficcia da estrutura administrativa e sistemas por meio de

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tcnicas cientficas de reduo de tempo, esforos e custos. Processo: conjunto de etapas para se alcanar os objetivos. Cada etapa agrega valor. Eficincia: A eficincia representa uma medida segundo a qual os recursos so convertidos em resultados de forma mais econmica. Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia: A eficcia mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz conseguir atingir um dado objetivo. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. EXEMPLO: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias . Visando comunicar a existncia do carto , as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos.Tudo feito utilizando-se recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado este perodo de 2 meses , verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 % . A idia da emisso deste material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as

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informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade , porm a idia no atingiu o objetivo almejado , que seria alcanar 4 % no aumento de associados.Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais,TV, etc. OSM uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos recursos humanos RH, Recursos materiais RM, e Recursos tecnolgicos RT, atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa. TENDNCIAS PARA INCORPORAO DA INFORMTICA Por volta dos anos 80, com o barateamento dos microprocessadores e, conseqentemente, com sua popularizao, o Empresariado brasileiro viveu a "sndrome do computador"; a presena de um computador na Empresa passava ser smbolo de "status" e pior, a soluo de todos os problemas ligados aos sistemas administrativos. Em alguns casos, a informatizao provocava um aumento de custos que no era compensado pela produtividade. (custo X benefcio).

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Antes de se decidir pela informatizao, importante ressaltar que um sistema, notadamente o administrativo, pode ser acionado manualmente, com mquinas convencionais ou atravs de equipamento eletrnico de processamento de dados: o que impe a soluo/aplicao mais adequada um estudo de viabilidade onde entram fatores de volume (massa de dados e informaes), segurana, velocidade e custo, ou seja, fatores que afetam a produtividade do trabalho Com o advento da informtica, foi requerida a presena do analista de sistema, ligado rea de processamento de dados, que tendo como funo a tarefa de informar os mtodos de trabalho existentes, sempre via computador, comeou gradativamente a avanar sobre a funo do analista de O&M. O analista de O&M no fazia a mnima idia do que o computador poderia fazer pela Empresa e o analista de sistemas no falava a linguagem do usurio em cada rea da organizao. Estes fatos causaram o alija mento, por um certo perodo de tempo, de ambos os profissionais. Mas, desde o final dos anos 80, esses profissionais esto reconciliados, integrados e adaptados, podendo-se falar em Organizao, Sistemas e Mtodos, como uma s funo. ATIVIDADES BSICAS DA REA DE OSM As atividades da rea de OSM tm sofrido um enriquecimento importante, com o advento da filosofia

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sistmica, de um lado, e a generalizao da informtica, de outro, passando a abranger at o estudo das informaes estratgicas e tticas utilizadas pela Organizao. A variedade, maior ou menor, dos trabalhos desenvolvidos pela rea de OSM, vai depender do porte da Empresa da complexidade do seu fluxo decisrio do processo produtivo utilizado, do produto final que comercializado e do tamanho do mercado que atingido. Deve ser ressaltado que, independente dessas variveis, todo e qualquer estudo organizacional, no obstante a sua amplitude, deve ser visto de forma sistmica, devendo-se analisar as influncias e dependncias dos outros sistemas, suas implicaes na conjuntura da Empresa e seus reflexos gerais ante os recursos humanos, instalaes e quaisquer outras alteraes que mudem o contexto da Instituio. Deixando essas variveis em segundo plano, pode-se dizer que uma rea de OSM desenvolve os trabalhos de: 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo. Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades organizacionais. Divulgar, nos nveis desenvolvidos por OSM. competentes, os trabalhos

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Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.

Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios. 2 - RACIONALIZAO DO TRABALHO Definir a movimentao de documentos. Definir o fluxo de decises dos sistemas. Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de formas alternativas. Atualizar as tcnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. Definir os formulrios e demais instrumentos que acompanhem e complementem as solues operacionais, administrativas, funcionais adotadas. Fazer pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas reas. Desenvolver internamente novas opes tecnolgicas. 3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Estudar e definir os ciclos organizacionais.

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Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional. Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos. 4 - CONTROLE DE SISTEMAS Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas. Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento. Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio. 5 - SISTEMAS DE INFORMAO Anlise e definio da amplitude organizacionais contemplados. dos nveis

Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais. Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais. Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio deciso 6 - CONSULTORIA EXTERNA

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Acompanhamento e eventual participao nos contratos com consultores (ou analistas) externos. Controlar os servios prestados por terceiros em sua rea de atuao, qual seja OSM. Nota-se uma tendncia atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a funo da rea de OSM, que compatvel e acompanha a evoluo e sofisticao do meio ambiente onde a empresa se insere. Naturalmente, esta viso no casustica. Ela originria do enfoque sistmico descrito anteriormente.

POSICIONAMENTO DA REA DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS NA ESTRUTURA DA EMPRESA Compete prpria rea de OSM em sua funo de estruturao organizacional, indicar racionalmente qual a melhor posio, de acordo com os recursos disponveis, as formas de atuao e o ambiente interno e externo. Essas relaes profissionais podem ser classificadas em trs categorias: Linha A rea de OSM constituiria um departamento ou diviso ou diretoria como as demais, todos subordinados a um nico diretor ou superintendente ou presidente. Vantagens:

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possui o mesmo poder de negociao que todos os demais; estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponveis. Desvantagens: tendncia a priorizar os "melhores" sistemas. Assessoria a funo de aconselhamento. No possui autoridade oficial sobre a linha. No pode decidir o que ser efetuado e como. S pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua rea de especialidade. E neste caso, ser assessoria de qual rea/departamento/diretoria? A rea de OSM depende da alta administrao da empresa, principalmente na alocao de recursos. Isto significa que o ideal a subordinao presidncia, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as reas da Empresa. Vantagens: No possui responsabilidade sobre as decises tomadas; No possui responsabilidade sobre a priorizao dos trabalhos desenvolvidos. Desvantagens: aumento, nas reas, da resistncia s mudanas;

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difcil alocao dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma nica rea. Funcional Quando o assessor possui autoridade para dar ordens linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, sua rea de atuao e especializao. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando tambm as desvantagens. Alm deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que permitir a centralizao de objetivos e mtodos, apesar da descentralizao fsica. PERFIL DO PROFISSIONAL DA REA DE OSM H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual. Tais habilidades podem ser estendidas aos profissionais de Organizao, Sistemas e Mtodos. A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. As habilidades tcnicas dos profissionais de OSM so enumeradas de forma resumida a seguir: habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise

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administrativa, tendo em vista a planificao detalhada do processo de trabalho; habilidade para manusear computadores; habilidade para reunir idias de forma lgica. Este espao de anlise exige intensa capacidade de concentrao e conciso; e habilidade para ter conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa. Deve, portanto, ser um generalista que trabalhar juntamente com especialistas, sabendo, dessa forma, integrar as informaes. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Para os profissionais de OSM, esta habilidade de grande importncia, pois saber ouvir, observar e argumentar necessrio para a ao de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomendaes. Neste sentido deve estar apto tambm para treinar usurios, sabendo lidar com suas resistncias. Alm destas caractersticas a criatividade de suma importncia na soluo de problemas, que uma funo do analista de OSM. A habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da Empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da Empresa, promovendo ajustamentos necessrios que so evidenciados atravs do levantamento e da anlise de dados dos sistemas administrativos. CONDUO DOS TRABALHOS ORGANIZACIONAIS

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Se o emprego de uma metodologia imprpria pode comprometer os trabalhos de OSM, no menos prejuzos adviro da utilizao inadequada de uma metodologia correta. A maneira de utilizar as tcnicas organizacionais, ou seja, a forma de se conduzir um trabalho to importante quanto a definio da metodologia e de seu respectivo instrumental. Assim sendo, para garantir seu sucesso, o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir seus trabalhos, observando alguns pressupostos bsicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os demais rgos da Empresa. Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenmeno da sinergia. Os esforos do Analista e do Usurio sero mais eficazes se forem coordenados em funo de um objetivo comum. O somatrio das idias de um e de outro fortalecer qualquer projeto em desenvolvimento, alm de criar um ambiente mais propcio ao trabalho. Cabe, contudo, ao Analista de OSM saber captar as boas idias advindas de seu Usurio e aceit-las em sua forma integral ou no, abdicando de posies radicais em prol de um maior rendimento. Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a seu relacionamento com o Usurio, despertando o interesse deste pelo trabalho, uma vez que o Usurio o elemento mais importante em um trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecer o assunto abordado de maneira mais tcnica e profunda que o Analista. Nesse acesso ao Usurio e a seus conhecimentos, em nenhuma hiptese o Analista pode permitir que se formem bloqueios, resistncias e barreiras de origem pessoal e que interfiram em seu trabalho. Ele deve conseguir gerar empatia e simpatia em seu Usurio, de forma a facilitar os entendimentos e ser bem recebido. Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar,

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introduzindo em sua bagagem tcnica conhecimentos sobre Relaes Humanas, Psicologia, bem como ter um gnio paciente e bem humorado, sem esquecer a perseverana e a garra profissionais necessrias para se levar um trabalho a bom termo. Em sntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente. Estas so as ferramentas mais adequadas para o tratamento com seres humanos e que iro auxiliar o Analista a manter uma postura congruente perante os Usurios do seu trabalho. O outro item que dever merecer a ateno do Analista de OSM a hierarquia existente em sua Empresa. O trabalho organizacional deve percorrer todos os nveis hierrquicos envolvidos, comeando sempre nos escales inferiores. Assim sendo, o Analista ter uma massa de informaes cada vez mais slida e consistente, medida que acompanha a escala hierrquica, e economizar o tempo dos dirigentes. Alm disso, com esta atitude o Analista ir sentir todos os problemas no prprio local de sua ao. Quanto bagagem terica do Analista de OSM, importante que ele conhea os aspectos tcnicos bsicos da matria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usurio. Assim, ambos podero conversar na mesma linguagem e tero um entrosamento maior. DIFICULDADES NO TRABALHO DE OSM Na maioria das empresas comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execuo de seu trabalho. Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos servios e vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto aceitao dos trabalhos de

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cunho organizacional. Devido a estas dissonncias, aconselhvel que em uma empresa toda a equipe de OSM esteja direcionada a criar nos demais rgos uma mentalidade favorvel aos seus trabalhos, provando os benefcios para a empresa e para os empregados em geral Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM: O rgo de OSM tido como elemento normatizador, "fazedor de leis". O ser humano, por sua prpria natureza, avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude naturalmente desfavorvel receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, importante ressaltar que, se o rgo de OSM normatiza e at mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho ser sempre feito dentro de parmetros racionais, o que acarretar maiores vantagens e, principalmente, maior produtividade e eficincia do que um simples "laissez-faire". Os empregados de um determinado rgo enxergam o Analista de OSM como um elemento mais terico, mais tcnico do que eles. Esta uma deturpao bastante comum na maioria das Empresas e que tambm compromete a boa receptividade dos trabalhos da rea. O Analista de OSM no pretende nunca ser mais tcnico em uma atividade do que os funcionrios que a exercem em tempo integral; ele apenas d suporte

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organizacional. Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construo civil no precisa saber sobre engenharia; basta que os seus conhecimentos tericos e prticos se adaptem s caractersticas organizacionais e funcionais da Empresa. ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS PARA UM MELHOR GERENCIAMENTO DE EMPRESAS A importncia de OSM como ferramenta para gerenciamento nas empresas, visando introduzir novos mtodos de administrao com maior aumento da produtividade e eficincia do trabalho, maior integrao e motivao de todas as atividades da empresa, melhor qualidade, diversificada solues com diferentes tcnicas de trabalho na busca dos objetivos pr-estabelecidos, reduzindo custos sem impor um esforo insuportvel ou causar danos reais a estrutura social da empresa. As ferramentas de OSM auxiliam um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada, agregando e gerando uma sada de valores para os clientes, sem que as organizaes se utilizem de teorias, tcnicas, procedimentos e medidas preconizadas, muitas vezes pela exigncia de seus clientes ou forados pelos seus concorrentes que esto se modernizando com as novas tecnologias existentes no mercado, deixando de se preocupar com o desperdcio ou deixar de se prevenir com problemas futuros OSM tem como funo diagnosticar as causas dos problemas e seus mtodos de trabalho, intervindo na especificao dos problemas e buscando solues com a

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implementao das ferramentas oferecidas pela OSM, como exemplo pode-se citar o ciclo PDCA (Pplanejamento, D- execuo, C- verificao e A- atuao) para que no mnimo sejam competitivos e solucionadores de problemas, gerenciando empresas com melhor desempenho, qualidade, organizao e eficincia.

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS GERENCIAL

UM

ENFOQUE

SISTEMAS E SEUS ASPECTOS BSICOS EVOLUO HISTRICA Com o avano da Fsica, da Mecnica e da Matemtica no sculo XVII, os homens passaram a interpretar a si prprios e a sociedade sob o prisma dos mesmos mtodos, conceitos e suposies que tais cincias utilizavam, passando a rejeitar, em parte, a teologia, o misticismo e o antropomorfismo de outras formas de interpretao do homem e da sociedade. Surge o Modelo Mecnico de Interpretao Social Ao e reao - Identificao dos elementos e seus relacionamentos. Atravs deste modelo se encara as sociedades como espcie de mquinas complicadas, cujas aes e processos podem ser analisados na ao recproca das causas naturais, na possibilidade da plena identificao dos elementos componentes e de seus diversos inter-relacionamentos, bem como na previso dos efeitos da decorrentes. Posteriormente, os progressos da Biologia inspiraram o modelo orgnico da sociedade.

Sociedade se define como um organismo vivo

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Princpios do moderno enfoque sistmico: Complexidade Empresarial o Interdependncia das Partes o Dinamismo dos Processos e das Partes
o

O moderno enfoque dos sistemas procura desenvolver: uma tcnica para lidar com a grande e complexa Empresa; 1. um enfoque sinttico do todo, o qual no permite a anlise em separado das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relaes das partes entre si e com o todo, as quais no podem ser tratadas fora do contexto do todo: e 1. o estudo das relaes entre os elementos componentes, em preferncia ao estudo dos elementos entre si, destacando-se o processo e as probabilidades de transio, especificados em funo dos seus arranjos estruturais e da sua dinmica.
1.

NATUREZA DOS SISTEMAS Quanto natureza os sistemas podem ser considerados como abertos ou fechados:

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FECHADOS No apresentam intercmbio com o meio-ambiente, no influenciando nem recebendo influncia do mesmo. No existe, no entanto, sistema totalmente fechado, na concepo exata da palavra. Os autores tm assumido para este tipo de sistema tudo aquilo que rigidamente determinado, ou seja, os chamados sistemas mecnicos. ABERTOS So aqueles que so influenciados e influenciam o ambiente atravs das entradas e sadas, sejam elas quais forem. Trocam matria e energia constantemente com o meio ambiente.

SISTEMAS
SISTEMA um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia ser:

Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira a

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possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados

OBJETIVOS DO ESTUDO DE SISTEMAS NA EMPRESA Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos; Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos; Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao) visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas.

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SISTEMAS - ATIVIDADES DE OSM Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio; Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados; Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais; Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais; Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises. SISTEMA: o que se est estudando ou considerando; SUBSISTEMAS: so as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; e SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e o sistema um subsistema dele.

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ECOSSISTEMA SISTEMA

SUBSISTEMA

SUBSISTEMA

AMBIENTE
AMBIENTE DE UM SISTEMA O CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE NO PERTENCEM AO SISTEMA, MAS QUALQUER ALTERAO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU ALTERAR O SISTEMA.

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MERCADO DE MO-DE-OBRA GOVERNO FORNECEDORES EMPRESA SISTEMA FINANCEIRO SINDICATOS EQIFINALIDADE Princpio segundo o qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; ENTROPIA NEGATIVA Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia, atravs de maior ordenao. ENTROPIA O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com que o sistema processa essa energia. COMUNIDADE TECNOLOGIA CONCORRNCIA CONSUMIDORES

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SIG - SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

RESULTADOS

AES

A ES DE DECISES

AES

INFO INFORM INFORMAO INFORMAAO TRATAMENTO

CONTROLE & AVALIAO

DADOS

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DADO qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situaco. INFORMAO o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. GERENCIAL o processo administrativo (planejamento, organizaco, direo e controle) voltado para resultados. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, bem como proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados. REAS BSICAS DA EMPRESA

MARKETING

PRODUO

REAS FUNCIONAIS FIM

ADM FINANCEIRA ADM DE MATERIAIS GESTO EMPRESARI AL ADM DE SERVIOS

REAS FUNCIONAIS MEIO ADM DE RECURSOS HUMANOS

A . REAS FUNCIONAIS FINS

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Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:

Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como a colocao dos produtos e servios junto aos consumidores. Produo: a funo relativa transformao das matriasprimas em produtos e servios a serem colocados no mercado.

REAS FUNCIONAIS MEIOS Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas funcionais:

Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao, oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas. Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de materiais, servios e equipamentos, normatizaco, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa.

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Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc. Administrao de servios: a funo relativa ao transporte de pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana etc. Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas de informaes .

DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA A . REA FUNCIONAL: MARKETING As atividades bsicas propostas so: Produto desenvolvimento dos produtos atuais; lanamento de novos produtos; estudo de mercado; forma de apresentao; embalagem.

Distribuio expedio; venda direta; venda por atacado.

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Promoo material promocional; promoo; publicidade; propaganda; amostra grtis.

Preos estudos e anlises; estrutura de preos, descontos e prazos. B. REA FUNCIONAL: PRODUO As atividades bsicas propostas so: Fabricao processo produtivo; programao; controle. Qualidade programao; controle. Manuteno preventiva; corretiva.

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C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento de recursos financeiros oramento; programao das necessidades de recursos financeiros; projees financeiras; anlise do mercado de capitais.

Captao de recursos financeiros ttulos; emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos); administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos). Gesto dos recursos disponveis pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borders, reajustes de preos); recebimentos (controle de recebimentos, registros); operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias, conciliaes ); fluxo de caixa; acompanhamento do oramento financeiros Seguros

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anlise do mercado securitrio; contratao de aplices; administrao das aplices; liquidao de sinistros.

Contbil contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao e amortizao do ativo fixo); contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos); contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas). D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento de materiais e equipamentos programao das necessidades de materiais e equipamentos; anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.); normatizao e padronizao; oramento de compras. Aquisies seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliao etc.);

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compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de entregas); contratao de servios e obras. Gesto de materiais e equipamentos inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.); movimentao de materiais (transporte); alienao de materiais e equipamentos; controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies, quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.); distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados). E. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE RECURSOS HUMANOS As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos); anlise de mercado de trabalho; pesquisa de recursos humanos; oramento de pessoal. Suprimentos do quadro cadastramento de candidatos a emprego; recrutamento;

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seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento profissional); registro e cadastramento; contratao de mo-de-obra de terceiros. Gesto de recursos humanos movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de vagas, admisses, demisses); cargos e salrios; controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade); acompanhamento de oramento de pessoal; relaes com sindicatos. Desenvolvimento de recursos humanos avaliao de desempenho; acompanhamento de pessoal; treinamento. Pagamentos e recolhimentos folha de pagamento; encargos sociais; rescises dos contratos de trabalho; auxlios.

Benefcios assistncia mdica; emprstimos e financiamentos; lazer; assistncia social.

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Obrigaes sociais medicina do trabalho; segurana do trabalho; aes trabalhistas; relatrios fiscais.

F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOS As atividades propostas so: Transportes planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa; administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do uso, relatrios sobre acidentes etc.). Servios de apoio manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e hidrulicas; administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao, padronizao, controle fsico, oramento, inventrio); planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica; servios de zeladoria, limpeza e copa; manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao, servios de malote); administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de arquivos); servios de grfica;

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relaes pblicas; segurana; servios jurdicos; informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.

Patrimnio imobilirio cadastro do patrimnio imobilirio; alienao e locao de imveis. administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes , construes de edificaes, documentao, regularizao). G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIAL As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento e controle empresarial planejamento estratgico; acompanhamento das atividades da empresa; auditoria. Sistema de informaes planejamento de sistemas de informaes; desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes; processamento de dados.

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ESTRUTURAO DOS RELATRIOS GERENCIAIS BASE PARA A FORMULAO DE DECISES Toda a atuao do administrador deve basear-se em fatos e dados. As decises sero sempre pautadas em informaes histricas, mensurveis, qualitativas e/ou comparativas. Para a anlise de situaes e planejamento de atuao o executivo dever contar com relatrios gerenciais, que devero ser estruturados considerando-se alguns aspectos bsicos:

Nmeros - Os nmeros devem apresentar a situao atual, o perodo anterior, o mesmo perodo no exerccio anterior, a situao desejada. Grficos - Devem indicar os nveis da tomada de deciso, atravs da apresentao da situao mxima, mdia ou mnima. Comentrios - Espao reservado ao gerente para apreciao de dados e fatos, evitando-se diferentes interpretaes dos relatrios gerenciais. Decises/Aes - Explicitar as decises/aes tomadas em relao a determinado assunto e os recursos para a implementao. Resultados - Explicitar os resultados que se deseja alcanar, decises e aes executadas.

Modelo de Relatrio Gerencial:

PLANOS RELATRIO GERENCIAL (MODELO GERAL) DATA ____/____/_______ N.

REA: ASSUNTO:

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NMEROS GRFICOS COMENTRIOS DECISES/AES RESULTADOS

CASE - Indstria Farmacutica

SISTEMAS

DE INFORMAES NA INDSTRIA FARMA INDSTRIA FARMACUTICA S.A.

Extrado do livro: Sistemas, Organizao & Mtodos Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira Atlas. 4a. Edio A FARMA - Indstria Farmacutica S.A. - uma empresa familiar, de porte mdio, que atua no ramo de remdios TARJADOS, ou seja, venda sob prescrio mdica (setor tico do mercado). Anteriormente, a direo da empresa era patriarcal, sendo que nos ltimos cinco anos passou a ter uma administrao profissionalizada, deciso tomada pelos scios, principalmente, para ter melhor ao competitiva no mercado. Anteriormente, mantendo um nvel de negcios em volume regular, a empresa obtinha bons resultados econmicos. Agora, com a nova poltica de investimento realizada pela Alta

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Administrao, espera-se expanso dos negcios a qualquer custo. A FARMA est pretendendo movimentar a sua estrutura organizacional em funo de uma expanso a curto prazo, para triplicar seus negcios. A empresa est realizando grandes investimentos, arregimentou elementos administrativos e produtivos de outros laboratrios para poder, com pessoal j participante deste ramo de negcios, em pequeno espao de tempo, obter a expanso desejada. Como principal forma de expandir-se rapidamente, estendeu o regime de vendas dedicado diretamente s farmcias para a venda aos grandes distribuidores (atacadistas) que, por sua vez, fariam a venda s farmcias. Outra providncia foi alugar um prdio para melhorar as suas condies de armazenagens e distribuio dos produtos. Nesta situao de urgncia em crescimento, alguns erros bsicos foram cometidos, entre os quais podem ser citados: O critrio de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado, concedendo-se vultosos crditos a quem no teria condies de abt-los em situao normal; Dilataram-se as condies de pagamento de 30 dias fora o ms para 30/60/90 dias. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da cobrana, que tambm era responsabilidade da rea comercial da FARMA;

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Foram aumentadas as emisses dos vendedores de 3% para 5%, ampliando-se tambm a previso de vendas consideravelmente; Aumentou-se o nmero de vendedores de 100 para 180, assim como a frota de veculos, passando de 28 para 50 veculos, sem uma medio anterior das necessidades; Foi delineada uma campanha de promoo e propaganda insuficiente para dar vazo s grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotao desses produtos no mercado; e Foram adquiridos grandes quantidades de matrias-primas, provocando uma superestocagem e conseqente elevao das contas a pagar a fornecedores. Esta medida foi provocada pelo fato de a FARMA no possuir, como as demais concorrentes diretas, uma indstria qumica associada. Os aspectos citados provocaram uma situao realmente difcil, que passou a agravar-se tendo em vista os seguintes acontecimentos: Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo gradativamente o seu volume de compras; A carteira de contas a receber passou a crescer cada vez mais, pois: *0 A rea financeira da FARMA [passou a lanar mo dos papis para desconto bancrio;

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*1

A rea financeira passou a utilizar sua condio de empresa tradicional na praa para obter emprstimos bancrios; *2 Quando o crdito comeou a ser restringido, pelo razovel prejuzo apresentado, a rea financeira no tinha condio de cumprir seus compromissos, principalmente com relao s importaes de matrias - primas, apesar de ter em mos muitas duplicatas;

As despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram assustadoramente para 46%. As despesas administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms; Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira; salienta-se que o total de clientes 4.671; e O resultado financeiro lquido da FARMA, em $ (DINHEIROS), teve o seguinte comportamento: ANO 1993 1994 1995 1996 LUCRO LQUIDO $ 3.000 $ 10.000 $ (12.000) $ (18.000)

Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter ao mximo possvel o pessoal antigo, a qualquer preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem vegetando sem nada produzir. Isto provocou um custo administrativo muito elevado, pois a indstria possua quase o mesmo nmero de pessoal produtivo e administrativo; ao piorar a situao, muitos dos elementos produtivos foram dispensados.

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Tendo em vista a situao apresentada, procure resolver 1o. Faa uma anlise do caso, com base na teoria de sistemas, enquadrando os problemas e/ou fatos principais, como elementos componentes um de sistema e nas devidas reas Funcionais (Fins e Meios) estudados. 2o. Elabore um relatrio conclusivo com sugestes para a soluo do problema da Empresa.

ORGANIZAO E O ENFOQUE SISTMICO

Sobre as organizaes, oportuno tecer algumas consideraes sobre o enfoque sistmico, muito til para a compreenso dos problemas da sociedade atual, das rpidas e constantes mudanas e da Influncia do sistema organizacional.

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sabido que a teoria tradicional, pelo seu enfoque mecnico, apresentou como pressuposto o carter fechado das estruturas sociais. Todavia, a partir de 1951, as explicaes dos sistemas sociais, que trilhavam o caminho dos sistemas fechados, ganhou nova dimenso, passando a percorrer o caminho dos sistemas abertos. Atravs da suposio bsica de entropia - tendncia desorganizao - a teoria do sistema aberto enfatiza a necessria dependncia de qualquer instituio social em relao ao sistema de valores de sua ambincia. A organizao, como sistema, tem uma produo, um resultado ou um produto, mas este, no entanto, no necessariamente idntico s finalidades individuais dos membros dos grupos. Os conceitos tericos de abordagem das organizaes devem comear com o insumo, o produto e o funcionamento da organizao, como sistema e no com os propsitos racionais de seus dirigentes e participantes. O modelo terico para a compreenso da organizao de um sistema de energia insumo-produto, no qual o retorno da energia do produto reativa o sistema. As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos, porque o insumo de energias e a converso do produto em novo insumo de energia consiste em transaes entre a organizao e seu meio ambiente. As organizaes, como classes especiais de sistemas abertos, tm propriedades que lhes so peculiares, mas compartilham outras propriedades com todos os demais sistemas abertos. Estas propriedades incluem a importao de energia do ambiente, a transformao da energia importada em alguma forma de produto que caracterstica do sistema, a exportao desse produto para o ambiente e a renovao de energia para o sistema, de fontes que existem no ambiente.

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Por outro lado, os sistemas sobrevivem e mantm suas caractersticas intrnsecas de ordem, somente enquanto importam do ambiente mais energia do que enviam no processo de transformao e importao. Alm disso, as organizaes criam e desenvolvem seu prprio carter, sua prpria cultura ou clima, com suas normas, seus tabus, costumes e crenas. O carter do sistema organizacional, que distingue uma organizao de outra, reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretao no sistema informal. A cultura tambm reflete a histria das lutas internas e externas, dos tipos de pessoas que a organizao recruta, de seus mtodos e processos de trabalho, do sistema de comunicao, do exerccio da autoridade dentro do sistema. Possuindo uma herana cultural distinta e partilhando do mesmo sistema de valores da sociedade em que se insere, as organizaes sociais - subsistemas dessas sociedades, possuem padres distintos de sentimentos e crenas que so transmitidos aos novos membros do grupo. Portanto, a interrelao da organizao (microsistema) com o meio social em que se insere (macrossistema) o fundamento bsico do moderno enfoque das organizaes como sistemas abertos, principalmente neste final de sculo quando, cada vez mais, as organizaes precisam estar atentas ao o cenrio externo, uma vez que as grandes decises de poltica internacional ou as mudanas nas diretrizes governamentais, so fontes poderosas que indicam quase sempre a necessidade de mudanas e adaptaes internas. Assim, pode-se definir organizao como um sistema aberto e dinmico; uma entidade caracterizada por um continuo processo de insumo, transformao, produto. Onde

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o insumo envolve indivduos, matrias-primas e energia, o produto compe-se de mercadorias e servios, embora possa consistir de recompensas psicolgicas para os membros da instituio e a transformao, que caracteriza sua atividade especfica para transformar insumos em produtos. A abertura da organizao, como sistema, significa que ela est eternamente dependente de seu meio ambiente para a colocao de seus produtos e servios e para a obteno dos insumos necessrios que ativam os processos organizacionais de transformao, mantendo em existncia a entidade. Finalmente, o microssistema organizacional, atravs de feedback externo permanente, deve avaliar a sua efetividade, diagnosticando os impactos exgenos e seus reflexos nos subsistemas internos, para poder internalizar as mudanas ditadas pelo macrossistema social, advindas do ambiente e/ou da tecnologia, reativando, assim, o ciclo vital da organizao. oportuno ressaltar que o microssistema organizao se seciona em sistemas menores (subsistemas) tecnolgico, social e diretivo. significativo reforar que os sistemas sobrevivem e mantm suas caractersticas internas somente enquanto importam do ambiente mais energia do que consomem no processo de transformao/exportao. Em conseqncia, nos diagnsticos de avaliao da efetividade organizacional, imprescindvel a identificao das relaes existentes entre os estados e processos da empresa e as demandas externas do ambiente, porque uma importante funo de um sistema a adaptao ao que se passa no seu mundo exterior. Sob a tica da organizao como um sistema aberto, a sua efetividade depende da elaborao de produtos com valor social, isto , com ampla aceitao do mercado. Para alcanar

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esse resultado, bvio, a organizao, ao formular a sua estratgia, deve considerar o ambiente e a tecnologia. Portanto, em sua essncia, a estratgia a postura que as organizaes adotam para gerenciar o relacionamento entre elas e seus ambientes. A estratgia , tambm, a determinao das metas bsicas de longo prazo e dos objetivos, bem como da adoo dos cursos de ao e da alocao de recursos necessrios para atingir aquelas metas. Juntando essas vises e definies de estratgia, possvel afirmar que as organizaes esto continuamente enfocando seus ambientes para identificar restries, demandas e oportunidades. Ao mesmo tempo, as organizaes avaliam os seus prprios recursos e a maneira pela qual os utilizam, tomando decises sobre sua melhor alocao para obter esse ajuste. Este conjunto de decises o curso de uma estratgia. Destas decises flui um conjunto de objetivos, metas e planos, que representam como a organizao ir tentar implementar sua estratgia. Por fim, esses objetivos, metas e planos definem o conjunto de atividades/tarefas que devem ser executadas. Ainda, a estratgia a determinao do que a organizao precisa fazer, tornando-se claro quais, dentre as atividades/tarefas que os indivduos, grupos e organizao como um todo devem fazer, so as mais crticas. fundamental a priorizao das atividades porque, assim, estratgia e organizao devem combinar-se para a efetividade da prpria organizao, que no s deve ter uma estratgia adequada como tambm deve dispor dos meios para implement-las, valendo-se dos indivduos, grupos e do projeto organizacional. Outrossim, deve-se considerar a existncia de feedback interno, transmitindo informaes da organizao informal. Isso se traduz no clima de trabalho dirio, na qualidade das atitudes e no grau de interao entre indivduos, grupos e rgos, no

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nvel de satisfao e de motivao existentes ou no, com reflexos finais na qualidade dos produtos, nos ndices de produtividade e na prpria lucratividade da empresa, enfim, na sua efetividade. Por conseguinte, quaisquer disfunes diagnosticadas podem evidenciar necessidades de ajustamento no plano estratgico organizacional, por problemas oriundos do sistema social. Como lgico, os sistemas tecnolgico e gerencial tambm vo ser afetados pelas dificuldades do sistema social. Por esses motivos, so necessrias intervenes planejadas, visando identificar os problemas e suas causas, ao nvel dos trs sistemas internos, de forma que o novo plano ideal de organizao no s solucione os problemas como tambm otimize o funcionamento harmnico dos sistemas organizacionais. Esta nfase no sistema social deve ser uma preocupao constante dos administradores, pois pesquisas tm evidenciado que, dentre as foras-chave do ambiente interno de uma empresa esto as atitudes e a capacidade de realizao dos empregados de todos os nveis.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Organizacional Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:

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estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas:

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas. a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: identificao das tarefas necessrias organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis com os objetivos condies motivadoras Estrutura Informal da Organizao Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma.

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A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa. Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que

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esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande, por exemplo, por ocasio de alguma greve. Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao. Vantagens proporciona maior rapidez no processo reduz distores existentes na estrutura formal Desvantagens desconhecimento das chefias dificuldade de controle possibilidade de

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complementa a estrutura atritos entre pessoas formal reduz a carga de comunicao dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa Fatores que informais: condicionam o aparecimento dos grupos

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizarse mais intimamente a interao provocada pela prpria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais. perodos de lazer disputa do poder Estrutura Formal da Organizao A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos bsicos so apresentados e discutidos a seguir. Elaborao da estrutura organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as funes de administrao

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como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

Tipos de Estrutura Organizacional

Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam as funes administrativas a desempenhar as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas as necessidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos: A- componentes da estrutura organizacional

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sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes). B- condicionantes da estrutura organizacional objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos C- nveis de influncia da estrutura organizacional estratgico ttico operacional Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade

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Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232) O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154) Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c) sero abordados futuramente). Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
MAIS ALTO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE NVEL HIERRQUICO

MAIS BAIXO

Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48) teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas,

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econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam. teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem. teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas. Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) centralizao e descentralizao c) nveis hierrquicos d) presidente amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).
diretoria de marketing diretoria financeira diretoria das regionais

A B D E C Autoridade Hierrquica

Regional Norte

Autoridade Funcional

setor de vendas

setor de caixa

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Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor. No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados

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artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas. 2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea 3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao, etc.

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unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria B- CONDICIONANTES ORGANIZACIONAL DA ESTRUTURA

Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as

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atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. CNVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":
nvel estratgico nvel ttico nvel operacional planejamento estratgico planejamento ttico planejamento operacional

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

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O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Plano de Implantao da Estrutura Organizacional Trs aspectos bsicos devem ser considerados: a mudana da estrutura organizacional o processo de implantao as resistncias que podem ocorrer 1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter influncia no processo a importncia do fator humano a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada ter sempre em mente a importncia da participao

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antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas 2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) implantao efetiva acompanhamento e avaliao do processo 3) Resistncias que podem ocorrer Avaliao da Estrutura Organizacional um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados problemas evidenciados nvel de satisfao dos funcionrios da empresa

Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional

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1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Anlise anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa estabelecimento dos padres e critrios de avaliao identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliao estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional adequada aos mercados existentes adequada s novas tecnologias descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos

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DEPARTAMENTALIZAAO CONCEITO: uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa. Ou

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Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao. Formas de Departamentalizar: 1- Funo 2- Produto ou servio 3- Territrio 4- Cliente 5- Processo 6- Projeto 7- Matricial 8- Mista Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A

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Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prximo cpula. Vantagens As vantagens principais da abordagem funcional so: Mantm o poder e o prestgio das funes principais Cria eficincia especializao. atravs dos princpios da

Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens Existem tambm muitas desvantagens funcional. Entre elas podemos dizer: na abordagem

A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado.

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A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude. Muita especializao do trabalho. DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos. Exemplos de Departamentalizao de produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana. Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so: Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios.

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A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados. Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil

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como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira. A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divises principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante. As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio. DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios. As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens so: Dificuldade de coordenao.

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Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pagamento e compe o pedido. Vantagens: Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao informaes tcnicas. Desvantagens: Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo. mais rpida de

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto. DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos . Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes.

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Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. so abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens: prioridades. Pode haver choques resultantes das

DEPARTAMENTALIZAO MISTA. o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na integrao, os princpios so: Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:

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o O fator humano diferente, o A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, o Os ambientes externos so diferentes, o Os objetivos e as estratgias so diferentes. A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento. Fatores de integrao so: Necessidade de coordenao.

LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existncia de rgos de staff (assessoria)

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DIFERENCIAES ASSESSORIA

DAS

ATIVIDADES

DE

LINHA

Linha Tem ao de comando Ligadas as atividades fim da empresa Ligadas operacionalizao da empresa Linha Assessoria

Assessoria No tem ao de comando Ligadas as atividades meio da empresa Ligadas ao aconselhamento

Na estrutura deve-se considerar:

As unidades organizacionais inerentes atividadefim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislao, etc). As unidades organizacionais inerentes atividademeio devem ser estruturadas posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas atividade-fim.

Este procedimento no observado pelas empresa, acarretando uma srie de problemas estruturais.

ATUAO DA ASSESSORIA: 1. uma extenso do executivo em termos de tempo e de aspectos tcnicos. 2. Facilita o controle e coordenao organizacional. 3. Agente de adaptao organizacional.

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4. Desenvolvimento de conselhos e servios. TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER: 1. Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. 2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. 3. Assessoria especializada, composta por elementos que tm treinamento ou qualificao especializada, detm conhecimentos especficos. 4. Servios de operao, que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho. DESVANTAGENS: 1. Quando usada como vlvula de escape para os erros do superior - unidade de linha. 2. Quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha de linha. 3. Quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo administrativo. 4. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefcio dos subordinados de assessoria. 5. Quando ocorrer diferenas pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. 6. Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados. REQUISITOS PARA O XITO DO ASSESSOR: Facilitar ao necessrias. assessor o acesso s informaes

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Consultar o assessor nas tomadas de decises. Insistir em que o assessor venda suas idias para unidades organizacionais de linha. CUIDADOS A SEREM EVITADOS: Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. Enfraquecer a influencia do superior de linha. Provocar uma administrao autocrtica e inflexvel. Criar atritos com o pessoal de linha da empresa. FUNES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA ASSESSORIA. Consultoria, Assessoramento, Aconselhamento, Recomendao, Orientao, Prestao e execuo de servios tcnicos e especializados.

ASPECTOS CONFLITANTES ASSESSORIA

ENTRE

LINHA

Linha (Argumentos contra a Assessoria (Argumentos assessoria) contra o pessoal de linha)

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Ameaa da autoridade Longe da realidade prtica) No assume responsabilidade pela operao.

Ressente-se por no ser unidade organizacional fim. (da No tem autoridade. a Seu trabalho no utilizado como deveria ser.

Consultar o assessor leva Pessoal de linha est envolvido tempo. com a rotina e no tem tempo para pensar, criticar e melhorar o trabalho elaborado pela assessoria. Assessor no agrega valor ao Linha no tem viso do conjunto. produto ou ao servio oferecido pela empresa. Linha no quer mudar.

Sugestes para reduzir o conflito Verificar se o assessor realiza tarefas de linha. Especificar, divulgar e provocar conversa quanto s atribuies do assessor.

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Promover a participao da linha nas atividades de assessoria. Procurar assessores com experincia de linha. Dividir o crdito ou fracasso entre assessor e linha. Contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais. ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria), apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa: Vantagens do assessor interno: Maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. Vantagens do assessor externo: Maior imparcialidade, traz conhecimentos e experincias de trabalhos de outras empresas.

Organogramas

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Introduo Grfico que representa a estrutura formal da organizao num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos: Fcil leitura Permitir boa interpretao dos componentes da organizao Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural Ser flexvel H um grande nmero de tcnicas de representao Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial OBJETIVOS

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Demonstrar a diviso do trabalho Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores) Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: 1. 2. 3. 4. 5. 6. O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relao funcional alm da relao hierrquica Facilitar a anlise organizacional

BENEFCIOS E LIMITAES Permite detectar: 1. Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia 2. Funes duplicadas ou mal distribudas 3. Facilita o SIG e o fluxo de comunicao Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento da empresa. Limitaes: Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes organizacionais Mostra as relaes que devem existir e no a realidade existente REGRAS GERAIS Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero. Deve ser mostrada a referncia de outros grficos.

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Para anlise, deve apresentar a estrutura existente. Cada funo pode ser representada por um retngulo:

Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.

Significado dos componentes

Linhas de comunicao

a uq a e h e edadr o u A i r r i i t

) odna m c ed a edac( o i

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho

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Organograma Estrutural

Presidncia Assessoria de Comunicao

Assessoria Jurdica

Diretoria de Produo

Diretoria de Qualidade

Diretoria de Recursos Humanos

Diviso de Montagem

Diviso de Recrutamento

Diviso de Seleo

Organograma Estrutural Caractersticas

1. Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes 2. No alto da folha, deve constar o nome da organizao 3. Linhas: A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica

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Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo

Organograma Circular ou Radial

o du ro eP ad ori

Presi dnci a

Assessoria de Comunicao Diretoria de Recursos

Re Divi cr so ut am de en to

Humanos
e od s o ivi le D e S

Organograma Circular Caractersticas

Pouco utilizado Suaviza a apresentao da estrutura

et Dir

o ivis D

em tag on eM

Assessoria Jurdica

D ir e to ri ad e Qu a lid ad e

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Economiza espao A autoridade representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica) Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil Pode utilizar letras e nmeros para simplificar Necessita de legendas

Organograma Funcional (tipo 1)

Presidncia

Manuteno

Produo

Tempos e Movimentos

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Organograma Funcional (tipo 2)

Presidncia

Administrao

Almoxarifado

Compras

Contabilidade

Pessoal

Organograma Funcional Caractersticas

Tipo 1: O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor adequado nova tarefa executada As ligaes indicam uma subordinao temporria A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao Tipo 2: Aplicado em organizaes de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para vrias atividades

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Organograma Estrutural-Funcional
Presidncia
1. Presidir as reunies da diretoria 2. Aprovar compras de equipamentos 3. ...

Assessoria de Comunicao
1. Analisar as estruturas de comunicao 2. Detectar problemas de comunicao 3. ...

Em alguns casos, substitui os manuais da organizao S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!) Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural

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Organograma Matricial
Presidncia

Diretoria de Projetos

Diretoria de Produo

Diretoria de Qualidade

Diretoria de Recursos Humanos

Projeto A

Projeto B

Organograma Matricial Caractersticas

Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A sensao de duas chefias permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de implementar Difcil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio Recomendaes finais

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Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos e vrias outras simbologias Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviaes A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao Durante a elaborao do organograma, podem surgir discrepncias, provavelmente a estrutura informal

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FLUXOGRAMAS
INTRODUO Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operaes de entrada, processamento e sada. Esse fluxo envolve, alm dessas operaes, as reas da organizao envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execuo, a documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao utilizada. Todas essas variveis, que devem ser detectadas por ocasio do levantamento, constituem objetos da etapa de anlise e redesenho do processo, prevista na metodologia. A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representao grfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite uma viso completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise da situao atual. CONCEITO O termo fluxograma (flow=fluxo+chart=grfico).

vem

do

ingls

flow-chart

Fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho. ASPECTOS

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Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: Quais operaes so realizadas; Onde so realizadas as operaes; Quem as executa; Quais as entradas e sadas; Qual o fluxo das informaes; Quais os recursos empregados no processo; Quais os custos parciais e totais; Qual o volume de trabalho; e Qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.

VANTAGENS Podemos destacar as seguintes vantagens principais: Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; Permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado; Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; Possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so utilizados; Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo; Permite fcil atualizao. TIPOS DE FLUXOGRAMAS Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes. Fluxograma vertical Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com poucas reas envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, tambm, utiliza-lo em processos administrativos, desde que feitas as devidas adequaes.

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Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em colunas verticais. O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulrio impresso padronizado), a clareza na apresentao e a facilidade de leitura.

FLUXO G RAM A VERTIC AL Operao ou anlise Cliente:

Smbolos

Execuo ou conferncia Arquivo Provisrio Arquivo Definitivo Transporte Totais Demora

Processo: Atual ( ) ou Proposta ( ) Estudado por: Data:

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Smbolos

Unidade Organizacional

Descrio

Fluxograma horizontal
Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaborao quanto a leitura so feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita, utilizando smbolos e convenes previamente definidos. Existem duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.

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Fluxograma horizontal descritivo Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um processo, por meio de smbolos padronizados. A elaborao feita como se estivesse escrevendo, s que no lugar de somente palavras so utilizados smbolos e palavras que permitem a descrio do fluxo do processo de maneira clara e precisa. Fluxograma horizontal de colunas Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo. Elas so apresentadas em colunas, o que permite que se tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada rea, e dela em relao s demais.

TCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilizao de softwares que rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaborao de um fluxo de processo. Desenhando um fluxograma manualmente No fluxograma vertical, como se trata de formulrio impresso, o desenho do fluxo est restrito ao preenchimento de alguns campos. A elaborao, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de colunas requer algumas regras bsicas: Dispor de gabaritos, que correspondem a rguas que contm os smbolos convencionais; Os smbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporo entre si; O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo, e o tamanho ideal

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aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos, tanto lateral como verticalmente; O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se estivesse escrevendo; Deve-se utilizar lpis, ou lapiseira, pois permitem alteraes mais rpidas, bastando para isso apagar o que se deseja modificar; O desenho deve reservar espaos para identificao do fluxograma, ou seja: nome da empresa, processo, data, verso e executante. Desenhando um fluxograma com o uso da informtica A informtica dispe de vrios softwares que permitem o desenho de fluxograma, possibilitando ganho de produtividade muito grande. Como referencial podemos citar os seguintes softwares: Visio Standard: software destinado elaborao de variados desenhos tcnicos; FlowChart: software especfico para desenho de fluxogramas; Process Chart: software especfico para anlise e desenho de processos. Excel, PowerPoint e Word: so softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilizao de smbolos que so padres mundiais;

114 SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS

T erm in al utilizado para representar o incio ou fim do processo, ou para referir-se a outro processo que no seja objeto de estudo. C on ector indica onde continua a seqncia do fluxo.

Inform ao verbal - representa os contatos m antidos entre os participantes do processo.

P ro cessam ento/O perao representa qualquer ao para criar, transform ar, conferir ou analisar um a operao. N um erar dentro o sm bolo e criar um a coluna de descrio. P ro cessam ento/O perao representa qualquer ao para criar, transform ar, conferir ou analisar um a operao. D entro do sm bolo, descrev e-se o objeto da ao. S entido de circulao de do cum entos so seta que serv em para interligar os div ersos sm bolos, indicando o fluxo do processo. S entido de circulao de inform a es verbais seta que - so serv em para interligar os div ersos sm bolos, indicando o flux o do processo. M aterial representa o m aterial que circula no processo.

Arquivo d efin itivo - representa o arquiv am ente definitiv o da docum entao inerente ao processo.

Arquivo tem po rrio - representa o arquiv am ente tem porrio da docum entao inerente ao processo.

D eciso- indica um ponto do processo que apresenta aes condicionantes (se).

D ocu m ento representa qualquer docum ento criado ou transform ado no fluxo do processo.

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ESTUDO DE LAYOUT (ARRANJO FSICO)

IMPORTNCIA DO ESTUDO DE LAYOUT Toda mudana gera desconforto O estudo do layout em qualquer local de trabalho de importncia indiscutvel, pois disso dependem o bem-estar e, conseqentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma boa disposio de mveis e equipamentos faculta maior eficincia aos fluxos de trabalho e uma melhoria na prpria aparncia do local. INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT Alguns indicadores de mau aproveitamento de espao: 1. Demora excessiva; 2. Fluxo confuso de trabalho; 3. Excessiva acumulao de pessoas e documentos; 4. Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra. OBJETIVOS Os principais objetivos do estudo de layout so: Obter um fluxo eficiente de comunicaes administrativas dentro da organizao; Obter um fluxo de trabalho eficiente; Facilitar a superviso; Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar rudos, reduzir espaos desnecessrios etc.); Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e

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Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias. PRINCPIOS BSICOS Destacam-se os seguintes princpios: Dispor prximos os setores que tenham um grande fluxo recproco de informao ou documentao, ou que realizem tarefas complementares entre si; Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rpida e eficiente superviso dos empregados; Colocar os setores de atendimento ao pblico prximos entrada ou, no caso de edifcio no andar trreo; Alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios perto das pessoas ou setores que deles faam uso mais freqente; Dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os equipamentos na mesma direo; Atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como para os fatores de ambientao, que propiciaro conforto aos empregados e, conseqentemente, maior motivao e rendimento; Alertar para a localizao de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lmpadas, dependncias de servio etc. LEVANTAMENTO PRELIMINAR Antes de iniciada a srie de etapas que culminar com a adoo do layout, convm recolher informaes preliminares para permitir uma primeira viso da problemtica da rea em que ser desenvolvido todo o estudo. So elas:

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Detalhes do trabalho executado em cada unidade; Quantidade de pessoal empregado; Necessidade de comunicao entre as pessoas includas no campo da anlise; Necessidade de arquivamento e armazenagem; Isolamento auditivo e visual; Compartimentao (isolamento fsico); Intensidade de iluminao; Portas e janelas; Status obtido pela localizao de mesas e cadeiras; e Quantidade e tipos de mquinas e equipamentos. ESTRATGIA PARA ESTUDO DE LAYOUT De posse das informaes preliminares, deve-se iniciar a seguinte seqncia de etapas: 1. Calcular a rea (necessria ou existente); 2. Fazer planta baixa; 3. Verificar o fluxo de pessoas e papis; 4. Determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos; 5. Determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas; 6. Preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos; 7. Implantar e acompanhar.

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FATORES ECOLGICOS Dos fatores ecolgicos ou de ambientao destacam-se a iluminao, o nvel de rudo, as cores, a ventilao e a temperatura. 1. Iluminao Experincias j comprovaram que a produtividade aumenta medida que melhoram as condies de iluminao do local. 2. Rudo A presena de rudos um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos trabalhos, afetando a concentrao e, por conseguinte, a produtividade. 3. Cores inquestionvel o efeito psicolgico que as cores dos mveis e cmodos causam s pessoas. As cores mais ideais para os ambientes de escritrio so as cores frias, como branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza. 4. Ventilao e Temperatura De acordo com alguns estudos, para atingir-se o mximo de rendimento humano, as temperaturas devem ser entre 18 e 20 C para trabalhos muitos ativos e entre 20 e 22C para trabalhos de escritrio. TIPOS DE LAYOUTS OS 4 BSICOS SO: 1) O arranjos fsico, ou o Layout, preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico:

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Posicional: Em vez dos materiais, informaes ou clientes flurem atravs de uma operao, quem sofre o processamento fica parado, enquanto o equipamento, maquinrio, e pessoas locomovam-se em volta da do processamento de acordo com o necessrio. Isso se deve ao fato de que o produto pode ser que seja muito grande e pesado para de locomover, ou ento so muito delicados para serem movidos de um lugar para outro. Um exemplo deste modelo seria a construo de uma rodovia, ou seja, um produto muito grande para ser movido. Por Processo: Quando os produtos, informaes ou clientes flurem atravs da operao, ele percorreram um roteiro de processo a processo de acordo com as suas necessidades. Se houverem diferentes produtos, percorrero diferentes roteiros atravs da operao, logo, o fluxo na operao pode ser bastante complexo. Um exemplo deste modelo seria no caso de um supermercado: alguns processos como a rea de vegetais enlatados oferecem maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados. J as rea de vegetais frescos podem ser mantidos juntos porque atraem mais os clientes postos desta forma. Celular: Os recursos transformados entrando na operao so selecionados para movimentar-se para uma parte especfica da operao, aonde todos os recursos transformadores necessrios a atender suas necessidade imediatas estaro presentes. Aps serem processados na clula, os recursos transformados partem para uma outra clula. Um exemplo deste modelo seria as reas do supermercado que esto destinada aos clientes que a usam para consumo em seu horrio de almoo e no para compras do ms. Assim, o supermercado pe estes alimentos em uma mesma localizao de forma

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que o cliente que s quer comprar o seu almoo no necessite procurar pelo supermercado inteiro.

Por Produto: Cada produto ou elemento de informao segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Por isso, ele pode ser chamado tambm de arranjo fsico em linha. Como o fluxo d produtos muito previsvel no layout por produto, o arranjo acaba ficando mais fcil. a uniformidade dos requisitos dos produtos que leva a operao escolher um arranjo fsico por produto. Um exemplo deste modelo seria a montagem de automveis, pois quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqncia de processos.

As novas tendncias para o layout de escritrios

O layout do escritrio determinado pelo projeto de arquitetura de interiores. Tem a misso de definir e organizar os departamentos dentro do ambiente fsico. Essa proposta vai estabelecer as reas de circulao, recepo, apoio, trabalho e reunies; a posio e desenho do mobilirio e equipamentos; a coordenao das instalaes prediais (hidrulica, eltrica, ar condicionado, exausto, iluminao, cabeamento de lgica e telefonia); e a escolha de materiais e revestimentos de acabamento. Alm da questo esttica, segundo o arquiteto Celso Saito, preciso considerar os aspectos funcionais que melhorem a produtividade e proporcionem conforto aos funcionrios. O projeto parte das necessidades operacionais e estratgicas do escritrio. E deve ser malevel, flexvel, prevendo que, a qualquer momento, podero surgir necessidades de mudana no previstas inicialmente. Alm disso, o novo escritrio ter de se adaptar s constantes alteraes na dinmica de trabalho. preciso lembrar que, alm dos ajustes na rotina da empresa, existem freqentes evolues tecnolgicas que modificam quantidade, tamanho e forma dos equipamentos.

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H algum tempo, um conceito bastante difundido era o da Densidade de Ocupao, que calcula a proporo de rea, em metros quadrados, para cada funcionrio da empresa. Hoje, no entanto, essa proposta no mais considerada um referencial completo. Mais importante privilegiar a funcionalidade do layout, evitando desperdcio em algumas reas e falta de espao em outras. As reas de fluxo devem proporcionar uma circulao capaz de distribuir racionalmente as estaes de trabalho. Os equipamentos de uso comum como impressoras e aparelhos de fax devem ser colocados em posies estratgicas, centrais. Estudos mais cientficos comeam a ganhar espao no mercado de escritrios, como a Avaliao Ps-Ocupao (APO), cuja proposta avaliar criteriosamente os indicadores de uso dos espaos. A idia medir o desempenho do funcionrio no ambiente projetado, em termos de acstica, conforto ambiental, ergonomia e racionalizao de recursos (energia eltrica). Outra tendncia que vem se destacando o chamado Breakaway. Nesse conceito, as reas de ocupao dentro dos escritrios tendem a ser cada vez mais racionais, definindo espaos de uso "comunitrio" de funcionrios e executivos que passam grande parte do seu tempo fora da empresa. Diante dos altos preos do mercado imobilirio nas reas comerciais mais valorizadas, a proposta que o layout no deixe salas, mobilirio e equipamentos ociosos, em detrimento da superocupao de outras reas. Assim, aos profissionais que gastam boa parte do tempo em reunies externas com clientes, reservada uma rea aberta de uso coletivo, porm com toda a infra-estrutura que seu trabalho demanda, como pontos de conexo com a Internet, impressoras, fax, pontos para laptops, telefones, mesas, cadeiras etc. H uma tendncia mundial muito forte de escritrios abertos. A sala fechada est virando a sala do presidente. uma tendncia que veio para ficar, porque o espao custa muito caro e no ambiente coletivo se coloca mais gente. s vezes se fala at em nome de sinergia, de facilidade, mas na verdade o que conta a quantidade de pessoas por metro quadrado.

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E quem vai segurar o cliente a legislao, a norma, a fiscalizao. Sem isso, haver adensamento desmedido.

Anlise da Distribuio do Trabalho

Indicadores de Problemas na Distribuio do Trabalho Insatisfao de unidades que mantm alguma relao funcional com a unidade do gerente Demora na transmisso de dados Atrasos na entrega de documentos ou informaes Divulgao em rede de dados incorretos Rendimento individual baixo Objetivos da Anlise da Distribuio do Trabalho Possibilitar uma diagnose na qual se verifica a qualidade do trabalho; minimizar tenses internas motivadas por atritos relacionados a aspectos exclusivamente funcionais; natureza funcional voltado para a unidade e organizao; natureza comportamental minimizar conflitos Etapas da Anlise da Distribuio do Trabalho Identificao das tarefas individuais Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou servios Montagem do quadro de Distribuio do Trabalho Anlise do quadro de Distribuio do Trabalho Tempo (1) Que atividades ou servios absorvem mais tempo?

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So essas atividades ou servios as que devem tomar mais tempo? O tempo justifica o resultado final da atividade ou servio? possvel subdividir ou agrupar servios ou atividades? A eliminao ou criao de um servio e/ou atividade pode ser considerada como racionalizadora da distribuio do trabalho?

Tempo (2) O Tempo despendido pelas vrias atividades ou servios depende integralmente do esforo interno ou h interferncia de outras unidades fora da anlise? E o tempo despendido pelas tarefas? Capacidade Funcional H consonncia entre as habilidades individuais, formao tcnica e as tarefas desenvolvidas pelos funcionrios, supervisores e chefes? Em funo da capacidade profissional, existe alguma alterao na organizao formal anteriormente estabelecida? H prejuzos sensveis em funo da baixa capacitao profissional de um ou mais funcionrios da unidade? Equilbrio no volume de trabalho H funcionrios com carga de trabalho superior aos demais? A entrada de informaes na unidade causa estrangulamentos em algum ponto? H funcionrios com carga de trabalho inferior aos demais? A existncia de picos pode ser considerada normal? Possibilidades preliminares de simplificao (1) Foram identificadas as unidades que estabelecem algum tipo de interface (confronto) com a unidade em anlise?

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As relaes funcionais mantidas pela gerncia e demais chefias da empresa tm alguma influncia positiva ou negativa no cotidiano da unidade? Possibilidades preliminares de simplificao (2) Existe algum fato que tenha modificado o comportamento e gerado reaes em toda a estrutura social e que possa estar afetando o trabalho da gerncia em anlise? As dificuldades apresentadas so semelhantes a dificuldades presentes em outras gerncias da empresa? At que ponto se pode utilizar outras tcnicas na tentativa de provocar uma melhor distribuio do trabalho? Tcnicas Elaborar o quadro de distribuio do trabalho (QDT) onde so colocados os cargos analisados, horas trabalhadas por ms/semana em cada cargo e a atividade/servio de cada cargo. Quadro de Custo do Trabalho (QCT) idem ao anterior acrescido do custo em valores semanais/anuais ou a critrio de cada tarefa e de cada atividade ou servio. Recomendaes Finais (1) Evitar dar ao levantamento das tarefas o carter de preciso, isto , no questionar sobre o exato nmero de horas e minutos dedicados ao trabalho. O fato de cada funcionrio conduzir o seu trabalho da forma que acha mais interessante no deve ser encarado como um impedimento ao sucesso do trabalho. Recomendaes Finais (2) O QDT, por ser aplicado em unidades de cada gerncia, exigir do profissional um conhecimento razovel sobre os usos e costumes das unidades. Linguagem utilizada e os diversos horrios so hbitos significativos e que devem se conhecidos.

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A inexistncia de descries de cargos, no uma necessidade imperiosa para a realizao do estudo. Recomendaes Finais (3) A atividade DIVERSOS sempre ser uma atividade passvel de estudo exaustivo. Desprez-la significa no considerar tarefas que, embora no pertenam a nenhuma atividade ou servio da unidade, so relevantes para a racionalizao do trabalho.

ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO

Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, de modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interao. Compreende: Anlise da Distribuio do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada rea e pessoa Anlise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das vrias fases do trabalho Anlise das Operaes e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho

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A Passos Tarefa Atividade Processo

Exemplo:

Atividades: Controle de Contas Correntes, Cobrana de Ttulos, etc Tarefas: Pagamento de cheques, Recebimento de depsitos, etc. Passos: Conferncia de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc. Deve permitir: Diagnosticar eventuais tempos mortos Identificar o equilbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realizao Controlar a correspondncia entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o equilbrio de distribuio de tarefas entre as reas e entre as pessoas Para isso deve-se: QDT levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado levantar o tempo gasto em cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela rea levantar/analisar o quadro de distribuio do trabalho

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a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada rea, especificando quanto tempo gasto por cada um dos funcionrios na atividade total e individualmente. Objetivos do QDT: Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionrios. Definir quem faz o qu. Definir quantas horas totais no perodo (dia/semana/ms) cada funcionrio dedica ao trabalho. Definir a atividade mais importante. Identificar superposies nas tarefas desenvolvidas. Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho. Verificar se as pessoas possuem as qualificaes e treinamento necessrios para o bom desempenho de suas tarefas.

Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais a) preliminar
Nome: Jos Antonio da Silva rgo: Setor de Compras Cargo: Comprador Tempo Base: Dia TAREFAS OPERAES TEMPO QUANTID . Verifico se o cadastro do 00:05h est atualizado 2 1. Consultar . Se no estiver, telefono para 00:15h Cadastro de que este o atualize 2 Fornecedores . Verifico a data do ltimo 00:02h fornecimento 2 . Etc. . Relaciono todos os 00:20h fornecedores que devero 2. Emitir cotar preo 2 Pedido de . Remeto essa relao para 00:02h Cotao digitao 2 . Confiro digitao 00:30h 2 . Etc. 3. ... .... ...

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1. Registro das Tarefas Individuais b) definitiva

Nome: Jos Antonio da Silva rgo: Setor de Compras Cargo: Comprador N 1. TAREFAS

Tempo Base:Semana 12/03-16/03 FRE FREQ TEMPO TEMPO Q SEMANA DIA SEMANA DIA 2 10 00:24h 02:00h 2 3 1 2 10 15 5 10 01:00h 02:00h 01:00h 00:24h 05:00h 10:00h 05:00h 02:00h

Consultar Cadastro de Fornecedores 2. Emitir Pedido de Cotao 3. Executar Tomada de Preos Elaborar Mapa Comparativo 4. de Cotao Verificar Autorizao de 5. Fornecimento 6. ... Observaes

2. Agrupamento das Tarefas em Atividades

N ATIVIDADES

Total 07:24h 37:00h Preparado por: Carlos Ribeiro Conferido por : Henrique Campos Data: 19/04/2002

TAREFAS Consultar cadastro de fornecedores Emitir pedido de cotao 1. Fazer Cotao de Preos Digitar cotao Srgio pedido de Jos Antonio Vilma ATIVIDADES Executar tomada de preo Chefe Comprador Secretria Verificar o pedido de cotao Tempo Tempo Tempo Tempo N Denominao TarefasElaborar mapa comparativo de Tarefas Tarefas Semana Semana Semana Semana cotao Consultar Fazer Mapa Comparativo de 2. Digitar mapa comparativo de cadastro de Cotao e Julgar Propostas 2h cotao fornecedores Julgar propostas Verificar o (G) Digitar 3. ... ... Fazer Cotao pedido de Emitir pedido 1 32h 5h pedido de 10h de Preos cotao de cotao 5h cotao (A) (C) (G) Executar 3. Elaborao do Quadro de Distribuio de Trabalho - QDT do tomada 10h preo (G) Fazer Mapa Elaborar Digitar Comparativo de Julgar mapa mapa 2 Cotao e 19h Propostas 4h comparativo 5h comparativo 10h Julgar (G) de cotao de cotao Propostas (E) (A) ... ... ... ... ... ... ... ... ... TOTAL 147h 43h 37h 37h

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Caractersticas Tempo Operativas Semana A Digitao 37h B Prest. Inform. 21h

Caractersticas Operativas C Verificao D Compr. Emerg

Tempo Semana 11h 5h

Caractersticas Operativas E Elab. mapas F Atendim telef G Outros

Tempo Semana 30h 10h 33h

FATOR TEMPO Est relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execuo. claro que deve, via de regra, existir uma relao direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importncia declarada na rea. Se isto no for a realidade, deve ser feita a definio exata do porque que no. 1.Quais as atividades que absorvem mais tempo? 2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes tm prioridade de execuo? 4. Existe esforo mal empregado?

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FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL Est relacionado com a perfeita adequao da mo de obra empregada nas tarefas e atividades em anlise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salrio atribudo. 1. As aptides dos empregados so utilizadas adequadamente? 2. H tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores? 3. H indcios de necessidade de treinamento? 4. Os empregados esto familiarizados com as mquinas e equipamentos? 5. H empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. H empregados com tarefas no relacionadas entre si? 7. H tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas? FATOR VOLUME DE TRABALHO Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionrio executa. Mais, ainda indica o nvel de distribuio das tarefas e est relacionado com a prpria especializao dos trabalhos. Quando uma tarefa dividida entre vrios funcionrios, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos. O trabalho est distribudo de forma adequada? 2. H acmulo de trabalho? Urgente? 3. Existe tarefa dispersa por vrios executantes sem necessidade? 4. Qual o regime de execuo dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que? FATOR CUSTO O desenvolvimento de qualquer tarefa na organizao apresenta um custo, seja de elaborao, de produo ou de manuteno. Este salrio pago se converte num total de horas que o funcionrio coloca a disposio da empresa. E so estas horas que esto alocadas no QDT. FATOR SIMPLICIDADE

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O Trabalho est superespecializado? 2. H duplicidade de trabalho? 3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se simplificar os formulrios? 5. O layout permite um fluxo racional do trabalho? 6. Todas as tarefas so realmente necessrias? FATOR RACIONALIZAO Este , sem dvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como: Concluses: a partir de todos os comentrios traados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possvel de soluo do problema. Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analistas e, posteriormente, com todos os envolvidos na rea alvo de estudo. No momento em que se efetuem as modificaes, todos os componentes ou afetados por elas devero estar plenamente de acordo e conscientes de que essa a melhor alternativa possvel. Caso contrrio o estudo ser um fracasso.

FORMULRIOS Conceito: um importante meio de comunicao, transmisso e registro de informaes. Importncia: Propicia a padronizao nas comunicaes internas, visto que considerado um elemento fundamental para a eficincia comunicacional das organizaes; Permite o armazenamento de dados e informaes e sua posterior recuperao e uso;

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Fornece condies de controle aos processos e fluxos organizacionais; Auxilia na execuo de atividades e tarefas, principalmente quando h novos funcionrios. Definio: Formulrio um instrumento administrativo constitudo de: do processo

Palavras e nmeros Dados fixos impressos no prprio formulrio Dados variveis preenchidos posteriormente Espaos ou campos Linhas Colunas Formato

Tipos de Formulrios: Formulrios Planos/Jatos: so confeccionados em papel, de acordo com os padres internacionais da International Organization for Standartization (ISO) ou de acordo com os padres nacionais da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). So destinados, principalmente, ao registro de dados analticos e, geralmente, so produzidos pelo sistema off-set ou tipogrfico. A diferena bsica entre ambos a forma de apresentao, ou seja, o seu aspecto fsico: Planos: normalmente so apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisio de Material);

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Jatos: so apresentados em jogos individuais, presos e devidamente carbonados (passagem area). Formulrios Contnuos: so confeccionados em papel, e obedecem aos padres internacionais estabelecidos para a utilizao em equipamentos de impresso computadorizados. Formulrios Eletrnicos: so aqueles que guardam os padres dos formulrios anteriormente apresentados em ambiente eletrnico, digital. Fichas: so confeccionadas em papel de maior gramatura (carto ou cartolina), obedecem aos mesmos padres dos formulrios e so, geralmente, destinadas ao registro de dados sintticos. Requisitos para Elaborar Formulrios: Layout/Desenho Prover espaos suficientes; Manter distncias convenientes para o preenchimento (seja manual ou automatizado); Seqncia racional/lgica de preenchimento; Dispor de ttulos legveis e claros, referente ao contedo que deve ser preenchido; Realar os elementos principais, obrigatrios, opcionais etc.; Aparncia clean; Fonte, tamanho da fonte, nitidez da fonte, cor da fonte etc. Controle Lgico

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Elaborar em uma seqncia lgica, relacionado ao desenvolvimento dos fluxos que compem determinado processo (do geral para o especfico); Elaborar o formulrio a partir das questes essenciais, propiciando equilbrio ao contedo do que dever ser preenchido, nem mais, nem menos; Evitar repetio de preenchimento; Elaborar o formulrio de forma que seja identificado, posteriormente, quem preencheu, quando preencheu, qual o setor responsvel etc. Elaborar o formulrio de forma que seja usado por todos os funcionrios da organizao, quando quela determinada atividade/tarefa for desenvolvida. Etapas para Elaborar Formulrios: Levantamento de anlise das necessidades do setor, do funcionrio, da atividade/tarefa; Pensar no nome do formulrio (real, caso exista algo similar e qual o melhor nome para identific-lo posteriormente; Analisar e definir qual(is) (so) o(s) objetivo(s) do formulrio; Analisar se ser um nico formulrio ou se ser uma seqncia de formulrios; Analisar o nvel dos funcionrios que iro utilizar o formulrio; Analisar o consumo do formulrio: dirio, mensal, anual, sazonal; Analisar o controle e avaliao: quem controla, quem avalia; Elaborao do formulrio (layout/desenho e do contedo de forma lgica);

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Formato, tipo do papel, vias, carbonagem, arquivamento etc. Analisar o custo/benefcio do formulrio; Analisar o resultado final e aperfeioar quantas vezes forem necessrias; Submeter o formulrio em uma aplicao piloto para detectar possveis falhas no preenchimento e controle; Reelaborar o formulrio a partir da deteco de falhas e submet-lo novamente a nova aplicao piloto at que no haja mais deteco de falha. Incluso de todos os tpicos necessrios; Excluso de todos os tpicos desnecessrios; Uso de termos coerentes com o jargo da organizao; Restringir o uso de abreviaes e siglas; Uso de ttulos lgicos que reflitam claramente o que se pretende; Observar a questo da numerao, paginao etc. que deve ser padro em todos os formulrios da organizao; Informaes de identificao: data, nome, assinatura etc.

Anlise e Desenho de Formulrios O que um Formulrio? um veculo que transporta informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra, ou de uma empresa para outra; a materializao do dado, da informao, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo ou no.

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Indicadores de Problemas da Anlise e Desenho de Formulrios Contnua dificuldade na compreenso e preenchimento; Permanncia de problemas aps a racionalizao de trabalho (no incluindo a racionalizao de formulrio); Demora na utilizao; Formao de filas (em menor escala) na administrao pblica. Objetivos na Anlise e Desenho de Formulrios Facilitar o fluxo de informaes na empresa, com o mnimo custo e provendo os melhores resultados; Uniformizar procedimentos; Centralizar controles, evitando disperses e gasto desnecessrio de tempo; promover a criao e o desenvolvimento do formulrio; fixar padres uniformes para projeto e especificaes fsicas de formulrios; Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que colocam a organizao em movimento; compatibilizar sua ao com a experincia demonstrada pelo pessoal (interno e externo organizao) em termos de seu preenchimento e manipulao; dar ao formulrio o papel de agente integrador da informao na empresa Estratgia na Anlise e Desenho de Formulrios Questes abrangentes, que so as que versam sobre todos os formulrios da organizao.

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Questes especficas, que so aquelas a serem aplicadas ao formulrio em estudo e, portanto, vlidas apenas para o formulrio. Questes de integrao, que so as que abordam o formulrio em estudo e as relaes que mantm com outros formulrios e demais aspectos da empresa. Questes Abrangentes Os formulrios usados por toda a empresa foram estudados por uma gerncia ou por todas? A aprovao de formulrios centralizada em uma nica gerncia? Os formulrios so codificados e classificados? A gerncia responsvel pelos formulrios verifica a necessidade de se continuar com os formulrios em uso? Existe suprimento para 60 dias, por ex., de um formulrio de uso freqente? Questes Especficas O objetivo est claramente colocado na parte superior? O tamanho apropriado para seu manuseio, incluindo seu preenchimento? O corte do formulrio obedece aos padres estabelecidos pela ABNT? Os lanamentos so feitos de forma a economizar esforos? Se o formulrio for preenchido pelo computador, o espaamento adequado? Questes de Integrao

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Qual a importncia do formulrio em estudo no processo em que se situa? O formulrio oferece condies de vir a compor um sistema de informaes til organizao? Num sistemas de Informaes computadorizadas, o formulrio em estudo tem alguma participao nesse sistema? Qual? Existe um Fluxograma de documentos do formulrio em estudo? comum funcionrios de outras unidades solicitarem informaes a respeito do formulrio em estudo? Etapas da Ao Estratgica Inventrio dos formulrios existentes, classificao e codificao. Levantamento do fluxo de trabalho e da presena de Informaes. Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulrios existentes ou sua adaptao. Criao de novos formulrios Teste dos formulrios.

TCNICAS 1) Tcnica Perifrica Escalonamento das Informaes por prioridade de consulta; Ordenamento das Informaes segundo sua origem; Dimensionamento dos campos a serem preenchidos;

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Atender o contraste das cores; Clculo de consumo e estabelecimento do estoque mnimo e mximo; Determinao do tempo de durao e freqncia de manuseio do formulrio. 2) Tcnica Comparativa Exige do responsvel pelo estudo, um conhecimento acima do razovel, do funcionamento da organizao; Atravs da anlise e discusso da comparao dos itens do formulrio permite vrias alternativas de ao possveis na reformulao de formulrios. Recomendaes Finais Em formulrios de uso interno, o nome da empresa dispensvel, bastando a utilizao do logotipo, suficiente para a identificao; A redao deve ser clara, objetiva e acessvel a quem responde, e no a quem pergunta; No usar terminologia especfica de certas reas do saber; Usar campos definidos para resposta; Evitar linha pontilhada para resposta; Prever o uso de equipamentos eletrnicos; Usar as cores adequadamente; Considerar o custo final da confeco do formulrio; No esquecer a margem para arquivamento do formulrio; A linha contnua forte deve ser usada para separar categorias de questes. Usando siglas e abreviaes, explicar seu significado.

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MANUAIS Conceito: Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidas e

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cumpridas pelos executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estas devem ser executadas, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (Djalma Oliveira) Manuais de Organizao: Manual um conjunto ou coleo sistemtica de normas, diretrizes, polticas, objetivos, instrues e orientaes que indicam para todos os funcionrios da organizao o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e o por que feito . ( DAsceno ) Manuais de Processo: Manual de Processo o conjunto ou coleo sistemtica dos procedimentos, instrues e orientaes que indicam, para os funcionrios que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que feito. ( DAsceno ) Objetivos:

Identificar, de maneira formal e clara como a empresa est estruturada(O) Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades inerentes a cada unidade organizacional ( UO ) da empresa ( O ) Proporcionar, por intermdio de uma ou mais UOs, mtodos que possibilitam a execuo uniforme dos servios. (NP) Padronizar , em nvel desejvel, os procedimentos das atividades da empresa. (PD) Dar condies para que os executivos gastem tempo apenas com as decises que fujam dos padres normais da empresa. (PD)

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Propiciar ao novo funcionrio seu rpido entendimento da empresa.(F) Explicitar direitos e deveres do funcionrio perante a empresa. (F)

Tipos de Manuais: Manuais Administrativos Manual de Organizao: Enfatiza e caracteriza os aspectos formais das relaes entres as diferentes UOs. Contedo: Estabelecimento de objetivos gerais e setoriais da empresa. Relao das funes principais a serem executadas pelas UOs. Relao de nveis hierrquicos e amplitude de controle. Autoridade e responsabilidade. Centralizao e descentralizao. Manual de Normas e Procedimentos: Descreve as atividades que envolvem as diversas UOs da empresa, bem como detalha como elas devem ser desenvolvidas. Contedo:

Normas : a indicao de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do processo administrativo.

Procedimento: a indicao de como so executados os trabalhos dentro do processo administrativo. formulrios

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fluxogramas Manual de Polticas e Diretrizes: Deve conter a descrio detalhada e completa das polticas que devem ser seguidas pelos executivos e funcionrios da empresa no processo de tomada de deciso. Contedo: Poltica de Marketing Poltica de Tecnologia Poltica de Logstica Poltica de Recursos Humanos Poltica de Produo Poltica de Finanas Manual do Funcionrio: Importante, principalmente, em empresas Mdias e Grandes. Contedo: Atividade desenvolvida pela empresa Histrico da empresa Objetivos da alta administrao Incentivos Direitos e deveres do funcionrio Normas de conduta/comportamento. Estrutura de um Manual: Normalmente, um manual contm as seguintes partes bsicas:

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1.

2.

3.

4.

5.

6. 7.

8.

ndice Numrico ou Sumrio : o ndice bsico com a indicao do assunto e do nmero da pgina. Apresentao: Onde enfocado seu objetivo. Geralmente corresponde a uma carta de apresentao assinada pelo Presidente da empresa. Instrues para Uso: Dever ser, suficientemente clara e objetiva para facilitar seu uso pelos vrios funcionrios envolvidos no processo. Contedo Bsico: Corresponde parte do manual que, realmente possui o contedo principal, ou seja, a razo de ser do manual. Apndice ou Anexo: Onde normalmente so colocados formulrios, fluxogramas, grficos, organogramas, etc. Glossrio: Espcie de dicionrio de termos tcnicos. ndice Temtico: Conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua localizao ao longo do manual. Bibliografia: Referncias bibliogrficas citadas no texto.

Manuais Eletrnicos: A Tecnologia da Informao (TI), mais especificadamente a informtica, oferece vrias opes que permitem a elaborao e a implantao dos manuais da empresa por meio dos recursos on-line. Manual Eletrnico, portanto, o que elaborado e disponibilizado aos usurios por meio de redes existentes na empresa. Vantagens:

Dispensa circulao de papis ( na fase de elaborao ) Dispensa impresso e encadernao Dispensa distribuio fsica Manuteno fcil ( atualizao/modificao imediata ) Custos reduzidos Dispensa cuidados com arquivamento

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ATRIBUIES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS. As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho. Especializao Maior conhecimento dos aspectos do trabalho. Diviso do trabalho. Deve haver um perfeito equilbrio da especializao do trabalho na estrutura para evitar problemas de motivao e coordenao das atividades da empresa. A especializao do trabalho na estrutura empresarial mais interessante nos nveis mais baixos que pode levar a maior rapidez e qualidade na realizao dos trabalhos. A especializao do trabalho pode levar a uma situao de economia de escala. Ao agrupar as atividades semelhantes pode resultar em economias originadas de produo em escala maior. VANTAGENS Maior qualidade de trabalho. Maior eficincia (o indivduo faz mais vezes o trabalho). Maior facilidade de treinar os funcionrios. Mais barato operacionalizar as atividades. DESVANTAGENS Funcionrio perde a viso do conjunto. Pode provocar desmotivao para os vrios funcionrios da empresa. Maior dependncia entre as vrias unidades organizacionais. Na falta de um funcionrio pode provocar problemas nas etapas posteriores.

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Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocao das atividades.

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FIQUE ATENTO Nas tarefas de rotinas, as vantagens de diviso do trabalho assumem peso maior. Nas tarefas de inovao, as desvantagens da diviso de trabalho assumem peso maior. MANUAL DA ORGANIZAO o relatrio formal do plano de atividades e do respectivo organograma da empresa. Mostra todos os funcionrios e sua participao no conjunto. Dever ser dinmico e no esttico. Deve espelhar com fidelidade toda a situao da empresa. Deve adaptar-se a qualquer alterao ocorrida na empresa. CONSTITUIO DO MANUAL 1. Consideraes gerais. Aspectos tericos e as consideraes sobre a empresa. 2. Fichas de funes. Estabelecem a posio hierrquica de cada unidade organizacional, sua finalidade, e suas atribuies especficas. 3. Quadro de competncia. So estabelecidos os nveis de autoridade e responsabilidades. 4. Comits. Estabelecem suas atividades e seus membros e a periodicidade de reunies. 5. Relao dos titulares, centro de custos e siglas. Visa facilitar a comunicao.

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6.

Organograma. a representao organizacional da empresa.

grfica

da

estrutura

FICHAS DE FUNES So apresentadas todas as funes conjuntamente. Na elaborao de um manual de organizao, julga-se que esta a melhor forma de apresentao. A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funes com os campos a serem preenchidos.

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Planos

Ficha de Vigncia Reviso Funes __/__/__ __/__/__ -UNIDADE ORGANIZACIONAL: -SIGLA: -CENTRO DE CUSTOS: -CARGO: -SUPERIOR IMEDIATO: -SUBORDINADOS DIRETOS: -LIGAES FUNCIONAIS: -RESPONSABILIDADE BSICA: -FUNES: 1.Relativas a planejamento . . 2.Relativas a organizao . . 3.Relativas a direo . . 4.Relativas a pessoal . . 5.Relativas a controle . .

Folha

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QUADRO DE COMPETNCIAS

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, organizao e mtodos. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005. 493p. ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I. ______. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II. BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991.Vol. II. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 1999. CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. DAVIS, S. MEYER, C. A riqueza do futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2001. FARIA, A. N. de. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 1994.

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WARDMANN, K. Criando organizaes que aprendem. So Paulo: Futura, 1996