BombaLegal V3

Est udo Di r i gi do:
Aut opeas Bomba

Legal
Jos Rodrigues de Farias Filho

Elaborado por Jos Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011

2

JOS RODRI GUES DE FARI AS FI LHO

Engenheiro Civil pela Universidade de Fort aleza - UNI FOR/ 1988. Especialist a
em Engenharia de Segurana do Trabalho pelo LATEC/ UFF/ 1998. Mest re em
Engenharia Civil pela UFF/ 1992. Dout or em Engenharia de Produo pela
COPPE/ UFRJ/ 1996. Professor Associado I I do Depart ament o de Engenharia de
Produo da Escola de Engenharia da UFF. Professor dos Programas de
Dout orado e Mest rado em Engenharia de Produo e Engenharia Civil.
Professor do Mest rado em Sist ema de Gest o da UFF. Professor dos Cursos de
Ps- Graduao em Gerenciament o de Proj et os, Gerncia de Riscos, Gest o
pela Qualidade Tot al, Engenharia Econmica e Financeira, Gest o de Negcios
Sust ent veis da UFF e em Gerenciament o da Const ruo Civil da Universidade
Est adual de Feira de Sant ana- BA. Chefe do Depart ament o de Engenharia de
Produo. Coordenador do Ncleo de Compet it ividade, Est rat gia e
Organizaes dos Programas de Dout orado e Mest rado em Engenharia de
Produo e Engenharia Civil e Mest rado em Sist ema de Gest o da UFF.
Coordenador dos Cursos de Ps- Graduao em Gerenciament o de Proj et os,
Gerncia de Riscos e Gest o pela Qualidade Tot al. Vice- Coordenador do
Laborat rio de Tecnologia, Gest o de Negcios e Meio Ambient e da Escola de
Engenharia da UFF. Ex- Assessor de Ensino do CTC/ UFF. Ex- Coordenador do
Curso de Graduao em Engenharia de Produo. Consult or de Empresas com
nfase na I mplant ao e I mplement ao de: Planej ament o Est rat gico
Corporat ivo, Gest o pela Qualidade Tot al, Programas I nst it ucionais em
Engenharia de Segurana, Gerncia de Riscos e Seis Sigma.


3
Copy r i ght 2011 by Jos Rodr i gues de Far i as Fi l ho

Pr oj et ado e Desenv ol v i do por :
Jos Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
Rua Passo da Pt ria, 156 sala 240 Prdio Novo da Escola de Engenharia So Domingos -
Nit eri - RJ - CEP 24. 210- 240 rodrigues@labceo. uff. br

Todos os Di r ei t os Reser v ados: No est previament e aut orizada a
reproduo, cpia ou t ranscrio, parcial ou t ot al, em qualquer meio,
para fins comerciais ou de recebiment o de vant agens diret as ou indiret as,
excet o no caso de ut ilizao em meios de proj eo visual especficos para
cursos e palest ras, que divulguem est e mat erial, o aut or e a Universidade
Federal Fluminense.

Dados I nt er naci onai s de Cat al ogao na Publ i cao ( CI P)

F224
Farias Filho, Jos Rodrigues de
Est udo Dirigido: Aut opeas Bomba Legal / Jos Rodrigues de Farias
Filho - Nit eri: UFF/ TEP, 2011.
101p. : il. ; 30cm
Apost ila ( Disciplina de Gerenciament o da Qualidade Tot al - Curso de
Graduao em Engenharia de Produo)

1. Gerenciament o de Processos 2. Arquit et ura de Negcio 3. Est udo
de Caso I . Tt ulo

CDD 658- 562

ndi ce par a Cat l ogo Si st emt i co:
1. Gerenciament o de Processos . 2. Arquit et ura de Negcio . 3. Est udo de Caso

Depsit o Legal na Bibliot eca Nacional conforme Decret o N 1. 825, de 20 de dezembro de
1907.

I mpresso no Brasil/ Print ed in Brazil


4
SUMRIO

SUMRI O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
NATUREZA DO NEGCI O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
SI TUAO NO RAMO DE NEGCI O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
ESTRUTURA ORGANI ZACI ONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
FI NANAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
PRODUO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
SETOR 1: ALMOXARI FADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
SETOR 2: PRODUO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
COMERCI ALI ZAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
A TOMADA DE CONHECI MENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
A METODOLOGI A DE TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
A AO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
RACI ONALI DADE DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
RACI ONALI DADE DO PROCESSO - MAPEAMENTO DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1 Fase: O Modelo de Negcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2 Fase: SI POC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
RACI ONALI DADE DO PROCESSO GRFI COS DE CONTROLE DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Racionalidade do Processo Grficos por At ribut os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Est abilidade do Processo - Grficos por At ribut os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Homogeneidade do Processo - Grficos por At ribut os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Capacidade do Processo - Grficos por At ribut os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Racionalidade do Processo Grficos por Variveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Est abilidade do Processo - Grficos por Variveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Anlise do Gabarit o do Processo - Grficos por Variveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Homogeneidade do Processo - Grficos por Variveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Capacidade do Processo - Grficos por Variveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
RACI ONALI DADE DO PROCESSO ANLI SE DE VARI NCI A DAS VARI VEI S DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
O DESAFI O CONTI NUA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
ESTABI LI DADE E CAPACI DADE DO PROCESSO - GRFI COS POR VARI VEI S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
1 AO: RETI RAR AMOSTRAS NO- CONFORMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2 AO: NOVAS AMOSTRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
FRMULAS ESTAT STI CAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
GRFI COS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
ANEXO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
TABELA N 1 VALORES CARACTER STI COS DOS GRFI COS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
ANEXO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
TABELA N 2 TESTES DOS TI POS DE ANORMALI DADES DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
TABELA N 3 CURVA QUI QUADRADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
TABELA N 4 CURVA NORMAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
RELATRI O DE HOMOGENEI DADE DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
ANEXO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
ANEXO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
ESTUDO DA CAPACI DADE DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98


5

AUTOPEAS BOMBA LEGAL
1, 2

NATUREZA DO NEGCIO

A Aut opeas Bomba Legal comeou a operar no incio dos anos 70. Foi criado
por Cezar Pereira, um engenheiro mecnico que t rabalhava numa grande
empresa mult inacional de aut opeas que se inst alou no Brasil no final dos anos
50. Cezar Pereira t rabalhou nessa mult inacional por 15 anos, t endo uma
carreira ext remament e vencedora. Nessa empresa, t eve a oport unidade de
fazer uma especializao em engenharia indust rial no Georgia I nst it ut e of
Technology ( ht t p: / / www.gat ech. edu) , Est ados Unidos.

No incio de sua carreira t inha como t rabalho gerenciar o processo produt ivo,
onde cresceu funcionalment e, alcanando o maior post o a que um brasileiro
poderia chegar. Nos lt imos 4 anos ficou responsvel pela gest o da
engenharia de processos; ou sej a, t inha a misso de absorver t oda a
t ecnologia possvel de hardware e soft ware para que a produo e a
engenharia do produt o pudesse t er a melhor eficincia possvel.

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Todos os Di r ei t os Reser vados ao Aut or : No est previament e aut orizada a
reproduo, cpia ou t ranscrio, parcial ou t ot al, em qualquer meio, para fins comerciais
ou de recebiment o de vant agens diret as ou indiret as, excet o no caso de ut ilizao em
meios de proj eo visual especficos para cursos e palest ras, que divulguem est e mat erial,
o aut or e a Universidade Federal Fluminense.
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Est e Est udo de Caso foi desenvolvido pelo Professor Jos Rodrigues de Farias Filho para fins
acadmicos, t endo como obj et ivo auxiliar no aprendizado sobre como analisar e propor
melhorias ao processo de produo, ut ilizando- se, para t ant o, dos conceit os da Teoria da
Qualidade. Qualquer semelhana com alguma sit uao real mera coincidncia.

6
Com isso, em t ermos de produt o, processo e produo, ele dominava t udo de
novo que t inha no mundo no final dos anos 60. Teve, por exemplo, uma viso
muit o posit iva sobre o modelo da Toyot a, pois numa visit a t cnica soube do
t rabalho do Ohno e do Shingo e ficou muit o impressionado com o que soube e
t ent ou influenciar a conduo da mult inacional que t inha origem na I nglat erra.
Mas, no t eve muit a sort e nas suas int enes.

No incio dos anos 70, o Brasil vivia um moment o muit o especial com relao
ao cresciment o indust rial: vrias empresas nasciam e cresciam, num curt o
espao de t empo, quando quem t inha uma boa idia e conseguia art icular
apoio crescia facilment e. Cezar Pereira t inha alguns conheciment os com
pessoas influent es e apresent ou uma propost a para a const ruo de uma
fbrica de bombas de gasolina para at uar no mercado de aut opeas que ele
vinha est udando por 6 anos. Aproveit ou t udo que aprendera na mult inacional,
fez cont at os com os melhores fabricant es de equipament os do mundo, ut ilizou
os conceit os j aponeses na dist ribuio do layout e demais det alhes de
produo; enfim, a fbrica era ext remament e produt iva e desafiadora.

A finalidade da empresa era fabricar bombas de gasolina para a indst ria
aut omobilst ica. Passou alguns meses negociando e conseguiu um
financiament o, podendo, com isso, mont ar a sua fbrica. Aproveit ou suas
frias e em 1969 viaj ou para os Est ados Unidos e Europa, levando consigo a
sua propost a. Tinhas muit os conheciment os l, devido aos cont at os e viagens
que era obrigado a fazer. Ret ornou com t rs cont rat os, facilit ados em funo
da t ecnologia envolvida com a bomba de gasolina e os preos muit o
compet it ivos.

No Brasil, t ambm conseguiu alguns cont rat os, principalment e para a rede de
revendedoras de peas de reposio para aut omveis. Em face dist o, no lhe
sobrou out ra alt ernat iva do que pedir para sair da mult inacional, a fim de
dedicar- se int egralment e Bomba Legal. E, no incio dos anos 70, j est ava
em plena produo.

Figura 01: Modelo da Bomba de Gasolina


7
No incio, Cezar Pereira opt ou apenas por vender peas de reposio para o
mercado nacional e, para os Est ados Unidos e Europa, ser uma fornecedora
para as fornecedoras de 1 nvel dent ro das cadeias produt ivas aut omot ivas.
Sua empresa cresceu muit o, j unt o com o Brasil, por t oda a dcada de 70.

A Bomba Legal caract erizava- se por fabricar apenas bambas de gasolina para
vrias marcas de aut omveis. As bombas de gasolina eram apenas para
aut omveis leves de passeio. Cezar Pereira, por t er t rabalhado os 15 anos na
mult inacional e, principalment e, t er t ido uma passagem pela rea de P&D,
conhecia muit o bem os principais cent ros de pesquisa no mundo e est ava
sempre at ualizado e seus produt os seguiam fielment e as caract erst icas
t cnicas desej veis para uma bomba de gasolina.

O binmio preo e qualidade t ornavam seus produt os alt ament e compet it ivos,
principalment e no mercado nacional de peas de reposio. Seu produt o para
os aut omveis da linha VW eram os mais procurados nas revendedoras, depois
das marcas originais. No mercado int ernacional, era conhecida como uma
empresa que t inha bons produt os e com preos compet it ivos. Era conhecida
t ambm pela qualidade e flexibilidade na produo. Com isso, facilment e
at endia a pedidos das grandes fornecedoras de 1 nvel das cadeias produt ivas
das grandes empresas de aut omveis.

O fat o de vender para est as cadeias produt ivas obrigava a est ar sempre
at ualizada com o que exist ia de mais novo e moderno, em t ermos de proj et o e
de mat rias- primas. I sso se reflet ia muit o bem no seu negcio nacional.

SITUAO NO RAMO DE NEGCIO

Est es fat os colocavam a Bomba Legal ent re as melhores e maiores fabricant es
nacionais de bombas de gasolina. Teve por t oda a dcada de 70 um
cresciment o fort e t ant o nas vendas como na rent abilidade do negcio. Sua
posio cont bil- financeira era invej vel, pois t inha pouco endividament o e
uma liquidez ext remament e boa, comparando- se com as nacionais do seu
port e.

A Bomba Legal era uma empresa de mdio port e que t inha proj eo nacional e
int ernacional. Empregava cerca de 200 pessoas, divididas em pessoal
administ rat ivo e operacional.

A Bomba Legal ent ra nos anos 80 j consolidada e muit o fort e, porm, a
dcada de 80 no foi para o Brasil uma boa experincia em t ermos de
cresciment o econmico e social. I st o reflet iu muit o negat ivament e no seu
mercado int erno, mas, em funo das export aes, superou as dificuldades
que se apresent aram. Sua est rat gia no t inha mudado em nada durant e t oda

8
a dcada de 80. J na dcada de 90, os problemas ext ernos se somaram aos
int ernos e provocaram muit o est rago para a Bomba Legal.

Out ro fat o que aj udou a superar as dificuldades foi a criao de uma t rade para
aj udar a Bomba Legal a vender mais e com mais eficincia no mercado
int ernacional. Est e fat o amenizou muit o a sit uao. Como a Bomba Legal t inha
pouco endividament o, sua sit uao financeira foi menos agravada do que as
suas concorrent es locais. Mas, a Bomba Legal ficou sem flego para novos e
grandes invest iment os.

Os anos 90 iniciaram com mudanas fort es no Brasil: t nhamos o primeiro
President e eleit o diret ament e e que promoveu uma abert ura sem precedent es
em vrios set ores econmicos, principalment e no set or aut omot ivo, mudando
t oda face dest e set or e dos set ores complement ares.

Num espao muit o curt o, samos de uma reserva de mercado para as
empresas brasileiras para compet ir com grandes grupos int ernacionais com
fort e escala e liquidez financeira. Foi um verdadeiro caos para o set or,
provocando uma quebradeira geral e uma mudana de mos no cont role das
principais empresas do set or de aut opeas. A Bomba Legal, por ser de mdio
port e, no foi lembrada e nem sofreu grandes ameaas com relao a ser
adquirida por grandes grupos mult inacionais. I sso se deve ao fat o de que ela
t inha como mercado as peas de reposies. Por out ro lado, no t inha muit o
que comemorar, pois, se na dcada de 80 quase no cresceu, o que se
apresent ava era o possvel fim, se nada fosse feit o para alt erar est a sit uao
que se apresent ava.

Cezar Pereira uma pessoa muit o dedicada e, j prevendo problemas, em
fevereiro de 1990 fez uma viagem para os Est ados Unidos e Japo a fim de
prospect ar sobre alt ernat ivas para a sua at ual est rat gia. Como alt ernat iva, ele
concluiu que t eria que melhorar t odo o seu processo de fabricao e
int ensificar as pesquisas e o desenvolviment o de novos produt os, alm das
possibilidades de ut ilizao de novas mat rias- primas. Out ra quest o
import ant e e que devia ser rapidament e resolvida era aument ar a escala de
produo a fim de const ruir uma solidez econmica e financeira para a Bomba
Legal, pois, a indst ria de aut omveis est ava mudando muit o e cada vez mais
se especializava, em decorrncia do que se presenciava a formao de grandes
cadeias produt ivas globais capit aneadas pelas grandes empresas do set or, por
exemplo, GM, VW, Ford, Toyot a et c.

Havia um t rabalho t ambm na mudana de hbit os de consumo de aut omveis
em t odo o mundo, com isso alt erando t odas os elos da cadeia produt iva de
aut omveis, indo das mudanas dos fabricant es de aut opeas at aos
revendedores de aut omveis e aut opeas. Dest a feit a, criou- se um srio
problema para a Bomba Legal. Cezar Pereira no t eve out ra alt ernat iva e
buscou uma parceria int ernacional com uma das grandes fabricant es globais de
bombas de gasolina. Depois de muit a conversa e pouca ou nenhuma soluo

9
ele moment aneament e deixou de lado a idia de mont ar uma parceria e ficou
esperando um novo moment o.

Em 1995, Cezar Pereira j quase sem alt ernat ivas para a sua empresa
cont rat ou a EnsinandoFazerCert o para est rut urar uma propost a para vender
part e ou t oda a Bomba Legal, pois cont inuar como est ava era falncia na cert a.
A EnsinandoFazerCert o concluiu inicialment e que a Bomba Legal deveria
t ornar- se uma empresa de capit al abert o, ou sej a, uma sociedade annima.
Depois, preparou t oda uma est rat gia para promover a Bomba Legal de uma
empresa limit ada para uma sociedade annima.

Tudo isso levou a Bomba Legal, em 1996, a ser incorporada por uma das t rs
maiores empresas globais do set or, empresa est a que no t inha at ivos no
Brasil e viu na Bomba Legal uma forma de ent rar no mercado brasileiro,
vendendo para as mont adoras aqui inst aladas, reduzindo cust os e t ornando- se
mais compet it iva.

No acordo com a mult inacional, Cezar Pereira cont inuaria com 40% das aes
e ficaria frent e da empresa como seu president e, no mais no papel de dono
e sim de execut ivo principal, e t udo t eria que mudar e se encaixar no modo
operant e da mult inacional.

Ainda part e do acordo, Cezar Pereira t eve que fazer um curso de at ualizao
em gest o de empresas globais no I NSEAD ( ht t p: / / www. insead.edu) , Frana,
para que cumprisse com o rit ual normal da mult inacional. O curso durou 6
meses e t inha que t er imerso t ot al. Nesse perodo, um execut ivo veio dos
Est ados Unidos para assumir de forma int erina a presidncia e responsabilizou-
se por implant ar t odas as mudanas necessrias. O execut ivo era William
Senders, um ingls com 10 anos de empresa que j t inha passado por vrios
pases em desenvolviment o e que t inha a especialidade de implant ar a filosofia
da empresa nas subsidirias espalhadas pelo mundo. Era muit o det erminado e
um suj eit o prt ico e cont undent e.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O organograma da Bomba Legal compost o de:

- Um president e;
- Trs diret ores ( finanas, produo e comercial) ;
- Cinco supervisores (produo, fat uras, comrcio ext erior, almoxarifado
e market ing) ;
- Pessoal operacional: met alrgicos, almoxarifes, mecnicos, escrit urrios
e servent es.


10
A Bomba Legal possui hoj e 200 funcionrios: 40 so do escrit rio, em funes
administ rat ivas e de direo; 20 relacionados com as at ividades de comrcio
ext erior e 140 so os responsveis pelas at ividades de operao.

Ent re os funcionrios, apenas 50 possuem o curso superior ( os diret ores, os
supervisores e alguns ocupant es de cargo administ rat ivos) , exist em apenas 30
t cnicos e 60 com o segundo grau complet o. Dos 60 rest ant es, 30 s t m o
primeiro grau complet o e o rest ant e alfabet izado ou semi- alfabet izado.

Figura 02: Organograma da Bomba Legal

Est a est rut ura organizacional ficou at iva at a reformulao que a
EnsinandoFazerCert o fez, com o int uit o de assegurar mais eficincia e
possibilit ar que a Bomba Legal conseguisse novos invest idores e com isso
melhorasse a sit uao geral da empresa. A Bomba Legal era uma empresa
ext remament e cent ralizadora e com uma est rut ura muit o linear, mas bem
caract erst ica de sua poca. A mudana propost a pela EnsinandoFazerCert o foi
de colocar acima do president e a figura do conselho de administ rao,
deixando o rest o sem mexer, por ent ender que a Bomba Legal era bem gerida.
Seus problemas eram de ordem est rut ural da indst ria.

O papel dos diret ores era de organizar suas funes com o int uit o de
possibilit ar que a Bomba Legal pudesse t er mais rapidez e um cust o
operacional baixo. A diret oria que t inha muit o poder era a diret oria financeira,

Presidente
Cezar Pereira
Finanas
Augusto Pereira
Produo
Fernando Silva
Comercial
Alberto Soares
Produo
Carlos Teixeira
Almoxarifado
Gilson Pires
Marketing
Rodolfo
Magalhes
Operao
motoristas, almoxarifes, mecnicos, escriturrios e serventes
Fatura
Roberto Cintra
Comrcio Exterior
Pedro Gonalves
Presidente
Cezar Pereira
Finanas
Augusto Pereira
Produo
Fernando Silva
Comercial
Alberto Soares
Produo
Carlos Teixeira
Almoxarifado
Gilson Pires
Marketing
Rodolfo
Magalhes
Operao
Fatura
Roberto Cintra
Comrcio Exterior
Pedro Gonalves

11
por dois mot ivos: um, que era gerida pelo filho do dono; out ro, porque
gerenciava t odo o relacionament o com os cont rat os int ernacionais.

FINANAS

A rea de finanas responsvel, dent ro da Bomba Legal, pelo fat urament o
dos servios execut ados e pela gest o dos cont rat os com os client es
int ernacionais, deixando a gest o dos cont rat os com os client es nacionais para
a diret oria comercial.

A rea de finanas foi dividida em duas reas bsicas, supervisionadas pelo
chefe do comrcio ext erior e pelo chefe do fat urament o. O chefe do comrcio
ext erior se responsabiliza por t odas as t arefas alfandegrias, manut eno dos
client es exist ent es, at endiment o a reclamaes e a gest o cont rat ual ent re a
Bomba Legal e os client es no ext erior. O chefe do fat urament o se
responsabiliza pela elaborao da fat ura, cobrana da mesma e depsit o em
cont a- corrent e da fat ura paga pelo client e, sendo est e client e nacional e
int ernacional.

O set or de comrcio ext erior funciona da seguint e forma: os cont rat os so
assinados com prazos de validade anual, no especificando a quant idade de
peas a serem compradas e sim det alhes sobre os preos e sobre as quest es
ligadas ao cmbio e suas respect ivas formas de aj ust es. O client e emit e um
pedido de compra, com um prazo mnimo de 7 dias, t endo como respaldo o
cont rat o. Em seguida, informa- se ao set or de produo a fim de que est e
coloque na sua programao os det alhes t cnicos e quant it at ivos do pedido.
Out ra equipe inicia t odas as at ividades ligadas ao desembarao alfandegrio
brasileiro e do local de envio do pedido a fim de que no haj a nenhum at raso
na sua ent rega.

O lot e, aps fabricado, embalado e pront o para ser despachado, segue os
t rmit es da export ao e, at endendo a t odos os aspect os burocrt icos, segue
para os client es, sem at rasos. Caso acont ea algum problema, faz- se um
cont at o, o quant o ant es, a fim de alert ar aos client es. A Bomba Legal t em
como crit rio t er uma quant idade j em est oque para at ender rapidament e
qualquer pedido dos seus client es. Est a quant idade definida em funo do
hist rico de pedidos dos client es, respeit ando- se as sazonalidades.

O set or de fat urament o funciona da seguint e forma: aps o preenchiment o da
folha de cadast ro pelo pessoal do almoxarifado e do aceit e definit ivo dado pelo
dest inat rio, os dados so enviados ao set or de fat urament o, que confecciona
a fat ura a ser cobrada do remet ent e ou o dest inat rio, conforme especificado.

A cobrana e o pagament o se do invariavelment e em 15 dias cont ados do at o
do recebiment o da folha de cadast rament o at o efet ivo pagament o pelo

12
client e, ist o para os client es nacionais, sendo 45 dias para os client es
int ernacionais.

Quando ocorre algum problema no recebiment o da encomenda pelo client e,
preenchido um document o de no- recebiment o ( DNR) , onde fica regist rado o
mot ivo pelo qual o dest inat rio no est recebendo a encomenda, qual a
providncia que o dest inat rio pret ende que sej a t omada e em que prazo est e
desej a receber a encomenda.

Aps o preenchiment o do DNR, est e enviado ao almoxarifado para
averiguao e processament o do pedido do dest inat rio e, em t empo hbil,
novament e enviado ao dest inat rio, at ravs do mesmo processo ant erior.

PRODUO

A rea de produo a responsvel pela part e operacional da Bomba Legal.
Sua funo dent ro da empresa produzir e ent regar as bombas de gasolina
conforme especificaes exist ent es, acondicion- las conforme seu t ipo e
guard- las at o moment o cert o do envio para o seu dest inat rio.

A rea de produo funciona at relada diret oria de produo, supervisionada
pelo chefe do almoxarifado e pelo chefe de produo. O chefe do almoxarifado
se responsabiliza por t odas as t arefas de cat alogao, acondicionament o e
guarda das bombas de gasolina at o envio das mesmas pelo pessoal de
t ransport e. O chefe do t ransport e se responsabiliza pela programao de
ent rega, manut eno da frot a e efet iva ent rega das bombas de gasolina aos
client es.

Est es set ores t rabalham em conj unt o, a fim de garant ir que os client es sej am
at endidos dent ro dos prazos est abelecidos, que no haj a erros nas ent regas e
que as bombas de gasolina cheguem sem nenhum dano. Para t ant o, seguem-
se alguns padres especficos que nort eiam t odo o t rabalho da equipe, visando
evit ar os t ranst ornos de no at ender bem aos seus client es.

A rea de despacho formada por dois set ores:

SETOR 1: ALMOXARI FADO

O set or de almoxarifado responsvel pelo cadast rament o, acondicionament o
e guarda das bombas de gasolina a serem enviadas para os client es. Como
reas fsicas dest e set or, exist em:

1. um escrit rio cent ral de guarda das fichas cadast rais das encomendas;
2. um galpo cobert o para guarda das bombas de gasolina;
3. uma sala com armrios para guarda de document os e cofres para
document os e/ ou bens de valor;

13
4. um pequeno galpo cobert o para chegada, cadast rament o e
acondicionament o das mat rias- primas que sero ut ilizadas para
confeccionar as bombas de gasolina.

O pessoal lot ado nest e set or compost o de escrit urrios e servent es que
t rabalham com o obj et ivo de at ender a t odos os requisit os propost os pelos
client es.

SETOR 2: PRODUO

O set or de produo responsvel pela const ruo das bombas de gasolina e
por t odas as at ividades de apoio necessrias boa execuo das bombas de
gasolina. Como reas fsicas dest e set or exist em:

1. um galpo onde fica inst alada a plant a;
2. uma rea de embarque com um pequeno almoxarifado para guarda das
encomendas que iro ser despachadas no dia;
3. um escrit rio de planej ament o da produo, onde so planej adas, as
ordens de servios e demais at ividades ligadas diret a e indiret ament e as
produes;
4. um pt io de manobra e est acionament o para a frot a.

O pessoal lot ado nest e set or compost o de met alrgicos, mecnicos,
mot orist as, escrit urrios e servent es que t rabalham com o obj et ivo de at ender
a t odos os requisit os propost os pelos client es.

COMERCIALIZAO

A rea de comercializao responsvel, dent ro da Bomba Legal, pela busca
de novos client es e pela manut eno dos exist ent es.

A rea de comercializao funciona at relada diret oria comercial e
supervisionada pelo chefe de market ing. O chefe de market ing se
responsabiliza por t odas as t arefas de busca de novos client es, manut eno
dos client es exist ent es, at endiment o a reclamaes e o preenchiment o da guia
de pedido de servio, que post eriorment e enviada ao almoxarifado para
iniciar o processo de t ransport e das bombas de gasolina.


14
A nova est rut ura organizacional propost a pela EnsinandoFazerCert o a
seguint e:

Figura 03: Novo Organograma da Bomba Legal

RECURSOS HUMANOS

A rea de recursos humanos responsvel dent ro da Bomba Legal pelo
gerenciament o do pessoal. I st o se mat erializa at ravs dos seguint es pont os:

1. Seleo de profissionais compet ent es para a Bomba Legal.
2. Avaliao profissional at ravs de crit rios do plano de cargos e salrios
da Bomba Legal.
3. Pagament o corret o dos salrios, prmios e leis sociais.
4. Treinament o dos met alrgicos.
5. Treinament o e at ualizao dos mecnicos em manut eno predit iva e
mecnica bsica para os equipament os da fbrica.
6. Treinament o do pessoal de market ing no t rat o comercial com os client es
e no at endiment o prat ivo das solicit aes dos client es.
7. Treinament o operacional do pessoal do almoxarifado para exercerem
suas funes adequadament e.

A rea de recursos humanos funciona at relada presidncia. Nest a rea que
est surgindo um embrio de uma gerncia da qualidade para direcionar t odos
Presidente
Cezar Pereira
Finanas
Augusto Pereira
Produo
Fernando Silva
Comercial
Alberto Soares
Produo
Carlos Teixeira
Almoxarifado
Gilson Pires
Marketing
Rodolfo
Magalhes
Operao
Fatura
Roberto Cintra
Comrcio Exterior
Pedro Gonalves
Conselho de Administrao
Recursos Humanos
Maria Pinho
Presidente
Cezar Pereira
Finanas
Augusto Pereira
Produo
Fernando Silva
Comercial
Alberto Soares
Produo
Carlos Teixeira
Almoxarifado
Gilson Pires
Marketing
Rodolfo
Magalhes
Operao
Fatura
Roberto Cintra
Comrcio Exterior
Pedro Gonalves
Conselho de Administrao
Recursos Humanos
Maria Pinho

15
os esforos a fim de t ornar a Bomba Legal uma empresa compet it iva e lder no
seu segment o de mercado.

A TOMADA DE CONHECIMENTO

Aps o curso, Cezar Pereira foi para o Japo fazer um est gio como assessor
do president e da subsidiria j aponesa e depois foi para o Mxico fazer a
mesma coisa. I st o durou mais 6 meses. No incio de 1997, ele reassumiu seu
post o no Brasil. Cezar Pereira j t inha, nessa poca, quase 70 anos e a sua
misso principal era encont rar um sucessor e fazer a t ransio.

Out ro obj et ivo era servir de elo polt ico ent re os principais grupos de int eresse
ligados ao set or de aut opeas, a fim de conseguir apoio no cont ext o polt ico e
econmico. Seu papel era facilit ar o processo de ent rada da mult inacional no
mercado brasileiro.

O prximo president e deveria ser t ambm um brasileiro e t eria que t er um
perfil muit o prximo ao do prprio Cezar Pereira. Uma possibilidade era seu
filho, August o Pereira, que j t inha 45 anos, 15 anos de Bomba Legal. August o
Pereira era engenheiro de produo, com MBA em finanas e administ rao na
Wharton School of the University of Pennsylvania (http: / / www.wharton.upenn.edu),
nos Est ados Unidos. No moment o, ele est ava ocupando a gerncia financeira
da Bomba Legal. Mas, a mult inacional t inha como crit rio bsico para a seleo
apenas as quest es t cnicas e no afet ivas. A mult inacional est ava invest indo
na Bomba Legal e no prprio Cezar Pereira, por confiar em ambos e ent ender
que o Brasil um bom lugar para se invest ir.

A mult inacional acredit a que o Brasil ser a grande plat aforma de produo e
export ao de aut omveis na Amrica do Sul, podendo aqui concent rar t oda a
sua produo face s suas vant agens comparat ivas, vist o que a realidade da
indst ria aut omobilst ica j est bem consolidada.

O obj et ivo de Cezar Pereira fazer a t ransio, reest rut urar e implant ar a nova
conduo est rat gica. Para que isso t enha possibilidades de sucesso, Cezar
Pereira acompanhou o processo de mudanas que William Senders realizou
durant e seu est gio e curso fora; ficou impressionado com os result ados e,
principalment e, com a fora de vont ade e disciplina.

Cezar Pereira, face aos seus desafios, pediu mat riz que William Senders
ficasse como vice- president e a fim de que ele assumisse o dia- a- dia produt ivo
da Bomba Legal. Cezar Pereira pediu que William Senders at uasse fort ement e
na melhoria dos processos face s exigncias compet it ivas exist ent es no
mercado.


16
Nest es it ens ligados s exigncias compet it ivas, vrias so as caract erst icas
que as empresas devem buscar de forma complement ar, principalment e, nest e
t empo de globalizao e de facilidades de t ransport es e abert ura comercial.
Ent o, t er compet ncias essenciais e especficas fundament al para cont inuar
compet indo com possibilidades de sucesso. Cezar Pereira t inha essa
conscincia e o t empo que havia passado fora abrira sua cabea para est as
quest es ligadas compet it ividade e a necessidade de ser gil nas decises.

A Bomba Legal est no meio de um t urbilho compet it ivo, t endo pouco espao
para errar, no at endendo s especificaes propost as pelo mercado. Vrias
aes est o em curso com result ados diversos e ist o que mais preocupa
Cezar Pereira, devido fragilidade que a Bomba Legal est ej a apresent ando.
Uma das variveis que podem est ar preocupando muit o o cont role da
variabilidade do processo a fim de deixar o seu produt o no mesmo nvel dos
melhores do mundo em t ermos de eficincia operacional.

William Senders ficou com a misso de melhorar a capacidade do processo e
cont er a sua variabilidade a nveis aceit veis no cont ext o dos mercados
mundiais de aut opeas. Tendo conscincia do desafio que lhe esperava,
cont rat ou a EnsinandoFazerCert o para auxiliar na implant ao de um modelo
de cont role est at st ico de processo com o obj et ivo de avaliar os processos e
administ rar as variveis de cont role.

A EnsinandoFazerCert o t em uma met odologia de t rabalho que cont empla
algumas fases de invest igao profunda do processo, por meio de suas
variveis de cont role, as causas que levam ao apareciment o da variabilidade
do processo. O processo de implant ao se deu passando por algumas et apas
bsicas que visam int egrar t odos aos principais obj et ivos da met odologia.

Como propost a inicial, promoveu um seminrio de 16 horas para sensibilizar a
t odos, onde vrios consult ores e empresas client es da EnsinandoFazerCert o
buscaram demonst rar os ganhos com a implant ao. O obj et ivo foi dar uma
conot ao ldica dos ganhos pessoais, profissionais e empresariais com a
est abilidade e capacidade do processo.

Aps est e seminrio de sensibilizao, a EnsinandoFazerCert o e William
Senders definiram onde at uar inicialment e. A deciso foi at uar na bomba de
gasolina, t endo em vist a as suas caract erst icas dimensionais. Aps est a
deciso, a EnsinandoFazerCert o part iu, inicialment e, para a qualificao t cnica
dos envolvidos no processo de cont role.

Est a qualificao t cnica foi mat erializada em um curso de 36 horas que
cont empla fundament os de est at st ica, t cnicas de cont role, processos de
avaliao e fundament os sobre a ut ilizao do soft ware de cont role est at st ico
da EnsinandoFazerCert o. Para alguns facilit adores escolhidos pela
EnsinandoFazerCert o, foi dado out ro curso de 36 horas buscando reforar os
conheciment os sobre est at st ica e os seus usos para cont rolar processos, bem
como fundament os em gerncia de proj et os.

17

A METODOLOGIA DE TRABALHO

A met odologia t em o seguint e desdobrament o t emt ico:

1. I nicialment e, qualificam- se t odos os envolvidos com o processo de
cont role est at st ico de processo. Est a qualificao est rut urada por
meio de curso de aperfeioament o em t cnicas est at st icas e gest o
de proj et os e da mudana.
2. A segunda et apa fazer um mapeament o complet o do processo,
buscando apresent ar t odos os det alhes ligados a sua fabricao.
Cumpre lembrar que quant o mais amplos e relacionados forem os
det alhes do processo, mais possibilidades de obt er informaes sobre
quais as variveis relevant es do processo. Deve- se proceder a uma
avaliao de j uzo em relao racionalidade ou no do processo. Se
a concluso for pela no- racionalidade do processo, deve- se aj ust - lo
dent ro da perspect iva da racionalidade.
3. A t erceira et apa a definio de quais sero as variveis que sero
cont roladas a fim de aj uizar se o processo est vel ou no e se ele
conseqent ement e capaz em at ender s especificaes definidas.
4. A quart a et apa a de proceder ao cont role, ut ilizando- se do grfico
definido, em funo das variveis definidas. O final dest a et apa a
const at ao ou no da est abilidade do processo.
5. A quint a et apa condicionada quart a. Est e condicionament o
caract erizado em funo do processo no ser est vel, ou sej a, o
processo no est sob cont role est at st ico. A no- est abilidade do
processo provocar a necessidade de avaliar se as medidas foram
bem ret iradas e se h diferenas em t ermos dos envolvidos com a
execuo do processo e com a colet a das amost ras. Dest a feit a,
realizada a anlise gabarit o, buscando avaliar o grau de repet it ividade
e reprodut ividade das medidas.
6. A sext a et apa condicionada quint a. Est e condicionament o
caract erizado em funo da anlise de gabarit o no assegurar a
repet it ividade e a reprodut ividade das medidas. Dest a feit a, faz- se
necessrio realizar um t est e de homogeneidade, a fim de assegurar
que a amost ra de fat o t em validao est at st ica e que o princpio da
normalidade assegurado por est a amost ra. Caso as amost ras no
sej am homogneas, deve- se realizar uma nova amost ragem e
assegura- se que t odos os cuidados, com relao colet a e manuseio
dos dados sero bem feit os. Em caso de haver homogeneidade, deve-
se isolar as amost ras suspeit as e cont inuar o processo de cont role.
7. A st ima et apa a realizao da anlise da capacidade do processo
em at ender s especificaes. Deve- se concluir o quant o o processo
at ende s especificaes, mesmo no est ando est vel.

18
8. A oit ava et apa condicionada st ima e/ ou quart a. Est e
condicionament o caract erizado em funo do processo est ar fora de
cont role e/ ou ser incapaz em at ender s especificaes. Em funo
dist o deve- se proceder a uma com mlt iplas variveis para descobrir
quais as variveis de cont role que mais cont ribuem para que est e
processo sej a inst vel e/ ou incapaz. Aps se concluir sobre que
variveis so responsveis, deve- se at uar sobre elas a fim de
amenizar ou eliminar as suas influncias negat ivas sobre o processo.
9. A nona et apa quando se conclui que a int erveno sobre o processo
uma necessidade ou no, em funo do mesmo apresent ar algum
t ipo de anomalia em alguma das et apas ant eriores. Se o processo
est inst vel ou incapaz, deve- se at uar sobre o mesmo e eliminar as
causas geradoras das anomalias. Deve- se t er em ment e que a ao
de cont role cont nua, a fim de assegurar sua est abilidade e
capacidade.

A AO

Willam Senders, j unt o com a EnsinandoFazerCert o, define um grupo de
engenheiros do depart ament o de produo da fbrica Bomba Legal para
part iciparem do curso preparat rio para a implant ao do Cont role Est at st ico
de Processo na fbrica e at uarem sobre o processo a fim de const at arem a sua
est abilidade e capacidade.

William Senders e Mrio Araj o, consult or snior da EnsinandoFazerCert o,
reuniram- se com o grupo e definiram que est es ut ilizassem t odos os seus
conheciment os, buscando, por meio da met odologia da EnsinandoFazerCert o,
const at ar a est abilidade e a capacidade do processo. Eles t eriam cart a branca
para at uarem no que fosse preciso, pois, a sua misso, enquant o grupo,
garant ir a eficincia e a eficcia do processo.

RACIONALIDADE DO PROCESSO

A primeira et apa assegurar a racionalidade do processo e t ambm
est abelecer o seu mapeament o a fim de t ornar t ransparent e, para t odos, quais
so as et apas do mesmo e quais as suas relaes de causa- e- efeit o.

A primeira Et apa assegurar a racionalidade do processo e t ambm
est abelecer o seu mapeament o a fim de t ornar t ransparent e, para t odos, quais
so as et apas do mesmo e quais as suas relaes de causa- e- efeit o.

A EnsinandoFazerCert o percebeu que a Bomba Legal est com um modelo de
negcio muit o anacrnico e que pode lev- la a perda da sua compet it ividade e
assim perder client es e por conseqncia part icipao de mercado.

19

Para realizar est a at ividade a EnsinandoFazerCert o ir definir inicialment e o
Modelo de Negcio, em seguida est abelecer a SI POC
3
dos Macro- processos. Os
consult ores da EnsinandoFazerCert o sabem que t ero que fazer isso do zero e
que no devem se prender ao que est operando. Dado que a concluso geral
que a Bomba Legal deve, urgent ement e, aj ust ar seu Modelo de Negcio.

A Diret oria da Bomba Legal concorda com a est rat gia de t rabalho da
EnsinandoFazerCert o, mas pede que sej a apresent ado t odas as evidncias das
pesquisas e t udo que for ut ilizado para o desenvolviment o do t rabalho.

RACI ONALI DADE DO PROCESSO - MAPEAMENTO DO PROCESSO

Para t ant o, a EnsinandoFazerCert o t rabalhar com pesquisas a fim de const ruir
essas aes.

1 Fase: O Model o de Negci o

Para os component es avaliarem o Modelo de Negcio a EnsinandoFazerCert o
ut ilizar a propost a de Ost erwalder
4
que se most ra a seguir:

Figura 04: Blocos de Const ruo do Modelo de Negcio
5

Com o int uit o de explicar a Propost a de Ost erwalder desdobraremos a Figura
04 e, por meio de Passos, buscaremos explicar cada um dos seus component es
especficos. Os Passos so:

3
WERKEMA, Maria Crist ina Cat arino. Criando a Cult ura Seis Sigma. Rio de Janeiro:
Qualit ymark, 2002. 256p.
4
OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. Business Model Generat ion: A Handbook for
Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, I nc,
2010. 280 p.
5
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pgs. 16 e
17.

20
1 Passo: Segment os de Client es: O segment o de client es define o grupo de
pessoas ou organizaes que uma empresa desej a at ingir. Uma
organizao possui um ou mais Segment os de Client es.

Figura 05: Segment os de Client es
6

Para que isso acont ea faz- se necessrio responder:

- Para quem est amos criando valor?
- Quem so os client es mais import ant es? Definir os poucos e vit ais e
os muit o e t riviais.
- O que eles desej am?
- Como eles podem ser alcanados?
- O quant o eles est o dispost os a pagar por diferent es aspect os do
negcio?

O processo para responder as essas pergunt as deve ser conduzido por meio do
uso das informaes complement ares obt idas pelo Grupo nas Fases ant eriores.
O Grupo deve analisar as informaes encont radas sobre a Empresa, o
mercado da Empresa e o set or econmico envolvido e assim poder responder
os quest ionament os e preencher a Tabela 01 a seguir. Porm, uma at ividade
muit o import ant e a ser feit a mont ar o Mapa de Empat ia dos Client es. Para
t ant o, o Grupo deve seguir algumas aes:

Par a quem? Quem? O que? Como? O quant o?

Tabela 01: Segment os de Client es

1 Ao: Os component es devem ut ilizar- se do Mapa de Empat ia
7
para
realizar uma avaliao sobre os desej os e int eresses dos Client es e

6
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pg. 20.
7
Para maiores det alhes consult ar: GRAY; BROWN & MACANUFO. pgs. 65 a 66.

21
assim poder avaliar e ident ificar as alt ernat ivas aos bices Geradores
do Desafio Est rat gico.

Figura 06: Mapa de Empat ia
8

Para que o Mapa de Empat ia possa ser desenvolvido faz- se necessrio
definir alguns det alhes import ant es que fazem part e do seu cont ext o.
Dest a forma, import ant e que algumas t arefas
9
sej am cumpridas:

1 Tarefa: O que o Client e v? Descrever o que o Client e v em seu
ambient e:

1. Do que o Client e gost a?
2. Qual o seu ent orno, em t ermos de cont ext o?
3. Quem so os seus amigos?
4. Quais so os t ipos de ofert as que voc oferece diariament e
ao Client e ( dist int a da ofert a do mercado) ?

2 Tarefa: O que o Client e ouve? Descrever como o ambient e
influencia o Client e:

1. O que dizem os seus amigos? Seus parent es mais prximos?
2. Quem realment e influencia o Client e, e como?
3. Quais so os canais de mdia, em geral, que so influent es
para os seus Client es?

8
Para maiores det alhes consult ar: GRAY; BROWN & MACANUFO. pg. 65.
9
OSTERWALDER & PI GNEUR. pg. 131

22
3 Tarefa: O que o Client e realment e pensa e sent i? Tent e esboar o
seu ent endiment o sobre o que se passa na ment e do seu
client e:

1. O que realment e import ant e para o seu Client e ( O que o
Client e no pode dizer publicament e) ?
2. I magine as emoes dos seus Client es. O que move os seus
Client es?
3. O que poderia mant - la int eressado?
4. Tent e descrever seus sonhos e suas aspiraes.

4 Tarefa: O que o Client e diz e faz? I magine o que o Client e pode
dizer, ou como ele pode se comport ar em pblico:

1. Qual a sua At it ude?
2. O que o Client e poderia est ar dizendo e/ ou coment ando a
out ros?
3. Prest e especial at eno aos pot enciais conflit os ent re o que
um Client e pode dizer e o que ele pode realment e pensar ou
sent ir.

5 Tarefa: Quais so as principais aflies dos Client es?

1. Quais so as suas maiores frust raes?
2. Que obst culos se int erpem ent re voc e o seu Client e e que
o seu Client e quer ou precisa conseguir?
3. Quais so os riscos que os Client e t m medo assumir?

6 Tarefa: O que ganha o client e?

1. O que o Client e realment e quer ou precisa alcanar?
2. Como o Client e vai medir o seu sucesso?
3. Pense em algumas das est rat gias que pode ser usada para
conseguir seus obj et ivos.

Com t odas as 6 t arefas concludas possvel mont ar o Mapa de Empat ia.

2 Passo: Proposio de Valor: A proposio de valor descreve o conj unt o de
produt os ( bens e/ ou servios) que criam valor para um segment o de
client e especfico. A Empresa busca solucionar os problemas de seus
client es e sat isfazer suas necessidades com a Proposio de Valor
10
.

10
O t ermo Val or para est e Rot eiro t em o seguint e significado: "O valor medido pelas
caract erst icas de desempenho de um produt o e pelos at ribut os pelos quais os Client es
est o dispost os a pagar". Conceit o ret irado HI TT, Michael A. , I RELAND, R. Duane &
HOSKI SSON, Robert E. Administ rao Est rat gica. Traduo por: All Tasks. 2 ed. So
Paulo: Cengage Learning, 2008. pg. 72

23

Figura 07: Proposio de Valor
11


- Que valores so ent regues aos client es?
- Quais problemas dos nossos client es est amos aj udando a solucionar?
- Quais necessidades dos nossos client es est amos sat isfazendo?
- Que conj unt o de produt os e servios est amos oferecendo para cada
segment o?

Aps as respost as as quest es acima o Grupo deve buscar pensar em
est abelecer a Proposio de Valor da Empresa, mas ant es que est a Proposio
de Valor sej a definida faz- se necessrio cumprir algumas Aes:

1 Ao: Descobrir quem so os No- client es e suas pot encialidades para
Empresa em anlise.

Para t ant o, o Grupo deve art icular uma invest igao ampla sobre as
t ipologias de No- client es que podem est ar orbit ando em t orno da
Empresa.

11

24

Figura 08: Tipos de No- Client es
12

Os No- client es de 1 Nvel so os Client es dos Concorrent es que por
algum mot ivo no compram os produt os ( bens e/ ou servios) da Empresa.
Nest e caso, o Grupo deve buscar responder a seguint e quest o:

- Quem so os Client es dos seus Concorrent es?
- Quais valores, idnt icos aos da sua Empresa, que so ent regues
aos No- client es de 1 Nvel pelos seus Concorrent es?
- Quais valores, diferent es aos da sua Empresa, que so ent regues
aos No- client es de 1 Nvel pelos seus Concorrent es?
- Como t ransformar os No- client es de 1 Nvel em seus Client es e
no causar uma guerra declarada?
negcio?

Os No- client es de 2 Nvel seguem a mesma viso de Kim & Mauborgne
13

que definem como "quase- convert idos", que est o na front eira do
mercado da Empresa em anlise, pront os para se t ornarem Client es da
dit a Empresa em anlise, em funo de uma nova abordagem em relao
aos valores prat icados na relao com os seus Client es. Para t ant o, o
Grupo deve responder as seguint es quest es:

12
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Rene. A Est rat gia do
Oceano Azul: Como criar novos mercados e t ornar a concorrncia irrelevant e. Traduo
por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. pgs. 103 - 114.
13
por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. pg. 104.

25
- Quem so os No- client es de 2 Nvel?
- Quais valores, idnt icos aos da sua Empresa, que podem ser
ent regues aos No- client es de 2 Nvel?
- Quais so os novos valores que podem ser ent regues aos No-
client es de 2 Nvel?
- Como t ransformar os No- client es de 2 Nvel em seus Client es?
negcio?

14

que definem como "refrat rios", que so pessoas que no querem ou no
podem usar os at uais produt os ( bens e/ ou servios) porque consideram
inaceit veis ou fora das suas possibilidades. Suas at uais necessidades so
at endidas por out ras empresas desconhecidas. Para t ant o, o Grupo deve
responder as seguint es quest es:

negcio?

15

que definem como "inexplorados", que est o fora das at uais perspect ivas
da Empresa e no foram nem imaginados como Client es pot enciais por
qualquer part icipant e do Set or econmico. Para t ant o, o Grupo deve
responder as seguint es quest es:

negcio?

14
15

26

Dest a forma, possvel mont ar o mosaico dos Client es e dos pot enciais
Client es ( No- client es) da Empresa em anlise. A Tabela 02 poder ser
preenchida. O preenchiment o ser funo da respost a aos "Quem?" da
Tabela 01 com as definies dos No- client es.

Segment os de Cl i ent es
Cl i ent es
Quem so? Quai s so os Val or es ent r egues?

Cl i ent es em Pot enci al
Quem so? Quai s so os Val or es ent r egues?
I guai s Di f er ent es

Tabela 02: Segment os de Client es - Viso Ampliada

2 Ao: Est abelecer o Ciclo de Experincia de Compra: O Grupo deve
seguir as mesmas orient aes dadas por Kim & Mauborgne
16
e
pensar como se fossem os Client es e os Client es em Pot encial a fim
de responderem aos quest ionament os sugeridos na Figura 08 a
seguir. As respost as devem seguir a lgica propost a de vrios
possveis acont eciment os que se sucedem e se int erdependem
mut uament e ant es, durant e e aps uma compra. A idia lembrar
de alguma compra feit a pelos component es do Grupo e t raar um
paralelo com a realidade dos Produt os ( bens e/ ou servios) da
Empresa em anlise.

16

27

Figura 09: Ciclo de Experincia de Compra

Aps avaliao feit a o Grupo deve, por segment o de Client es e de Client es
em Pot encial, capt urar as experincias dos Client es para que a Empresa
em anlise saiba o nvel de sat isfao dos Client es em funo da qualidade
das experincias vivenciadas pelos dit os Client es.

Para t ant o, pede- se que se preencha a Tabela 03 para sumariar t odo esse
processo de avaliao.

Segment o
de Cl i ent es
Ci cl o de Ex per i nci a de Compr a
Compr a Ent r ega Uso Supl ement os Manut eno Descar t e
P R P R P R P R P R P R
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
5
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
5
Concl uso Gl obal sobr e a Ex per i nci a de Compr a

Tabela 03: Ciclo de Experincia de Compra

Onde "P" sos as pergunt as que est o disponveis na Figura 12 e "R" so
as event uais respost as dadas pelo Grupo.


28
3 Ao: Est abelecer os Obst culos Ut ilidade para o Client e: O Grupo
deve seguir as mesmas orient aes dadas por Kim & Mauborgne
17

e avaliar o Ciclo de Experincia de Compra dos Client es e
est abelecer quais so os obst culos ut ilidade? Para isso deve- se
lanar mo das Alavancas da Ut ilidade
18
. As Alavancas so:

- Simplicidade;
- Produt ividade dos client es;
- Convenincia;
- Risco;
- Diverso e imagem;
- Preservao ambient al.

Dest a feit a, por segment o de Client es, feit o uma avaliao para saber
quais so os obst culos ut ilidade dent ro do seus Ciclo de Experincia de
Compra. Pede- se que sej a preenchida a Tabela 04 para sumarizar essa
avaliao.

Al avancas da
ut i l i dade
Per gunt as Ci cl os de Ex per i nci a de
Compr a
C
o
m
p
r
a

E
n
t
r
e
g
a

U
s
o

S
u
p
l
e
m
e
n
t
o

M
a
n
u
t
e
n
o

D
e
s
c
a
r
t
e

Produt ividade dos
Client es
Em que Est gio se encont ram os maiores
obst culos a Produt ividade dos Client es?

Simplicidade Em que Est gio se encont ram os maiores
obst culos a Simplicidade?

Convenincia Em que Est gio se encont ram os maiores
obst culos a Convenincia?

Risco Em que Est gio se encont ram os maiores
obst culos ao Risco?

Diverso e
imagem
obst culos a Diverso e imagem?

Preservao
ambient al
obst culos a Preservao ambient al?

Concl uso Gl obal sobr e a Ex per i nci a de Compr a

Tabela 04: Obst culos Ut ilidade para o Client e

A idia marcar nas et apas do Ciclo de Experincia de Compra onde
podem ocorrer os obst culos a ut ilidade.

4 Ao: Est abelecer a Curva de Valor do Negcio: O Grupo deve seguir
as mesmas orient aes dadas por Kim & Mauborgne
19
para mont ar

17
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Rene. pg. 122.
18
19

29
a Curva de Valor. A Proposio de Valor ser definida por meio dos
At ribut os Compet it ivos que devem ser definidos em funo das
respost as obt idas em t odo 2 Passo.

Figura 10: Curva de Valor do Cirque du Soleil
20

Os result ados obt idos na Tabela 01 devem ser os direcionadores para o
est abeleciment o dos At ribut os. A idia que esses At ribut os sej am os
element os que conduzem a compra por part e de t odos os Client es
envolvidos. Esses Client es sero t odos os Client es e os No- Client es.
Ent o as Aes j realizadas permit iram que os Grupos possam t er
conheciment os suficient es para poderem definir os dit os At ribut os.

Os At ribut os Compet it ivos, dest a forma, sero os Fat ores Ganhadores de
Pedido propost os por Slack
21
e Hill
22
. De acordo com Slack os Fat ores
Ganhadores de Pedido so at ribut os que cont ribuem diret a e
significat ivament e para o sucesso da empresa. Est es Fat ores so
considerados pelos Client es como a principal razo para as compras dos
produt os ( bens e/ ou servios) . Vej am o exemplo da Figura 10.

A Tabela 05 pode ser preenchida para que se possa est abelecer os
At ribut os Compet it ivos ut ilizados pela Empresa em anlise. Out ra
possibilidade relacion- los com os Valores definidos na Tabela 01 e
t ambm est abelecer um sist emas de avaliao de desempenho para poder
const ruir a Curva de Valor.

20
21
Para maiores det alhes consult ar SLACK, Nigel & LEWI S, Michael. Operat ing St rat egy. Upper
Saddle River, New Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2001. pgs. 45 - 48.
22
HI LL, Terry. Operat ions Management . Houndmills, Basingst oke: Palgrave Macmillian. 2005.
pg. 45

30

At ribut os
Compet it ivos
Valores
envolvidos
( Tabela 01)
Mt rica de
Avaliao
Sit uao Avaliao
frent e a
Ut ilidade
para o
Client e
Baixo mdio Alt o

Tabela 05: At ribut os Compet it ivos

Com os At ribut os Compet it ivos definidos possvel desenhar a Curva de
Valor da Empresa em anlise seguindo o modelo apresent ado pela Figura
10.

Figura 11: Modelo de Curva de Valor

3 Passo: Canais de Alcance do Client e: As Proposies de Valor so ent regues
aos client es at ravs dos canais de comunicao, dist ribuio e canais
de vendas.

Figura 12: Canais de Alcance do Client e
23

23

31

- Exist em out ros canais pelos quais os client es possam ser at ingidos?
- Como os canais ut ilizados agora est o int egrados?
- O quant o os canais at uais est o preparados para familiarizar os
client es com a proposio de valor da Empresa?
- Como feit a a venda para o client e?
- Quais as alt ernat ivas que possui? Como feit a a ent rega?
- Como feit o o apoio do ps- venda?

O processo para responder as essas pergunt as deve ser conduzido por meio do
uso das informaes obt idas pelo Grupo nos Passos ant eriores. O Grupo deve
analisar as informaes encont radas sobre os Client es e a Proposio de Valor
e assim poder responder os quest ionament os e preencher a Tabela 06 a
seguir:

Segment os de Cl i ent es Canai s Ut i l i zados Canai s Possvei s

Tabela 06: Canais de Alcance do Client e

4 Passo: Relacionament o com o Client e: O relacionament o com o client e
descreve o t ipo de relacionament o que est abelecido e mant ido com
cada segment o.

Figura 13: Relacionament o com o Client e
24


- Que t ipo de relacionament o cada segment o espera que sej a
est abelecido?

24

32
- Qual o escopo para cada t ipo de relacionament o com os segment os
de client es?
- Quais relacionament os j est o est abelecidos?
- Qual a post ura dos relacionament os com os segment os de client es?
- Qual a est rut ura do relacionament o com os segment os de client es?
- Est o int egrados com o rest o do modelo de negcios?
- Como est o int egrados com o rest o do modelo?

5 Passo: Fluxo de Receit a: O bloco dos fluxos de receit a represent a o caixa de
uma empresa gerado por cada segment o. Ele result a de proposies
de valor que so oferecidas com sucesso para o consumidor.

Figura 14: Fluxo de Receit a
25


- Por qual valor os client es est o realment e dispost os a pagar?
- O quant o est o pagando agora?
- O quant o cada fluxo cont ribui para a receit a t ot al?

6 Passo: Recursos- Chave: O bloco dos recursos- chave represent a os at ivos
essenciais para o funcionament o do modelo de negcios.

25

33

Figura 15: Recursos- Chave
26


- Que recursos- chave so exigidos pelas:
Proposies de valor?
Canais de alcance?
Relacionament o com o consumidor?
Fluxo de Receit a?

Para que os Recursos- Chave sej am adequadament e definidos faz- se necessrio
seguir as seguint es definies para os Recursos propost os
27
na Figura 16 a
seguir:

Figura 16: Relacionament o ent re Recursos, Capacidades e Vant agem Compet it iva

26
27
Para maiores det alhes consult ar: GRANT, Robert M. Cont emporary St rat egy Analysis. 5
t h
Ed.
Cambridge: Blackwell Publishers, 2005. pg. 139.

34
Ent o, para responder aos quest ionament os propost os para os Recursos- Chave
necessrios para compor o Modelo de Negcio preciso definir para cada t ipo
de Recurso- Chave, os necessrios e os desej veis. Os Recursos- Chaves
28

sero:

- Recursos Tangveis
29
:
Recursos Fsicos;
Recursos Financeiros.

- Recursos I nt angveis:
Recursos Tecnolgicos;
Recursos relacionados com a Reput ao da Empresa;
Recursos relacionados com a Cult ura Organizacional.

- Recursos Humanos:
Recursos relacionados com as Habilidades e Conheciment o das
Pessoas;
Recursos relacionados com as Habilidades I nt erat ivas e
Comunicat ivas das Pessoas;
Recursos relacionados com a Mot ivao das Pessoas.

- Recursos Relacionais:
Recursos relacionados com os Relacionament os com os
Fornecedores. Para que possamos ent ender devemos
responder
30
:
Com que eficcia est amos ut ilizando os Fornecedores
como font e de inovao?
Ser que os consideramos part e int egrant e de nosso
Modelo de Negcio?
Ser que geramos vant agem compet it iva pela maneira
como gerenciamos nossos relacionament os com os
Fornecedores?
Qual o grau de compat ibilidade com que nossas met as
de negcio se alinham s dos Fornecedores?

Parceiros. Para que possamos ent ender devemos responder
31
:

28
Para maiores det alhes consult ar: GRANT, Robert M. Cont emporary St rat egy Analysis. 5
t h
Ed.
Cambridge: Blackwell Publishers, 2005. pgs. 138 - 144.
29
Favor consult ar o Anexo VI I com uma Tabela que caract eriza os t ipos de Recursos- Chave
que uma Empresa pode t er para poder obt er a Vant agem Compet io. Est a Tabela foi
ret irada de GRANT, Robert M. Cont emporary St rat egy Analysis. 5
t h
Ed. Cambridge: Blackwell
Publishers, 2005. pg. 140.
30
Para maiores det alhes consult ar em HAMEL, Gary. Liderando a Revoluo. Traduo por:
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. pgs. 89 - 90.
31
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. pg. 89.

35
Temos condies de olhar para o mundo como um
reservat rio global de compet ncias?
Que oport unidades est ariam disponveis para ns
pudssemos t omar de emprst imo os at ivos e
compet ncias de out ras empresas e int egr- los s
nossas prprias compet ncias?
De que forma ut ilizaramos os Parceiros para alavancar
nossas capacidades?
Como os Parceiros cont ribuiriam para aument ar a
flexibilidade, concent rar nosso foco em nossas prprias
compet ncias essenciais, const ruir a vant agem do
pioneirismo e oferecer solues mais complet as aos
Client es?

Recursos relacionados com os Relacionament os com as
Empresas ( Concorrent es e Parceiros) que t opem compart ilhar
Riscos. Para que possamos ent ender devemos responder
32
:
Somos capazes de mirar alm de nossos prprios
recursos e mercados e imaginar nova combinao de
capacidades em condies de criar novos mercados e
servios?
Ser que conseguimos coopt ar out ras empresas para
uma "causa comum"?
Temos condies de usar os recursos das novas aliadas
para alt erar a dinmica compet it iva do set or?

Dist ribuidores. Para que possamos ent ender devemos avaliar as
seguint es possibilidades
33
:
Recursos de Posicionament o;
Recursos Tecnolgicos.

Client es. Para que possamos ent ender devemos avaliar as
seguint es possibilidades
34
:
O escopo do Relacionament o com os Client es;
A post ura do Relacionament o com os Client es;
A est rut ura do Relacionament o com os Client es.

Acionist as. Para que possamos ent ender devemos avaliar as
seguint es aspect os
35
:

32
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. pg. 91.
33
Para maiores det alhes consult ar em FORD, David Et All. Managing Business Relat ionship.
Chichest er: John Wiley & Sons, 1998. pg. 185.
34
Para maiores det alhes consult ar em FORD, David Et All. Managing Business Relat ionship.
Chichest er: John Wiley & Sons, 1998. pgs. 154 - 174.

36
Transparncia nas I nformaes;
Equidade de t rat ament o ent re os Acionist as;
Sist ema de Prest ao de Cont as claro, rot ineiro e
at ualizado;
Responsabilidade Corporat iva pela sust ent abilidade da
Empresa

Para a Empresa necessrio ident ificar quais sero os seus prprios Recursos-
Chaves em funo da necessidade de apoiar as At ividades- Chave garant ir a
Proposio de Valor aos segment os de Client es. O Grupo deve preencher a
Tabela 07.

Recursos- Chave Descrio dos Recursos- Chave
Recursos Tangveis

Recursos I nt angveis

Recursos Humanos

Recursos Relacionais

Tabela 07: Recursos- Chave

Com os Recursos- Chave definidos faz- se necessrios avaliar o seus st at us em
t ermos de cont ribuio para a Vant agem Compet it iva.

Para auxiliar os Grupos ut ilizaremos o Modelo VRI O
36
. Esse Modelo procura
est abelecer como as empresas ut ilizam seus Recursos e Capacidades para
alcanar e sust ent ar uma Vant agem Compet it iva.

35
Para maiores det alhes consult ar em I BGC I nst it ut o Brasileiro de Governana Corporat iva.
Cdigo das Melhores Prt icas de Governana Corporat iva. So Paulo: I BGC, 2009. pg. 19.
36
Para maiores det alhes consult ar em BARNEY, Jay B. & HESTERLY, William S. St rat egic
Management and Compet it ive Advant age: Concept s and Cases. Upper Saddle River, New
Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2006. pgs. 76 - 108.

37
O Obj et ivo cent ral do Modelo VRI O
37
responder as seguint es quest es que
est o envolvidas com as foras e as fraquezas do ambient e int erno de uma
Empresa:

1. Quest o relacionada com o Valor: Quais so os Recursos exist ent es na
Empresa que permit am explorar uma oport unidade e/ ou neut ralizar uma
ameaa ambient al no seu ambient e ext erno?
2. Quest o relacionada com a Raridade: Est e Recurso pert ence apenas a
um pequeno nmero de empresas concorrent es?
3. Quest o relacionada com a I mit abilidade: Est es Recursos impem as
Empresas que no os t m um cust o muit o excessivo para obt - los ou
desenvolv- los?
4. Quest o relacionada com a Organizao: As polt icas e os procediment os
gerenciais da Empresa suport am de forma consist ent e a explorao dos
seus Recursos valiosos, raros e cust osos de imit ar?

Complement ar o Modelo VRI O vamos incluir uma out ra quest o que est ar
envolvida com a No- Subst it uibilidade
38
de Recursos- Chave e por
conseqncia Compet ncias- Chaves. A quest o a seguint e:

5. Quest o relacionada com a No- Subst it uibilidade: Quais so os riscos
envolvidos que os Produt os ( bens e/ ou servios) e as Compet ncias-
Chave de serem subst it udos por out ros mais novos, sob o aspect o
t ecnolgico e compet it ivo, em algum moment o no t empo?

Tendo como base o Modelo VRI O ampliado, a segunda ao definir os
Recursos- Chave, que devero compor as At ividades- Chaves e proporcionar o
alcance e a manut eno da Vant agem Compet it iva da Empresa em anlise.
Aps a definio dos Recursos- Chave da Empresa em anlise deve- se
est abelecer uma avaliao dos Recursos- Chave em relao ao Modelo VRI O
ampliado. Para realizar essa avaliao deve- se realizar as seguint es
At ividades:

1 At ividade: Valor: Para cada Recurso- Chave definido avaliar o Valor para
a Empresa em anlise, no sent ido de anular uma ameaa ext erna
ou explorar uma oport unidade ext erna. Para a respost a posit iva
coloca- se a not a 1 no campo especfico, caso no, deve- se
preencher com 0 ;
2 At ividade: Raridade: Para cada Recurso- Chave definido avaliar se o dit o
Recurso- Chave for cont rolado por um nmero muit o rest rit o de
empresas, ent o se preenche com 1 est e campo, caso no, deve-
se preencher com 0 ;

37
Para maiores det alhes consult ar em BARNEY, Jay B. & HESTERLY, William S. St rat egic
Management and Compet it ive Advant age: Concept s and Cases. Upper Saddle River, New
Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2006. pg. 80.
38
Para maiores det alhes consult ar: JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan & WHI TTI NGTON,
Richard. Explorando a Est rat gia Corporat iva: Text o e Casos. 4 Ed. Traduo por: Luciana
de Oliveira & Jos Edson Lara. Port o Alegre: Bookman. 2005. pg. 168.

38
3 At ividade: I mit abilidade: Para cada Recurso- Chave definido avaliar se
os concorrent es enfrent am dificuldade de cust os para obt er ou
desenvolver o Recurso- Chave, ent o se preenche com 1 est e
campo, caso no, deve- se preencher com 0 ;
4 At ividade: Organizao: Para cada Recurso- Chave definido avaliar se
as polt icas e os procediment os da empresa permit iro explorar o
Recurso- Chave, est e campo recebe o valor 1 , caso no o valor
0 ;
5 At ividade: No- Subst it uibilidade: Para cada Recurso- Chave definido
avaliar se exist em riscos para que o Recurso- Chave possa ser
subst it udo, est e campo recebe o valor 0 , caso no o valor 1 ;

Recursos-
Chave
Valor Raridade I mit abilidade Organizao No-
Subst it uibilidade
I mplicaes
Compet it ivas
Desempenho
Econmico

Tabela 08: Avaliao dos Recursos- Chave pelo VRI O ampliado

Para avaliar as I mplicaes Compet it ivas deve- se seguir o exemplo
abaixo
39
:

Recursos-
Chave
Valor Raridade I mit abilidade Organizao No-
Subst it uibilidade
I mplicaes
Compet it ivas
Desempenho
Econmico
0 - - 0 1
Sem
Vant agem
Compet it iva
Baixo do
Normal
1 0 - 0/ 1 1/ 0
I gual
Vant agem
Compet it iva
Normal
1 1 0 0/ 1 1/ 0
Vant agem
Compet it iva
t emporria
Acima do
Normal
1 1 1 1 0
Vant agem
Compet it iva
sust ent vel
Acima do
Normal
Tabela 09: Exemplo de Avaliao dos Recursos- Chave pelo VRI O ampliado

7 Passo: At ividades- Chave: O bloco das at ividades- chave represent a as
at ividades essenciais para o funcionament o do modelo de negcios.

39
Para maiores det alhes consult ar BARNEY, Jay Gaining and Sust aining Compet it ive Advant age.
2 Ed. Upper Saddle River. New Jersey: Prent ice Hall, 2002. pg. 173

39

Figura 17: At ividades- Chave
40


- Que at ividades- chave so exigidas pelas:
Proposies de valor?
Canais de alcance?
Relacionament o com o consumidor?
Fluxos de Receit a?

Para definir quais sero as At ividades- Chave envolvidas com o Modelo de
Negcio faz- se necessrio compreender as definies para as At ividades- Chave
propost os na Cadeia de Valor
41
e seus relacionament os int ernos e ext ernos
vist os na Figura 18 a seguir:

Figura 18: Cadeia de Valor

40
41
Para maiores det alhes consult ar: PORTER, Michael E. - Vant agem Compet it iva: criando e
sust ent ando um desempenho superior - t raduo de: Elizabet h Maria de Pinho Braga - 3
Ed. - Rio de Janeiro: Campos, 1989. pg. 35.

40
As At ividades- Chaves
42
genricas sero:

- At ividades Primrias:
Logst ica de Ent rada;
Operaes;
Logst ica de Sada;
Market ing e Vendas;
Servios.

- At ividades de Apoio:
Aquisies;
Desenvolviment o de Tecnologia;
Gerncia de Recursos Humanos;
I nfra- Est rut ura da Empresa.

Para a Empresa necessrio ident ificar quais sero as suas prprias
At ividades- Chaves em funo da necessidade de garant ir a Proposio de Valor
aos segment os de Client es.

Sendo assim, precisamos definir a Cadeia de Valor relacionada com a Empresa
em anlise, realizando as seguint es Aes.

1 Ao: O Grupo dever ident ificar t odas as At ividades- Chave da
Empresa em anlise em funo de t oda a operao da prpria
Empresa. Essas At ividades- Chave sero ret iradas da leit ura do
Rot eiro do Est udo Dirigido em anlise e de document os pblicos
disponveis em sit es correlat os
43
. Aps a busca por subsdios o
Grupo dever est abelecer, para a empresa em anlise, quais as
At ividades- Chave. O Grupo deve usar como orient ador para os
agrupament os iniciais propost os na Figura 18 e suas respect ivas
t ipologias. As At ividades- Chave definidas devem ser colocadas na
Tabela 10.

At ividades- Chave da Empresa

Tabela 10: At ividades- Chave

42
Ed. - Rio de Janeiro: Campos, 1989. pgs. 36 - 40.
43
Os Grupos devero consult ar vrios mot ores de busca exist ent es na I nt ernet para conseguir
informaes sobre a execuo de t rabalhos semelhant es. Com isso o Grupo poder definir
mais clarament e quais so os processos? E como eles so execut ados?

41
2 Ao: O Grupo dever, aps a ident ificao das At ividades- Chave da
Empresa, definir as suas funcionalidades e como est as At ividades-
Chave cont ribuem para a agregao de valor para o Negcio da
Empresa em anlise. As At ividades- Chave definidas e
caract erizadas devem ser colocadas na Tabela 11.

At ividades- Chave Descrio da At ividades- Chave

Tabela 11: At ividades- Chave

3 Ao: Aps o Grupo t er ident ificado t odas as At ividades- Chave da
Empresa em anlise a prxima ao ser avaliar a possibilidade de
incluir algumas out ras At ividades- Chave oriundas das Cat egorias
exist ent es no APQC Process Classificat ion Framework
SM
( PCF)
44
.
Para t ant o, o Grupo dever realizar uma avaliao para cada
Cat egoria de Processo do PCF
45
. Aps a avaliao o Grupo dever
preencher a Tabela 12 com as At ividades- Chave alt eradas.

At ividades- Chave Descrio da At ividades- Chave

At ividades- Chave oriunda do PCF

Tabela 12: At ividades- Chave Ampliadas

As Cat egorias do APQC Process Classificat ion Framework
SM
( PCF)
46
so
demonst radas na Figura 19 a seguir.

44
Para maiores det alhes consult ar APQC Process Classificat ion FrameworkSM ( PCF) no sit e
ht t p: / / www. apqc. org/ process- classificat ion- framework. Acesso em 17/ 04/ 2011
45
O Grupo dever preencher a Planilha em Excell
TM
sobre as Cat egorias de Processo do PCF.
Est a planilha dever ser ent regue preenchida com as devidas j ust ificat ivas de t odas as
escolhas.
46
Para maiores det alhes consult ar APQC Process Classificat ion FrameworkSM ( PCF) no sit e
ht t p: / / www. apqc. org/ process- classificat ion- framework. Acesso em 17/ 04/ 2011

42

Figura 19: APQC Process Classificat ion Framework
SM
( PCF)

4 Ao: Aps a equipe de t rabalho t er ident ificado t odas as At ividades-
Chave da Empresa em anlise dever agrup- las em funo da
seguint e orient ao:

Para que as At ividades- Chave sej am melhor agrupadas e assim poderem
melhorar o desempenho global da Empresa em anlise e cooperar na
busca e na manut eno da Vant agem Compet it iva devemos agrup- las
47

da seguint e forma:

- At ividades relacionadas diret ament e com o Negcio;
- At ividades relacionadas diret ament e com o Suport e ao Negcio;
- At ividades relacionadas diret ament e com a Gest o do Suport e
ao Negcio e ao Negcio propriament e dit o.

Dest a forma, a equipe de t rabalho deve preencher a seguint e Tabela 13:

At ividades- Chave de Negcio Descrio da At ividades- Chave

At ividades- Chave de Suport e Descrio da At ividades- Chave

47

43

At ividades- Chave de Gest o Descrio da At ividades- Chave

Tabela 13: Agrupament o de At ividades- Chave

8 Passo: Parcerias- Chave: O bloco das parcerias- chave represent a as redes
de relacionament o formadas at ravs de fornecedores e parcerias
essenciais para o funcionament o do modelo de negcios.

Figura 21: Parcerias- Chave
48


- Quem so os Parceiros- Chave?
- Quem so os Fornecedores- Chave?
- Que Recursos- Chave so adquiridos de nossos parceiros?
- Que At ividades- Chave so exercidas pelos parceiros?

Complement ar as respost as aos quest ionament os acima muit o import ant e
procurar ent ender t odo o cont ext o envolvido com os Fornecedores e seus t ipos
bsicos. A figura 22 d uma dimenso global como t odo o ciclo de gest o
acont ece.

48

44

Figura 22: Gest o da Cadeia de Supriment os
49

Dest a feit a, conclui- se que podem exist ir um conj unt o bem grande
Fornecedores e em vrias camadas que se sucedem desde o Fornecedor mais
bsico e inicial at o fornecedor mais import ant e e mais prximo da Empresa.

Para t ant o, vamos procurar passar pelas seguint es Aes:

1 Ao: Definir os Fornecedores independent e do seu t amanho e
relevncia para a Empresa.

2 Ao: Definir se exist em Camadas de Fornecedores e procurar agrup-
los em t orno de suas Camadas especficas. A idia de Camadas
para agrupar os Fornecedores em funo da proximidade fsica e do
relacionament o comercial. Nest e caso, as Camadas sero
caract erizadas em nveis e os nveis sero posicionados em funo
da proximidade dos Fornecedores com os seus Client es.

3 Ao: Definir o t ipo de relacionament o, em funo da lgica de
Camadas e do t ipo e da relevncia de Fornecedores. Para isso,
avaliar a figura 23 que procura est abelecer uma sist emt ica de
ao para compor o t ipo de relacionament o mais adequado.

49
Para maiores det alhes consult ar: SLACK, Nigel, CHAMBERS, St uart & JOHNSTON, Robert .
Administ rao da Produo. Traduo por Maria Teresa Corra de Oliveira e Fbio Alher. 2
Ed. So Paulo: At las, 2002. pg. 416.

45

Figura 23: Tipos de Relacionament o com os Fornecedores
50

A definio dos Tipos de Relacionament o com os Fornecedores ser muit o
influenciado pela est rat gia de Gest o da Cadeia de Supriment o da
Empresa. Para esclarecer um pouco cada possvel t ipo de
Relacionament o
51, 52
:

- Comrcio Local - Virt ual: So acordos feit os sem uma propost a de
parceria e em cont rat os especficos e de curt o prazo. Em alguns
casos com uso de preges elet rnicos com Fornecedores pr-
qualificados. Nest e caso exist em uma quant idade muit o grande de
possveis Fornecedores e a deciso por preo, condies de
pagament o e disponibilidade de ent rega;
- Operao Virt ual de Longo Prazo: So acordos mais longos e com
uma espcie de t erceirizao da operao de alguns it ens. Nest es
casos os cont rat os so longos permit indo uma est abilidade no
relacionament o. Nest e caso exist em uma quant idade muit o pequena
de Fornecedores e a deciso por preo, condies de pagament o e
disponibilidade de ent rega;
- Forneciment o Tradicional: Nest e caso o relacionament o ocorre por
meio de cont rat os de mdio prazo e t ambm pelo compart ilhament o
de informaes sobre det alhes da produo;

50
Saddle River, New Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2001. pg. 167.
51
Saddle River, New Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2001. pg. 165 - 188.
52
HI LL, Terry. Operat ions Management . Houndmills, Basingst oke: Palgrave Macmillian. 2005.
pgs. 493 - 495.

46
- I nt egrao Virt ual: Nest e caso a Empresa assume int egralment e o
comando dos Fornecedores com o cont role diret o das suas decises;
- Relacionament o de Forneciment o por Parceria: Nest e caso o
relacionament o ocorre por meio de cont rat os de longo prazo e
t ambm pelo compart ilhament o de informaes sobre det alhes da
produo, colaborao no desenvolviment o de produt os e produo
compart ilhada.

Para que se conclua essa Ao faz- se necessrio preencher a Tabela 14 a
seguir:

Camada For necedor Ti po de Rel aci onament o

Tabela 14: Tipos de Relacionament o com os Fornecedores

9 Passo: Est rut ura de Cust o: O bloco da est rut ura de cust o descreve t odos os
cust os incorridos para a operao do modelo de negcios.

Figura 24: Est rut ura de Cust o
53


- Quais so os cust os mais import ant es inerent es ao modelo de
negcios?
- Que recursos- chave so mais caros?
- Que at ividades- chave so mais caras?

Um exemplo ilust rat ivo do Modelo de Negcio:

53
OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pg. 40.

47

Figura 25: Modelo de Negcio do I pod

2 Fase: SI POC
54

O Mapeament o dos Macroprocessos se dar respeit ando os nveis da hierarquia
dos Processos. A SI POC, nest e caso, ser ut ilizada para mapear os
Macroprocessos com o int uit o de conhecer os relacionament os ent re t odos os
envolvidos na Rede ou Sist ema de Valor
55
ao qual a Bomba Legal est ej a
inserida.

O Diagrama SI POC um acrnimo para:

- Suppliers ( Fornecedores) : Os Fornecedores t m algumas demandas:
Quem so os Fornecedores I nt ernos que fornecem os
insumos bsicos ( document os fsicos e elet rnicos, mat rias-
primas, produt os semi e/ ou manufat urados e out ros)
necessrios para a realizao dos Macroprocessos?
Quem so os Fornecedores Ext ernos que fornecem os
insumos bsicos ( document os fsicos e elet rnicos, mat rias-
primas, produt os semi e/ ou manufat urados e out ros)
necessrios para a realizao dos Macroprocessos?

- I nput s ( Ent radas) : As Ent radas t m algumas demandas:
Quais so as Ent radas ( insumos bsicos) requeridas pelos
Macroprocessos e fornecidas pelos Fornecedores de cada
Macroprocessos?

54
Para maiores det alhes consult ar: WERKEMA, Maria Crist ina Cat arino. Criando a Cult ura Seis
Sigma. Rio de Janeiro: Qualit ymark, 2002. 256p.
55

48
Quais so as Especificaes das Ent radas que devem ser
at endidas pelos Fornecedores?
Quais so os I ndicadores de Desempenho para serem
ut ilizados para avaliar as Ent radas? Para os I ndicadores de
Desempenho devem:
Quais so as Mt ricas de Avaliao dos I ndicadores de
Desempenho?
Quais so as Met as dos I ndicadores de Desempenho?

- Process ( Processos) : Os Processos t m algumas demandas:
Quais so os Macroprocessos envolvidos com a Cadeia de
Valor?
Como ocorrem as realizaes e/ ou at ividades para
t ransformarem as Ent radas em Sadas nos Macroprocessos?

- Out put s ( Sadas) : As Sadas t m algumas demandas:
Quais so as Sadas ( document os fsicos e elet rnicos,
mat rias- primas, produt os semi e/ ou manufat urados,
servios em geral e out ros) requeridas pelos Client es
I nt ernos e Ext ernos e produzidos pelos Macroprocessos para
cada t ipo de Client es?
Quais so os Requisit os das Sadas que devem ser at endidos
pelos Macroprocessos?
Quais so os I ndicadores de Desempenho para serem
ut ilizados para avaliar as Sadas? Para os I ndicadores de
Desempenho devem:
Quais so as Mt ricas de Avaliao dos I ndicadores de
Desempenho?
Quais so as Met as dos I ndicadores de Desempenho?

- Cust omer ( Client es) : Os Client es t m algumas demandas:
Quem so os Client es I nt ernos at endidos pelos
Macroprocessos?
Quem so os Client es Ext ernos at endidos pelos
Macroprocessos?


49

Figura 26: SI POC

Para const ruir o Diagrama SI POC da Bomba Legal faz- se necessrio realizar os
Passos a seguir:

1 Passo: A equipe de t rabalho deve est abelecer quais so os Macroprocessos
da Bomba Legal. Os Macroprocessos sero as At ividades- Chave
definidas na Cadeia de Valor.

2 Passo: A equipe de t rabalho de const ruir o Fluxograma com os
Macroprocessos. Para auxiliar na definio da lgica de precedncia
ent re os Macroprocessos a equipe de t rabalhe deve ut ilizar as
relaes est abelecidas ent re os Elos I nt ernos ent re as At ividades que
j foram definidos. Para a const ruo do fluxograma dos
Macroprocessos deve- se realizar as seguint es Aes:

1 Ao: Com os Macroprocessos definidos e a lgica das relaes
conhecidas necessrio est abelecer as Front eiras dos
Macroprocessos. A definio das Front eiras dos
Macroprocessos significa definir o Macroprocesso inicial e o
Macroprocesso final. Essa definio muit o import ant e para
assegurar a int egridade da est rat gia do Gerenciament o de
Processos;
2 Ao: Escolher a format ao do Fluxograma dos Macroprocessos;
3 Ao: Definir as I nt erfaces Organizacionais envolvidas com o
Fluxograma dos Macroprocessos. Essas I nt erfaces
Organizacionais so as vrias reas Administ rat ivas e
Operacionais que o Fluxograma de Macroprocessos deve
passar;
4 Ao: Desenhar o Fluxograma dos Macroprocessos. O desenho do
Fluxograma dos Macroprocessos deve seguir a orient ao
vert ical para orient ar o fluxo de t rabalho, com possveis
desdobrament os lat erais a fim de comport ar as I nt erfaces
Organizacionais.

50

Figura 27: Exemplo de um Fluxograma de um Diagrama SI POC
56

3 Passo: A equipe de t rabalho com o Fluxograma dos Macroprocessos
desenhado deve est abelecer quais so as Sadas para cada
Macroprocesso do Fluxograma. Para a definio das Sadas de cada
Macroprocesso deve- se realizar as seguint es Aes:

1 Ao: Em funo do ent endiment o de Como ocorrem as
realizaes e/ ou at ividades para t ransformar as Ent radas em
Sadas nos Macroprocessos a equipe de t rabalho deve
est abelecer t odas as Sadas ( document os fsicos e elet rnicos,
mat rias- primas, produt os semi e/ ou manufat urados, servios
em geral e out ros) para cada Macroprocesso;

56
Exemplo ret irado do Est udo Dirigido 1 - Bomba Legal dos Alunos Fillipe Guimares de
Oliveira, Frederico Gonalves de Barros, I sabela Mariano Domingues da Silva, Tiago Silva
Galeno & Mario Longhi Valle Moreira
Fatura ComrcioExterior Produo Almoxarifado Marketing
s
e
e
o
o
o
n
o
Processo
I N CI O
Neg o ci ar o p ed i do co m
o cl i en t e
Assi n ar cont r at o
Emi t i r o r d em d e
p r o d u o
Pedidopara mercado
externo?
Fab r i car l o t e
Em b al ar l o t e
En vi ar p r o du t o p ar a
est o q u e
Est o car p r od ut o
I n i ci ar t r mit es d e
exp o r t ao
Pr een ch i m ent o d a
o r d em d e en t r eg a d o
l o t e
Tr an sp or t e d o l o t e
p ar a o cl i en t e
Clienterecebeu
mercadoria??
Pr een ch er o DNR
En vi ar p ar a a r ea d e
al m o xar i f ao
Aver i g u ar o p edi do d o
cl i en t e
Pr een ch er f o r mu lr i o
d e f at u r a
Co b r an a e p ag am ent o
d a f at u r a
Reg i st r o d o p agam ent o
Fi m

51
2 Ao: Definir para cada Sada est abelecida para cada
Macroprocesso os Requisit os t cnicos e funcionais solicit ados
pelos Client es;
3 Ao: Definir para cada Sada est abelecida para cada
Macroprocesso I ndicadores de Desempenho para assegurar o
at endiment o dos Requisit os t cnicos e funcionais solicit ados
pelos Client es;
4 Ao: Definir para cada I ndicador de Desempenho est abelecido a
sua Mt rica de Avaliao e sua respect iva Met a de
Desempenho.

Macr opr ocessos
Sadas
Sadas Requi si t os
dos
Cl i ent es
I ndi cador es
de
Desempenho
Mt r i cas
de
Aval i ao
Met as de
Desempenho

Figura 28: Diagrama SI POC - Macroprocessos e Sadas

4 Passo: A equipe de t rabalho com as Sadas dos Macroprocessos
est abelecidas deve definir t odos os Client es I nt ernos e Ext ernos
relacionados com cada Macroprocesso do Fluxograma;


52
Macr opr ocessos
Sadas Cl i ent es
Sadas Requi si t os
dos
Cl i ent es
I ndi cador es
de
Desempenho
Mt r i cas de
Aval i ao
Met as de
Desempenho
I nt er nos Ex t er nos

Figura 29: Diagrama SI POC - Macroprocessos, Sadas e Client es

5 Passo: A equipe de t rabalho com o Fluxograma dos Macroprocessos
desenhado, suas Sadas est abelecidas e Client es definidos deve
est abelecer quais so as Ent radas para cada Macroprocesso do
Fluxograma. Para a definio das Ent radas de cada Macroprocesso
deve- se realizar as seguint es Aes:

1 Ao: Em funo do ent endiment o de Como ocorrem as
realizaes e/ ou at ividades para t ransformar as Ent radas em
Sadas nos Macroprocessos a equipe de t rabalho deve
est abelecer t odas as Ent radas ( document os fsicos e
elet rnicos, mat rias- primas, produt os semi e/ ou
manufat urados e out ros) para cada Macroprocesso;
2 Ao: Definir para cada Ent rada est abelecida para cada
Macroprocesso os Requisit os t cnicos e funcionais solicit ados
aos Fornecedores pelos Gest ores dos Macroprocessos;
3 Ao: Definir para cada Ent rada est abelecida para cada
Macroprocesso I ndicadores de Desempenho para assegurar o
at endiment o dos Requisit os t cnicos e funcionais solicit ados
pelos Gest ores dos Macroprocessos;
4 Ao: Definir para cada I ndicador de Desempenho est abelecido a
sua Mt rica de Avaliao e sua respect iva Met a de
Desempenho.


53
Ent r adas
Macr opr ocessos
Ent r adas Requi si t os
dos
Gest or es
I ndi cador es
de
Desempenho
Mt r i cas de
Aval i ao
Met as de
Desempenho

Figura 30: Diagrama SI POC - Macroprocessos e Ent radas

6 Passo: A equipe de t rabalho com as Ent radas dos Macroprocessos
est abelecidas deve definir t odos os Fornecedores I nt ernos e Ext ernos
relacionados com cada Macroprocesso do Fluxograma;

For necedor es Ent r adas
Macr opr ocessos
Ex t er nos I nt er nos Ent r adas Requi si t os
dos
Gest or es
I ndi cador es
de
Desempenho
Mt r i cas de
Aval i ao
Met as de
Desempenho

Figura 31: Diagrama SI POC - Macroprocessos, Ent radas e Fornecedores

Aps t odos os Passos ant eriores ser possvel definir o Diagrama SI POC para
os Macroprocessos da Bomba Legal.


54
Fat ur ament o Comr cio Ex t er ior Pr oduo Almox ar if ado
Comer cializao/
Mar ket ing
FORNECEDOR I NSUMO PRODUTO CLI ENTE RACI ONALI DADE
Client e/
Dest inat r io
Necessidade em
adquir ir um pr odut o
Pedido de compr a
emit ido
Comer cializao NAV
AV
Comer cializao Cont r at o f or mulado Cont r at o assinado Comer cializao NAV
Comer cializao Cont r at o f or mulado Cont r at o assinado
Comer cializao/
Comr cio Ex t er ior
NAV
Comer cializao/
Det alhes t cnicos e
quant it at ivos do
pedido
Pedido complet o
pr ogr amado
Pr oduo/
NAV
NAV
Pedido complet o
pr ogr amado
Sim:
At ividades de
desembar ao
alf andegr io
br asileir o iniciadas
Comr cio Ex t er ior AV
Pr oduo Pedido pr ogr amado Lot e f abr icado Pr oduo AV
Pr oduo Lot e f abr icado Embalar o lot e Lot e embalado
Pr oduo/
Almox ar if ado
NAV
Pr oduo/ Almox ar if
ado
Lot e embalado Est ocar o lot e Lot e est ocado Almox ar if ado NAV
Fat ur ament o Comr cio Ex t er ior Pr oduo Almox ar if ado
Comer cializao/
Mar ket ing
FORNECEDOR I NSUMO PRODUTO CLI ENTE
NAV
AV
NAV
Trmit es t rat ados? NAV
Tr mit es ainda no
t ar t ados
No:
Cont r at o de aler t a
enviado ao client e
Client e/
Dest inat r io
NAV
NAV
Comr cio Ex t er ior /
Pr oduo
Lot e est ocado e
t r mit es da
ex por t ao
t r at ados
Guia de pedido de
ser vio pr eenchida
Almox ar if ado CNQ
Pr oduo Lot e est ocado
Guia de pedido de
ser vio pr eenchida
Almox ar if ado CNQ
Almox ar if ado
Guia de pedido de
ser vio pr eenchida
Pr ocesso de
t r anspor t e do lot e
iniciado
Almox ar if ado NAV
Alomox ar if ado/ r e
a de Tr anspor t e
Lot e liber ado par a
despacho
Ent r ega
pr ogr amada e lot e
despachado
Almox ar if ado/ r ea
de Tr anspor t e
NAV
NAV
Pr oduo Lot e despachado Sim:
Folha de cadast r o
pr eenchida
Almox ar if ado NAV
Almox ar if ado
Folha de cadast r o
pr eenchida
Folha de cadast r o
enviada ao
Fat ur ament o
Fat ur ament o NAV
Fat ur ament o
Folha de cadast r o
r ecebida
Fat ur a
conf eccionada
Fat ur ament o NAV
Fat ur ament o
Fat ur a
conf eccionada
Fat ur a cobr ada
Client e/
Dest inat r io
NAV
Client e/
Dest inat r io
Fat ur a cobr ada Fat ur a paga Fat ur ament o NAV
Fat ur ament o Fat ur a paga
Pagament o
r egist r ado
Client e/
Dest inat r io/
Fat ur ament o
NAV
Client e/
Dest inat r io
Pr oblema no
r ecebiment o da
encomenda
No: DNR pr eenchido Fat ur ament o NAV
Fat ur ament o DNR pr eenchido DNR enviado Almox ar if ado NAV
Almox ar if ado DNR r ecebido
Pedido pr ocessado
na pr ogr amao da
pr oduo
Pr oduo NAV
NAV
PROCESSO
PROCESSO
I N CI O
Emi t i r um
pedi do de
compr a
Assi nar
Cont r at o
Si m
No
Assi nar
Cont r at o
Comput ar
pedi do na
pr ogr amao
Pedi do
ex por t ado?
I n i ci ar
at i v i d ad es d e
d esemb ar ao
al f an deg r i o
Cl i ent e
Naci onal ?
Si m
Fabr i car o l ot e
No
Embal ar o l ot e
Est ocar o l ot e
Pedi do
ex por t ado?
Si m
Tr mi t es
t r at ados?
Envi ar cont r at o
de al er t a ao
cl i ent e
No
Si m
No
Pr een ch er a
gu i a d e ped i d o
d e ser v i o
Pr een ch er a
g u i a d e p ed i do
d e ser v i o
I n i ci ar p r ocesso
de t r an sp or t e
d o l ot e
Pr og r amar a
en t r eg a e
d esp ach ar o
Cl i ent e
r ecebeu o
l ot e?
Pr eencher a
f ol ha de
cadast r o
No
Si m
Envi ar a f ol ha
de cadast r o
Conf ecci onar a
f at ur a
Cobr ana da
f at ur a ao
cl i ent e
Pagament o da
f at ur a
Regi st r ar
pagament o
FI M
Pr eencher o DNR
Envi ar o DNR ao
al m ox ar i f ado
Pr ocessar e
aver i guar o
pedi do do cl i ent e
Lot e
encont r ado?
No
Si m
A
A
B
B
1
1
2
2
Aguar dar
r espost a
Pr obl emas
com o l ot e?
Pedi do
ex por t ado?
Si m
No
Ent r ar em
cont at o com o
cl i ent e
Ent r ar em
cont at o com o
cl i ent e
No Si m
C
C
c

Figura 32: Exemplo de um Fluxograma de um Diagrama SI POC
57

57
Exemplo ret irado do Est udo Dirigido 1 - Bomba Legal dos Alunos Juliana Carvalho Leal, Jos
Thiago Murat I brahim, Let cia Alfradique, Thomaz Carrio dos Sant os Lopes, Daniel Ornellas
Almeida & Joo Julio Ferreira de Almeida.

55

Figura 33: Exemplo de SI POC
58

RACI ONALI DADE DO PROCESSO GRFI COS DE CONTROLE DE PROCESSOS

Eles decidiram iniciar na fbrica a aplicao do que aprenderam e escolheram
como rea- pilot o para t est ar o seu primeiro grfico de cont role cent ral de
fabricao onde uma bomba de gasolina est sendo mont ada. Eles sabem que
devem mont ar um plano de cont role para avaliar a produo da referida
bomba; como parmet ro para que possam implant ar o que aprenderam
definiram quais as caract erst icas principais que est o cont ribuindo para o
cont role da qualidade, ou sej a, quais as caract erst icas que influenciaram a
qualidade da bomba fabricada.

Em funo disso, decidiram que fariam duas abordagens. A primeira seria
cont rolar alguns at ribut os da qualidade que devem, por fora de cont rat o e em
prol do bom relacionament o comercial com os seus client es, ser cont rolados.
Esses at ribut os so:

- Nmero de peas defeit uosas por lot e de peas vendidas;
- Caract erst icas funcionais e visuais das peas por lot e de peas vendidas.
Essas caract erst icas so:
Trincas na pea;
Ranhuras na pea;
Rebarbas na pea.

Para o cont role desses at ribut os o lot e padro vendido aos fornecedores t em o
t amanho de 200 peas. William Senders e Mrio Araj o definiram que

58
Para maiores det alhes consult ar os sit e
ht t p: / / www. mp. pe. gov.br/ index. pl/ ht t p/ www.mp. pe. gov. br/ index. pl/ planej ament o/ sipoc.
Acesso em 22/ 04/ 2011

56
t rabalharo com os Grficos p
59
e c
60
para respect ivament e cont rolarem o
nmero de peas defeit uosas e a quant idade de caract erst icas present es nos
lot es vendidos.

A segunda abordagem est relacionada com o cont role dimensional do
dimet ro de sada da bomba de gasolina. Para que isso possa acont ecer de
forma adequada William Senders e Mrio Araj o opt aram pelos Grficos X e
R
61
para realizar o cont role.

Raci onal i dade do Pr ocesso Gr f i cos por At r i but os

Para avaliar se o processo produt ivo de fabricao das bombas de gasolina
est at endendo os requisit os do cont rat o, a equipe de cont role de qualidade,
comandada pelo Pedro Saraiva e supervisionada pelo Mrio Araj o,
est abeleceu os valores dos limit es de especificao que sero iguais aos
valores ext remos do int ervalo de confiana para a proporo de frao no-
conforme ( p
0
) . Nest e caso, o limit e inferior de especificao ( LI E) ser igual a:

LIE p x
p p
n
o
o o
=

Z 2 o
( ) 1

Para est a sit uao, o limit e superior de especificao ( LSE) ser igual a:

LSE p x
p p
n
o
o o
= +

Z 2 o
( ) 1

O valor de Z
o/ 2
encont rado na Tabela N 4 em funo de o = 0, 05.

Os valores dos limit es de especificao sero, para est e caso, iguais aos
valores ext remos do int ervalo de confiana para o nmero de defeit os ( c
0
) .
Nest e caso, o limit e inferior de especificao ( LI E) ser igual a:

LIE c x
c
n
o
o
= Z 2 o

Para est a sit uao, o limit e superior de especificao ( LSE) ser igual a:

59
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Pgs. 148- 171
60
Wiley & Sons, 1991. Pgs. 172- 188
61
Wiley & Sons, 1991. Pgs. 203- 230

57
LSE c x
c
n
o
o
= + Z 2 o

O valor de Z
o/ 2
encont rado na Tabela N 4 em funo de o= 0, 05.

Est abi l i dade do Pr ocesso - Gr f i cos por At r i but os

Uma vez que o processo j est mapeado e que a sua racionalidade est
concluda falt a avaliar se o mesmo ou no est vel. O grupo part e para
proceder est a anlise. Como primeira deciso o grupo define como grfico de
cont role o Grfico p. Define o espao t emporal de anlise e part e para a colet a
dos dados e a efet iva mont agem do grfico. Os passos so os seguint es:

a) Achar a proporo de frao no- conforme para cada amost ra de 200
peas;
b) Usar t odas as 60 amost ras e encont rar a linha cent ral ( LCC) e os
limit es superior e inferior de cont role ( LSC e LI C) para o Grfico p;
c) Const ruir os grficos e desenhar t odos os valores de p, incluindo
t odas as informaes pert inent es;
d) I nt erpret ar o grfico e verificar se ele est ou no sob cont role. Caso
no est ej a, informar qual a regra que foi infringida, conforme as
regras da referida t abela;
e) O que pode ser dit o sobre a est abilidade do processo?

Tabel a dos Resul t ados

Amost r as Tamanho
do Lot e
Nmer o de No-
Conf or mi dades
Pr opor o de Fr ao
No- conf or me ( p)
1 200
2 200
3 200
4 200
5 200
6 200
7 200
8 200
9 200
10 200
11 200
12 200
13 200
14 200
15 200

58
16 200
17 200
18 200
19 200
20 200
21 200
22 200
23 200
24 200
25 200
26 200
27 200
28 200
29 200
30 200
31 200
32 200
33 200
34 200
35 200
36 200
37 200
38 200
39 200
40 200
41 200
42 200
43 200
44 200
45 200
46 200
47 200
48 200
49 200
50 200
51 200
52 200

59
53 200
54 200
55 200
56 200
57 200
58 200
59 200
60 200

cont role o Grfico c. Define o espao t emporal de anlise e part e para a colet a
dos dados e a efet iva mont agem do grfico. Os passos so os seguint es:

a) Achar o nmero de defeit os para cada amost ra de 200 peas;
limit es superior e inferior de cont role ( LSC e LI C) para o Grfico c;
c) Const ruir os grficos e desenhar t odos os valores de c, incluindo
t odas as informaes pert inent es;
d) I nt erpret ar o grfico e verificar se ele est ou no sob cont role. Caso
no est ej a, informar qual a regra que foi infringida, conforme as
regras da referida t abela;


Amost r as Tamanho
do Lot e
Nmer o de No-
Conf or mi dades
1 200
2 200
3 200
4 200
5 200
6 200
7 200
8 200
9 200
10 200
11 200
12 200
13 200

60
14 200
15 200
16 200
17 200
18 200
19 200
20 200
21 200
22 200
23 200
24 200
25 200
26 200
27 200
28 200
29 200
30 200
31 200
32 200
33 200
34 200
35 200
36 200
37 200
38 200
39 200
40 200
41 200
42 200
43 200
44 200
45 200
46 200
47 200
48 200
49 200
50 200

61
51 200
52 200
53 200
54 200
55 200
56 200
57 200
58 200
59 200
60 200

Homogenei dade do Pr ocesso - Gr f i cos por At r i but os

Em funo da concluso da et apa ant erior t er indicado a necessidade de avaliar
se as amost ras so ou no homogneas, necessrio t irar algumas concluses
sobre a hipt ese de normalidade do processo. Em face disso, o grupo deve
proceder da seguint e forma:

a) Avaliar se exist e homogeneidade nas amost ras ret iradas do processo.
b) Coment ar os result ados.

Capaci dade do Pr ocesso - Gr f i cos por At r i but os

Para o grfico de cont role por at ribut os para a frao no- conforme ( Grfico
p) , podemos usar como uma forma de medir a capacidade do processo o t est e
de hipt ese, a fim de verificar se a frao no- conforme est ou no
respeit ando o valor especificado. O t est e feit o ut ilizando a seguint e
frmula
62
:

Z
np np
np p
o
o
o o
=
+
(( , ) )
( )
0 50
1
, se n
p
< np
0

Z
np np
np p
o
o
o o
=

(( , ) )
( )
0 50
1
, se n
p
> np
0

Onde
p
a frao no- conforme do processo, p
0
o valor especificado e n o
t amanho da amost ra. O valor de p
0
= (
100
60 )
5
(( +
idade
) x p ;

62
Wiley & Sons, 1991. Pgs. 52- 54

62
O t est e ser o seguint e:

H
0
= p = p
0

H
1
= p > p
0

Para rej eit armos H
0
o valor de Z
0
deve ser: Z
0
> Z
o/ 2
, onde o valor de o = 0, 05.
Caso ocorra a sit uao de Z
0
> Z
o/ 2
o valor de
p
ser maior do que p
0
e nest e
caso o processo no ser capaz de at ender o valor especificado. O valor de Z
o/ 2

encont rado na Tabela N 4.

Para o grfico de cont role por at ribut os para o nmero de defeit os ( Grfico c) ,
podemos usar como uma forma de medir a capacidade do processo o t est e de
hipt ese, a fim de verificar se o nmero de defeit os est ou no respeit ando o
valor especificado. O t est e feit o ut ilizando a seguint e frmula
63
:

Z
c c
c
n
o
o
o
=
( )
,
Onde
c
o nmero de defeit os do processo, c
0
o valor especificado e n o
t amanho da amost ra. O valor de c
0
= (
100
55 )
5
(( +
idade
) x
c
.

O t est e ser o seguint e:

H
0
= c = c
0

H
1
= c > c
0

Para rej eit armos H
0
o valor de Z
0
deve ser: Z
0
> Z
o/ 2
, onde o valor de o = 0, 05.
Caso ocorra a sit uao de Z
0
> Z
o/ 2
o valor de c ser maior do que c
0
e nest e
caso o processo no ser capaz de at ender ao valor especificado. O valor de
Z
o/ 2
encont rado na Tabela N 4.

Raci onal i dade do Pr ocesso Gr f i cos por Var i vei s

A caract erst ica de qualidade que est es querem monit orar o dimet ro de
sada, que t em como valor nominal 2, 1250 polegadas e uma t olerncia de
0, 0010 polegadas. Recent ement e, ent ret ant o, eles t m sido pressionados pela
companhia a qual fornecem seu produt o a melhorarem a consist ncia da

63
Wiley & Sons, 1991. Pgs. 52- 54

63
dimenso em quest o e os engenheiros acredit am que a met odologia do
Cont role Est at st ico de Processo ir capacit - los a reduzir a sua variabilidade.

I nicialment e, eles colet aram amost ras de dados do dimet ro ext erno em
amost ras de 6 part es consecut ivas em int ervalos de meia hora, com os
result ados most rados na t abela a seguir. As medidas so feit as em polegadas,
com aproximao milesimal de uma polegada ( por exemplo, 2, 1248 e 2, 1259
et c. ) . Os dados so codificados usando- se os dois lt imos dgit os. Em funo
da met odologia da EnsinandoFazerCert o j definida, o grupo part iu para
realizar t odas as et apas definidas.

Est abi l i dade do Pr ocesso - Gr f i cos por Var i v ei s

cont role o grfico da mdia com a amplit ude. Define o espao t emporal de
anlise e part e para a colet a dos dados e a efet iva mont agem do grfico. Os
passos so os seguint es:

a) Achar X e R para cada amost ra.
limit es superior e inferior de cont role ( LSC e LI C) para os grficos X
e R.
c) Const ruir os grficos e desenhar t odos os valores de X e R, incluindo
t odas as informaes pert inent es.
d) I nt erpret ar o grfico e verificar se ele est ou no sob cont role. Para
t ant o, ut ilizar a t abela N 2, em anexo. Caso no est ej a, informar
qual a regra que foi infringida, conforme as regras da referida t abela.

64

Amost r as Di a For necedor Hor a X
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6

X
R
Equi pes
I I I I I I I I I I I I
1 1 A 7: 30
2 1 A 8: 00
3 1 A 8: 30
4 1 A 9: 00
5 1 A 9: 30
6 1 B 10: 00

64
Est e exerccio foi reest rut urado e adapt ado do original publicado em DEVOR, Richard E. et
al. St at ist ical Qualit y Design and Cont rol: cont emporary concept s and met hods. New York:
Macmllan Publishing Company, 1992. Pgs. 186- 187.

64
7 1 B 10: 30
8 1 B 11: 00
9 1 B 11: 30
10 1 B 12: 00
11 1 B 12: 30
12 1 B 13: 00
13 1 B 13: 30
14 1 B 14: 00
15 1 B 14: 30
16 1 A 15: 00
17 1 A 15: 30
18 1 A 16: 00
19 2 A 16: 30
20 2 A 7: 30
21 2 B 8: 00
22 2 B 8: 30
23 2 B 9: 00
24 2 B 9: 30
25 2 B 10: 00
26 2 A 10: 30
27 2 A 11: 00
28 2 A 11: 30
29 2 A 12: 00
30 2 A 12: 30
31 2 B 13: 00
32 2 B 13: 30
33 2 B 14: 00
34 2 B 14: 30
35 2 B 15: 00
36 2 A 15: 30
37 2 A 16: 00
38 2 A 16: 30
39 3 A 7: 30
40 3 A 8: 00
41 3 B 8: 30
42 3 B 9: 00
43 3 B 9: 30

65
44 3 B 10: 00
45 3 B 10: 30
46 3 A 11: 00
47 3 A 11: 30
48 3 A 12: 00
49 3 A 12: 30
50 3 A 13: 00
51 3 B 13: 30
52 3 B 14: 00
53 3 B 14: 30
54 3 B 15: 00
55 3 B 15: 30
56 3 A 16: 00
57 3 A 16: 30

Anl i se do Gabar i t o do Pr ocesso - Gr f i cos por Var i vei s

se necessrio t irar algumas concluses sobre se os ndices de repet it ividade e
reprodut ividade das medidas so import ant es, o grupo deve proceder da
seguint e forma:

a) Calcular os ndices de repet it ividade e reprodut ividade
65
das medidas
do processo.
b) Calcular a medida de desempenho do gabarit o do processo.
c) Avaliar esses ndices e coment ar as suas relaes.

Homogenei dade do Pr ocesso - Gr f i cos por Var i v ei s

se as amost ras so ou no homogneas, necessrio t irar algumas concluses
sobre a hipt ese de normalidade do processo. Em face disso, o grupo deve
proceder da seguint e forma:

a) Avaliar se exist e homogeneidade nas amost ras ret iradas do processo.
b) Coment ar os result ados.

65
Wiley & Sons, 1991. Pgs. 390- - 396

66
Capaci dade do Pr ocesso - Gr f i cos por Var i vei s

Aps t odas as et apas ant eriores, o grupo se depara com a necessidade de
avaliar sobre a capacidade do processo. O grupo, em funo das especificaes
j definidas, busca calcular t odos os ndices de capacidade e concluir como o
processo se encont ra em relao s especificaes. Para t ant o o grupo segue:

a) Calcular o ndice de capacidade de processo
66
( C
p
) , o ndice de
capacidade de processo ( C
pk
) e o ndice de capacidade de processo
( C
pkm
) para o processo.
b) Calcular a percent agem da amplit ude das especificaes
67
( P)
ut ilizadas pela variabilidade do processo. Calcular a frao de no-
conformidade produzida pelo processo
68
( p) . Calcular, t ambm, o
int ervalo de confiana do ndice de capacidade de processo
69
( C
p
) ,
para um o = 0, 05.
c) Apresent ar o valor do sigma ( E) dest e processo
70
.
d) Avaliar esses ndices e coment ar as suas relaes.

RACI ONALI DADE DO PROCESSO ANLI SE DE VARI NCI A DAS VARI VEI S DO
PROCESSO

J prximo ao final da invest igao, o grupo t ent a avaliar se exist e alguma das
variveis definidas para o cont role e quais t m mais influncia nos problemas
det ect ados no processo. Para t ant o o grupo segue:

a) Demonst rar, por meio de uma anlise de varincia com mlt iplas
variveis,
71
qual mais influencia nos result ados do processo, ou sej a,
na variabilidade do processo. Para cada dia da anlise ( 1 e 2) avaliar
qual o impact o das variveis ( equipe I , I I e I I I e fornecedor A e B) . O
valor de o = 0, 05.
b) Escolher o problema priorit rio e j ust ificar sua escolha.

Aps t odas as et apas vencidas, t endo os grficos feit os e as t abelas
preenchidas, o grupo apresent a, descrevendo clarament e para William Senders
o result ado da anlise baseado em t odo o processo de observao j realizado,
em funo das evidncias fact uais, qual o st at us do processo.

O grupo ainda informa que havia est abelecido t ambm as possveis causas
fundament ais. Pedro Saraiva, lder do grupo, esclarece que, uma vez que as

66
Wiley & Sons, 1991. Pgs. 365- - 380
67
I bid. , p. 210.
68
I bid. , p. 209
69
I bid. , p. 374- - 375
70
Para maiores det alhes ver em SMI TH, Gerald. St at ist ical Process Cont rol and Qualit y
I mprovement . 2. ed. New Jersey: Pret ice- Hall, 1995. Pgs. 140- 148.
71
MONTGOMERY, Douglas. Design and Analysis of Experiment s. 3. ed. Singapore: John Wiley
& Sons, 1991. Pgs. 197- - 256

67
causas foram descobert as, fica, dest e modo, mais fcil at uar corret ivament e
para a eliminao do problema do processo produt ivo da Bomba Legal.

O DESAFIO CONTINUA

William Senders ficou muit o eufrico com os result ados e, principalment e,
porque percebeu que os engenheiros ent raram no clima de no ceder aos
problemas. Concordou com os result ados preliminares da invest igao ant erior
e da proposies de melhoria. Porm, pediu um t empo para pensar um pouco
mais a fim de avaliar passado o calor dos acont eciment os se as proposies
seriam, para est e moment o, a melhor alt ernat iva se fazer. Mas, congrat ulou a
t odos e disse que o t rabalho t inha ficado muit o bom.

Aps o encerrament o da reunio com t odos os membros da equipe de cont role
William Senders pede que o Pedro Saraiva fique um pouco mais para que ele
possa discut ir um pouco mais e saber mais det alhes operacionais envolvidos
com a colet a e o t rat ament o dos dados. O Pedro Saraiva relat a t odos os
acont eciment os e como t udo foi feit o, com t odas as mincias necessrias.
Apresent a os arquivos manuscrit os e elet rnicos de colet a dos dados. Det alhes
dos Soft wares ut ilizados para t rat ar e gerar os grficos de cont role.

Bem, com t odas as informaes passadas pelo Pedro Saraiva, William Senders
agradece e pede que ele saia a fim de t er um t empo para pensar. Resolve
conversar com Mrio Araj o e passar as suas impresses e dvidas ainda
rest ant es.

ESTABILIDADE E CAPACIDADE DO PROCESSO - GRFICOS POR
VARIVEIS

Com t odo o t rabalho feit o e bem feit o pela equipe de cont role, William Senders
e Mrio Araj o, mesmo assim, no ficaram sat isfeit os com a quant idade de
dados colet ados e solicit aram ao Pedro Saraiva que cont inuasse com o cont role
mas, com uma alt erao nos grficos de cont role. A idia de repet ir os
grficos que cont rolam o dimet ro de sada da bomba de gasolina.

A det erminao foi que o grfico ut ilizado nest a nova avaliao sej a o grficos
X e s. Para que ambos fiquem confort veis pediram ao Pedro Saraiva que
realizasse duas aes seqenciais.

1 AO: RETI RAR AMOSTRAS NO- CONFORMES

A propost a feit a por William Senders e Mrio Araj o ao Pedro Saraiva que
sej am ret irados 19 amost ras que na opinio da equipe de cont role sej am as

68
amost ras que mais cont ribuem com os problemas do processo produt ivo
apresent ados das anlises j realizadas.

Aps a ret irada das 19 amost ras, rest aram 38 amost ras que na opinio da
equipe de cont role est o mais est veis e sob cont role. Em funo das 38
amost ras que rest aram, deve- se calcular novament e os novos limit es de
cont role para que sej am cont inuados as invest igaes. O grfico deve ser
novament e const rudo e nest a nova anlise o grfico ser t ambm mudado
para os grficos X e s.

Para garant ir que t udo volt ou a est abilidade, William Senders e Mrio Araj o
decidiram medir mais 38 amost ras para se j unt arem as 38 amost ras ant igas e
assim poderem assegurar- se que o processo de fabricao das bombas de
gasolina est o sobre cont role.

Dai foram colet adas essas novas 30 amost ras, ut ilizando- se os mesmos
parmet ros dos grficos ant eriores. Nest a nova colet a a deciso foi que sero
ret irados ao invs de 6 medidas, sero ret iradas 9 medidas das bombas de
gasolina a int ervalos de cada meia hora. Dest a forma, para cada equipe ser
ret irada mais uma medida. Os result ados dos dados est o most rados na
planilha de anexo. Esses dados so apresent ados e codificados na mesma
forma dos grficos ant eriores, usando os dois lt imos dgit os das medidas
at uais. Com isso, part iram novament e a avaliar os dados em busca de novas
respost as.

Mas, para que essa ao ocorra Pedro Saraiva no ut ilizar essas novas 3
medidas por amost ra para no criar inconsist ncia nos result ados. Dest a feit a,
as novas 38 amost ras includas no grfico cont inuaro com 6 medidas.

a) Det erminar a linha cent ral ( LCC) e os limit es de cont role ( LSC e LI C)
para os grficos X e s usando os dados das primeiras 38 amost ras
da anlise ant erior. Const ruir o grfico X e s, desenhar o result ado
das primeiras 38 amost ras da anlise ant erior. Verificar se os grficos
para est es pont os demonst ram um bom cont role est at st ico;
b) Est ender os limit es do it em ( a) e desenhar o grfico para os
result ados das amost ras 39 a 76. Ficando o grfico final com 76
amost ras;
c) Avaliar os grficos X e s usando t odas as regras aplicadas e concluir
pela est abilidade ou no do processo;
d) Concluir se a ret irada das 19 amost ras resolveram os problemas do
processo ou no. Fazer uma avaliao bem fundament ada sobre est e
procediment o.


Amost r as Di a For necedor Hor a X
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6

X
s
Equi pes

69
I I I I I I I I I I I I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

70
37
38
39 5 B 7: 30
40 5 B 8: 00
41 5 B 8: 30
42 5 B 9: 00
43 5 B 9: 30
44 5 A 10: 00
45 5 A 10: 30
46 5 A 11: 00
47 5 A 11: 30
48 5 A 12: 00
49 5 B 12: 30
50 5 B 13: 00
51 5 B 13: 30
52 5 B 14: 00
53 5 B 14: 30
54 5 A 15: 00
55 5 A 15: 30
56 5 A 16: 00
57 5 A 16: 30
58 6 A 7: 30
59 6 B 8: 00
60 6 B 8: 30
61 6 B 9: 00
62 6 B 9: 30
63 6 B 10: 00
64 6 A 10: 30
65 6 A 11: 00
66 6 A 11: 30
67 6 A 12: 00
68 6 A 12: 30
69 6 B 13: 00
70 6 B 13: 30
71 6 B 14: 00
72 6 B 14: 30
73 6 B 15: 00

71
74 6 A 15: 30
75 6 A 16: 00
76 6 A 16: 30

2 AO: NOVAS AMOSTRAS

William Senders e Mrio Araj o pedem ao Pedro Saraiva que desconsiderem as
amost ras iniciais com 6 medidas cada amost ra e adicione mais 38 amost ras as
38 amost ras j colet adas, t odas elas com 9 medidas.

O grfico cont inua a serem os grficos X e s. Em funo disso, a equipe de
cont role t er novament e 76 amost ras com 9 medidas de cont role cada
amost ra. Pede- se ent o:

a) Achar X e s para cada amost ra.
limit es superior e inferior de cont role ( LSC e LI C) para os grficos X
e s.
c) Const ruir os grficos e desenhar t odos os valores de X e s, incluindo
t odas as informaes pert inent es.
d) I nt erpret ar o grfico e verificar se ele est ou no sob cont role. Para
t ant o, ut ilizar a t abela N 2, em anexo. Caso no est ej a, informar
qual a regra que foi infringida, conforme as regras da referida t abela.
e) O que pode ser dit o sobre a est abilidade do processo, agora?


Amost r as
Di a
For necedor
Hor a X
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6
X
7
X
8
X
9

X
s
Equi pes
I I I I I I I I I I I I I I I I I I
1 4 B 7: 30
2 4 B 8: 00
3 4 B 8: 30
4 4 B 9: 00
5 4 B 9: 30
6 4 A 10: 00
7 4 A 10: 30
8 5 A 11: 00
9 5 A 11: 30
10 5 A 12: 00
11 5 B 12: 30
12 5 B 13: 00
13 5 B 13: 30

72
14 5 B 14: 00
15 5 B 14: 30
16 5 A 15: 00
17 5 A 15: 30
18 5 A 16: 00
19 5 A 16: 30
20 6 A 7: 30
21 6 B 8: 00
22 6 B 8: 30
23 6 B 9: 00
24 6 B 9: 30
25 6 B 10: 00
26 6 A 10: 30
27 6 A 11: 00
28 6 A 11: 30
29 6 A 12: 00
30 6 A 12: 30
31 6 B 13: 00
32 6 B 13: 30
33 6 B 14: 00
34 6 B 14: 30
35 6 B 15: 00
36 6 A 15: 30
37 6 A 16: 00
38 6 A 16: 30
39 7 A 7: 30
40 7 A 8: 00
41 7 B 8: 30
42 7 B 9: 00
43 7 B 9: 30
44 7 B 10: 00
45 7 B 10: 30
46 7 A 11: 00
47 7 A 11: 30
48 7 A 12: 00
49 7 A 12: 30
50 7 A 13: 00

73
51 7 B 13: 30
52 7 B 14: 00
53 7 B 14: 30
54 7 B 15: 00
55 7 B 15: 30
56 7 A 16: 00
57 7 A 16: 30
58 8 A 7: 30
59 8 A 8: 00
60 8 A 8: 30
61 8 B 9: 00
62 8 B 9: 30
63 8 B 10: 00
64 8 B 10: 30
65 8 B 11: 00
66 8 A 11: 30
67 8 A 12: 00
68 8 A 12: 30
69 8 A 13: 00
70 8 A 13: 30
71 8 B 14: 00
72 8 B 14: 30
73 8 B 15: 00
74 8 B 15: 30
75 8 B 16: 00
76 8 A 16: 30

f) Calcular o ndice de capacidade de processo
72
( C
p
) , o ndice de
capacidade de processo ( C
pk
) e o ndice de capacidade de processo
( C
pkm
) para o processo.
g) Calcular a percent agem da amplit ude das especificaes
73
( P)
ut ilizadas pela variabilidade do processo. Calcular a frao de no-
conformidade produzida pelo processo
74
( p) . Calcule t ambm o

72
Wiley & Sons, 1991. Pgs. 365- - 380
73
I bid. , p. 210
74
I bid. , p. 209

74
int ervalo de confiana do ndice de capacidade de processo
75
( C
p
) ,
para um o = 0, 05.
h) Apresent ar o valor do sigma ( E) dest e processo
76
.
i) Coment ar o que os grficos est o indicando sobre o processo.
j ) Caso o processo est ej a fora de cont role, o grupo deve analisar o
processo at ravs do diagrama de causa- e- efeit o a fim de dest acar as
principais causas geradoras das no- conformidades que levaram o
processo a ficar fora de cont role.

William Senders marcou uma reunio com Cezar Pereira para apresent ar os
result ados e pediu que Pedro Saraiva preparasse a apresent ao e t ambm
apresent asse os result ados a fim de j unt os buscarem alguma soluo que fosse
vivel e rpida.

William Senders t ambm sabe que seus dias aqui no Brasil est o acabando e
v em Pedro Saraiva seu sucessor, pois est e at ende a t odos os pr- requisit os
para ser o gest or do processo. Tambm no esquece o t rabalho srio e
consist ent e da EnsinandoFazerCert o.

William Senders, conscient e do seu dever cumprido, espera agora pelo seu
prximo desafio. Ant es, porm, desej a passar alguns dias de frias na
I nglat erra para rever amigos e parent es. Sat isfeit o, no v a hora da reunio
chegar.

75
I bid. , p. 374- - 375
76
Para maiores det alhes ver em SMI TH, Gerald. St at ist ical Process Cont rol and Qualit y
I mprovement . 2. ed. New Jersey: Pret ice- Hall, 1995. Pgs. 140- 148.

75

ANEXOS


76

FRMULAS ESTATSTICAS

GRFI COS DE CONTROLE

+ gr f i cos por at r i but os:

+ gr f i co p at ravs da peas defeit uosas:

calcula- se o valor da proporo ( p) de peas defeit uosas
encont radas num lot e de 200 peas, ou sej a, o nmero de
peas defeit uosas divididas por 200 peas;

p
N
=
200
onde: N igual ao nmero de peas defeit uosas
encont rada a part ir da planilha de apoio.

calcula- se a mdia arit mt ica das propores das peas
defeit uosas ( p ) por lot e de 200 peas;
p
p
m
=

onde m igual ao nmero de amost ras pesquisadas.

- gr f i co p calcula- se os limit es de cont role o grfico das
propores das peas defeit uosas por lot e de 200 peas.

LSC p X
p p
n
= +

3
1 ( )

LC p =

LIC p X
p p
n
=

3
1 ( )


77
- Anal i sando os Gr f i cos de Cont r ol e:

LI DZ
C
=
n
p p
X p
) 1 (
2

LSDZ
C
=
n
p p
X p
) 1 (
2

+
LI DZ
B
=
n
p p
X p
) 1 (
1

LSDZ
B
=
n
p p
X p
) 1 (
1

+

+ gr f i co c at ravs da quant idade de defeit os:

calcula- se o valor da nmero de defeit os ( c) , que soma
dos valores encont rados para as t rincas, ranhuras e
rebarbas para um lot e de 200 peas;

c t ra re i = + +
( ) onde t a quant idade de t rincas, ra a

quant idade de ranhuras e re a quant idade de rebarbas.

calcula- se a mdia arit mt ica nmero de defeit os ( t rincas,
ranhuras e rebarbas) encont rados ( c ) num lot e de 200
peas, ou sej a, o nmero de defeit os dividido pela
quant idade de amost ras ou lot es pesquisados.

c
c
m
i
=

onde m igual ao nmero de amost ras pesquisadas.


78
- gr f i co c calcula- se os limit es de cont role o grfico quant idades
de defeit os.

LSC c x c = + 3

LC c =

LIC c x c = 3

- Anal i sando os Gr f i cos de Cont r ol e:

LI DZ
C
= c x c 2
LSDZ
C
= c x c 2 +
LSDZ
B
= c x c 1 +
LI DZ
B
= c x c 1

+ Gr f i cos por var i v ei s:

Calcula- se a mdia arit mt ica da amost ra ( X ) e regist ra- se no campo
especfico:
X =
X X X
n
n 1 2 + + + ...

Calcula- se o desvio- padro da amost ra ( S) e regist ra- se no campo especfico:
S =
1
) (
2
1
=
n
x x
n
i
i

Calcula- se a amplit ude da amost ra ( R) e regist ra- se no campo especfico:
R = ( X
maior
- X
menor
)

Calcula- se a mdia arit mt ica das mdias arit mt icas das amost ras ( X ) e
regist ra- se no campo especfico:

79
X =
X X X
m
m 1 2 + + + ...

Calcula- se a mdia arit mt ica das medianas das amost ras ( X
~
) e regist ra- se no
campo especfico:
X
~
=
m
X X X
n
~
...
~ ~
2 1
+ + +

Calcula- se a mdia arit mt ica dos desvios- padro das amost ras ( S ) e regist ra-
se no campo especfico:
S =
m
S S S m + + + ... 2 1

Calcula- se a mdia arit mt ica das amplit udes das amost ras ( R ) e regist ra- se
no campo especfico:
R =
R R R
m
m 1 2 + + + ...

O est imador de o :

2
d
R
= o
e
4
c
s
= o

Usando
x
como o est imador de e
2
d
R
como est imador de o, ent o os
parmet ros do grfico de
x
so:

LSC x
d n
R
LC x
LIC x
d n
R
= +
=
=
3
3
2
2
.
.

onde,
3
2
d n
A
2


80

O desvio- padro de R :

o o
R
d =
3
, quando o desconhecido, podemos est imar o
R
por:

o
R
d
R
d
=
3
2

Conseqent ement e, os parmet ros do grfico R com limit es de cont role com 3
sigmas so:

LSC R R d
R
d
LC R
LIC R R d
R
d
R
R
= + = +
=
= =
3 3
3 3
3
2
3
2
o
o

Onde:

D
d
d
D
d
d
3
3
2
4
3
2
1 3
1 3
=
= +

Usando
x
como o est imador de e
4
c
s
como est imador de o, ent o os
parmet ros do grfico de
x
so:

n c
s
x LIC
x LC
n c
s
x LSC
4
4
3
3
=
=
+ =


81
onde,
n c
4
3
A
3

O desvio- padro de s :

( )o o
2
4
1 c
s
= , quando o desconhecido.

Conseqent ement e, os parmet ros do grfico s com limit es de cont role com 3
sigmas so:

s B LIC
s LC
s B LSC
3
4
=
=
=

Onde:

( )
( )
2
4
4
4
2
4
4
3
1
3
1
1
3
1
c
c
B
c
c
B
+ =
=

+ Gr f i co X e R ( gr f i co da mdi a com a ampl i t ude) :

Encont rar as const ant es especficas ( D
3
e D
4
) dos limit es de cont role
para o grfico das amplit udes. Est as const ant es so encont radas na
Tabela N 1 ( Anex o 01) e seus valores so funo do t amanho da
amost ra.

Calcular os limit es inferior, superior e cent ral do grfico das
amplit udes:
LI C = R x D
3

LSC = R x D
4

LCC = R


82
Encont rar a const ant e especfica ( A
2
) dos limit es de cont role para o
grfico das mdias. Est a const ant e encont rada na Tabela N 1
( Anex o 01) e seu valor funo do t amanho da amost ra.

Calcular os limit es inferior, superior e cent ral do grfico das mdias:
LI C = X - R x A
2

LSC = X + R xA
2

LCC = X

+ Anal i sando os Gr f i cos de Cont r ol e:

Gr f i co X :
Gr f i co R:

LI DZ
C
= X - 1 ( A
2
x
R
3
) ,
LSDZ
C =
X + 1 ( A
2
x
R
3
) ,
LI DZ
B
=

X - 2 ( A
2
x
R
3
) ,
LSDZ
B
=

X + 2 ( A
2
x
R
3
) ,

LSDZ
C =
D R R 4
3
|
\
|
.
| +
R
LSDZ
B
= 2 x

D R R 4
3
|
\
|
.
| +
R
LI DZ
B
=

R - 2 x
R D R
|
\
|
.
|
3
3

LI DZ
C =
R -
R D R
|
\
|
.
|
3
3

+ Gr f i co X e s ( gr f i co da mdi a com a ampl i t ude) :

Encont rar as const ant es especficas ( B
3
e B
4
) dos limit es de cont role
para o grfico das amplit udes. Est as const ant es so encont radas na
Tabela N 1 ( Anex o 01) e seus valores so funo do t amanho da
amost ra.

Calcular os limit es inferior, superior e cent ral do grfico das
amplit udes:

83
LI C = s x B
3

LSC = s x B
4

LCC = s

Encont rar a const ant e especfica ( A
3
) dos limit es de cont role para o
grfico das mdias. Est a const ant e encont rada na Tabela N 1
( Anex o 01) e seu valor funo do t amanho da amost ra.

Calcular os limit es inferior, superior e cent ral do grfico das mdias:
LI C = X - s x A
3

LSC = X + s xA
3

LCC = X

+ Anal i sando os Gr f i cos de Cont r ol e:

Gr f i co X :
Gr f i co s:

LI DZ
C
= X - 1 ( A
3
x
3
s
) ,
LSDZ
C =
X + 1 ( A
3
x
3
s
) ,
LI DZ
B
=

X - 2 ( A
3
x
3
s
) ,
LSDZ
B
=

X + 2 ( A
3
x
3
s
) ,

LSDZ
C =
|
|
.
|
\
|

3
4 s s B
+
s
LSDZ
B
= 2 x

|
|
.
|
\
|

3
4 s s B
+
s
LI DZ
B
=

s - 2 x
|
|
.
|
\
|

3
3s B s

LI DZ
C =
s -
|
|
.
|
\
|

3
3s B s

Marcar no grfico de cont role em que os dados do processo foram
desenhados os limit es definidores das zonas, com o obj et ivo de avaliar
se os dados do processo est o ou no sob cont role est at st ico. Os
grficos ficaro com o seguint e format o:


84
LSC
Zona A
LSDZ
B

Zona B
LSDZ
C

Zona C
LCC
Zona C
LI DZ
C

Zona B
LI DZ
B

Zona A
LI C

Aps a marcao dos limit es definidores das zonas, verifica- se a
consist ncia do grfico com relao aos crit rios de anormalidades
possveis. O procediment o fazer t odos os t est es const ant es na Tabela
N 2 ( Anex o 02)
77
e um a um at est ar se o grfico, at ravs de seus
dados, est ou no sob cont role est at st ico.

Cada anormalidade encont rada deve ser marcada no grfico, bem
como informada na Cadernet a de Acompanhament o do Processo, no
seu campo de Observaes. I st o feit o com a finalidade de se
invest igar a post eriori quais as causas originrias dest as anormalidades
no processo.

+ Capaci dade do pr ocesso:

Encont rar o valor do desvio- padro do processo ( o) que pode ser
est imado por R ou s.

Encont rar o ndice de capacidade de processo ( Cp) . O valor de Cp =
o 6
) ( LIE LSE

77
Para maiores det alhes ver SMI TH, Gerald. St at ist ical Process Cont rol and Qualit y
I mprovement . 2. ed. New Jersey: Pret ice- Hall, 1995. 573 p.

85

Encont rar o ndice de capacidade de processo ( Cp
K
) . O valor de Cp
S
=
o 3
) ( X LSE
e Cp
i
=
o 3
) ( LIE X
e o valor Cp
K
= mn, [ Cp
S
e Cp
i
]

Encont rar o ndice de capacidade de processo ( Cp
Km
) . O valor de Cp
Km

=
2
1 V
Cpk
+
, onde V =
T X
s
, onde T =
( ) LSE LIE
2

Encont rar o int ervalo de confiana do est imador do ndice de
capacidade de processo ( Cp) :

o 6
) ( LIE LSE
x
1
1 ), 2 / 1 ( 2

n
n o _
Cp
o 6
) ( LIE LSE
x
1
1 , 2 / 2

n
n o _

Encont rar o est imador da percent agem da amplit ude das especificaes
( P) :
P = % 100
1
x
p
C
|
|
.
|
\
|

Encont rar a frao de no- conformidade produzida pelo processo:

p = { } { }
|
|
.
|
\
|

u +
|
|
.
|
\
|

u = > + <
o o
X LSE X LIE
LSE x P LIS x P 1


86
ANEXO 1

TABELA N 1 VALORES CARACTER STI COS DOS GRFI COS

Grfico X e R

Grfico X e s

Tamanho
da
Amost r a

Gr f i co
das
mdi as

Gr f i co
das
ampl i t udes

Gr f i co
das
mdi as

Gr f i co
dos
desvi os- padr o

N

A
2

d
2

D
3

D
4

A
3

c
4

B
3

B
4

2 1,880 1,128 - 3,267 2,659 0,7979 - 3,267
3 1,023 1,693 - 2,574 1,954 0,8862 - 2,568
4 0,729 2,059 - 2,282 1,628 0,9213 - 2,266
5 0,577 2,326 - 2,114 1,427 0,9400 - 2,089
6 0,483 2,534 - 2,004 1,207 0,9515 0,030 1,970
7 0,419 2,704 0,076 1,924 1,102 0,9594 0,118 1,882
8 0,373 2,847 0,136 1,864 1,099 0,9650 0,185 1,815
9 0,337 2,970 0,184 1,816 1,032 0,9693 0,239 1,761
10 0,308 3,078 0,223 1,777 0,975 0,9727 0,284 1,716
11 0,285 3,173 0,256 1,744 0,927 0,9754 0,321 1,679
12 0,266 3,258 0,283 1,717 0,886 0,9776 0,354 1,646
13 0,249 3,336 0,307 1,693 0,850 0,9794 0,382 1,618
14 0,235 3,407 0,328 1,672 0,817 0,9810 0,406 1,594
15 0,223 3,472 0,347 1,653 0,789 0,9823 0,428 1,572

Grfico X e R

Grfico X e R

Tamanho
da
Amost r a

Gr f i co
das
medi anas

Gr f i co
das
ampl i t udes

Gr f i co
das
medi das
i ndi v i duai s

Gr f i co
das
ampl i t udes

N

2

d
2

D
3

D
4

E
2

d
2

D
3

D
4

2 1,880 1,128 - 3,267 2,660 1,128 - 3,267
3 1,187 1,693 - 2,574 1,772 1,693 - 2,574
4 0,796 2,059 - 2,282 1,457 2,059 - 2,282
5 0,691 2,326 - 2,114 1,290 2,326 - 2,114
6 0,548 2,534 - 2,004 1,184 2,534 - 2,004
7 0,508 2,704 0,076 1,924 1,109 2,704 0,076 1,924
8 0,433 2,847 0,136 1,864 1,054 2,847 0,136 1,864
9 0,412 2,970 0,184 1,816 1,010 2,970 0,184 1,816
10 0,362 3,078 0,223 1,777 0,975 3,078 0,223 1,777


87
ANEXO 2

TABELA N 2 TESTES DOS TI POS DE ANORMALI DADES DO PROCESSO

Ti po de
anor mal i dade
Car act er st i ca Test e de Consi st nci a
Anomalia

Uma anomalia um pont o que
est alm dos limit es de
cont role. I st o significa que houve
alguma mudana drst ica no
processo num cert o int ervalo de
t empo ou um erro de execuo.

- Quando um pont o ou vrios se
localizam alm dos limit es de
3o
Padres Anormais Quando muit os pont os do
grfico de cont role caem alm
do limit e de 1o , ist o pode
indicar um problema com o
processo, porque s 16% dos
pont os so esperados para
est arem nest a rea.

- Se quat ro de cinco pont os est o
na zona B ou alm, est se
formando um padro anormal.
- Se dois de trs pontos consecutivos
carem na zona A ou alm, est
formando um padro anormal.

Deslocament o Quando um grupo de set e ou
mais pont os consecut ivos est o
t odos de um mesmo lado da
linha cent ral, ist o indica que o
cent ro da dist ribuio foi
mudado.

- Quando um grupo de pont os
( set e ou mais) se localizam
acima ou abaixo da LCC.
Srie e Tendncia Uma srie ocorre quando vrios
pont os sem int errupo crescem
ou decrescem no grfico de
cont role, Set e o nmero usual
para indicar uma srie, mas
pode t ambm ser 10 de 11.
- Set e pont os consecut ivos que
crescem ou decrescem cont inua-
ment e indicam uma srie.
- Dez de onze pont os consecut ivos
que crescem ou decrescem
cont inuament e formam uma
srie.
- Uma longa flut uao de pont os
consecut ivos que crescem ou
decrescem uma t endncia.


88
Ti po de
anor mal i dade
Car act er st i ca Test e de Consi st nci a
Ciclos Os ciclos no grfico de cont role
so padres que se repet em
regularment e; so sinais de
que alguma coisa est acont e-
cendo no processo.

- Quando os pont os se arranj am
no grfico com forma semelhant e
a uma senide.
Grupos Grupos ocorrem quando pont os
no grfico se aglomeram. Uma
flut uao grande ent re aglo-
meraes pode qualificar uma
inst abilidade de padres. Os
grupos indicam que vrias
dist ribuies est o present es.

- Quando acont ecem aglomeraes
de pont os consecut ivos, ora
abaixo ou acima da LCC.
I nst abilidade Um padro errt ico que t em
grande flut uao no grfico de
cont role classificado como
inst abilidade ou mist ura inst vel.
Um t est e para const at ar a
mist ura inst vel:

- Mais de 1/ 3 dos pont os
est arem localizados fora da
faixa de 1o , ou mais de 5%
dos pont os alinharem- se ou
alm da lt ima faixa de 1o
( zona A) .
- O grfico t er um padro zig-
zag.

Mist ura Est vel Uma mist ura est vel t em um
padro errt ico similar ao
padro da inst abilidade, mas
t em poucos pont os na zona
cent ral do grfico.

- Cinco ou mais pont os conse-
cut ivos est o localizados alm
das faixas cent rais 1o
- Pont os em zig- zag no grfico
de cont role com poucos pont os
na zona cent ral do grfico.

Est rat ificao Num padro de est rat ificao,
os pont os ficam prximos da
linha mdia do grfico de
cont role.

- Se 14 pont os consecut ivos ou
mais est iverem localizados nas
zonas L, ou sej a, 1o .


89
TABELA N 3 CURVA QUI QUADRADO

v 0,995 0,99 0,95 0,5 0,3 0,25 0,2 0,1 0,05 0,025 0,02 0,01 0,005 0,001
1,0 0,000 0,000 0,004 0,455 1,074 1,323 1,642 2,706 3,841 5,024 5,412 6,635 7,879 10,827
2,0 0,010 0,020 0,103 1,386 2,408 2,773 3,219 4,605 5,991 7,378 7,824 9,210 10,597 13,815
3,0 0,072 0,115 0,352 2,366 3,665 4,108 4,642 6,251 7,815 9,348 9,837 11,345 12,838 16,266
4,0 0,207 0,297 0,711 3,357 4,878 5,385 5,989 7,779 9,488 11,143 11,668 13,277 14,860 18,466
5,0 0,412 0,554 1,145 4,351 6,064 6,626 7,289 9,236 11,070 12,832 13,388 15,086 16,750 20,515
6,0 0,676 0,872 1,635 5,348 7,231 7,841 8,558 10,645 12,592 14,449 15,033 16,812 18,548 22,457
7,0 0,989 1,239 2,167 6,346 8,383 9,037 9,803 12,017 14,067 16,013 16,622 18,475 20,278 24,321
8,0 1,344 1,647 2,733 7,344 9,524 10,219 11,030 13,362 15,507 17,535 18,168 20,090 21,955 26,124
9,0 1,735 2,088 3,325 8,343 10,656 11,389 12,242 14,684 16,919 19,023 19,679 21,666 23,589 27,877
10,0 2,156 2,558 3,940 9,342 11,781 12,549 13,442 15,987 18,307 20,483 21,161 23,209 25,188 29,588
11,0 2,603 3,053 4,575 10,341 12,899 13,701 14,631 17,275 19,675 21,920 22,618 24,725 26,757 31,264
12,0 3,074 3,571 5,226 11,340 14,011 14,845 15,812 18,549 21,026 23,337 24,054 26,217 28,300 32,909
13,0 3,565 4,107 5,892 12,340 15,119 15,984 16,985 19,812 22,362 24,736 25,471 27,688 29,819 34,527
14,0 4,075 4,660 6,571 13,339 16,222 17,117 18,151 21,064 23,685 26,119 26,873 29,141 31,319 36,124
15,0 4,601 5,229 7,261 14,339 17,322 18,245 19,311 22,307 24,996 27,488 28,259 30,578 32,801 37,698
16,0 5,142 5,812 7,962 15,338 18,418 19,369 20,465 23,542 26,296 28,845 29,633 32,000 34,267 39,252
17,0 5,697 6,408 8,672 16,338 19,511 20,489 21,615 24,769 27,587 30,191 30,995 33,409 35,718 40,791
18,0 6,265 7,015 9,390 17,338 20,601 21,605 22,760 25,989 28,869 31,526 32,346 34,805 37,156 42,312
19,0 6,844 7,633 10,117 18,338 21,689 22,718 23,900 27,204 30,144 32,852 33,687 36,191 38,582 43,819
20,0 7,434 8,260 10,851 19,337 22,775 23,828 25,038 28,412 31,410 34,170 35,020 37,566 39,997 45,314
21,0 8,034 8,897 11,591 20,337 23,858 24,935 26,171 29,615 32,671 35,479 36,343 38,932 41,401 46,796
22,0 8,643 9,542 12,338 21,337 24,939 26,039 27,301 30,813 33,924 36,781 37,659 40,289 42,796 48,268
23,0 9,260 10,196 13,091 22,337 26,018 27,141 28,429 32,007 35,172 38,076 38,968 41,638 44,181 49,728
24,0 9,886 10,856 13,848 23,337 27,096 28,241 29,553 33,196 36,415 39,364 40,270 42,980 45,558 51,179
25,0 10,520 11,524 14,611 24,337 28,172 29,339 30,675 34,382 37,652 40,646 41,566 44,314 46,928 52,619
26,0 11,160 12,198 15,379 25,336 29,246 30,435 31,795 35,563 38,885 41,923 42,856 45,642 48,290 54,051
27,0 11,808 12,878 16,151 26,336 30,319 31,528 32,912 36,741 40,113 43,195 44,140 46,963 49,645 55,475
28,0 12,461 13,565 16,928 27,336 31,391 32,620 34,027 37,916 41,337 44,461 45,419 48,278 50,994 56,892
29,0 13,121 14,256 17,708 28,336 32,461 33,711 35,139 39,087 42,557 45,722 46,693 49,588 52,335 58,301
30,0 13,787 14,953 18,493 29,336 33,530 34,800 36,250 40,256 43,773 46,979 47,962 50,892 53,672 59,702
31,0 14,458 15,655 19,281 30,336 34,598 35,887 37,359 41,422 44,985 48,232 49,226 52,191 55,002 61,098
32,0 15,134 16,362 20,072 31,336 35,665 36,973 38,466 42,585 46,194 49,480 50,487 53,486 56,328 62,487
33,0 15,815 17,073 20,867 32,336 36,731 38,058 39,572 43,745 47,400 50,725 51,743 54,775 57,648 63,869
34,0 16,501 17,789 21,664 33,336 37,795 39,141 40,676 44,903 48,602 51,966 52,995 56,061 58,964 65,247
35,0 17,192 18,509 22,465 34,336 38,859 40,223 41,778 46,059 49,802 53,203 54,244 57,342 60,275 66,619
40,0 20,707 22,164 26,509 39,335 44,165 45,616 47,269 51,805 55,758 59,342 60,436 63,691 66,766 73,403
45,0 24,311 25,901 30,612 44,335 49,452 50,985 52,729 57,505 61,656 65,410 66,555 69,957 73,166 80,078
50,0 27,991 29,707 34,764 49,335 54,723 56,334 58,164 63,167 67,505 71,420 72,613 76,154 79,490 86,660
55,0 31,735 33,571 38,958 54,335 59,980 61,665 63,577 68,796 73,311 77,380 78,619 82,292 85,749 93,167
60,0 35,534 37,485 43,188 59,335 65,226 66,981 68,972 74,397 79,082 83,298 84,580 88,379 91,952 99,608
70,0 43,275 45,442 51,739 69,334 75,689 77,577 79,715 85,527 90,531 95,023 96,387 100,425 104,215 112,317
80,0 51,172 53,540 60,391 79,334 86,120 88,130 90,405 96,578 101,879 106,629 108,069 112,329 116,321 124,839
90,0 59,196 61,754 69,126 89,334 96,524 98,650 101,054 107,565 113,145 118,136 119,648 124,116 128,299 137,208
100,0 67,328 70,065 77,929 99,334 106,906 109,141 111,667 118,498 124,342 129,561 131,142 135,807 140,170 149,449


90
TABELA N 4 CURVA NORMAL

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,50000 0,49601 0,49202 0,48803 0,48405 0,48006 0,47608 0,47210 0,46812 0,46414
0,1 0,46017 0,45620 0,45224 0,44828 0,44433 0,44038 0,43644 0,43251 0,42858 0,42465
0,2 0,42074 0,41683 0,41294 0,40905 0,40517 0,40129 0,39743 0,39358 0,38974 0,38591
0,3 0,38209 0,37828 0,37448 0,37070 0,36693 0,36317 0,35942 0,35569 0,35197 0,34827
0,4 0,34458 0,34090 0,33724 0,33360 0,32997 0,32636 0,32276 0,31918 0,31561 0,31207
0,5 0,30854 0,30503 0,30153 0,29806 0,29460 0,29116 0,28774 0,28434 0,28096 0,27760
0,6 0,27425 0,27093 0,26763 0,26435 0,26109 0,25785 0,25463 0,25143 0,24825 0,24510
0,7 0,24196 0,23885 0,23576 0,23270 0,22965 0,22663 0,22363 0,22065 0,21770 0,21476
0,8 0,21186 0,20897 0,20611 0,20327 0,20045 0,19766 0,19489 0,19215 0,18943 0,18673
0,9 0,18406 0,18141 0,17879 0,17619 0,17361 0,17106 0,16853 0,16602 0,16354 0,16109
1,0 0,15866 0,15625 0,15386 0,15151 0,14917 0,14686 0,14457 0,14231 0,14007 0,13786
1,1 0,13567 0,13350 0,13136 0,12924 0,12714 0,12507 0,12302 0,12100 0,11900 0,11702
1,2 0,11507 0,11314 0,11123 0,10935 0,10749 0,10565 0,10383 0,10204 0,10027 0,09853
1,3 0,09680 0,09510 0,09342 0,09176 0,09012 0,08851 0,08692 0,08534 0,08379 0,08226
1,4 0,08076 0,07927 0,07780 0,07636 0,07493 0,07353 0,07215 0,07078 0,06944 0,06811
1,5 0,06681 0,06552 0,06426 0,06301 0,06178 0,06057 0,05938 0,05821 0,05705 0,05592
1,6 0,05480 0,05370 0,05262 0,05155 0,05050 0,04947 0,04846 0,04746 0,04648 0,04551
1,7 0,04457 0,04363 0,04272 0,04182 0,04093 0,04006 0,03920 0,03836 0,03754 0,03673
1,8 0,03593 0,03515 0,03438 0,03362 0,03288 0,03216 0,03144 0,03074 0,03005 0,02938
1,9 0,02872 0,02807 0,02743 0,02680 0,02619 0,02559 0,02500 0,02442 0,02385 0,02330
2,0 0,02275 0,02222 0,02169 0,02118 0,02068 0,02018 0,01970 0,01923 0,01876 0,01831
2,1 0,01786 0,01743 0,01700 0,01659 0,01618 0,01578 0,01539 0,01500 0,01463 0,01426
2,2 0,01390 0,01355 0,01321 0,01287 0,01255 0,01222 0,01191 0,01160 0,01130 0,01101
2,3 0,01072 0,01044 0,01017 0,00990 0,00964 0,00939 0,00914 0,00889 0,00866 0,00842
2,4 0,00820 0,00798 0,00776 0,00755 0,00734 0,00714 0,00695 0,00676 0,00657 0,00639
2,5 0,00621 0,00604 0,00587 0,00570 0,00554 0,00539 0,00523 0,00508 0,00494 0,00480
2,6 0,00466 0,00453 0,00440 0,00427 0,00415 0,00402 0,00391 0,00379 0,00368 0,00357
2,7 0,00347 0,00336 0,00326 0,00317 0,00307 0,00298 0,00289 0,00280 0,00272 0,00264
2,8 0,00256 0,00248 0,00240 0,00233 0,00226 0,00219 0,00212 0,00205 0,00199 0,00193
2,9 0,00187 0,00181 0,00175 0,00169 0,00164 0,00159 0,00154 0,00149 0,00144 0,00139
3,0 0,00135 0,00131 0,00126 0,00122 0,00118 0,00114 0,00111 0,00107 0,00104 0,00100
3,1 0,00097 0,00094 0,00090 0,00087 0,00084 0,00082 0,00079 0,00076 0,00074 0,00071
3,2 0,00069 0,00066 0,00064 0,00062 0,00060 0,00058 0,00056 0,00054 0,00052 0,00050
3,3 0,00048 0,00047 0,00045 0,00043 0,00042 0,00040 0,00039 0,00038 0,00036 0,00035
3,4 0,00034 0,00032 0,00031 0,00030 0,00029 0,00028 0,00027 0,00026 0,00025 0,00024
3,5 0,00023 0,00022 0,00022 0,00021 0,00020 0,00019 0,00019 0,00018 0,00017 0,00017
3,6 0,00016 0,00015 0,00015 0,00014 0,00014 0,00013 0,00013 0,00012 0,00012 0,00011
3,7 0,00011 0,00010 0,00010 0,00010 0,00009 0,00009 0,00008 0,00008 0,00008 0,00008
3,8 0,00007 0,00007 0,00007 0,00006 0,00006 0,00006 0,00006 0,00005 0,00005 0,00005
3,9 0,00005 0,00005 0,00004 0,00004 0,00004 0,00004 0,00004 0,00004 0,00003 0,00003
4,0 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00002 0,00002 0,00002 0,00002


91
RELATRI O DE HOMOGENEI DADE DO PROCESSO

Gr f i co por Var i vei s

I nt ervalo de Classe
Freqncia
Absolut a
Observada ( O
0
)
Freqncia
Absolut a
Previst a ( E
i
)

( O
0
- E
i
)
2

i
i 0
E
) E - (O 2

.
.
.

Tot al

Aval i ao:
0
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
=

2
o, K - p - 1
=

Onde p = 2

92
Gr f i co por At r i but os ( p)
NI P
0
NI A
0
NI R
0

( O
0
) ( O
0
) ( E
i
)
i
i 0
E
) E - (O 2

( O
0
) ( E
i
)
i
i 0
E
) E - (O 2

.
.
.

TAP = E
NI P
0

TAA = E
NI A
0

a
2
= E
i
i 0
E
) E - (O 2

TAR = E
NI R
0

a
2
= E
i
i 0
E
) E - (O 2

Aval i ao:
0
2
= E
a
2
=
2
o, ( K - 1) ( c - 1)

=

Onde c = 2


93
Gr f i co por At r i but os ( c)

Freqncia Absolut a
Observada ( O
0
) - Nmero de
Defeit os por Amost ra ( NDE)
Freqncia
Absolut a
Previst a ( E
i
)

( O
0
- E
i
)
2

i
i 0
E
) E - (O 2

.
.
.

Tot al

Aval i ao:
0
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
=

2
o, K - 1
=


94
ANEXO 3

Caso for encont rado uma anormalidade no processo quando se est iver
avaliando a sua est abilidade, o grupo de t rabalho dever indicar quais as
amost ras que est o provocando as anormalidades, bem como deve avaliar a
homogeneidade das amost ras at ravs de um t est e de consist ncia ut ilizando a
est at st ica do Qui- quadrado. Uma di ca nest e passo, para que se possa
t ant o avaliar a homogeneidade como quais as amost ras est o influenciando o
padro anormal, exist em duas sit uaes que devem ser levadas em
considerao, as quais sej am:

- quando da anlise, se o grupo encont rar algum padro de
anormalidade o procediment o bsico ser:

+ ident ificar o t ipo de anormalidade encont rada. Est a ident ificao
ser feit a na Cadernet a de Acompanhament o do Processo e no
grfico em quest o. Aps ist o se deve preencher o Relat rio de
Homogeneidade do Processo ( Anex o 2) ;
+ o Relat rio de Homogeneidade do Processo ( Anex o 2) t em
misso de avaliar se as amost ras ret iradas do processo seguem
o padro da dist ribuio mandat ria do t ipo de grfico. Para os
grficos por variveis a dist ribuio mandat ria a normal. O
procediment o de preenchiment o do Relat rio de Homogeneidade
do Processo o seguint e:

- par a os gr f i cos por var i v ei s:

+ mont ar uma dist ribuio de freqncia para t odos os dados
colhidos do processo. Para a const ruo da dist ribuio de
freqncia deve- se seguir os crit rios adot ados na Est at st ica
Descrit iva
78
. Nest e caso especfico a dist ribuio de freqncia se
resumir a t ransformao dos dados solt os em dados cont idos
em int ervalos de classes;
+ encont rar a freqncia absolut a observada ( O
o
) para cada
int ervalo classe definido na et apa ant erior;
+ encont rar a freqncia absolut a previst a para cada int ervalo de
classe definido. A freqncia absolut a previst a definida pela
seguint e expresso: E
i
= np
i
, onde o valor de p
i
= 1/ K e n
nmero t ot al de dados da amost ra. O valor de K igual a
quant idade de int ervalos de classes definidos;

78
Buscar informaes em livros de Est at st ica e nas not as de aula do Curso de Est at st ica j
cursado pelos alunos. A informao a ser buscada pelos alunos o processo de mont agem
de dist ribuio de freqncia at ravs de int ervalos de classe.

95
+ encont rar a est at st ica ( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
para cada amost ra. Est a
est at st ica ser realizada no Relat rio de Homogeneidade do
Processo ( Anex o 2) para os grficos por variveis;
+ encont rar a est at st ica
0
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
. Est a est at st ica
ser realizada no Relat rio de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) para os grficos por variveis;
+ encont rar a est at st ica
2
o, K - p - 1
, onde os valores de K igual a
quant idade de int ervalos de classes definidos e p a quant idade
de parmet ros da dist ribuio pesquisada, que no caso da
dist ribuio normal o valor de p = 2. A est at st ica
2
o, K - p - 1

ser encont rada na Tabela N 3 ( Anex o 2) ;
+ fazer o seguint e t est e:
0
2
>
2
o, K - p - 1
, se est a hipt ese for
verdadeira, conclumos que est es dados que geraram a
est at st ica
0
2
no sej am oriundos de uma dist ribuio normal.
Com ist o, fechamos o Relat rio de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) , concluindo que os dados so ou no so oriundo de
uma dist ribuio normal.

Onde:
+ I nt ervalo de Classe: o int ervalo especificado no qual sero
subdivididos os vrios dados colet ados.
+ Nmero de Classe ( k) : No h uma frmula exat a para o clculo
do nmero de classe. Apresent amos duas solues:

k = 5 para N s 25 e k =
N
, para N > 25
Frmula de St urges : K ~ 1 + 3, 22 Log N, em que N =
t amanho da amost ra. Exemplo se N = 49 t eramos, k = 49
= 7 ou K ~ 1 + 3, 22 Log 49 ~ 7

+ Amplit ude de Classes ( h) : h ~
K
R
, onde R amplit ude t ot al, ou
sej a, a diferena ent re o maior e o menor valor observado em
t oda a amost ra Por exemplo, R = ( X
maior
- X
menor
) , R = 36 - 21 =
15. Ent o, h =
7
15
, h = 1, 7, h ~ 2, 00. Assim como no caso do
nmero de classes ( k) , a amplit ude das classes ( n) deve ser
aproximada para o maior int eiro. Assim, se: K ~ 6, 7, usa- se 7
ou h = 1, 7, usa- se 2, 00.

+ Limit es das Classes: Exist em diversas maneiras de expressar os
limit es das classes. Eis algumas:

10 | - - - - - - | 12: compreende t odos os valores ent re 10 e 12,
inclusive;
10 | - - - - - 12 : compreende t odos os valores de 10 e 12,
excluindo o 12;

96
Limit e aparent e: 10 - - - - - 12, limit e real 9, 5 - - - - - 11, 5;
10 - - - - - - | 12 compreende t odos os valores, excluindo 10.

+ Freqncia Absolut a ( O
0
) : o nmero de vezes que os
element os pert encent es a uma classe.

- par a os gr f i cos por at r i but os:

+ para o gr f i co p, t emos:

preencher o Relat rio de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) nos campos referent es aos campos dos Nmeros
de I t ens Rej eit ados por amost ra ( NI R
o
) e do Nmeros de
I t ens Aceit os por amost ra ( NI A
o
) , bem como o Nmero Tot al
de I t ens Pesquisados por amost ra ( NI P
o
) dos mesmos. Est es
nmeros sero aceit os como as freqncias absolut as
observadas ( O
o
) para os respect ivos nmeros ;
encont rar a freqncia absolut a previst a para cada nmeros
especfico. A freqncia absolut a previst a para o Nmeros
de I t ens Rej eit ados por amost ra ( NI R
i
) definida pela
i
=
NIP
TAP
xTAR
o
|
\
|
.
| , onde TAP = ENI P
o
e
TAR = ENI R
o
. A freqncia absolut a previst a para o
Nmeros de I t ens Aceit os por amost ra ( NI A
i
) definida pela
i
=
NIP
TAP
xTAA
o
|
\
|
.
| , onde TAP = ENI P
o
e
TAA = ENI A
o
;
encont rar a est at st ica
a
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
para cada
amost ra. Est a est at st ica ser realizada no Relat rio de
Homogeneidade do Processo ( Anex o 2) para o grficos p;
encont ra a est at st ica
0
2
= E
a
2
. Est a est at st ica ser
realizada no Relat rio de Homogeneidade do Processo para
o grficos p;
2
o, ( K - 1) ( c - 1)
, onde os valores de K
igual a quant idade de linhas do Relat rio e c a
quant idade de colunas, que no caso da dist ribuio binomial
o valor de c = 2. A est at st ica
2
o
,
( K - 1) ( c - 1)
ser
encont rada na Tabela N 3 ( Anex o 2) ;
fazer o seguint e t est e:
0
2
>
2
o, ( K - 1) ( c - 1)
, se est a hipt ese
for verdadeira, conclumos que est es dados que geraram a
est at st ica
0
2
no sej am oriundos de uma dist ribuio
binomial. Com ist o, fechamos o Relat rio de Homogeneidade
do Processo ( Anex o 2) , concluindo que os dados so ou no
so oriundo de uma dist ribuio binomial.


97

+ para o gr f i co c, t emos:

preencher o Relat rio de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) nos campos referent es aos campos dos Nmeros
de Defeit os Encont rados por amost ra ( NDE) . Est es nmeros
sero aceit os como as freqncias absolut as observadas
( O
o
) para as respect ivas amost ras;
encont rar a freqncia absolut a previst a para cada amost ra
especfica. A freqncia absolut a previst a para o dos
Nmeros de Defeit os Encont rados por amost ra ( NDE)
definida pela seguint e expresso: E
i
= NDE/ K, onde K
igual a quant idade de linhas do Relat rio;
encont rar a est at st ica ( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
para cada amost ra. Est a
est at st ica ser realizada no Relat rio de Homogeneidade do
Processo ( Anex o 2) para o grficos c;
0
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
. Est a est at st ica
ser realizada no Relat rio de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) para o grficos c;
2
o, K - 1
, onde os valores de K
igual a quant idade de linhas do Relat rio. A est at st ica
2
o, K
- 1
ser encont rada na Tabela N 3 ( Anex o 2) ;
fazer o seguint e t est e:
0
2
>
2
o, K - 1
, se est a hipt ese for
verdadeira, conclumos que est es dados que geraram a
est at st ica
0
2
no sej am oriundos de uma dist ribuio
poisson. Com ist o, fechamos o Relat rio de Homogeneidade
do Processo ( Anex o 2) , concluindo que os dados so ou no
so oriundo de uma dist ribuio poisson.

- aps a verificao da homogeneidade das amost ras realizada
at ravs do Relat rio de Homogeneidade do Processo ( Anex o 2) e
se const at ar exist ncia de algum padro anormal deve- se
ident ificar em qual ou quais as amost ras se iniciou o problema,
ident ificando para cada uma os it ens relevant es ligados com a
produo. Est es it ens podem ser assim resumidos: hora da colet a,
fornecedor da mat ria- prima, rot a da produo, forno de t mpera e
em que dia acont eceu o problema. Est a ident ificao ser feit a na
Cadernet a de Acompanhament o do Processo e no grfico em
quest o e t em a misso de esclarecer quais os fat ores que podem
est ar cont ribuindo para o surgiment o do problema em quest o.

98
ANEXO 4
ESTUDO DA CAPACI DADE DE PROCESSO

Capaci dade de Pr ocesso - Gr f i co X e R

1 2
capaz Capaz
fora de
cont role
sob cont role

I ncapaz I ncapaz
fora de
cont role
sob cont role

4 3

cl cul os das especi f i caes ndi ce de capaci dade de pr ocesso ndi ce de capaci dade de pr ocesso

LSE = ____________

LI E = ____________

o = _________

Cp = ( LSE - LI E) / 6o

Cp = ( ______ - _____) / 6 x _____= _____

CP
s
= ( LSE - X) / 3o

Cp
s
= ( _____ - _____) / 3 x _____= _____

CP
i
= ( X - LI E) / 3o

Cp
i
= ( _____ - _____) / 3 x _____= _____

Cp
k
= mn. [ Cp
s
; CP
i
]

Cp
k
= ___________


99
Capaci dade de Pr ocesso - Gr f i co X e s

1 2
capaz Capaz
fora de
cont role
sob cont role

I ncapaz I ncapaz
fora de
cont role
sob cont role

4 3

cl cul os das especi f i caes ndi ce de capaci dade de pr ocesso ndi ce de capaci dade de pr ocesso

LSE = ____________

LI E = ____________

o = _________

Cp = ( LSE - LI E) / 6o

Cp = ( ______ - _____) / 6 x _____= _____

CP
s
= ( LSE - X) / 3o

Cp
s
= ( _____ - _____) / 3 x _____= _____

CP
i
= ( X - LI E) / 3o

Cp
i
= ( _____ - _____) / 3 x _____= _____

Cp
k
= mn. [ Cp
s
; CP
i
]

Cp
k
= ___________


100
Capaci dade de Pr ocesso - Gr f i co p

1 2
capaz Capaz
fora de
cont role
sob cont role

I ncapaz I ncapaz
fora de
cont role
sob cont role

4 3

dados car act er st i cos cl cul os t est e de hi pt ese

p
0
= ___________

n = __________ p
0
______ p

p = __________

Z
0
= ( np + 0, 50) - np
0
) / \ np
0
( 1 - p
0
)
se np < np
0

Z
0
= ( np - 0, 50) - np
0
) / \ np
0
( 1 - p
0
)
se np > np
0

np = ______ x ________ = ______

np
0
= ______ x ________ = ______

( 1 - p
0
) = 1 - _________ = ________

( np 0, 50) - np
0
)

= ( ____ 0, 50) - _____)

= _________

Z
0
= ( ________) / \ ________ x ________)

= _________

H
0
= p = p
0

H
1
= p > p
0

|Z
0
| = ___________

o = _________ Z
o
= __________

|Z
0
| _________Z
o

result ado

aceit a H
0
sim ______ ou no _______


101
Capaci dade de Pr ocesso - Gr f i co c

1 2
capaz Capaz
fora de
cont role
sob cont role

I ncapaz I ncapaz
fora de
cont role
sob cont role

4 3

dados car act er st i cos cl cul os t est e de hi pt ese

c
0
= _________

n = __________

c = __________

Z
0
= ( c - c
0
) / \ c
0
/ n

( c - c
0
)

= ( ____ - _____) = _________

Z
0
= ( ________) / \ ________ / ________)

= _________

H
0
= c = c
0

H
1
= c > c
0

|Z
0
| = ___________

o = _________ Z
o
= __________

|Z
0
| _________Z
o

result ado

aceit a H
0
sim ______ ou no _______

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Aut opeas Bomba

( ) onde t a quant idade de t rincas, ra a

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