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Est udo Di r i gi do

:
Aut opeças Bomba
Legal
José Rodrigues de Farias Filho

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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JOSÉ RODRI GUES DE FARI AS FI LHO


Engenheiro Civil pela Universidade de Fort aleza - UNI FOR/ 1988. Especialist a
em Engenharia de Segurança do Trabalho pelo LATEC/ UFF/ 1998. Mest re em
Engenharia Civil pela UFF/ 1992. Dout or em Engenharia de Produção pela
COPPE/ UFRJ/ 1996. Professor Associado I I do Depart ament o de Engenharia de
Produção da Escola de Engenharia da UFF. Professor dos Programas de
Dout orado e Mest rado em Engenharia de Produção e Engenharia Civil.
Professor do Mest rado em Sist ema de Gest ão da UFF. Professor dos Cursos de
Pós- Graduação em Gerenciament o de Proj et os, Gerência de Riscos, Gest ão
pela Qualidade Tot al, Engenharia Econômica e Financeira, Gest ão de Negócios
Sust ent áveis da UFF e em Gerenciament o da Const rução Civil da Universidade
Est adual de Feira de Sant ana- BA. Chefe do Depart ament o de Engenharia de
Produção. Coordenador do Núcleo de Compet it ividade, Est rat égia e
Organizações dos Programas de Dout orado e Mest rado em Engenharia de
Produção e Engenharia Civil e Mest rado em Sist ema de Gest ão da UFF.
Coordenador dos Cursos de Pós- Graduação em Gerenciament o de Proj et os,
Gerência de Riscos e Gest ão pela Qualidade Tot al. Vice- Coordenador do
Laborat ório de Tecnologia, Gest ão de Negócios e Meio Ambient e da Escola de
Engenharia da UFF. Ex- Assessor de Ensino do CTC/ UFF. Ex- Coordenador do
Curso de Graduação em Engenharia de Produção. Consult or de Empresas com
ênfase na I mplant ação e I mplement ação de: Planej ament o Est rat égico
Corporat ivo, Gest ão pela Qualidade Tot al, Programas I nst it ucionais em
Engenharia de Segurança, Gerência de Riscos e Seis Sigma.

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Copy r i ght © 2011 by José Rodr i gues de Far i as Fi l ho




Pr oj et ado e Desenv ol v i do por :
José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
Rua Passo da Pát ria, 156 – sala 240 – Prédio Novo da Escola de Engenharia – São Domingos -
Nit erói - RJ - CEP 24. 210- 240 – rodrigues@labceo. uff. br




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para fins comerciais ou de recebiment o de vant agens diret as ou indiret as,
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cursos e palest ras, que divulguem est e mat erial, o aut or e a Universidade
Federal Fluminense.





Dados I nt er naci onai s de Cat al ogação na Publ i cação ( CI P)

F224
Farias Filho, José Rodrigues de
Est udo Dirigido: Aut opeças Bomba Legal / José Rodrigues de Farias
Filho - Nit erói: UFF/ TEP, 2011.
101p. : il. ; 30cm
Apost ila ( Disciplina de Gerenciament o da Qualidade Tot al - Curso de
Graduação em Engenharia de Produção)

1. Gerenciament o de Processos 2. Arquit et ura de Negócio 3. Est udo
de Caso I . Tít ulo


CDD 658- 562





Í ndi ce par a Cat ál ogo Si st emát i co:
1. Gerenciament o de Processos . 2. Arquit et ura de Negócio . 3. Est udo de Caso

Depósit o Legal na Bibliot eca Nacional conforme Decret o Nº 1. 825, de 20 de dezembro de
1907.

I mpresso no Brasil/ Print ed in Brazil

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SUMÁRIO

SUMÁRI O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 
NATUREZA DO NEGÓCI O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 
SI TUAÇÃO NO RAMO DE NEGÓCI O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 
ESTRUTURA ORGANI ZACI ONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 
FI NANÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 
PRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 
SETOR 1: ALMOXARI FADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 
SETOR 2: PRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 
COMERCI ALI ZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 
RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 
A TOMADA DE CONHECI MENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 
A METODOLOGI A DE TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 
A AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 
RACI ONALI DADE DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 
RACI ONALI DADE DO PROCESSO - MAPEAMENTO DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 
1ª Fase: O Modelo de Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 
2ª Fase: SI POC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 
RACI ONALI DADE DO PROCESSO – GRÁFI COS DE CONTROLE DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 
Racionalidade do Processo – Gráficos por At ribut os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 
Est abilidade do Processo - Gráficos por At ribut os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 
Homogeneidade do Processo - Gráficos por At ribut os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 
Capacidade do Processo - Gráficos por At ribut os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 
Racionalidade do Processo – Gráficos por Variáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 
Est abilidade do Processo - Gráficos por Variáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 
Análise do Gabarit o do Processo - Gráficos por Variáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 
Homogeneidade do Processo - Gráficos por Variáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 
Capacidade do Processo - Gráficos por Variáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 
RACI ONALI DADE DO PROCESSO – ANÁLI SE DE VARI ÂNCI A DAS VARI ÁVEI S DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 
O DESAFI O CONTI NUA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 
ESTABI LI DADE E CAPACI DADE DO PROCESSO - GRÁFI COS POR VARI ÁVEI S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 
1ª AÇÃO: RETI RAR AMOSTRAS NÃO- CONFORMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 
2ª AÇÃO: NOVAS AMOSTRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 
FÓRMULAS ESTATÍ STI CAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 
GRÁFI COS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 
ANEXO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 
TABELA Nº 1 – VALORES CARACTERÍ STI COS DOS GRÁFI COS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 
ANEXO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 
TABELA Nº 2 – TESTES DOS TI POS DE ANORMALI DADES DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 
TABELA Nº 3 – CURVA QUI QUADRADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 
TABELA Nº 4 – CURVA NORMAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 
RELATÓRI O DE HOMOGENEI DADE DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 
ANEXO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 
ANEXO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 
ESTUDO DA CAPACI DADE DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 

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AUTOPEÇAS BOMBA LEGAL
1, 2





NATUREZA DO NEGÓCIO

A Aut opeças Bomba Legal começou a operar no início dos anos 70. Foi criado
por Cezar Pereira, um engenheiro mecânico que t rabalhava numa grande
empresa mult inacional de aut opeças que se inst alou no Brasil no final dos anos
50. Cezar Pereira t rabalhou nessa mult inacional por 15 anos, t endo uma
carreira ext remament e vencedora. Nessa empresa, t eve a oport unidade de
fazer uma especialização em engenharia indust rial no Georgia I nst it ut e of
Technology ( ht t p: / / www.gat ech. edu) , Est ados Unidos.

No início de sua carreira t inha como t rabalho gerenciar o processo produt ivo,
onde cresceu funcionalment e, alcançando o maior post o a que um brasileiro
poderia chegar. Nos últ imos 4 anos ficou responsável pela gest ão da
engenharia de processos; ou sej a, t inha a missão de absorver t oda a
t ecnologia possível de hardware e soft ware para que a produção e a
engenharia do produt o pudesse t er a melhor eficiência possível.


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© Todos os Di r ei t os Reser vados ao Aut or : Não est á previament e aut orizada a
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ou de recebiment o de vant agens diret as ou indiret as, excet o no caso de ut ilização em
meios de proj eção visual específicos para cursos e palest ras, que divulguem est e mat erial,
o aut or e a Universidade Federal Fluminense.
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Est e Est udo de Caso foi desenvolvido pelo Professor José Rodrigues de Farias Filho para fins
acadêmicos, t endo como obj et ivo auxiliar no aprendizado sobre como analisar e propor
melhorias ao processo de produção, ut ilizando- se, para t ant o, dos conceit os da Teoria da
Qualidade. Qualquer semelhança com alguma sit uação real é mera coincidência.
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Com isso, em t ermos de produt o, processo e produção, ele dominava t udo de
novo que t inha no mundo no final dos anos 60. Teve, por exemplo, uma visão
muit o posit iva sobre o modelo da Toyot a, pois numa visit a t écnica soube do
t rabalho do Ohno e do Shingo e ficou muit o impressionado com o que soube e
t ent ou influenciar a condução da mult inacional que t inha origem na I nglat erra.
Mas, não t eve muit a sort e nas suas int enções.

No início dos anos 70, o Brasil vivia um moment o muit o especial com relação
ao cresciment o indust rial: várias empresas nasciam e cresciam, num curt o
espaço de t empo, quando quem t inha uma boa idéia e conseguia art icular
apoio crescia facilment e. Cezar Pereira t inha alguns conheciment os com
pessoas influent es e apresent ou uma propost a para a const rução de uma
fábrica de bombas de gasolina para at uar no mercado de aut opeças que ele
vinha est udando por 6 anos. Aproveit ou t udo que aprendera na mult inacional,
fez cont at os com os melhores fabricant es de equipament os do mundo, ut ilizou
os conceit os j aponeses na dist ribuição do layout e demais det alhes de
produção; enfim, a fábrica era ext remament e produt iva e desafiadora.

A finalidade da empresa era fabricar bombas de gasolina para a indúst ria
aut omobilíst ica. Passou alguns meses negociando e conseguiu um
financiament o, podendo, com isso, mont ar a sua fábrica. Aproveit ou suas
férias e em 1969 viaj ou para os Est ados Unidos e Europa, levando consigo a
sua propost a. Tinhas muit os conheciment os lá, devido aos cont at os e viagens
que era obrigado a fazer. Ret ornou com t rês cont rat os, facilit ados em função
da t ecnologia envolvida com a bomba de gasolina e os preços muit o
compet it ivos.

No Brasil, t ambém conseguiu alguns cont rat os, principalment e para a rede de
revendedoras de peças de reposição para aut omóveis. Em face dist o, não lhe
sobrou out ra alt ernat iva do que pedir para sair da mult inacional, a fim de
dedicar- se int egralment e à Bomba Legal. E, no início dos anos 70, j á est ava
em plena produção.


Figura 01: Modelo da Bomba de Gasolina

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No início, Cezar Pereira opt ou apenas por vender peças de reposição para o
mercado nacional e, para os Est ados Unidos e Europa, ser uma fornecedora
para as fornecedoras de 1º nível dent ro das cadeias produt ivas aut omot ivas.
Sua empresa cresceu muit o, j unt o com o Brasil, por t oda a década de 70.

A Bomba Legal caract erizava- se por fabricar apenas bambas de gasolina para
várias marcas de aut omóveis. As bombas de gasolina eram apenas para
aut omóveis leves de passeio. Cezar Pereira, por t er t rabalhado os 15 anos na
mult inacional e, principalment e, t er t ido uma passagem pela área de P&D,
conhecia muit o bem os principais cent ros de pesquisa no mundo e est ava
sempre at ualizado e seus produt os seguiam fielment e as caract eríst icas
t écnicas desej áveis para uma bomba de gasolina.

O binômio preço e qualidade t ornavam seus produt os alt ament e compet it ivos,
principalment e no mercado nacional de peças de reposição. Seu produt o para
os aut omóveis da linha VW eram os mais procurados nas revendedoras, depois
das marcas originais. No mercado int ernacional, era conhecida como uma
empresa que t inha bons produt os e com preços compet it ivos. Era conhecida
t ambém pela qualidade e flexibilidade na produção. Com isso, facilment e
at endia a pedidos das grandes fornecedoras de 1º nível das cadeias produt ivas
das grandes empresas de aut omóveis.

O fat o de vender para est as cadeias produt ivas obrigava a est ar sempre
at ualizada com o que exist ia de mais novo e moderno, em t ermos de proj et o e
de mat érias- primas. I sso se reflet ia muit o bem no seu negócio nacional.

SITUAÇÃO NO RAMO DE NEGÓCIO

Est es fat os colocavam a Bomba Legal ent re as melhores e maiores fabricant es
nacionais de bombas de gasolina. Teve por t oda a década de 70 um
cresciment o fort e t ant o nas vendas como na rent abilidade do negócio. Sua
posição cont ábil- financeira era invej ável, pois t inha pouco endividament o e
uma liquidez ext remament e boa, comparando- se com as nacionais do seu
port e.

A Bomba Legal era uma empresa de médio port e que t inha proj eção nacional e
int ernacional. Empregava cerca de 200 pessoas, divididas em pessoal
administ rat ivo e operacional.

A Bomba Legal ent ra nos anos 80 j á consolidada e muit o fort e, porém, a
década de 80 não foi para o Brasil uma boa experiência em t ermos de
cresciment o econômico e social. I st o reflet iu muit o negat ivament e no seu
mercado int erno, mas, em função das export ações, superou as dificuldades
que se apresent aram. Sua est rat égia não t inha mudado em nada durant e t oda
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a década de 80. Já na década de 90, os problemas ext ernos se somaram aos
int ernos e provocaram muit o est rago para a Bomba Legal.

Out ro fat o que aj udou a superar as dificuldades foi a criação de uma t rade para
aj udar a Bomba Legal a vender mais e com mais eficiência no mercado
int ernacional. Est e fat o amenizou muit o a sit uação. Como a Bomba Legal t inha
pouco endividament o, sua sit uação financeira foi menos agravada do que as
suas concorrent es locais. Mas, a Bomba Legal ficou sem fôlego para novos e
grandes invest iment os.

Os anos 90 iniciaram com mudanças fort es no Brasil: t ínhamos o primeiro
President e eleit o diret ament e e que promoveu uma abert ura sem precedent es
em vários set ores econômicos, principalment e no set or aut omot ivo, mudando
t oda face dest e set or e dos set ores complement ares.

Num espaço muit o curt o, saímos de uma reserva de mercado para as
empresas brasileiras para compet ir com grandes grupos int ernacionais com
fort e escala e liquidez financeira. Foi um verdadeiro caos para o set or,
provocando uma quebradeira geral e uma mudança de mãos no cont role das
principais empresas do set or de aut opeças. A Bomba Legal, por ser de médio
port e, não foi lembrada e nem sofreu grandes ameaças com relação a ser
adquirida por grandes grupos mult inacionais. I sso se deve ao fat o de que ela
t inha como mercado as peças de reposições. Por out ro lado, não t inha muit o
que comemorar, pois, se na década de 80 quase não cresceu, o que se
apresent ava era o possível fim, se nada fosse feit o para alt erar est a sit uação
que se apresent ava.

Cezar Pereira é uma pessoa muit o dedicada e, j á prevendo problemas, em
fevereiro de 1990 fez uma viagem para os Est ados Unidos e Japão a fim de
prospect ar sobre alt ernat ivas para a sua at ual est rat égia. Como alt ernat iva, ele
concluiu que t eria que melhorar t odo o seu processo de fabricação e
int ensificar as pesquisas e o desenvolviment o de novos produt os, além das
possibilidades de ut ilização de novas mat érias- primas. Out ra quest ão
import ant e e que devia ser rapidament e resolvida era aument ar a escala de
produção a fim de const ruir uma solidez econômica e financeira para a Bomba
Legal, pois, a indúst ria de aut omóveis est ava mudando muit o e cada vez mais
se especializava, em decorrência do que se presenciava a formação de grandes
cadeias produt ivas globais capit aneadas pelas grandes empresas do set or, por
exemplo, GM, VW, Ford, Toyot a et c.

Havia um t rabalho t ambém na mudança de hábit os de consumo de aut omóveis
em t odo o mundo, com isso alt erando t odas os elos da cadeia produt iva de
aut omóveis, indo das mudanças dos fabricant es de aut opeças at é aos
revendedores de aut omóveis e aut opeças. Dest a feit a, criou- se um sério
problema para a Bomba Legal. Cezar Pereira não t eve out ra alt ernat iva e
buscou uma parceria int ernacional com uma das grandes fabricant es globais de
bombas de gasolina. Depois de muit a conversa e pouca ou nenhuma solução
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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ele moment aneament e deixou de lado a idéia de mont ar uma parceria e ficou
esperando um novo moment o.

Em 1995, Cezar Pereira j á quase sem alt ernat ivas para a sua empresa
cont rat ou a EnsinandoFazerCert o para est rut urar uma propost a para vender
part e ou t oda a Bomba Legal, pois cont inuar como est ava era falência na cert a.
A EnsinandoFazerCert o concluiu inicialment e que a Bomba Legal deveria
t ornar- se uma empresa de capit al abert o, ou sej a, uma sociedade anônima.
Depois, preparou t oda uma est rat égia para promover a Bomba Legal de uma
empresa limit ada para uma sociedade anônima.

Tudo isso levou a Bomba Legal, em 1996, a ser incorporada por uma das t rês
maiores empresas globais do set or, empresa est a que não t inha at ivos no
Brasil e viu na Bomba Legal uma forma de ent rar no mercado brasileiro,
vendendo para as mont adoras aqui inst aladas, reduzindo cust os e t ornando- se
mais compet it iva.

No acordo com a mult inacional, Cezar Pereira cont inuaria com 40% das ações
e ficaria à frent e da empresa como seu president e, não mais no papel de dono
e sim de execut ivo principal, e t udo t eria que mudar e se encaixar no modo
operant e da mult inacional.

Ainda part e do acordo, Cezar Pereira t eve que fazer um curso de at ualização
em gest ão de empresas globais no I NSEAD ( ht t p: / / www. insead.edu) , França,
para que cumprisse com o rit ual normal da mult inacional. O curso durou 6
meses e t inha que t er imersão t ot al. Nesse período, um execut ivo veio dos
Est ados Unidos para assumir de forma int erina a presidência e responsabilizou-
se por implant ar t odas as mudanças necessárias. O execut ivo era William
Senders, um inglês com 10 anos de empresa que j á t inha passado por vários
países em desenvolviment o e que t inha a especialidade de implant ar a filosofia
da empresa nas subsidiárias espalhadas pelo mundo. Era muit o det erminado e
um suj eit o prát ico e cont undent e.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O organograma da Bomba Legal é compost o de:

- Um president e;
- Três diret ores ( finanças, produção e comercial) ;
- Cinco supervisores (produção, fat uras, comércio ext erior, almoxarifado
e market ing) ;
- Pessoal operacional: met alúrgicos, almoxarifes, mecânicos, escrit urários
e servent es.

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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A Bomba Legal possui hoj e 200 funcionários: 40 são do escrit ório, em funções
administ rat ivas e de direção; 20 relacionados com as at ividades de comércio
ext erior e 140 são os responsáveis pelas at ividades de operação.

Ent re os funcionários, apenas 50 possuem o curso superior ( os diret ores, os
supervisores e alguns ocupant es de cargo administ rat ivos) , exist em apenas 30
t écnicos e 60 com o segundo grau complet o. Dos 60 rest ant es, 30 só t êm o
primeiro grau complet o e o rest ant e é alfabet izado ou semi- alfabet izado.
























Figura 02: Organograma da Bomba Legal

Est a est rut ura organizacional ficou at iva at é a reformulação que a
EnsinandoFazerCert o fez, com o int uit o de assegurar mais eficiência e
possibilit ar que a Bomba Legal conseguisse novos invest idores e com isso
melhorasse a sit uação geral da empresa. A Bomba Legal era uma empresa
ext remament e cent ralizadora e com uma est rut ura muit o linear, mas bem
caract eríst ica de sua época. A mudança propost a pela EnsinandoFazerCert o foi
de colocar acima do president e a figura do conselho de administ ração,
deixando o rest o sem mexer, por ent ender que a Bomba Legal era bem gerida.
Seus problemas eram de ordem est rut ural da indúst ria.

O papel dos diret ores era de organizar suas funções com o int uit o de
possibilit ar que a Bomba Legal pudesse t er mais rapidez e um cust o
operacional baixo. A diret oria que t inha muit o poder era a diret oria financeira,


Presidente
Cezar Pereira
Finanças
Augusto Pereira
Produção
Fernando Silva
Comercial
Alberto Soares
Produção
Carlos Teixeira
Almoxarifado
Gilson Pires
Marketing
Rodolfo
Magalhães
Operação
motoristas, almoxarifes, mecânicos, escriturários e serventes
Fatura
Roberto Cintra
Comércio Exterior
Pedro Gonçalves
Presidente
Cezar Pereira
Finanças
Augusto Pereira
Produção
Fernando Silva
Comercial
Alberto Soares
Produção
Carlos Teixeira
Almoxarifado
Gilson Pires
Marketing
Rodolfo
Magalhães
Operação
motoristas, almoxarifes, mecânicos, escriturários e serventes
Fatura
Roberto Cintra
Comércio Exterior
Pedro Gonçalves
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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por dois mot ivos: um, que era gerida pelo filho do dono; out ro, porque
gerenciava t odo o relacionament o com os cont rat os int ernacionais.

FINANÇAS

A área de finanças é responsável, dent ro da Bomba Legal, pelo fat urament o
dos serviços execut ados e pela gest ão dos cont rat os com os client es
int ernacionais, deixando a gest ão dos cont rat os com os client es nacionais para
a diret oria comercial.

A área de finanças foi dividida em duas áreas básicas, supervisionadas pelo
chefe do comércio ext erior e pelo chefe do fat urament o. O chefe do comércio
ext erior se responsabiliza por t odas as t arefas alfandegárias, manut enção dos
client es exist ent es, at endiment o a reclamações e a gest ão cont rat ual ent re a
Bomba Legal e os client es no ext erior. O chefe do fat urament o se
responsabiliza pela elaboração da fat ura, cobrança da mesma e depósit o em
cont a- corrent e da fat ura paga pelo client e, sendo est e client e nacional e
int ernacional.

O set or de comércio ext erior funciona da seguint e forma: os cont rat os são
assinados com prazos de validade anual, não especificando a quant idade de
peças a serem compradas e sim det alhes sobre os preços e sobre as quest ões
ligadas ao câmbio e suas respect ivas formas de aj ust es. O client e emit e um
pedido de compra, com um prazo mínimo de 7 dias, t endo como respaldo o
cont rat o. Em seguida, informa- se ao set or de produção a fim de que est e
coloque na sua programação os det alhes t écnicos e quant it at ivos do pedido.
Out ra equipe inicia t odas as at ividades ligadas ao desembaraço alfandegário
brasileiro e do local de envio do pedido a fim de que não haj a nenhum at raso
na sua ent rega.

O lot e, após fabricado, embalado e pront o para ser despachado, segue os
t râmit es da export ação e, at endendo a t odos os aspect os burocrát icos, segue
para os client es, sem at rasos. Caso acont eça algum problema, faz- se um
cont at o, o quant o ant es, a fim de alert ar aos client es. A Bomba Legal t em
como crit ério t er uma quant idade j á em est oque para at ender rapidament e
qualquer pedido dos seus client es. Est a quant idade é definida em função do
hist órico de pedidos dos client es, respeit ando- se as sazonalidades.

O set or de fat urament o funciona da seguint e forma: após o preenchiment o da
folha de cadast ro pelo pessoal do almoxarifado e do aceit e definit ivo dado pelo
dest inat ário, os dados são enviados ao set or de fat urament o, que confecciona
a fat ura a ser cobrada do remet ent e ou o dest inat ário, conforme especificado.

A cobrança e o pagament o se dão invariavelment e em 15 dias cont ados do at o
do recebiment o da folha de cadast rament o at é o efet ivo pagament o pelo
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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client e, ist o para os client es nacionais, sendo 45 dias para os client es
int ernacionais.

Quando ocorre algum problema no recebiment o da encomenda pelo client e, é
preenchido um document o de não- recebiment o ( DNR) , onde fica regist rado o
mot ivo pelo qual o dest inat ário não est á recebendo a encomenda, qual a
providência que o dest inat ário pret ende que sej a t omada e em que prazo est e
desej a receber a encomenda.

Após o preenchiment o do DNR, est e é enviado ao almoxarifado para
averiguação e processament o do pedido do dest inat ário e, em t empo hábil, é
novament e enviado ao dest inat ário, at ravés do mesmo processo ant erior.

PRODUÇÃO

A área de produção é a responsável pela part e operacional da Bomba Legal.
Sua função dent ro da empresa é produzir e ent regar as bombas de gasolina
conforme especificações exist ent es, acondicioná- las conforme seu t ipo e
guardá- las at é o moment o cert o do envio para o seu dest inat ário.

A área de produção funciona at relada à diret oria de produção, supervisionada
pelo chefe do almoxarifado e pelo chefe de produção. O chefe do almoxarifado
se responsabiliza por t odas as t arefas de cat alogação, acondicionament o e
guarda das bombas de gasolina at é o envio das mesmas pelo pessoal de
t ransport e. O chefe do t ransport e se responsabiliza pela programação de
ent rega, manut enção da frot a e efet iva ent rega das bombas de gasolina aos
client es.

Est es set ores t rabalham em conj unt o, a fim de garant ir que os client es sej am
at endidos dent ro dos prazos est abelecidos, que não haj a erros nas ent regas e
que as bombas de gasolina cheguem sem nenhum dano. Para t ant o, seguem-
se alguns padrões específicos que nort eiam t odo o t rabalho da equipe, visando
evit ar os t ranst ornos de não at ender bem aos seus client es.

A área de despacho é formada por dois set ores:

SETOR 1: ALMOXARI FADO

O set or de almoxarifado é responsável pelo cadast rament o, acondicionament o
e guarda das bombas de gasolina a serem enviadas para os client es. Como
áreas físicas dest e set or, exist em:

1. um escrit ório cent ral de guarda das fichas cadast rais das encomendas;
2. um galpão cobert o para guarda das bombas de gasolina;
3. uma sala com armários para guarda de document os e cofres para
document os e/ ou bens de valor;
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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4. um pequeno galpão cobert o para chegada, cadast rament o e
acondicionament o das mat érias- primas que serão ut ilizadas para
confeccionar as bombas de gasolina.

O pessoal lot ado nest e set or é compost o de escrit urários e servent es que
t rabalham com o obj et ivo de at ender a t odos os requisit os propost os pelos
client es.

SETOR 2: PRODUÇÃO

O set or de produção é responsável pela const rução das bombas de gasolina e
por t odas as at ividades de apoio necessárias à boa execução das bombas de
gasolina. Como áreas físicas dest e set or exist em:

1. um galpão onde fica inst alada a plant a;
2. uma área de embarque com um pequeno almoxarifado para guarda das
encomendas que irão ser despachadas no dia;
3. um escrit ório de planej ament o da produção, onde são planej adas, as
ordens de serviços e demais at ividades ligadas diret a e indiret ament e as
produções;
4. um pát io de manobra e est acionament o para a frot a.

O pessoal lot ado nest e set or é compost o de met alúrgicos, mecânicos,
mot orist as, escrit urários e servent es que t rabalham com o obj et ivo de at ender
a t odos os requisit os propost os pelos client es.

COMERCIALIZAÇÃO

A área de comercialização é responsável, dent ro da Bomba Legal, pela busca
de novos client es e pela manut enção dos exist ent es.

A área de comercialização funciona at relada à diret oria comercial e é
supervisionada pelo chefe de market ing. O chefe de market ing se
responsabiliza por t odas as t arefas de busca de novos client es, manut enção
dos client es exist ent es, at endiment o a reclamações e o preenchiment o da guia
de pedido de serviço, que post eriorment e é enviada ao almoxarifado para
iniciar o processo de t ransport e das bombas de gasolina.

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A nova est rut ura organizacional propost a pela EnsinandoFazerCert o é a
seguint e:






















Figura 03: Novo Organograma da Bomba Legal

RECURSOS HUMANOS

A área de recursos humanos é responsável dent ro da Bomba Legal pelo
gerenciament o do pessoal. I st o se mat erializa at ravés dos seguint es pont os:

1. Seleção de profissionais compet ent es para a Bomba Legal.
2. Avaliação profissional at ravés de crit érios do plano de cargos e salários
da Bomba Legal.
3. Pagament o corret o dos salários, prêmios e leis sociais.
4. Treinament o dos met alúrgicos.
5. Treinament o e at ualização dos mecânicos em manut enção predit iva e
mecânica básica para os equipament os da fábrica.
6. Treinament o do pessoal de market ing no t rat o comercial com os client es
e no at endiment o pró- at ivo das solicit ações dos client es.
7. Treinament o operacional do pessoal do almoxarifado para exercerem
suas funções adequadament e.

A área de recursos humanos funciona at relada à presidência. Nest a área é que
est á surgindo um embrião de uma gerência da qualidade para direcionar t odos
Presidente
Cezar Pereira
Finanças
Augusto Pereira
Produção
Fernando Silva
Comercial
Alberto Soares
Produção
Carlos Teixeira
Almoxarifado
Gilson Pires
Marketing
Rodolfo
Magalhães
Operação
motoristas, almoxarifes, mecânicos, escriturários e serventes
Fatura
Roberto Cintra
Comércio Exterior
Pedro Gonçalves
Conselho de Administração
Recursos Humanos
Maria Pinho
Presidente
Cezar Pereira
Finanças
Augusto Pereira
Produção
Fernando Silva
Comercial
Alberto Soares
Produção
Carlos Teixeira
Almoxarifado
Gilson Pires
Marketing
Rodolfo
Magalhães
Operação
motoristas, almoxarifes, mecânicos, escriturários e serventes
Fatura
Roberto Cintra
Comércio Exterior
Pedro Gonçalves
Conselho de Administração
Recursos Humanos
Maria Pinho
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os esforços a fim de t ornar a Bomba Legal uma empresa compet it iva e líder no
seu segment o de mercado.

A TOMADA DE CONHECIMENTO

Após o curso, Cezar Pereira foi para o Japão fazer um est ágio como assessor
do president e da subsidiária j aponesa e depois foi para o México fazer a
mesma coisa. I st o durou mais 6 meses. No início de 1997, ele reassumiu seu
post o no Brasil. Cezar Pereira j á t inha, nessa época, quase 70 anos e a sua
missão principal era encont rar um sucessor e fazer a t ransição.

Out ro obj et ivo era servir de elo polít ico ent re os principais grupos de int eresse
ligados ao set or de aut opeças, a fim de conseguir apoio no cont ext o polít ico e
econômico. Seu papel era facilit ar o processo de ent rada da mult inacional no
mercado brasileiro.

O próximo president e deveria ser t ambém um brasileiro e t eria que t er um
perfil muit o próximo ao do próprio Cezar Pereira. Uma possibilidade era seu
filho, August o Pereira, que j á t inha 45 anos, 15 anos de Bomba Legal. August o
Pereira era engenheiro de produção, com MBA em finanças e administ ração na
Wharton School of the University of Pennsylvania (http: / / www.wharton.upenn.edu),
nos Est ados Unidos. No moment o, ele est ava ocupando a gerência financeira
da Bomba Legal. Mas, a mult inacional t inha como crit ério básico para a seleção
apenas as quest ões t écnicas e não afet ivas. A mult inacional est ava invest indo
na Bomba Legal e no próprio Cezar Pereira, por confiar em ambos e ent ender
que o Brasil é um bom lugar para se invest ir.

A mult inacional acredit a que o Brasil será a grande plat aforma de produção e
export ação de aut omóveis na América do Sul, podendo aqui concent rar t oda a
sua produção face às suas vant agens comparat ivas, vist o que a realidade da
indúst ria aut omobilíst ica j á est á bem consolidada.

O obj et ivo de Cezar Pereira é fazer a t ransição, reest rut urar e implant ar a nova
condução est rat égica. Para que isso t enha possibilidades de sucesso, Cezar
Pereira acompanhou o processo de mudanças que William Senders realizou
durant e seu est ágio e curso fora; ficou impressionado com os result ados e,
principalment e, com a força de vont ade e disciplina.

Cezar Pereira, face aos seus desafios, pediu à mat riz que William Senders
ficasse como vice- president e a fim de que ele assumisse o dia- a- dia produt ivo
da Bomba Legal. Cezar Pereira pediu que William Senders at uasse fort ement e
na melhoria dos processos face às exigências compet it ivas exist ent es no
mercado.

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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Nest es it ens ligados às exigências compet it ivas, várias são as caract eríst icas
que as empresas devem buscar de forma complement ar, principalment e, nest e
t empo de globalização e de facilidades de t ransport es e abert ura comercial.
Ent ão, t er compet ências essenciais e específicas é fundament al para cont inuar
compet indo com possibilidades de sucesso. Cezar Pereira t inha essa
consciência e o t empo que havia passado fora abrira sua cabeça para est as
quest ões ligadas à compet it ividade e a necessidade de ser ágil nas decisões.

A Bomba Legal est á no meio de um t urbilhão compet it ivo, t endo pouco espaço
para errar, não at endendo às especificações propost as pelo mercado. Várias
ações est ão em curso com result ados diversos e é ist o que mais preocupa
Cezar Pereira, devido à fragilidade que a Bomba Legal est ej a apresent ando.
Uma das variáveis que podem est ar preocupando muit o é o cont role da
variabilidade do processo a fim de deixar o seu produt o no mesmo nível dos
melhores do mundo em t ermos de eficiência operacional.

William Senders ficou com a missão de melhorar a capacidade do processo e
cont er a sua variabilidade a níveis aceit áveis no cont ext o dos mercados
mundiais de aut opeças. Tendo consciência do desafio que lhe esperava,
cont rat ou a EnsinandoFazerCert o para auxiliar na implant ação de um modelo
de cont role est at íst ico de processo com o obj et ivo de avaliar os processos e
administ rar as variáveis de cont role.

A EnsinandoFazerCert o t em uma met odologia de t rabalho que cont empla
algumas fases de invest igação profunda do processo, por meio de suas
variáveis de cont role, as causas que levam ao apareciment o da variabilidade
do processo. O processo de implant ação se deu passando por algumas et apas
básicas que visam int egrar t odos aos principais obj et ivos da met odologia.

Como propost a inicial, promoveu um seminário de 16 horas para sensibilizar a
t odos, onde vários consult ores e empresas client es da EnsinandoFazerCert o
buscaram demonst rar os ganhos com a implant ação. O obj et ivo foi dar uma
conot ação lúdica dos ganhos pessoais, profissionais e empresariais com a
est abilidade e capacidade do processo.

Após est e seminário de sensibilização, a EnsinandoFazerCert o e William
Senders definiram onde at uar inicialment e. A decisão foi at uar na bomba de
gasolina, t endo em vist a as suas caract eríst icas dimensionais. Após est a
decisão, a EnsinandoFazerCert o part iu, inicialment e, para a qualificação t écnica
dos envolvidos no processo de cont role.

Est a qualificação t écnica foi mat erializada em um curso de 36 horas que
cont empla fundament os de est at íst ica, t écnicas de cont role, processos de
avaliação e fundament os sobre a ut ilização do soft ware de cont role est at íst ico
da EnsinandoFazerCert o. Para alguns facilit adores escolhidos pela
EnsinandoFazerCert o, foi dado out ro curso de 36 horas buscando reforçar os
conheciment os sobre est at íst ica e os seus usos para cont rolar processos, bem
como fundament os em gerência de proj et os.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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A METODOLOGIA DE TRABALHO

A met odologia t em o seguint e desdobrament o t emát ico:

1. I nicialment e, qualificam- se t odos os envolvidos com o processo de
cont role est at íst ico de processo. Est a qualificação é est rut urada por
meio de curso de aperfeiçoament o em t écnicas est at íst icas e gest ão
de proj et os e da mudança.
2. A segunda et apa é fazer um mapeament o complet o do processo,
buscando apresent ar t odos os det alhes ligados a sua fabricação.
Cumpre lembrar que quant o mais amplos e relacionados forem os
det alhes do processo, mais possibilidades de obt er informações sobre
quais as variáveis relevant es do processo. Deve- se proceder a uma
avaliação de j uízo em relação à racionalidade ou não do processo. Se
a conclusão for pela não- racionalidade do processo, deve- se aj ust á- lo
dent ro da perspect iva da racionalidade.
3. A t erceira et apa é a definição de quais serão as variáveis que serão
cont roladas a fim de aj uizar se o processo é est ável ou não e se ele é
conseqüent ement e capaz em at ender às especificações definidas.
4. A quart a et apa é a de proceder ao cont role, ut ilizando- se do gráfico
definido, em função das variáveis definidas. O final dest a et apa é a
const at ação ou não da est abilidade do processo.
5. A quint a et apa é condicionada à quart a. Est e condicionament o é
caract erizado em função do processo não ser est ável, ou sej a, o
processo não est á sob cont role est at íst ico. A não- est abilidade do
processo provocará a necessidade de avaliar se as medidas foram
bem ret iradas e se há diferenças em t ermos dos envolvidos com a
execução do processo e com a colet a das amost ras. Dest a feit a, é
realizada a análise gabarit o, buscando avaliar o grau de repet it ividade
e reprodut ividade das medidas.
6. A sext a et apa é condicionada à quint a. Est e condicionament o é
caract erizado em função da análise de gabarit o não assegurar a
repet it ividade e a reprodut ividade das medidas. Dest a feit a, faz- se
necessário realizar um t est e de homogeneidade, a fim de assegurar
que a amost ra de fat o t em validação est at íst ica e que o princípio da
normalidade é assegurado por est a amost ra. Caso as amost ras não
sej am homogêneas, deve- se realizar uma nova amost ragem e
assegura- se que t odos os cuidados, com relação à colet a e manuseio
dos dados serão bem feit os. Em caso de haver homogeneidade, deve-
se isolar as amost ras suspeit as e cont inuar o processo de cont role.
7. A sét ima et apa é a realização da análise da capacidade do processo
em at ender às especificações. Deve- se concluir o quant o o processo
at ende às especificações, mesmo não est ando est ável.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


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8. A oit ava et apa é condicionada à sét ima e/ ou à quart a. Est e
condicionament o é caract erizado em função do processo est ar fora de
cont role e/ ou ser incapaz em at ender às especificações. Em função
dist o deve- se proceder a uma com múlt iplas variáveis para descobrir
quais as variáveis de cont role que mais cont ribuem para que est e
processo sej a inst ável e/ ou incapaz. Após se concluir sobre que
variáveis são responsáveis, deve- se at uar sobre elas a fim de
amenizar ou eliminar as suas influências negat ivas sobre o processo.
9. A nona et apa é quando se conclui que a int ervenção sobre o processo
é uma necessidade ou não, em função do mesmo apresent ar algum
t ipo de anomalia em alguma das et apas ant eriores. Se o processo
est á inst ável ou incapaz, deve- se at uar sobre o mesmo e eliminar as
causas geradoras das anomalias. Deve- se t er em ment e que a ação
de cont role é cont ínua, a fim de assegurar sua est abilidade e
capacidade.

A AÇÃO

Willam Senders, j unt o com a EnsinandoFazerCert o, define um grupo de
engenheiros do depart ament o de produção da fábrica Bomba Legal para
part iciparem do curso preparat ório para a implant ação do Cont role Est at íst ico
de Processo na fábrica e at uarem sobre o processo a fim de const at arem a sua
est abilidade e capacidade.

William Senders e Mário Araúj o, consult or sênior da EnsinandoFazerCert o,
reuniram- se com o grupo e definiram que est es ut ilizassem t odos os seus
conheciment os, buscando, por meio da met odologia da EnsinandoFazerCert o,
const at ar a est abilidade e a capacidade do processo. Eles t eriam cart a branca
para at uarem no que fosse preciso, pois, a sua missão, enquant o grupo, é
garant ir a eficiência e a eficácia do processo.

RACIONALIDADE DO PROCESSO

A primeira et apa é assegurar a racionalidade do processo e t ambém
est abelecer o seu mapeament o a fim de t ornar t ransparent e, para t odos, quais
são as et apas do mesmo e quais as suas relações de causa- e- efeit o.

A primeira Et apa é assegurar a racionalidade do processo e t ambém
est abelecer o seu mapeament o a fim de t ornar t ransparent e, para t odos, quais
são as et apas do mesmo e quais as suas relações de causa- e- efeit o.

A EnsinandoFazerCert o percebeu que a Bomba Legal est á com um modelo de
negócio muit o anacrônico e que pode levá- la a perda da sua compet it ividade e
assim perder client es e por conseqüência part icipação de mercado.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


19

Para realizar est a at ividade a EnsinandoFazerCert o irá definir inicialment e o
Modelo de Negócio, em seguida est abelecer a SI POC
3
dos Macro- processos. Os
consult ores da EnsinandoFazerCert o sabem que t erão que fazer isso do zero e
que não devem se prender ao que est á operando. Dado que a conclusão geral
que a Bomba Legal deve, urgent ement e, aj ust ar seu Modelo de Negócio.

A Diret oria da Bomba Legal concorda com a est rat égia de t rabalho da
EnsinandoFazerCert o, mas pede que sej a apresent ado t odas as evidências das
pesquisas e t udo que for ut ilizado para o desenvolviment o do t rabalho.

RACI ONALI DADE DO PROCESSO - MAPEAMENTO DO PROCESSO

Para t ant o, a EnsinandoFazerCert o t rabalhará com pesquisas a fim de const ruir
essas ações.

1ª Fase: O Model o de Negóci o

Para os component es avaliarem o Modelo de Negócio a EnsinandoFazerCert o
ut ilizará a propost a de Ost erwalder
4
que se most ra a seguir:


Figura 04: Blocos de Const rução do Modelo de Negócio
5


Com o int uit o de explicar a Propost a de Ost erwalder desdobraremos a Figura
04 e, por meio de Passos, buscaremos explicar cada um dos seus component es
específicos. Os Passos são:


3
WERKEMA, Maria Crist ina Cat arino. Criando a Cult ura Seis Sigma. Rio de Janeiro:
Qualit ymark, 2002. 256p.
4
OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. Business Model Generat ion: A Handbook for
Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, I nc,
2010. 280 p.
5
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. págs. 16 e
17.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


20
1º Passo: Segment os de Client es: O segment o de client es define o grupo de
pessoas ou organizações que uma empresa desej a at ingir. Uma
organização possui um ou mais Segment os de Client es.


Figura 05: Segment os de Client es
6


Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Para quem est amos criando valor?
- Quem são os client es mais import ant es? Definir os poucos e vit ais e
os muit o e t riviais.
- O que eles desej am?
- Como eles podem ser alcançados?
- O quant o eles est ão dispost os a pagar por diferent es aspect os do
negócio?

O processo para responder as essas pergunt as deve ser conduzido por meio do
uso das informações complement ares obt idas pelo Grupo nas Fases ant eriores.
O Grupo deve analisar as informações encont radas sobre a Empresa, o
mercado da Empresa e o set or econômico envolvido e assim poder responder
os quest ionament os e preencher a Tabela 01 a seguir. Porém, uma at ividade
muit o import ant e a ser feit a é mont ar o Mapa de Empat ia dos Client es. Para
t ant o, o Grupo deve seguir algumas ações:

Par a quem? Quem? O que? Como? O quant o?




Tabela 01: Segment os de Client es

1ª Ação: Os component es devem ut ilizar- se do Mapa de Empat ia
7
para
realizar uma avaliação sobre os desej os e int eresses dos Client es e

6
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 20.
7
Para maiores det alhes consult ar: GRAY; BROWN & MACANUFO. págs. 65 a 66.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


21
assim poder avaliar e ident ificar as alt ernat ivas aos Óbices Geradores
do Desafio Est rat égico.


Figura 06: Mapa de Empat ia
8


Para que o Mapa de Empat ia possa ser desenvolvido faz- se necessário
definir alguns det alhes import ant es que fazem part e do seu cont ext o.
Dest a forma, é import ant e que algumas t arefas
9
sej am cumpridas:

1ª Tarefa: O que o Client e vê? Descrever o que o Client e vê em seu
ambient e:

1. Do que o Client e gost a?
2. Qual o seu ent orno, em t ermos de cont ext o?
3. Quem são os seus amigos?
4. Quais são os t ipos de ofert as que você oferece diariament e
ao Client e ( dist int a da ofert a do mercado) ?

2ª Tarefa: O que o Client e ouve? Descrever como o ambient e
influencia o Client e:

1. O que dizem os seus amigos? Seus parent es mais próximos?
2. Quem realment e influencia o Client e, e como?
3. Quais são os canais de mídia, em geral, que são influent es
para os seus Client es?


8
Para maiores det alhes consult ar: GRAY; BROWN & MACANUFO. pág. 65.
9
OSTERWALDER & PI GNEUR. pág. 131
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


22
3ª Tarefa: O que o Client e realment e pensa e sent i? Tent e esboçar o
seu ent endiment o sobre o que se passa na ment e do seu
client e:

1. O que é realment e import ant e para o seu Client e ( O que o
Client e não pode dizer publicament e) ?
2. I magine as emoções dos seus Client es. O que move os seus
Client es?
3. O que poderia mant ê- la int eressado?
4. Tent e descrever seus sonhos e suas aspirações.

4ª Tarefa: O que o Client e diz e faz? I magine o que o Client e pode
dizer, ou como ele pode se comport ar em público:

1. Qual é a sua At it ude?
2. O que o Client e poderia est ar dizendo e/ ou coment ando a
out ros?
3. Prest e especial at enção aos pot enciais conflit os ent re o que
um Client e pode dizer e o que ele pode realment e pensar ou
sent ir.

5ª Tarefa: Quais são as principais aflições dos Client es?

1. Quais são as suas maiores frust rações?
2. Que obst áculos se int erpõem ent re você e o seu Client e e que
o seu Client e quer ou precisa conseguir?
3. Quais são os riscos que os Client e t êm medo assumir?

6ª Tarefa: O que ganha o client e?

1. O que o Client e realment e quer ou precisa alcançar?
2. Como o Client e vai medir o seu sucesso?
3. Pense em algumas das est rat égias que pode ser usada para
conseguir seus obj et ivos.

Com t odas as 6 t arefas concluídas é possível mont ar o Mapa de Empat ia.

2º Passo: Proposição de Valor: A proposição de valor descreve o conj unt o de
produt os ( bens e/ ou serviços) que criam valor para um segment o de
client e específico. A Empresa busca solucionar os problemas de seus
client es e sat isfazer suas necessidades com a Proposição de Valor
10
.


10
O t ermo Val or para est e Rot eiro t em o seguint e significado: "O valor é medido pelas
caract eríst icas de desempenho de um produt o e pelos at ribut os pelos quais os Client es
est ão dispost os a pagar". Conceit o ret irado HI TT, Michael A. , I RELAND, R. Duane &
HOSKI SSON, Robert E. Administ ração Est rat égica. Tradução por: All Tasks. 2ª ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2008. pág. 72
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


23

Figura 07: Proposição de Valor
11


Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Que valores são ent regues aos client es?
- Quais problemas dos nossos client es est amos aj udando a solucionar?
- Quais necessidades dos nossos client es est amos sat isfazendo?
- Que conj unt o de produt os e serviços est amos oferecendo para cada
segment o?

Após as respost as as quest ões acima o Grupo deve buscar pensar em
est abelecer a Proposição de Valor da Empresa, mas ant es que est a Proposição
de Valor sej a definida faz- se necessário cumprir algumas Ações:

1ª Ação: Descobrir quem são os Não- client es e suas pot encialidades para
Empresa em análise.

Para t ant o, o Grupo deve art icular uma invest igação ampla sobre as
t ipologias de Não- client es que podem est ar orbit ando em t orno da
Empresa.


11
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 22.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


24

Figura 08: Tipos de Não- Client es
12


Os Não- client es de 1° Nível são os Client es dos Concorrent es que por
algum mot ivo não compram os produt os ( bens e/ ou serviços) da Empresa.
Nest e caso, o Grupo deve buscar responder a seguint e quest ão:

- Quem são os Client es dos seus Concorrent es?
- O que eles desej am?
- Quais valores, idênt icos aos da sua Empresa, que são ent regues
aos Não- client es de 1° Nível pelos seus Concorrent es?
- Quais valores, diferent es aos da sua Empresa, que são ent regues
aos Não- client es de 1° Nível pelos seus Concorrent es?
- Como t ransformar os Não- client es de 1° Nível em seus Client es e
não causar uma guerra declarada?
- O quant o eles est ão dispost os a pagar por diferent es aspect os do
negócio?

Os Não- client es de 2° Nível seguem a mesma visão de Kim & Mauborgne
13

que definem como "quase- convert idos", que est ão na front eira do
mercado da Empresa em análise, pront os para se t ornarem Client es da
dit a Empresa em análise, em função de uma nova abordagem em relação
aos valores prat icados na relação com os seus Client es. Para t ant o, o
Grupo deve responder as seguint es quest ões:


12
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. A Est rat égia do
Oceano Azul: Como criar novos mercados e t ornar a concorrência irrelevant e. Tradução
por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. págs. 103 - 114.
13
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. A Est rat égia do
Oceano Azul: Como criar novos mercados e t ornar a concorrência irrelevant e. Tradução
por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. pág. 104.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


25
- Quem são os Não- client es de 2° Nível?
- O que eles desej am?
- Quais valores, idênt icos aos da sua Empresa, que podem ser
ent regues aos Não- client es de 2° Nível?
- Quais são os novos valores que podem ser ent regues aos Não-
client es de 2° Nível?
- Como t ransformar os Não- client es de 2° Nível em seus Client es?
- O quant o eles est ão dispost os a pagar por diferent es aspect os do
negócio?

Os Não- client es de 3° Nível seguem a mesma visão de Kim & Mauborgne
14

que definem como "refrat ários", que são pessoas que não querem ou não
podem usar os at uais produt os ( bens e/ ou serviços) porque consideram
inaceit áveis ou fora das suas possibilidades. Suas at uais necessidades são
at endidas por out ras empresas desconhecidas. Para t ant o, o Grupo deve
responder as seguint es quest ões:

- Quem são os Não- client es de 3° Nível?
- O que eles desej am?
- Quais valores, idênt icos aos da sua Empresa, que podem ser
ent regues aos Não- client es de 3° Nível?
- Quais são os novos valores que podem ser ent regues aos Não-
client es de 3° Nível?
- Como t ransformar os Não- client es de 3° Nível em seus Client es?
- O quant o eles est ão dispost os a pagar por diferent es aspect os do
negócio?

Os Não- client es de 4° Nível seguem a mesma visão de Kim & Mauborgne
15

que definem como "inexplorados", que est ão fora das at uais perspect ivas
da Empresa e não foram nem imaginados como Client es pot enciais por
qualquer part icipant e do Set or econômico. Para t ant o, o Grupo deve
responder as seguint es quest ões:

- Quem são os Não- client es de 4° Nível?
- O que eles desej am?
- Quais valores, idênt icos aos da sua Empresa, que podem ser
ent regues aos Não- client es de 4° Nível?
- Quais são os novos valores que podem ser ent regues aos Não-
client es de 4° Nível?
- Como t ransformar os Não- client es de 4° Nível em seus Client es?
- O quant o eles est ão dispost os a pagar por diferent es aspect os do
negócio?

14
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. A Est rat égia do
Oceano Azul: Como criar novos mercados e t ornar a concorrência irrelevant e. Tradução
por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. pág. 106.
15
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. A Est rat égia do
Oceano Azul: Como criar novos mercados e t ornar a concorrência irrelevant e. Tradução
por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. pág. 109.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


26

Dest a forma, é possível mont ar o mosaico dos Client es e dos pot enciais
Client es ( Não- client es) da Empresa em análise. A Tabela 02 poderá ser
preenchida. O preenchiment o será função da respost a aos "Quem?" da
Tabela 01 com as definições dos Não- client es.

Segment os de Cl i ent es
Cl i ent es
Quem são? Quai s são os Val or es ent r egues?


Cl i ent es em Pot enci al
Quem são? Quai s são os Val or es ent r egues?
I guai s Di f er ent es


Tabela 02: Segment os de Client es - Visão Ampliada

2ª Ação: Est abelecer o Ciclo de Experiência de Compra: O Grupo deve
seguir as mesmas orient ações dadas por Kim & Mauborgne
16
e
pensar como se fossem os Client es e os Client es em Pot encial a fim
de responderem aos quest ionament os sugeridos na Figura 08 a
seguir. As respost as devem seguir a lógica propost a de vários
possíveis acont eciment os que se sucedem e se int erdependem
mut uament e ant es, durant e e após uma compra. A idéia é lembrar
de alguma compra feit a pelos component es do Grupo e t raçar um
paralelo com a realidade dos Produt os ( bens e/ ou serviços) da
Empresa em análise.


16
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. A Est rat égia do
Oceano Azul: Como criar novos mercados e t ornar a concorrência irrelevant e. Tradução
por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. pág. 121.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


27

Figura 09: Ciclo de Experiência de Compra

Após avaliação feit a o Grupo deve, por segment o de Client es e de Client es
em Pot encial, capt urar as experiências dos Client es para que a Empresa
em análise saiba o nível de sat isfação dos Client es em função da qualidade
das experiências vivenciadas pelos dit os Client es.

Para t ant o, pede- se que se preencha a Tabela 03 para sumariar t odo esse
processo de avaliação.

Segment o
de Cl i ent es
Ci cl o de Ex per i ênci a de Compr a
Compr a Ent r ega Uso Supl ement os Manut enção Descar t e
P R P R P R P R P R P R
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
5
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
5
Concl usão Gl obal sobr e a Ex per i ênci a de Compr a

Tabela 03: Ciclo de Experiência de Compra

Onde "P" sãos as pergunt as que est ão disponíveis na Figura 12 e "R" são
as event uais respost as dadas pelo Grupo.

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


28
3ª Ação: Est abelecer os Obst áculos à Ut ilidade para o Client e: O Grupo
deve seguir as mesmas orient ações dadas por Kim & Mauborgne
17

e avaliar o Ciclo de Experiência de Compra dos Client es e
est abelecer quais são os obst áculos à ut ilidade? Para isso deve- se
lançar mão das Alavancas da Ut ilidade
18
. As Alavancas são:

- Simplicidade;
- Produt ividade dos client es;
- Conveniência;
- Risco;
- Diversão e imagem;
- Preservação ambient al.

Dest a feit a, por segment o de Client es, é feit o uma avaliação para saber
quais são os obst áculos à ut ilidade dent ro do seus Ciclo de Experiência de
Compra. Pede- se que sej a preenchida a Tabela 04 para sumarizar essa
avaliação.

Al avancas da
ut i l i dade
Per gunt as Ci cl os de Ex per i ênci a de
Compr a
C
o
m
p
r
a

E
n
t
r
e
g
a

U
s
o

S
u
p
l
e
m
e
n
t
o

M
a
n
u
t
e
n
ç
ã
o

D
e
s
c
a
r
t
e

Produt ividade dos
Client es
Em que Est ágio se encont ram os maiores
obst áculos a Produt ividade dos Client es?

Simplicidade Em que Est ágio se encont ram os maiores
obst áculos a Simplicidade?

Conveniência Em que Est ágio se encont ram os maiores
obst áculos a Conveniência?

Risco Em que Est ágio se encont ram os maiores
obst áculos ao Risco?

Diversão e
imagem
Em que Est ágio se encont ram os maiores
obst áculos a Diversão e imagem?

Preservação
ambient al
Em que Est ágio se encont ram os maiores
obst áculos a Preservação ambient al?

Concl usão Gl obal sobr e a Ex per i ênci a de Compr a

Tabela 04: Obst áculos à Ut ilidade para o Client e

A idéia é marcar nas et apas do Ciclo de Experiência de Compra onde
podem ocorrer os obst áculos a ut ilidade.

4ª Ação: Est abelecer a Curva de Valor do Negócio: O Grupo deve seguir
as mesmas orient ações dadas por Kim & Mauborgne
19
para mont ar

17
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. pág. 122.
18
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. pág. 120.
19
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. pág. 122.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


29
a Curva de Valor. A Proposição de Valor será definida por meio dos
At ribut os Compet it ivos que devem ser definidos em função das
respost as obt idas em t odo 2° Passo.


Figura 10: Curva de Valor do Cirque du Soleil
20


Os result ados obt idos na Tabela 01 devem ser os direcionadores para o
est abeleciment o dos At ribut os. A idéia é que esses At ribut os sej am os
element os que conduzem a compra por part e de t odos os Client es
envolvidos. Esses Client es serão t odos os Client es e os Não- Client es.
Ent ão as Ações j á realizadas permit iram que os Grupos possam t er
conheciment os suficient es para poderem definir os dit os At ribut os.

Os At ribut os Compet it ivos, dest a forma, serão os Fat ores Ganhadores de
Pedido propost os por Slack
21
e Hill
22
. De acordo com Slack os Fat ores
Ganhadores de Pedido são at ribut os que cont ribuem diret a e
significat ivament e para o sucesso da empresa. Est es Fat ores são
considerados pelos Client es como a principal razão para as compras dos
produt os ( bens e/ ou serviços) . Vej am o exemplo da Figura 10.

A Tabela 05 pode ser preenchida para que se possa est abelecer os
At ribut os Compet it ivos ut ilizados pela Empresa em análise. Out ra
possibilidade é relacioná- los com os Valores definidos na Tabela 01 e
t ambém est abelecer um sist emas de avaliação de desempenho para poder
const ruir a Curva de Valor.

20
Para maiores det alhes consult ar: KI M, W. Chan & MAUBORGNE, Renée. pág. 40.
21
Para maiores det alhes consult ar SLACK, Nigel & LEWI S, Michael. Operat ing St rat egy. Upper
Saddle River, New Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2001. págs. 45 - 48.
22
HI LL, Terry. Operat ions Management . Houndmills, Basingst oke: Palgrave Macmillian. 2005.
pág. 45
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


30


At ribut os
Compet it ivos
Valores
envolvidos
( Tabela 01)
Mét rica de
Avaliação
Sit uação Avaliação
frent e a
Ut ilidade
para o
Client e
Baixo médio Alt o


Tabela 05: At ribut os Compet it ivos

Com os At ribut os Compet it ivos definidos é possível desenhar a Curva de
Valor da Empresa em análise seguindo o modelo apresent ado pela Figura
10.


Figura 11: Modelo de Curva de Valor

3º Passo: Canais de Alcance do Client e: As Proposições de Valor são ent regues
aos client es at ravés dos canais de comunicação, dist ribuição e canais
de vendas.


Figura 12: Canais de Alcance do Client e
23



23
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 26.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


31
Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Exist em out ros canais pelos quais os client es possam ser at ingidos?
- Como os canais ut ilizados agora est ão int egrados?
- O quant o os canais at uais est ão preparados para familiarizar os
client es com a proposição de valor da Empresa?
- Como é feit a a venda para o client e?
- Quais as alt ernat ivas que possui? Como é feit a a ent rega?
- Como é feit o o apoio do pós- venda?

O processo para responder as essas pergunt as deve ser conduzido por meio do
uso das informações obt idas pelo Grupo nos Passos ant eriores. O Grupo deve
analisar as informações encont radas sobre os Client es e a Proposição de Valor
e assim poder responder os quest ionament os e preencher a Tabela 06 a
seguir:

Segment os de Cl i ent es Canai s Ut i l i zados Canai s Possívei s





Tabela 06: Canais de Alcance do Client e

4º Passo: Relacionament o com o Client e: O relacionament o com o client e
descreve o t ipo de relacionament o que é est abelecido e mant ido com
cada segment o.


Figura 13: Relacionament o com o Client e
24


Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Que t ipo de relacionament o cada segment o espera que sej a
est abelecido?

24
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 28.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


32
- Qual o escopo para cada t ipo de relacionament o com os segment os
de client es?
- Quais relacionament os j á est ão est abelecidos?
- Qual a post ura dos relacionament os com os segment os de client es?
- Qual a est rut ura do relacionament o com os segment os de client es?
- Est ão int egrados com o rest o do modelo de negócios?
- Como est ão int egrados com o rest o do modelo?

5º Passo: Fluxo de Receit a: O bloco dos fluxos de receit a represent a o caixa de
uma empresa gerado por cada segment o. Ele result a de proposições
de valor que são oferecidas com sucesso para o consumidor.


Figura 14: Fluxo de Receit a
25


Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Por qual valor os client es est ão realment e dispost os a pagar?
- O quant o est ão pagando agora?
- O quant o cada fluxo cont ribui para a receit a t ot al?

6º Passo: Recursos- Chave: O bloco dos recursos- chave represent a os at ivos
essenciais para o funcionament o do modelo de negócios.


25
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 30.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


33

Figura 15: Recursos- Chave
26


Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Que recursos- chave são exigidos pelas:
 Proposições de valor?
 Canais de alcance?
 Relacionament o com o consumidor?
 Fluxo de Receit a?

Para que os Recursos- Chave sej am adequadament e definidos faz- se necessário
seguir as seguint es definições para os Recursos propost os
27
na Figura 16 a
seguir:


Figura 16: Relacionament o ent re Recursos, Capacidades e Vant agem Compet it iva


26
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 34.
27
Para maiores det alhes consult ar: GRANT, Robert M. Cont emporary St rat egy Analysis. 5
t h
Ed.
Cambridge: Blackwell Publishers, 2005. pág. 139.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


34
Ent ão, para responder aos quest ionament os propost os para os Recursos- Chave
necessários para compor o Modelo de Negócio é preciso definir para cada t ipo
de Recurso- Chave, os necessários e os desej áveis. Os Recursos- Chaves
28

serão:

- Recursos Tangíveis
29
:
 Recursos Físicos;
 Recursos Financeiros.

- Recursos I nt angíveis:
 Recursos Tecnológicos;
 Recursos relacionados com a Reput ação da Empresa;
 Recursos relacionados com a Cult ura Organizacional.

- Recursos Humanos:
 Recursos relacionados com as Habilidades e Conheciment o das
Pessoas;
 Recursos relacionados com as Habilidades I nt erat ivas e
Comunicat ivas das Pessoas;
 Recursos relacionados com a Mot ivação das Pessoas.

- Recursos Relacionais:
 Recursos relacionados com os Relacionament os com os
Fornecedores. Para que possamos ent ender devemos
responder
30
:
 Com que eficácia est amos ut ilizando os Fornecedores
como font e de inovação?
 Será que os consideramos part e int egrant e de nosso
Modelo de Negócio?
 Será que geramos vant agem compet it iva pela maneira
como gerenciamos nossos relacionament os com os
Fornecedores?
 Qual o grau de compat ibilidade com que nossas met as
de negócio se alinham às dos Fornecedores?

 Recursos relacionados com os Relacionament os com os
Parceiros. Para que possamos ent ender devemos responder
31
:

28
Para maiores det alhes consult ar: GRANT, Robert M. Cont emporary St rat egy Analysis. 5
t h
Ed.
Cambridge: Blackwell Publishers, 2005. págs. 138 - 144.
29
Favor consult ar o Anexo VI I com uma Tabela que caract eriza os t ipos de Recursos- Chave
que uma Empresa pode t er para poder obt er a Vant agem Compet ição. Est a Tabela foi
ret irada de GRANT, Robert M. Cont emporary St rat egy Analysis. 5
t h
Ed. Cambridge: Blackwell
Publishers, 2005. pág. 140.
30
Para maiores det alhes consult ar em HAMEL, Gary. Liderando a Revolução. Tradução por:
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. págs. 89 - 90.
31
Para maiores det alhes consult ar em HAMEL, Gary. Liderando a Revolução. Tradução por:
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. pág. 89.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


35
 Temos condições de olhar para o mundo como um
reservat ório global de compet ências?
 Que oport unidades est ariam disponíveis para nós
pudéssemos t omar de emprést imo os at ivos e
compet ências de out ras empresas e int egrá- los às
nossas próprias compet ências?
 De que forma ut ilizaríamos os Parceiros para alavancar
nossas capacidades?
 Como os Parceiros cont ribuiriam para aument ar a
flexibilidade, concent rar nosso foco em nossas próprias
compet ências essenciais, const ruir a vant agem do
pioneirismo e oferecer soluções mais complet as aos
Client es?

 Recursos relacionados com os Relacionament os com as
Empresas ( Concorrent es e Parceiros) que t opem compart ilhar
Riscos. Para que possamos ent ender devemos responder
32
:
 Somos capazes de mirar além de nossos próprios
recursos e mercados e imaginar nova combinação de
capacidades em condições de criar novos mercados e
serviços?
 Será que conseguimos coopt ar out ras empresas para
uma "causa comum"?
 Temos condições de usar os recursos das novas aliadas
para alt erar a dinâmica compet it iva do set or?

 Recursos relacionados com os Relacionament os com os
Dist ribuidores. Para que possamos ent ender devemos avaliar as
seguint es possibilidades
33
:
 Recursos de Posicionament o;
 Recursos Tecnológicos.

 Recursos relacionados com os Relacionament os com os
Client es. Para que possamos ent ender devemos avaliar as
seguint es possibilidades
34
:
 O escopo do Relacionament o com os Client es;
 A post ura do Relacionament o com os Client es;
 A est rut ura do Relacionament o com os Client es.

 Recursos relacionados com os Relacionament os com os
Acionist as. Para que possamos ent ender devemos avaliar as
seguint es aspect os
35
:

32
Para maiores det alhes consult ar em HAMEL, Gary. Liderando a Revolução. Tradução por:
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. pág. 91.
33
Para maiores det alhes consult ar em FORD, David Et All. Managing Business Relat ionship.
Chichest er: John Wiley & Sons, 1998. pág. 185.
34
Para maiores det alhes consult ar em FORD, David Et All. Managing Business Relat ionship.
Chichest er: John Wiley & Sons, 1998. págs. 154 - 174.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


36
 Transparência nas I nformações;
 Equidade de t rat ament o ent re os Acionist as;
 Sist ema de Prest ação de Cont as claro, rot ineiro e
at ualizado;
 Responsabilidade Corporat iva pela sust ent abilidade da
Empresa

Para a Empresa é necessário ident ificar quais serão os seus próprios Recursos-
Chaves em função da necessidade de apoiar as At ividades- Chave garant ir a
Proposição de Valor aos segment os de Client es. O Grupo deve preencher a
Tabela 07.

Recursos- Chave Descrição dos Recursos- Chave
Recursos Tangíveis




Recursos I nt angíveis




Recursos Humanos




Recursos Relacionais




Tabela 07: Recursos- Chave

Com os Recursos- Chave definidos faz- se necessários avaliar o seus st at us em
t ermos de cont ribuição para a Vant agem Compet it iva.

Para auxiliar os Grupos ut ilizaremos o Modelo VRI O
36
. Esse Modelo procura
est abelecer como as empresas ut ilizam seus Recursos e Capacidades para
alcançar e sust ent ar uma Vant agem Compet it iva.


35
Para maiores det alhes consult ar em I BGC I nst it ut o Brasileiro de Governança Corporat iva.
Código das Melhores Prát icas de Governança Corporat iva. São Paulo: I BGC, 2009. pág. 19.
36
Para maiores det alhes consult ar em BARNEY, Jay B. & HESTERLY, William S. St rat egic
Management and Compet it ive Advant age: Concept s and Cases. Upper Saddle River, New
Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2006. págs. 76 - 108.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


37
O Obj et ivo cent ral do Modelo VRI O
37
é responder as seguint es quest ões que
est ão envolvidas com as forças e as fraquezas do ambient e int erno de uma
Empresa:

1. Quest ão relacionada com o Valor: Quais são os Recursos exist ent es na
Empresa que permit am explorar uma oport unidade e/ ou neut ralizar uma
ameaça ambient al no seu ambient e ext erno?
2. Quest ão relacionada com a Raridade: Est e Recurso pert ence apenas a
um pequeno número de empresas concorrent es?
3. Quest ão relacionada com a I mit abilidade: Est es Recursos impõem as
Empresas que não os t êm um cust o muit o excessivo para obt ê- los ou
desenvolvê- los?
4. Quest ão relacionada com a Organização: As polít icas e os procediment os
gerenciais da Empresa suport am de forma consist ent e a exploração dos
seus Recursos valiosos, raros e cust osos de imit ar?

Complement ar o Modelo VRI O vamos incluir uma out ra quest ão que est ará
envolvida com a Não- Subst it uibilidade
38
de Recursos- Chave e por
conseqüência Compet ências- Chaves. A quest ão é a seguint e:

5. Quest ão relacionada com a Não- Subst it uibilidade: Quais são os riscos
envolvidos que os Produt os ( bens e/ ou serviços) e as Compet ências-
Chave de serem subst it uídos por out ros mais novos, sob o aspect o
t ecnológico e compet it ivo, em algum moment o no t empo?

Tendo como base o Modelo VRI O ampliado, a segunda ação é definir os
Recursos- Chave, que deverão compor as At ividades- Chaves e proporcionar o
alcance e a manut enção da Vant agem Compet it iva da Empresa em análise.
Após a definição dos Recursos- Chave da Empresa em análise deve- se
est abelecer uma avaliação dos Recursos- Chave em relação ao Modelo VRI O
ampliado. Para realizar essa avaliação deve- se realizar as seguint es
At ividades:

1ª At ividade: Valor: Para cada Recurso- Chave definido avaliar o Valor para
a Empresa em análise, no sent ido de anular uma ameaça ext erna
ou explorar uma oport unidade ext erna. Para a respost a posit iva
coloca- se a not a “ 1” no campo específico, caso não, deve- se
preencher com “ 0” ;
2ª At ividade: Raridade: Para cada Recurso- Chave definido avaliar se o dit o
Recurso- Chave for cont rolado por um número muit o rest rit o de
empresas, ent ão se preenche com “ 1” est e campo, caso não, deve-
se preencher com “ 0” ;

37
Para maiores det alhes consult ar em BARNEY, Jay B. & HESTERLY, William S. St rat egic
Management and Compet it ive Advant age: Concept s and Cases. Upper Saddle River, New
Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2006. pág. 80.
38
Para maiores det alhes consult ar: JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan & WHI TTI NGTON,
Richard. Explorando a Est rat égia Corporat iva: Text o e Casos. 4ª Ed. Tradução por: Luciana
de Oliveira & José Edson Lara. Port o Alegre: Bookman. 2005. pág. 168.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


38
3ª At ividade: I mit abilidade: Para cada Recurso- Chave definido avaliar se
os concorrent es enfrent am dificuldade de cust os para obt er ou
desenvolver o Recurso- Chave, ent ão se preenche com “ 1” est e
campo, caso não, deve- se preencher com “ 0” ;
4ª At ividade: Organização: Para cada Recurso- Chave definido avaliar se
as polít icas e os procediment os da empresa permit irão explorar o
Recurso- Chave, est e campo recebe o valor “ 1” , caso não o valor
“ 0” ;
5ª At ividade: Não- Subst it uibilidade: Para cada Recurso- Chave definido
avaliar se exist em riscos para que o Recurso- Chave possa ser
subst it uído, est e campo recebe o valor “ 0” , caso não o valor “ 1” ;

Recursos-
Chave
Valor Raridade I mit abilidade Organização Não-
Subst it uibilidade
I mplicações
Compet it ivas
Desempenho
Econômico








Tabela 08: Avaliação dos Recursos- Chave pelo VRI O ampliado

Para avaliar as I mplicações Compet it ivas deve- se seguir o exemplo
abaixo
39
:

Recursos-
Chave
Valor Raridade I mit abilidade Organização Não-
Subst it uibilidade
I mplicações
Compet it ivas
Desempenho
Econômico
0 - - 0 1
Sem
Vant agem
Compet it iva
Baixo do
Normal
1 0 - 0/ 1 1/ 0
I gual
Vant agem
Compet it iva
Normal
1 1 0 0/ 1 1/ 0
Vant agem
Compet it iva
t emporária
Acima do
Normal
1 1 1 1 0
Vant agem
Compet it iva
sust ent ável
Acima do
Normal
Tabela 09: Exemplo de Avaliação dos Recursos- Chave pelo VRI O ampliado

7º Passo: At ividades- Chave: O bloco das at ividades- chave represent a as
at ividades essenciais para o funcionament o do modelo de negócios.


39
Para maiores det alhes consult ar BARNEY, Jay Gaining and Sust aining Compet it ive Advant age.
2ª Ed. Upper Saddle River. New Jersey: Prent ice Hall, 2002. pág. 173
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


39

Figura 17: At ividades- Chave
40


Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Que at ividades- chave são exigidas pelas:
 Proposições de valor?
 Canais de alcance?
 Relacionament o com o consumidor?
 Fluxos de Receit a?

Para definir quais serão as At ividades- Chave envolvidas com o Modelo de
Negócio faz- se necessário compreender as definições para as At ividades- Chave
propost os na Cadeia de Valor
41
e seus relacionament os int ernos e ext ernos
vist os na Figura 18 a seguir:


Figura 18: Cadeia de Valor


40
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 36.
41
Para maiores det alhes consult ar: PORTER, Michael E. - Vant agem Compet it iva: criando e
sust ent ando um desempenho superior - t radução de: Elizabet h Maria de Pinho Braga - 3ª
Ed. - Rio de Janeiro: Campos, 1989. pág. 35.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


40
As At ividades- Chaves
42
genéricas serão:

- At ividades Primárias:
 Logíst ica de Ent rada;
 Operações;
 Logíst ica de Saída;
 Market ing e Vendas;
 Serviços.

- At ividades de Apoio:
 Aquisições;
 Desenvolviment o de Tecnologia;
 Gerência de Recursos Humanos;
 I nfra- Est rut ura da Empresa.

Para a Empresa é necessário ident ificar quais serão as suas próprias
At ividades- Chaves em função da necessidade de garant ir a Proposição de Valor
aos segment os de Client es.

Sendo assim, precisamos definir a Cadeia de Valor relacionada com a Empresa
em análise, realizando as seguint es Ações.

1ª Ação: O Grupo deverá ident ificar t odas as At ividades- Chave da
Empresa em análise em função de t oda a operação da própria
Empresa. Essas At ividades- Chave serão ret iradas da leit ura do
Rot eiro do Est udo Dirigido em análise e de document os públicos
disponíveis em sit es correlat os
43
. Após a busca por subsídios o
Grupo deverá est abelecer, para a empresa em análise, quais as
At ividades- Chave. O Grupo deve usar como orient ador para os
agrupament os iniciais propost os na Figura 18 e suas respect ivas
t ipologias. As At ividades- Chave definidas devem ser colocadas na
Tabela 10.

At ividades- Chave da Empresa






Tabela 10: At ividades- Chave


42
Para maiores det alhes consult ar: PORTER, Michael E. - Vant agem Compet it iva: criando e
sust ent ando um desempenho superior - t radução de: Elizabet h Maria de Pinho Braga - 3ª
Ed. - Rio de Janeiro: Campos, 1989. págs. 36 - 40.
43
Os Grupos deverão consult ar vários mot ores de busca exist ent es na I nt ernet para conseguir
informações sobre a execução de t rabalhos semelhant es. Com isso o Grupo poderá definir
mais clarament e quais são os processos? E como eles são execut ados?
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


41
2ª Ação: O Grupo deverá, após a ident ificação das At ividades- Chave da
Empresa, definir as suas funcionalidades e como est as At ividades-
Chave cont ribuem para a agregação de valor para o Negócio da
Empresa em análise. As At ividades- Chave definidas e
caract erizadas devem ser colocadas na Tabela 11.

At ividades- Chave Descrição da At ividades- Chave
At ividades- Chave da Empresa






Tabela 11: At ividades- Chave

3ª Ação: Após o Grupo t er ident ificado t odas as At ividades- Chave da
Empresa em análise a próxima ação será avaliar a possibilidade de
incluir algumas out ras At ividades- Chave oriundas das Cat egorias
exist ent es no APQC Process Classificat ion Framework
SM
( PCF)
44
.
Para t ant o, o Grupo deverá realizar uma avaliação para cada
Cat egoria de Processo do PCF
45
. Após a avaliação o Grupo deverá
preencher a Tabela 12 com as At ividades- Chave alt eradas.

At ividades- Chave Descrição da At ividades- Chave
At ividades- Chave da Empresa



At ividades- Chave oriunda do PCF



Tabela 12: At ividades- Chave Ampliadas

As Cat egorias do APQC Process Classificat ion Framework
SM
( PCF)
46
são
demonst radas na Figura 19 a seguir.


44
Para maiores det alhes consult ar APQC Process Classificat ion FrameworkSM ( PCF) no sit e
ht t p: / / www. apqc. org/ process- classificat ion- framework. Acesso em 17/ 04/ 2011
45
O Grupo deverá preencher a Planilha em Excell
TM
sobre as Cat egorias de Processo do PCF.
Est a planilha deverá ser ent regue preenchida com as devidas j ust ificat ivas de t odas as
escolhas.
46
Para maiores det alhes consult ar APQC Process Classificat ion FrameworkSM ( PCF) no sit e
ht t p: / / www. apqc. org/ process- classificat ion- framework. Acesso em 17/ 04/ 2011
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


42

Figura 19: APQC Process Classificat ion Framework
SM
( PCF)

4ª Ação: Após a equipe de t rabalho t er ident ificado t odas as At ividades-
Chave da Empresa em análise deverá agrupá- las em função da
seguint e orient ação:

Para que as At ividades- Chave sej am melhor agrupadas e assim poderem
melhorar o desempenho global da Empresa em análise e cooperar na
busca e na manut enção da Vant agem Compet it iva devemos agrupá- las
47

da seguint e forma:

- At ividades relacionadas diret ament e com o Negócio;
- At ividades relacionadas diret ament e com o Suport e ao Negócio;
- At ividades relacionadas diret ament e com a Gest ão do Suport e
ao Negócio e ao Negócio propriament e dit o.

Dest a forma, a equipe de t rabalho deve preencher a seguint e Tabela 13:

At ividades- Chave de Negócio Descrição da At ividades- Chave



At ividades- Chave de Suport e Descrição da At ividades- Chave



47
Para maiores det alhes consult ar: PORTER, Michael E. - Vant agem Compet it iva: criando e
sust ent ando um desempenho superior - t radução de: Elizabet h Maria de Pinho Braga - 3ª
Ed. - Rio de Janeiro: Campos, 1989. págs. 40 - 41.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


43

At ividades- Chave de Gest ão Descrição da At ividades- Chave



Tabela 13: Agrupament o de At ividades- Chave

8º Passo: Parcerias- Chave: O bloco das parcerias- chave represent a as redes
de relacionament o formadas at ravés de fornecedores e parcerias
essenciais para o funcionament o do modelo de negócios.


Figura 21: Parcerias- Chave
48


Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Quem são os Parceiros- Chave?
- Quem são os Fornecedores- Chave?
- Que Recursos- Chave são adquiridos de nossos parceiros?
- Que At ividades- Chave são exercidas pelos parceiros?

Complement ar as respost as aos quest ionament os acima é muit o import ant e
procurar ent ender t odo o cont ext o envolvido com os Fornecedores e seus t ipos
básicos. A figura 22 dá uma dimensão global como t odo o ciclo de gest ão
acont ece.


48
Para maiores det alhes consult ar: OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 38.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


44

Figura 22: Gest ão da Cadeia de Supriment os
49


Dest a feit a, conclui- se que podem exist ir um conj unt o bem grande
Fornecedores e em várias camadas que se sucedem desde o Fornecedor mais
básico e inicial at é o fornecedor mais import ant e e mais próximo da Empresa.

Para t ant o, vamos procurar passar pelas seguint es Ações:

1ª Ação: Definir os Fornecedores independent e do seu t amanho e
relevância para a Empresa.

2ª Ação: Definir se exist em Camadas de Fornecedores e procurar agrupá-
los em t orno de suas Camadas específicas. A idéia de Camadas é
para agrupar os Fornecedores em função da proximidade física e do
relacionament o comercial. Nest e caso, as Camadas serão
caract erizadas em níveis e os níveis serão posicionados em função
da proximidade dos Fornecedores com os seus Client es.

3ª Ação: Definir o t ipo de relacionament o, em função da lógica de
Camadas e do t ipo e da relevância de Fornecedores. Para isso,
avaliar a figura 23 que procura est abelecer uma sist emát ica de
ação para compor o t ipo de relacionament o mais adequado.


49
Para maiores det alhes consult ar: SLACK, Nigel, CHAMBERS, St uart & JOHNSTON, Robert .
Administ ração da Produção. Tradução por Maria Teresa Corrêa de Oliveira e Fábio Alher. 2ª
Ed. São Paulo: At las, 2002. pág. 416.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


45

Figura 23: Tipos de Relacionament o com os Fornecedores
50


A definição dos Tipos de Relacionament o com os Fornecedores será muit o
influenciado pela est rat égia de Gest ão da Cadeia de Supriment o da
Empresa. Para esclarecer um pouco cada possível t ipo de
Relacionament o
51, 52
:

- Comércio Local - Virt ual: São acordos feit os sem uma propost a de
parceria e em cont rat os específicos e de curt o prazo. Em alguns
casos com uso de pregões elet rônicos com Fornecedores pré-
qualificados. Nest e caso exist em uma quant idade muit o grande de
possíveis Fornecedores e a decisão é por preço, condições de
pagament o e disponibilidade de ent rega;
- Operação Virt ual de Longo Prazo: São acordos mais longos e com
uma espécie de t erceirização da operação de alguns it ens. Nest es
casos os cont rat os são longos permit indo uma est abilidade no
relacionament o. Nest e caso exist em uma quant idade muit o pequena
de Fornecedores e a decisão é por preço, condições de pagament o e
disponibilidade de ent rega;
- Forneciment o Tradicional: Nest e caso o relacionament o ocorre por
meio de cont rat os de médio prazo e t ambém pelo compart ilhament o
de informações sobre det alhes da produção;

50
Para maiores det alhes consult ar SLACK, Nigel & LEWI S, Michael. Operat ing St rat egy. Upper
Saddle River, New Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2001. pág. 167.
51
Para maiores det alhes consult ar SLACK, Nigel & LEWI S, Michael. Operat ing St rat egy. Upper
Saddle River, New Jersey: Pearson Prent ice Hall, 2001. pág. 165 - 188.
52
HI LL, Terry. Operat ions Management . Houndmills, Basingst oke: Palgrave Macmillian. 2005.
págs. 493 - 495.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


46
- I nt egração Virt ual: Nest e caso a Empresa assume int egralment e o
comando dos Fornecedores com o cont role diret o das suas decisões;
- Relacionament o de Forneciment o por Parceria: Nest e caso o
relacionament o ocorre por meio de cont rat os de longo prazo e
t ambém pelo compart ilhament o de informações sobre det alhes da
produção, colaboração no desenvolviment o de produt os e produção
compart ilhada.

Para que se conclua essa Ação faz- se necessário preencher a Tabela 14 a
seguir:

Camada For necedor Ti po de Rel aci onament o





Tabela 14: Tipos de Relacionament o com os Fornecedores

9º Passo: Est rut ura de Cust o: O bloco da est rut ura de cust o descreve t odos os
cust os incorridos para a operação do modelo de negócios.


Figura 24: Est rut ura de Cust o
53


Para que isso acont eça faz- se necessário responder:

- Quais são os cust os mais import ant es inerent es ao modelo de
negócios?
- Que recursos- chave são mais caros?
- Que at ividades- chave são mais caras?

Um exemplo ilust rat ivo do Modelo de Negócio:


53
OSTERWALDER, Alexander & PI GNEUR, Yves. pág. 40.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


47

Figura 25: Modelo de Negócio do I pod

2ª Fase: SI POC
54


O Mapeament o dos Macroprocessos se dará respeit ando os níveis da hierarquia
dos Processos. A SI POC, nest e caso, será ut ilizada para mapear os
Macroprocessos com o int uit o de conhecer os relacionament os ent re t odos os
envolvidos na Rede ou Sist ema de Valor
55
ao qual a Bomba Legal est ej a
inserida.

O Diagrama SI POC é um acrônimo para:

- Suppliers ( Fornecedores) : Os Fornecedores t êm algumas demandas:
 Quem são os Fornecedores I nt ernos que fornecem os
insumos básicos ( document os físicos e elet rônicos, mat érias-
primas, produt os semi e/ ou manufat urados e out ros)
necessários para a realização dos Macroprocessos?
 Quem são os Fornecedores Ext ernos que fornecem os
insumos básicos ( document os físicos e elet rônicos, mat érias-
primas, produt os semi e/ ou manufat urados e out ros)
necessários para a realização dos Macroprocessos?

- I nput s ( Ent radas) : As Ent radas t êm algumas demandas:
 Quais são as Ent radas ( insumos básicos) requeridas pelos
Macroprocessos e fornecidas pelos Fornecedores de cada
Macroprocessos?

54
Para maiores det alhes consult ar: WERKEMA, Maria Crist ina Cat arino. Criando a Cult ura Seis
Sigma. Rio de Janeiro: Qualit ymark, 2002. 256p.
55
Para maiores det alhes consult ar: PORTER, Michael E. - Vant agem Compet it iva: criando e
sust ent ando um desempenho superior - t radução de: Elizabet h Maria de Pinho Braga - 3ª
Ed. - Rio de Janeiro: Campos, 1989. págs. 31 - 32.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


48
 Quais são as Especificações das Ent radas que devem ser
at endidas pelos Fornecedores?
 Quais são os I ndicadores de Desempenho para serem
ut ilizados para avaliar as Ent radas? Para os I ndicadores de
Desempenho devem:
 Quais são as Mét ricas de Avaliação dos I ndicadores de
Desempenho?
 Quais são as Met as dos I ndicadores de Desempenho?

- Process ( Processos) : Os Processos t êm algumas demandas:
 Quais são os Macroprocessos envolvidos com a Cadeia de
Valor?
 Como ocorrem as realizações e/ ou at ividades para
t ransformarem as Ent radas em Saídas nos Macroprocessos?

- Out put s ( Saídas) : As Saídas t êm algumas demandas:
 Quais são as Saídas ( document os físicos e elet rônicos,
mat érias- primas, produt os semi e/ ou manufat urados,
serviços em geral e out ros) requeridas pelos Client es
I nt ernos e Ext ernos e produzidos pelos Macroprocessos para
cada t ipo de Client es?
 Quais são os Requisit os das Saídas que devem ser at endidos
pelos Macroprocessos?
 Quais são os I ndicadores de Desempenho para serem
ut ilizados para avaliar as Saídas? Para os I ndicadores de
Desempenho devem:
 Quais são as Mét ricas de Avaliação dos I ndicadores de
Desempenho?
 Quais são as Met as dos I ndicadores de Desempenho?

- Cust omer ( Client es) : Os Client es t êm algumas demandas:
 Quem são os Client es I nt ernos at endidos pelos
Macroprocessos?
 Quem são os Client es Ext ernos at endidos pelos
Macroprocessos?


©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


49

Figura 26: SI POC

Para const ruir o Diagrama SI POC da Bomba Legal faz- se necessário realizar os
Passos a seguir:

1º Passo: A equipe de t rabalho deve est abelecer quais são os Macroprocessos
da Bomba Legal. Os Macroprocessos serão as At ividades- Chave
definidas na Cadeia de Valor.

2º Passo: A equipe de t rabalho de const ruir o Fluxograma com os
Macroprocessos. Para auxiliar na definição da lógica de precedência
ent re os Macroprocessos a equipe de t rabalhe deve ut ilizar as
relações est abelecidas ent re os Elos I nt ernos ent re as At ividades que
j á foram definidos. Para a const rução do fluxograma dos
Macroprocessos deve- se realizar as seguint es Ações:

1ª Ação: Com os Macroprocessos definidos e a lógica das relações
conhecidas é necessário est abelecer as Front eiras dos
Macroprocessos. A definição das Front eiras dos
Macroprocessos significa definir o Macroprocesso inicial e o
Macroprocesso final. Essa definição é muit o import ant e para
assegurar a int egridade da est rat égia do Gerenciament o de
Processos;
2ª Ação: Escolher a format ação do Fluxograma dos Macroprocessos;
3ª Ação: Definir as I nt erfaces Organizacionais envolvidas com o
Fluxograma dos Macroprocessos. Essas I nt erfaces
Organizacionais são as várias Áreas Administ rat ivas e
Operacionais que o Fluxograma de Macroprocessos deve
passar;
4ª Ação: Desenhar o Fluxograma dos Macroprocessos. O desenho do
Fluxograma dos Macroprocessos deve seguir a orient ação
vert ical para orient ar o fluxo de t rabalho, com possíveis
desdobrament os lat erais a fim de comport ar as I nt erfaces
Organizacionais.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


50


Figura 27: Exemplo de um Fluxograma de um Diagrama SI POC
56


3º Passo: A equipe de t rabalho com o Fluxograma dos Macroprocessos
desenhado deve est abelecer quais são as Saídas para cada
Macroprocesso do Fluxograma. Para a definição das Saídas de cada
Macroprocesso deve- se realizar as seguint es Ações:

1ª Ação: Em função do ent endiment o de Como ocorrem as
realizações e/ ou at ividades para t ransformar as Ent radas em
Saídas nos Macroprocessos a equipe de t rabalho deve
est abelecer t odas as Saídas ( document os físicos e elet rônicos,
mat érias- primas, produt os semi e/ ou manufat urados, serviços
em geral e out ros) para cada Macroprocesso;

56
Exemplo ret irado do Est udo Dirigido 1 - Bomba Legal dos Alunos Fillipe Guimarães de
Oliveira, Frederico Gonçalves de Barros, I sabela Mariano Domingues da Silva, Tiago Silva
Galeno & Mario Longhi Valle Moreira
Fatura Comércio Exterior Produção Almoxarifado Marketing

e

o
o

n
o
Processo
I NÍ CI O
Neg o ci ar o p ed i do co m
o cl i en t e
Assi n ar cont r at o
Emi t i r o r d em d e
p r o d u ção
Pedido para mercado 
externo?
Fab r i car l o t e
Em b al ar l o t e
En vi ar p r o du t o p ar a
est o q u e
Est o car p r od ut o
I n i ci ar t r âmit es d e
exp o r t ação
Pr een ch i m ent o d a
o r d em d e en t r eg a d o
l o t e
Tr an sp or t e d o l o t e
p ar a o cl i en t e
Cliente recebeu 
mercadoria??
Pr een ch er o DNR
En vi ar p ar a a ár ea d e
al m o xar i f ao
Aver i g u ar o p edi do d o
cl i en t e
Pr een ch er f o r mu lár i o
d e f at u r a
Co b r an ça e p ag am ent o
d a f at u r a
Reg i st r o d o p agam ent o
Fi m
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


51
2ª Ação: Definir para cada Saída est abelecida para cada
Macroprocesso os Requisit os t écnicos e funcionais solicit ados
pelos Client es;
3ª Ação: Definir para cada Saída est abelecida para cada
Macroprocesso I ndicadores de Desempenho para assegurar o
at endiment o dos Requisit os t écnicos e funcionais solicit ados
pelos Client es;
4ª Ação: Definir para cada I ndicador de Desempenho est abelecido a
sua Mét rica de Avaliação e sua respect iva Met a de
Desempenho.

Macr opr ocessos
Saídas
Saídas Requi si t os
dos
Cl i ent es
I ndi cador es
de
Desempenho
Mét r i cas
de
Aval i ação
Met as de
Desempenho














Figura 28: Diagrama SI POC - Macroprocessos e Saídas

4º Passo: A equipe de t rabalho com as Saídas dos Macroprocessos
est abelecidas deve definir t odos os Client es I nt ernos e Ext ernos
relacionados com cada Macroprocesso do Fluxograma;

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


52
Macr opr ocessos
Saídas Cl i ent es
Saídas Requi si t os
dos
Cl i ent es
I ndi cador es
de
Desempenho
Mét r i cas de
Aval i ação
Met as de
Desempenho
I nt er nos Ex t er nos














Figura 29: Diagrama SI POC - Macroprocessos, Saídas e Client es

5º Passo: A equipe de t rabalho com o Fluxograma dos Macroprocessos
desenhado, suas Saídas est abelecidas e Client es definidos deve
est abelecer quais são as Ent radas para cada Macroprocesso do
Fluxograma. Para a definição das Ent radas de cada Macroprocesso
deve- se realizar as seguint es Ações:

1ª Ação: Em função do ent endiment o de Como ocorrem as
realizações e/ ou at ividades para t ransformar as Ent radas em
Saídas nos Macroprocessos a equipe de t rabalho deve
est abelecer t odas as Ent radas ( document os físicos e
elet rônicos, mat érias- primas, produt os semi e/ ou
manufat urados e out ros) para cada Macroprocesso;
2ª Ação: Definir para cada Ent rada est abelecida para cada
Macroprocesso os Requisit os t écnicos e funcionais solicit ados
aos Fornecedores pelos Gest ores dos Macroprocessos;
3ª Ação: Definir para cada Ent rada est abelecida para cada
Macroprocesso I ndicadores de Desempenho para assegurar o
at endiment o dos Requisit os t écnicos e funcionais solicit ados
pelos Gest ores dos Macroprocessos;
4ª Ação: Definir para cada I ndicador de Desempenho est abelecido a
sua Mét rica de Avaliação e sua respect iva Met a de
Desempenho.

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


53
Ent r adas
Macr opr ocessos
Ent r adas Requi si t os
dos
Gest or es
I ndi cador es
de
Desempenho
Mét r i cas de
Aval i ação
Met as de
Desempenho












Figura 30: Diagrama SI POC - Macroprocessos e Ent radas

6º Passo: A equipe de t rabalho com as Ent radas dos Macroprocessos
est abelecidas deve definir t odos os Fornecedores I nt ernos e Ext ernos
relacionados com cada Macroprocesso do Fluxograma;

For necedor es Ent r adas
Macr opr ocessos
Ex t er nos I nt er nos Ent r adas Requi si t os
dos
Gest or es
I ndi cador es
de
Desempenho
Mét r i cas de
Aval i ação
Met as de
Desempenho












Figura 31: Diagrama SI POC - Macroprocessos, Ent radas e Fornecedores

Após t odos os Passos ant eriores será possível definir o Diagrama SI POC para
os Macroprocessos da Bomba Legal.

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


54
Fat ur ament o Comér cio Ex t er ior Pr odução Almox ar if ado
Comer cialização/
Mar ket ing
FORNECEDOR I NSUMO PRODUTO CLI ENTE RACI ONALI DADE
Client e/
Dest inat ár io
Necessidade em
adquir ir um pr odut o
Pedido de compr a
emit ido
Comer cialização NAV
AV
Comer cialização Cont r at o f or mulado Cont r at o assinado Comer cialização NAV
Comer cialização Cont r at o f or mulado Cont r at o assinado
Comer cialização/
Comér cio Ex t er ior
NAV
Comer cialização/
Comér cio Ex t er ior
Det alhes t écnicos e
quant it at ivos do
pedido
Pedido complet o
pr ogr amado
Pr odução/
Comér cio Ex t er ior
NAV
NAV
Comér cio Ex t er ior
Pedido complet o
pr ogr amado
Sim:
At ividades de
desembar aço
alf andegár io
br asileir o iniciadas
Comér cio Ex t er ior AV
Pr odução Pedido pr ogr amado Lot e f abr icado Pr odução AV
Pr odução Lot e f abr icado Embalar o lot e Lot e embalado
Pr odução/
Almox ar if ado
NAV
Pr odução/ Almox ar if
ado
Lot e embalado Est ocar o lot e Lot e est ocado Almox ar if ado NAV
Fat ur ament o Comér cio Ex t er ior Pr odução Almox ar if ado
Comer cialização/
Mar ket ing
FORNECEDOR I NSUMO PRODUTO CLI ENTE
NAV
AV
NAV
Trâmit es t rat ados? NAV
Comér cio Ex t er ior
Tr âmit es ainda não
t ar t ados
Não:
Cont r at o de aler t a
enviado ao client e
Client e/
Dest inat ár io
NAV
NAV
Comér cio Ex t er ior /
Pr odução
Lot e est ocado e
t r âmit es da
ex por t ação
t r at ados
Guia de pedido de
ser viço pr eenchida
Almox ar if ado CNQ
Pr odução Lot e est ocado
Guia de pedido de
ser viço pr eenchida
Almox ar if ado CNQ
Almox ar if ado
Guia de pedido de
ser viço pr eenchida
Pr ocesso de
t r anspor t e do lot e
iniciado
Almox ar if ado NAV
Alomox ar if ado/ Ár e
a de Tr anspor t e
Lot e liber ado par a
despacho
Ent r ega
pr ogr amada e lot e
despachado
Almox ar if ado/ Ár ea
de Tr anspor t e
NAV
NAV
Pr odução Lot e despachado Sim:
Folha de cadast r o
pr eenchida
Almox ar if ado NAV
Almox ar if ado
Folha de cadast r o
pr eenchida
Folha de cadast r o
enviada ao
Fat ur ament o
Fat ur ament o NAV
Fat ur ament o
Folha de cadast r o
r ecebida
Fat ur a
conf eccionada
Fat ur ament o NAV
Fat ur ament o
Fat ur a
conf eccionada
Fat ur a cobr ada
Client e/
Dest inat ár io
NAV
Client e/
Dest inat ár io
Fat ur a cobr ada Fat ur a paga Fat ur ament o NAV
Fat ur ament o Fat ur a paga
Pagament o
r egist r ado
Client e/
Dest inat ár io/
Fat ur ament o
NAV
Client e/
Dest inat ár io
Pr oblema no
r ecebiment o da
encomenda
Não: DNR pr eenchido Fat ur ament o NAV
Fat ur ament o DNR pr eenchido DNR enviado Almox ar if ado NAV
Almox ar if ado DNR r ecebido
Pedido pr ocessado
na pr ogr amação da
pr odução
Pr odução NAV
NAV
PROCESSO
PROCESSO
I NÍ CI O
Emi t i r um
pedi do de
compr a
Assi nar
Cont r at o
Si m
Não
Assi nar
Cont r at o
Comput ar
pedi do na
pr ogr amação
Pedi do
ex por t ado?
I n i ci ar
at i v i d ad es d e
d esemb ar aço
al f an deg ár i o
Cl i ent e
Naci onal ?
Si m
Fabr i car o l ot e
Não
Embal ar o l ot e
Est ocar o l ot e
Pedi do
ex por t ado?
Si m
Tr âmi t es
t r at ados?
Envi ar cont r at o
de al er t a ao
cl i ent e
Não
Si m
Não
Pr een ch er a
gu i a d e ped i d o
d e ser v i ço
Pr een ch er a
g u i a d e p ed i do
d e ser v i ço
I n i ci ar p r ocesso
de t r an sp or t e
d o l ot e
Pr og r amar a
en t r eg a e
d esp ach ar o
Cl i ent e
r ecebeu o
l ot e?
Pr eencher a
f ol ha de
cadast r o
Não
Si m
Envi ar a f ol ha
de cadast r o
Conf ecci onar a
f at ur a
Cobr ança da
f at ur a ao
cl i ent e
Pagament o da
f at ur a
Regi st r ar
pagament o
FI M
Pr eencher o DNR
Envi ar o DNR ao
al m ox ar i f ado
Pr ocessar e
aver i guar o
pedi do do cl i ent e
Lot e
encont r ado?
Não
Si m
A
A
B
B
1
1
2
2
Aguar dar
r espost a
Pr obl emas
com o l ot e?
Pedi do
ex por t ado?
Si m
Não
Ent r ar em
cont at o com o
cl i ent e
Ent r ar em
cont at o com o
cl i ent e
Não Si m
C
C
c

Figura 32: Exemplo de um Fluxograma de um Diagrama SI POC
57



57
Exemplo ret irado do Est udo Dirigido 1 - Bomba Legal dos Alunos Juliana Carvalho Leal, José
Thiago Murat I brahim, Let ícia Alfradique, Thomaz Carriço dos Sant os Lopes, Daniel Ornellas
Almeida & João Julio Ferreira de Almeida.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


55

Figura 33: Exemplo de SI POC
58



RACI ONALI DADE DO PROCESSO – GRÁFI COS DE CONTROLE DE PROCESSOS

Eles decidiram iniciar na fábrica a aplicação do que aprenderam e escolheram
como área- pilot o para t est ar o seu primeiro gráfico de cont role à cent ral de
fabricação onde uma bomba de gasolina est á sendo mont ada. Eles sabem que
devem mont ar um plano de cont role para avaliar a produção da referida
bomba; como parâmet ro para que possam implant ar o que aprenderam
definiram quais as caract eríst icas principais que est ão cont ribuindo para o
cont role da qualidade, ou sej a, quais as caract eríst icas que influenciaram a
qualidade da bomba fabricada.

Em função disso, decidiram que fariam duas abordagens. A primeira seria
cont rolar alguns at ribut os da qualidade que devem, por força de cont rat o e em
prol do bom relacionament o comercial com os seus client es, ser cont rolados.
Esses at ribut os são:

- Número de peças defeit uosas por lot e de peças vendidas;
- Caract eríst icas funcionais e visuais das peças por lot e de peças vendidas.
Essas caract eríst icas são:
 Trincas na peça;
 Ranhuras na peça;
 Rebarbas na peça.

Para o cont role desses at ribut os o lot e padrão vendido aos fornecedores t em o
t amanho de 200 peças. William Senders e Mário Araúj o definiram que

58
Para maiores det alhes consult ar os sit e
ht t p: / / www. mp. pe. gov.br/ index. pl/ ht t p/ www.mp. pe. gov. br/ index. pl/ planej ament o/ sipoc.
Acesso em 22/ 04/ 2011
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


56
t rabalharão com os Gráficos p
59
e c
60
para respect ivament e cont rolarem o
número de peças defeit uosas e a quant idade de caract eríst icas present es nos
lot es vendidos.

A segunda abordagem est á relacionada com o cont role dimensional do
diâmet ro de saída da bomba de gasolina. Para que isso possa acont ecer de
forma adequada William Senders e Mário Araúj o opt aram pelos Gráficos X e
R
61
para realizar o cont role.

Raci onal i dade do Pr ocesso – Gr áf i cos por At r i but os

Para avaliar se o processo produt ivo de fabricação das bombas de gasolina
est á at endendo os requisit os do cont rat o, a equipe de cont role de qualidade,
comandada pelo Pedro Saraiva e supervisionada pelo Mário Araúj o,
est abeleceu os valores dos limit es de especificação que serão iguais aos
valores ext remos do int ervalo de confiança para a proporção de fração não-
conforme ( p
0
) . Nest e caso, o limit e inferior de especificação ( LI E) será igual a:

LIE p x
p p
n
o
o o
= ÷
÷
Z 2 o
( ) 1


Para est a sit uação, o limit e superior de especificação ( LSE) será igual a:

LSE p x
p p
n
o
o o
= +
÷
Z 2 o
( ) 1


O valor de Z
o/ 2
é encont rado na Tabela Nº 4 em função de o = 0, 05.

Os valores dos limit es de especificação serão, para est e caso, iguais aos
valores ext remos do int ervalo de confiança para o número de defeit os ( c
0
) .
Nest e caso, o limit e inferior de especificação ( LI E) será igual a:

LIE c x
c
n
o
o
= ÷ Z 2 o

Para est a sit uação, o limit e superior de especificação ( LSE) será igual a:


59
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Págs. 148- 171
60
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Págs. 172- 188
61
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Págs. 203- 230
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


57
LSE c x
c
n
o
o
= + Z 2 o

O valor de Z
o/ 2
é encont rado na Tabela Nº 4 em função de o= 0, 05.

Est abi l i dade do Pr ocesso - Gr áf i cos por At r i but os

Uma vez que o processo j á est á mapeado e que a sua racionalidade est á
concluída falt a avaliar se o mesmo é ou não est ável. O grupo part e para
proceder est a análise. Como primeira decisão o grupo define como gráfico de
cont role o Gráfico p. Define o espaço t emporal de análise e part e para a colet a
dos dados e a efet iva mont agem do gráfico. Os passos são os seguint es:

a) Achar a proporção de fração não- conforme para cada amost ra de 200
peças;
b) Usar t odas as 60 amost ras e encont rar a linha cent ral ( LCC) e os
limit es superior e inferior de cont role ( LSC e LI C) para o Gráfico p;
c) Const ruir os gráficos e desenhar t odos os valores de p, incluindo
t odas as informações pert inent es;
d) I nt erpret ar o gráfico e verificar se ele est á ou não sob cont role. Caso
não est ej a, informar qual a regra que foi infringida, conforme as
regras da referida t abela;
e) O que pode ser dit o sobre a est abilidade do processo?

Tabel a dos Resul t ados

Amost r as Tamanho
do Lot e
Númer o de Não-
Conf or mi dades
Pr opor ção de Fr ação
Não- conf or me ( p)
1 200
2 200
3 200
4 200
5 200
6 200
7 200
8 200
9 200
10 200
11 200
12 200
13 200
14 200
15 200
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


58
16 200
17 200
18 200
19 200
20 200
21 200
22 200
23 200
24 200
25 200
26 200
27 200
28 200
29 200
30 200
31 200
32 200
33 200
34 200
35 200
36 200
37 200
38 200
39 200
40 200
41 200
42 200
43 200
44 200
45 200
46 200
47 200
48 200
49 200
50 200
51 200
52 200
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


59
53 200
54 200
55 200
56 200
57 200
58 200
59 200
60 200

Uma vez que o processo j á est á mapeado e que a sua racionalidade est á
concluída falt a avaliar se o mesmo é ou não est ável. O grupo part e para
proceder est a análise. Como primeira decisão o grupo define como gráfico de
cont role o Gráfico c. Define o espaço t emporal de análise e part e para a colet a
dos dados e a efet iva mont agem do gráfico. Os passos são os seguint es:

a) Achar o número de defeit os para cada amost ra de 200 peças;
b) Usar t odas as 60 amost ras e encont rar a linha cent ral ( LCC) e os
limit es superior e inferior de cont role ( LSC e LI C) para o Gráfico c;
c) Const ruir os gráficos e desenhar t odos os valores de c, incluindo
t odas as informações pert inent es;
d) I nt erpret ar o gráfico e verificar se ele est á ou não sob cont role. Caso
não est ej a, informar qual a regra que foi infringida, conforme as
regras da referida t abela;
e) O que pode ser dit o sobre a est abilidade do processo?

Tabel a dos Resul t ados

Amost r as Tamanho
do Lot e
Númer o de Não-
Conf or mi dades
1 200
2 200
3 200
4 200
5 200
6 200
7 200
8 200
9 200
10 200
11 200
12 200
13 200
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


60
14 200
15 200
16 200
17 200
18 200
19 200
20 200
21 200
22 200
23 200
24 200
25 200
26 200
27 200
28 200
29 200
30 200
31 200
32 200
33 200
34 200
35 200
36 200
37 200
38 200
39 200
40 200
41 200
42 200
43 200
44 200
45 200
46 200
47 200
48 200
49 200
50 200
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


61
51 200
52 200
53 200
54 200
55 200
56 200
57 200
58 200
59 200
60 200

Homogenei dade do Pr ocesso - Gr áf i cos por At r i but os

Em função da conclusão da et apa ant erior t er indicado a necessidade de avaliar
se as amost ras são ou não homogêneas, é necessário t irar algumas conclusões
sobre a hipót ese de normalidade do processo. Em face disso, o grupo deve
proceder da seguint e forma:

a) Avaliar se exist e homogeneidade nas amost ras ret iradas do processo.
b) Coment ar os result ados.

Capaci dade do Pr ocesso - Gr áf i cos por At r i but os

Para o gráfico de cont role por at ribut os para a fração não- conforme ( Gráfico
p) , podemos usar como uma forma de medir a capacidade do processo o t est e
de hipót ese, a fim de verificar se a fração não- conforme est á ou não
respeit ando o valor especificado. O t est e é feit o ut ilizando a seguint e
fórmula
62
:

Z
np np
np p
o
o
o o
=
+ ÷
÷
(( , ) )
( )
0 50
1
, se n
p
< np
0

Z
np np
np p
o
o
o o
=
÷ ÷
÷
(( , ) )
( )
0 50
1
, se n
p
> np
0


Onde
p
é a fração não- conforme do processo, p
0
é o valor especificado e n é o
t amanho da amost ra. O valor de p
0
= (
100
60 )
5
(( +
¿
idade
) x p ;


62
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Págs. 52- 54
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


62
O t est e será o seguint e:

H
0
= p = p
0

H
1
= p > p
0


Para rej eit armos H
0
o valor de Z
0
deve ser: Z
0
> Z
o/ 2
, onde o valor de o = 0, 05.
Caso ocorra a sit uação de Z
0
> Z
o/ 2
o valor de
p
será maior do que p
0
e nest e
caso o processo não será capaz de at ender o valor especificado. O valor de Z
o/ 2

é encont rado na Tabela Nº 4.

Para o gráfico de cont role por at ribut os para o número de defeit os ( Gráfico c) ,
podemos usar como uma forma de medir a capacidade do processo o t est e de
hipót ese, a fim de verificar se o número de defeit os est á ou não respeit ando o
valor especificado. O t est e é feit o ut ilizando a seguint e fórmula
63
:

Z
c c
c
n
o
o
o
=
÷ ( )
,
Onde
c
é o número de defeit os do processo, c
0
é o valor especificado e n é o
t amanho da amost ra. O valor de c
0
= (
100
55 )
5
(( +
¿
idade
) x
c
.

O t est e será o seguint e:

H
0
= c = c
0

H
1
= c > c
0


Para rej eit armos H
0
o valor de Z
0
deve ser: Z
0
> Z
o/ 2
, onde o valor de o = 0, 05.
Caso ocorra a sit uação de Z
0
> Z
o/ 2
o valor de c será maior do que c
0
e nest e
caso o processo não será capaz de at ender ao valor especificado. O valor de
Z
o/ 2
é encont rado na Tabela Nº 4.

Raci onal i dade do Pr ocesso – Gr áf i cos por Var i ávei s

A caract eríst ica de qualidade que est es querem monit orar é o diâmet ro de
saída, que t em como valor nominal 2, 1250 polegadas e uma t olerância de ±
0, 0010 polegadas. Recent ement e, ent ret ant o, eles t êm sido pressionados pela
companhia a qual fornecem seu produt o a melhorarem a consist ência da

63
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Págs. 52- 54
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


63
dimensão em quest ão e os engenheiros acredit am que a met odologia do
Cont role Est at íst ico de Processo irá capacit á- los a reduzir a sua variabilidade.

I nicialment e, eles colet aram amost ras de dados do diâmet ro ext erno em
amost ras de 6 part es consecut ivas em int ervalos de meia hora, com os
result ados most rados na t abela a seguir. As medidas são feit as em polegadas,
com aproximação milesimal de uma polegada ( por exemplo, 2, 1248 e 2, 1259
et c. ) . Os dados são codificados usando- se os dois últ imos dígit os. Em função
da met odologia da EnsinandoFazerCert o j á definida, o grupo part iu para
realizar t odas as et apas definidas.

Est abi l i dade do Pr ocesso - Gr áf i cos por Var i áv ei s

Uma vez que o processo j á est á mapeado e que a sua racionalidade est á
concluída falt a avaliar se o mesmo é ou não est ável. O grupo part e para
proceder est a análise. Como primeira decisão o grupo define como gráfico de
cont role o gráfico da média com a amplit ude. Define o espaço t emporal de
análise e part e para a colet a dos dados e a efet iva mont agem do gráfico. Os
passos são os seguint es:

a) Achar X e R para cada amost ra.
b) Usar t odas as 57 amost ras e encont rar a linha cent ral ( LCC) e os
limit es superior e inferior de cont role ( LSC e LI C) para os gráficos X
e R.
c) Const ruir os gráficos e desenhar t odos os valores de X e R, incluindo
t odas as informações pert inent es.
d) I nt erpret ar o gráfico e verificar se ele est á ou não sob cont role. Para
t ant o, ut ilizar a t abela N° 2, em anexo. Caso não est ej a, informar
qual a regra que foi infringida, conforme as regras da referida t abela.
e) O que pode ser dit o sobre a est abilidade do processo?


Tabel a dos Resul t ados
64


Amost r as Di a For necedor Hor a X
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6

X
R
Equi pes
I I I I I I I I I I I I
1 1 A 7: 30
2 1 A 8: 00
3 1 A 8: 30
4 1 A 9: 00
5 1 A 9: 30
6 1 B 10: 00

64
Est e exercício foi reest rut urado e adapt ado do original publicado em DEVOR, Richard E. et
al. St at ist ical Qualit y Design and Cont rol: cont emporary concept s and met hods. New York:
Macmllan Publishing Company, 1992. Págs. 186- 187.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


64
7 1 B 10: 30
8 1 B 11: 00
9 1 B 11: 30
10 1 B 12: 00
11 1 B 12: 30
12 1 B 13: 00
13 1 B 13: 30
14 1 B 14: 00
15 1 B 14: 30
16 1 A 15: 00
17 1 A 15: 30
18 1 A 16: 00
19 2 A 16: 30
20 2 A 7: 30
21 2 B 8: 00
22 2 B 8: 30
23 2 B 9: 00
24 2 B 9: 30
25 2 B 10: 00
26 2 A 10: 30
27 2 A 11: 00
28 2 A 11: 30
29 2 A 12: 00
30 2 A 12: 30
31 2 B 13: 00
32 2 B 13: 30
33 2 B 14: 00
34 2 B 14: 30
35 2 B 15: 00
36 2 A 15: 30
37 2 A 16: 00
38 2 A 16: 30
39 3 A 7: 30
40 3 A 8: 00
41 3 B 8: 30
42 3 B 9: 00
43 3 B 9: 30
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


65
44 3 B 10: 00
45 3 B 10: 30
46 3 A 11: 00
47 3 A 11: 30
48 3 A 12: 00
49 3 A 12: 30
50 3 A 13: 00
51 3 B 13: 30
52 3 B 14: 00
53 3 B 14: 30
54 3 B 15: 00
55 3 B 15: 30
56 3 A 16: 00
57 3 A 16: 30


Anál i se do Gabar i t o do Pr ocesso - Gr áf i cos por Var i ávei s

Em função da conclusão da et apa ant erior t er indicado a necessidade de avaliar
se é necessário t irar algumas conclusões sobre se os índices de repet it ividade e
reprodut ividade das medidas são import ant es, o grupo deve proceder da
seguint e forma:

a) Calcular os índices de repet it ividade e reprodut ividade
65
das medidas
do processo.
b) Calcular a medida de desempenho do gabarit o do processo.
c) Avaliar esses índices e coment ar as suas relações.

Homogenei dade do Pr ocesso - Gr áf i cos por Var i áv ei s

Em função da conclusão da et apa ant erior t er indicado a necessidade de avaliar
se as amost ras são ou não homogêneas, é necessário t irar algumas conclusões
sobre a hipót ese de normalidade do processo. Em face disso, o grupo deve
proceder da seguint e forma:

a) Avaliar se exist e homogeneidade nas amost ras ret iradas do processo.
b) Coment ar os result ados.


65
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Págs. 390- - 396
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


66
Capaci dade do Pr ocesso - Gr áf i cos por Var i ávei s

Após t odas as et apas ant eriores, o grupo se depara com a necessidade de
avaliar sobre a capacidade do processo. O grupo, em função das especificações
j á definidas, busca calcular t odos os índices de capacidade e concluir como o
processo se encont ra em relação às especificações. Para t ant o o grupo segue:

a) Calcular o índice de capacidade de processo
66
( C
p
) , o índice de
capacidade de processo ( C
pk
) e o índice de capacidade de processo
( C
pkm
) para o processo.
b) Calcular a percent agem da amplit ude das especificações
67
( P)
ut ilizadas pela variabilidade do processo. Calcular a fração de não-
conformidade produzida pelo processo
68
( p) . Calcular, t ambém, o
int ervalo de confiança do índice de capacidade de processo
69
( C
p
) ,
para um o = 0, 05.
c) Apresent ar o valor do sigma ( E) dest e processo
70
.
d) Avaliar esses índices e coment ar as suas relações.

RACI ONALI DADE DO PROCESSO – ANÁLI SE DE VARI ÂNCI A DAS VARI ÁVEI S DO
PROCESSO

Já próximo ao final da invest igação, o grupo t ent a avaliar se exist e alguma das
variáveis definidas para o cont role e quais t êm mais influência nos problemas
det ect ados no processo. Para t ant o o grupo segue:

a) Demonst rar, por meio de uma análise de variância com múlt iplas
variáveis,
71
qual mais influencia nos result ados do processo, ou sej a,
na variabilidade do processo. Para cada dia da análise ( 1 e 2) avaliar
qual o impact o das variáveis ( equipe I , I I e I I I e fornecedor A e B) . O
valor de o = 0, 05.
b) Escolher o problema priorit ário e j ust ificar sua escolha.

Após t odas as et apas vencidas, t endo os gráficos feit os e as t abelas
preenchidas, o grupo apresent a, descrevendo clarament e para William Senders
o result ado da análise baseado em t odo o processo de observação j á realizado,
em função das evidências fact uais, qual é o “ st at us” do processo.

O grupo ainda informa que havia est abelecido t ambém as possíveis causas
fundament ais. Pedro Saraiva, líder do grupo, esclarece que, uma vez que as

66
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Págs. 365- - 380
67
I bid. , p. 210.
68
I bid. , p. 209
69
I bid. , p. 374- - 375
70
Para maiores det alhes ver em SMI TH, Gerald. St at ist ical Process Cont rol and Qualit y
I mprovement . 2. ed. New Jersey: Pret ice- Hall, 1995. Págs. 140- 148.
71
MONTGOMERY, Douglas. Design and Analysis of Experiment s. 3. ed. Singapore: John Wiley
& Sons, 1991. Págs. 197- - 256
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


67
causas foram descobert as, fica, dest e modo, mais fácil at uar corret ivament e
para a eliminação do problema do processo produt ivo da Bomba Legal.

O DESAFIO CONTINUA

William Senders ficou muit o eufórico com os result ados e, principalment e,
porque percebeu que os engenheiros ent raram no clima de não ceder aos
problemas. Concordou com os result ados preliminares da invest igação ant erior
e da proposições de melhoria. Porém, pediu um t empo para pensar um pouco
mais a fim de avaliar passado o calor dos acont eciment os se as proposições
seriam, para est e moment o, a melhor alt ernat iva se fazer. Mas, congrat ulou a
t odos e disse que o t rabalho t inha ficado muit o bom.

Após o encerrament o da reunião com t odos os membros da equipe de cont role
William Senders pede que o Pedro Saraiva fique um pouco mais para que ele
possa discut ir um pouco mais e saber mais det alhes operacionais envolvidos
com a colet a e o t rat ament o dos dados. O Pedro Saraiva relat a t odos os
acont eciment os e como t udo foi feit o, com t odas as minúcias necessárias.
Apresent a os arquivos manuscrit os e elet rônicos de colet a dos dados. Det alhes
dos Soft wares ut ilizados para t rat ar e gerar os gráficos de cont role.

Bem, com t odas as informações passadas pelo Pedro Saraiva, William Senders
agradece e pede que ele saia a fim de t er um t empo para pensar. Resolve
conversar com Mário Araúj o e passar as suas impressões e dúvidas ainda
rest ant es.

ESTABILIDADE E CAPACIDADE DO PROCESSO - GRÁFICOS POR
VARIÁVEIS

Com t odo o t rabalho feit o e bem feit o pela equipe de cont role, William Senders
e Mário Araúj o, mesmo assim, não ficaram sat isfeit os com a quant idade de
dados colet ados e solicit aram ao Pedro Saraiva que cont inuasse com o cont role
mas, com uma alt eração nos gráficos de cont role. A idéia é de repet ir os
gráficos que cont rolam o diâmet ro de saída da bomba de gasolina.

A det erminação foi que o gráfico ut ilizado nest a nova avaliação sej a o gráficos
X e s. Para que ambos fiquem confort áveis pediram ao Pedro Saraiva que
realizasse duas ações seqüenciais.

1ª AÇÃO: RETI RAR AMOSTRAS NÃO- CONFORMES

A propost a feit a por William Senders e Mário Araúj o ao Pedro Saraiva é que
sej am ret irados 19 amost ras que na opinião da equipe de cont role sej am as
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


68
amost ras que mais cont ribuem com os problemas do processo produt ivo
apresent ados das análises j á realizadas.

Após a ret irada das 19 amost ras, rest aram 38 amost ras que na opinião da
equipe de cont role est ão mais est áveis e sob cont role. Em função das 38
amost ras que rest aram, deve- se calcular novament e os novos limit es de
cont role para que sej am cont inuados as invest igações. O gráfico deve ser
novament e const ruído e nest a nova análise o gráfico será t ambém mudado
para os gráficos X e s.

Para garant ir que t udo volt ou a est abilidade, William Senders e Mário Araúj o
decidiram medir mais 38 amost ras para se j unt arem as 38 amost ras ant igas e
assim poderem assegurar- se que o processo de fabricação das bombas de
gasolina est ão sobre cont role.

Dai foram colet adas essas novas 30 amost ras, ut ilizando- se os mesmos
parâmet ros dos gráficos ant eriores. Nest a nova colet a a decisão foi que serão
ret irados ao invés de 6 medidas, serão ret iradas 9 medidas das bombas de
gasolina a int ervalos de cada meia hora. Dest a forma, para cada equipe será
ret irada mais uma medida. Os result ados dos dados est ão most rados na
planilha de anexo. Esses dados são apresent ados e codificados na mesma
forma dos gráficos ant eriores, usando os dois últ imos dígit os das medidas
at uais. Com isso, part iram novament e a avaliar os dados em busca de novas
respost as.

Mas, para que essa ação ocorra Pedro Saraiva não ut ilizará essas novas 3
medidas por amost ra para não criar inconsist ência nos result ados. Dest a feit a,
as novas 38 amost ras incluídas no gráfico cont inuarão com 6 medidas.

a) Det erminar a linha cent ral ( LCC) e os limit es de cont role ( LSC e LI C)
para os gráficos X e s usando os dados das primeiras 38 amost ras
da análise ant erior. Const ruir o gráfico X e s, desenhar o result ado
das primeiras 38 amost ras da análise ant erior. Verificar se os gráficos
para est es pont os demonst ram um bom cont role est at íst ico;
b) Est ender os limit es do it em ( a) e desenhar o gráfico para os
result ados das amost ras 39 a 76. Ficando o gráfico final com 76
amost ras;
c) Avaliar os gráficos X e s usando t odas as regras aplicadas e concluir
pela est abilidade ou não do processo;
d) Concluir se a ret irada das 19 amost ras resolveram os problemas do
processo ou não. Fazer uma avaliação bem fundament ada sobre est e
procediment o.

Tabel a dos Resul t ados

Amost r as Di a For necedor Hor a X
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6

X
s
Equi pes
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


69
I I I I I I I I I I I I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


70
37
38
39 5 B 7: 30
40 5 B 8: 00
41 5 B 8: 30
42 5 B 9: 00
43 5 B 9: 30
44 5 A 10: 00
45 5 A 10: 30
46 5 A 11: 00
47 5 A 11: 30
48 5 A 12: 00
49 5 B 12: 30
50 5 B 13: 00
51 5 B 13: 30
52 5 B 14: 00
53 5 B 14: 30
54 5 A 15: 00
55 5 A 15: 30
56 5 A 16: 00
57 5 A 16: 30
58 6 A 7: 30
59 6 B 8: 00
60 6 B 8: 30
61 6 B 9: 00
62 6 B 9: 30
63 6 B 10: 00
64 6 A 10: 30
65 6 A 11: 00
66 6 A 11: 30
67 6 A 12: 00
68 6 A 12: 30
69 6 B 13: 00
70 6 B 13: 30
71 6 B 14: 00
72 6 B 14: 30
73 6 B 15: 00
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


71
74 6 A 15: 30
75 6 A 16: 00
76 6 A 16: 30

2ª AÇÃO: NOVAS AMOSTRAS

William Senders e Mário Araúj o pedem ao Pedro Saraiva que desconsiderem as
amost ras iniciais com 6 medidas cada amost ra e adicione mais 38 amost ras as
38 amost ras j á colet adas, t odas elas com 9 medidas.

O gráfico cont inua a serem os gráficos X e s. Em função disso, a equipe de
cont role t erá novament e 76 amost ras com 9 medidas de cont role cada
amost ra. Pede- se ent ão:

a) Achar X e s para cada amost ra.
b) Usar t odas as 76 amost ras e encont rar a linha cent ral ( LCC) e os
limit es superior e inferior de cont role ( LSC e LI C) para os gráficos X
e s.
c) Const ruir os gráficos e desenhar t odos os valores de X e s, incluindo
t odas as informações pert inent es.
d) I nt erpret ar o gráfico e verificar se ele est á ou não sob cont role. Para
t ant o, ut ilizar a t abela N° 2, em anexo. Caso não est ej a, informar
qual a regra que foi infringida, conforme as regras da referida t abela.
e) O que pode ser dit o sobre a est abilidade do processo, agora?

Tabel a dos Resul t ados

Amost r as
Di a
For necedor
Hor a X
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
6
X
7
X
8
X
9

X
s
Equi pes
I I I I I I I I I I I I I I I I I I
1 4 B 7: 30
2 4 B 8: 00
3 4 B 8: 30
4 4 B 9: 00
5 4 B 9: 30
6 4 A 10: 00
7 4 A 10: 30
8 5 A 11: 00
9 5 A 11: 30
10 5 A 12: 00
11 5 B 12: 30
12 5 B 13: 00
13 5 B 13: 30
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


72
14 5 B 14: 00
15 5 B 14: 30
16 5 A 15: 00
17 5 A 15: 30
18 5 A 16: 00
19 5 A 16: 30
20 6 A 7: 30
21 6 B 8: 00
22 6 B 8: 30
23 6 B 9: 00
24 6 B 9: 30
25 6 B 10: 00
26 6 A 10: 30
27 6 A 11: 00
28 6 A 11: 30
29 6 A 12: 00
30 6 A 12: 30
31 6 B 13: 00
32 6 B 13: 30
33 6 B 14: 00
34 6 B 14: 30
35 6 B 15: 00
36 6 A 15: 30
37 6 A 16: 00
38 6 A 16: 30
39 7 A 7: 30
40 7 A 8: 00
41 7 B 8: 30
42 7 B 9: 00
43 7 B 9: 30
44 7 B 10: 00
45 7 B 10: 30
46 7 A 11: 00
47 7 A 11: 30
48 7 A 12: 00
49 7 A 12: 30
50 7 A 13: 00
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


73
51 7 B 13: 30
52 7 B 14: 00
53 7 B 14: 30
54 7 B 15: 00
55 7 B 15: 30
56 7 A 16: 00
57 7 A 16: 30
58 8 A 7: 30
59 8 A 8: 00
60 8 A 8: 30
61 8 B 9: 00
62 8 B 9: 30
63 8 B 10: 00
64 8 B 10: 30
65 8 B 11: 00
66 8 A 11: 30
67 8 A 12: 00
68 8 A 12: 30
69 8 A 13: 00
70 8 A 13: 30
71 8 B 14: 00
72 8 B 14: 30
73 8 B 15: 00
74 8 B 15: 30
75 8 B 16: 00
76 8 A 16: 30


f) Calcular o índice de capacidade de processo
72
( C
p
) , o índice de
capacidade de processo ( C
pk
) e o índice de capacidade de processo
( C
pkm
) para o processo.
g) Calcular a percent agem da amplit ude das especificações
73
( P)
ut ilizadas pela variabilidade do processo. Calcular a fração de não-
conformidade produzida pelo processo
74
( p) . Calcule t ambém o

72
MONTGOMERY, Douglas. I nt roduct ion t o St at ist ical Qualit y Cont rol. 2. ed. Singapore: John
Wiley & Sons, 1991. Págs. 365- - 380
73
I bid. , p. 210
74
I bid. , p. 209
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


74
int ervalo de confiança do índice de capacidade de processo
75
( C
p
) ,
para um o = 0, 05.
h) Apresent ar o valor do sigma ( E) dest e processo
76
.
i) Coment ar o que os gráficos est ão indicando sobre o processo.
j ) Caso o processo est ej a fora de cont role, o grupo deve analisar o
processo at ravés do diagrama de causa- e- efeit o a fim de dest acar as
principais causas geradoras das não- conformidades que levaram o
processo a ficar fora de cont role.

William Senders marcou uma reunião com Cezar Pereira para apresent ar os
result ados e pediu que Pedro Saraiva preparasse a apresent ação e t ambém
apresent asse os result ados a fim de j unt os buscarem alguma solução que fosse
viável e rápida.

William Senders t ambém sabe que seus dias aqui no Brasil est ão acabando e
vê em Pedro Saraiva seu sucessor, pois est e at ende a t odos os pré- requisit os
para ser o gest or do processo. Também não esquece o t rabalho sério e
consist ent e da EnsinandoFazerCert o.

William Senders, conscient e do seu dever cumprido, espera agora pelo seu
próximo desafio. Ant es, porém, desej a passar alguns dias de férias na
I nglat erra para rever amigos e parent es. Sat isfeit o, não vê a hora da reunião
chegar.



75
I bid. , p. 374- - 375
76
Para maiores det alhes ver em SMI TH, Gerald. St at ist ical Process Cont rol and Qualit y
I mprovement . 2. ed. New Jersey: Pret ice- Hall, 1995. Págs. 140- 148.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


75





















ANEXOS



©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


76

FÓRMULAS ESTATÍSTICAS

GRÁFI COS DE CONTROLE

+ gr áf i cos por at r i but os:

+ gr áf i co p at ravés da peças defeit uosas:

 calcula- se o valor da proporção ( p) de peças defeit uosas
encont radas num lot e de 200 peças, ou sej a, o número de
peças defeit uosas divididas por 200 peças;

p
N
=
200
onde: N é igual ao número de peças defeit uosas
encont rada a part ir da planilha de apoio.

 calcula- se a média arit mét ica das proporções das peças
defeit uosas ( p ) por lot e de 200 peças;
p
p
m
=
¿
onde “ m” é igual ao número de amost ras pesquisadas.

- gr áf i co p calcula- se os limit es de cont role o gráfico das
proporções das peças defeit uosas por lot e de 200 peças.

LSC p X
p p
n
= +
÷
3
1 ( )

LC p =

LIC p X
p p
n
= ÷
÷
3
1 ( )


©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


77
- Anal i sando os Gr áf i cos de Cont r ol e:

LI DZ
C
=
n
p p
X p
) 1 (
2
÷
÷
LSDZ
C
=
n
p p
X p
) 1 (
2
÷
+
LI DZ
B
=
n
p p
X p
) 1 (
1
÷
÷
LSDZ
B
=
n
p p
X p
) 1 (
1
÷
+

+ gr áf i co c at ravés da quant idade de defeit os:

 calcula- se o valor da número de defeit os ( c) , que é soma
dos valores encont rados para as t rincas, ranhuras e
rebarbas para um lot e de 200 peças;

c t ra re i = + +
¿
( ) onde “ t ” é a quant idade de t rincas, “ ra” é a
quant idade de ranhuras e “ re” é a quant idade de rebarbas.

 calcula- se a média arit mét ica número de defeit os ( t rincas,
ranhuras e rebarbas) encont rados ( c ) num lot e de 200
peças, ou sej a, o número de defeit os dividido pela
quant idade de amost ras ou lot es pesquisados.

c
c
m
i
=
¿
onde “ m” é igual ao número de amost ras pesquisadas.

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


78
- gr áf i co c calcula- se os limit es de cont role o gráfico quant idades
de defeit os.

LSC c x c = + 3

LC c =

LIC c x c = ÷ 3


- Anal i sando os Gr áf i cos de Cont r ol e:

LI DZ
C
= c x c 2 ÷
LSDZ
C
= c x c 2 +
LSDZ
B
= c x c 1 +
LI DZ
B
= c x c 1 ÷

+ Gr áf i cos por var i áv ei s:

Calcula- se a média arit mét ica da amost ra ( X ) e regist ra- se no campo
específico:
X =
X X X
n
n 1 2 + + + ...


Calcula- se o desvio- padrão da amost ra ( S) e regist ra- se no campo específico:
S =
1
) (
2
1
÷
÷
¿
=
n
x x
n
i
i


Calcula- se a amplit ude da amost ra ( R) e regist ra- se no campo específico:
R = ( X
maior
- X
menor
)

Calcula- se a média arit mét ica das médias arit mét icas das amost ras ( X ) e
regist ra- se no campo específico:
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


79
X =
X X X
m
m 1 2 + + + ...


Calcula- se a média arit mét ica das medianas das amost ras ( X
~
) e regist ra- se no
campo específico:
X
~
=
m
X X X
n
~
...
~ ~
2 1
+ + +


Calcula- se a média arit mét ica dos desvios- padrão das amost ras ( S ) e regist ra-
se no campo específico:
S =
m
S S S m + + + ... 2 1


Calcula- se a média arit mét ica das amplit udes das amost ras ( R ) e regist ra- se
no campo específico:
R =
R R R
m
m 1 2 + + + ...


O est imador de o é:

2
ˆ
d
R
= o
e
4
ˆ
c
s
= o

Usando
x
como o est imador de µ e
2
d
R
como est imador de o, ent ão os
parâmet ros do gráfico de
x
são:

LSC x
d n
R
LC x
LIC x
d n
R
= +
=
= ÷
3
3
2
2
.
.

onde,
3
2
d n
é A
2

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80

O desvio- padrão de R é:

o o
R
d =
3
, quando o é desconhecido, podemos est imar o
R
por:


o
R
d
R
d
=
3
2


Conseqüent ement e, os parâmet ros do gráfico R com limit es de cont role com 3
sigmas são:


LSC R R d
R
d
LC R
LIC R R d
R
d
R
R
= + = +
=
= ÷ = ÷
3 3
3 3
3
2
3
2


o
o


Onde:


D
d
d
D
d
d
3
3
2
4
3
2
1 3
1 3
= ÷
= +


Usando
x
como o est imador de µ e
4
c
s
como est imador de o, ent ão os
parâmet ros do gráfico de
x
são:

n c
s
x LIC
x LC
n c
s
x LSC
4
4
3
3
÷ =
=
+ =

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81
onde,
n c
4
3
é A
3


O desvio- padrão de s é:

( )o o
2
4
1 c
s
÷ = , quando o é desconhecido.

Conseqüent ement e, os parâmet ros do gráfico s com limit es de cont role com 3
sigmas são:


s B LIC
s LC
s B LSC
3
4
=
=
=


Onde:


( )
( )
2
4
4
4
2
4
4
3
1
3
1
1
3
1
c
c
B
c
c
B
÷ + =
÷ ÷ =


+ Gr áf i co X e R ( gr áf i co da médi a com a ampl i t ude) :

 Encont rar as const ant es específicas ( D
3
e D
4
) dos limit es de cont role
para o gráfico das amplit udes. Est as const ant es são encont radas na
Tabela Nº 1 ( Anex o 01) e seus valores são função do t amanho da
amost ra.

 Calcular os limit es inferior, superior e cent ral do gráfico das
amplit udes:
LI C = R x D
3

LSC = R x D
4

LCC = R

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82
 Encont rar a const ant e específica ( A
2
) dos limit es de cont role para o
gráfico das médias. Est a const ant e é encont rada na Tabela Nº 1
( Anex o 01) e seu valor é função do t amanho da amost ra.

 Calcular os limit es inferior, superior e cent ral do gráfico das médias:
LI C = X - R x A
2

LSC = X + R xA
2

LCC = X

+ Anal i sando os Gr áf i cos de Cont r ol e:

Gr áf i co X :
Gr áf i co R:

LI DZ
C
= X - 1 ( A
2
x
R
3
) ,
LSDZ
C =
X + 1 ( A
2
x
R
3
) ,
LI DZ
B
=

X - 2 ( A
2
x
R
3
) ,
LSDZ
B
=

X + 2 ( A
2
x
R
3
) ,

LSDZ
C =
D R R 4
3
÷
|
\

|
.
| +
R
LSDZ
B
= 2 x

D R R 4
3
÷
|
\

|
.
| +
R
LI DZ
B
=

R - 2 x
R D R ÷
|
\

|
.
|
3
3

LI DZ
C =
R -
R D R ÷
|
\

|
.
|
3
3



+ Gr áf i co X e s ( gr áf i co da médi a com a ampl i t ude) :

 Encont rar as const ant es específicas ( B
3
e B
4
) dos limit es de cont role
para o gráfico das amplit udes. Est as const ant es são encont radas na
Tabela Nº 1 ( Anex o 01) e seus valores são função do t amanho da
amost ra.

 Calcular os limit es inferior, superior e cent ral do gráfico das
amplit udes:
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


83
LI C = s x B
3

LSC = s x B
4

LCC = s

 Encont rar a const ant e específica ( A
3
) dos limit es de cont role para o
gráfico das médias. Est a const ant e é encont rada na Tabela Nº 1
( Anex o 01) e seu valor é função do t amanho da amost ra.

 Calcular os limit es inferior, superior e cent ral do gráfico das médias:
LI C = X - s x A
3

LSC = X + s xA
3

LCC = X

+ Anal i sando os Gr áf i cos de Cont r ol e:

Gr áf i co X :
Gr áf i co s:

LI DZ
C
= X - 1 ( A
3
x
3
s
) ,
LSDZ
C =
X + 1 ( A
3
x
3
s
) ,
LI DZ
B
=

X - 2 ( A
3
x
3
s
) ,
LSDZ
B
=

X + 2 ( A
3
x
3
s
) ,

LSDZ
C =
|
|
.
|

\
|
÷
3
4 s s B
+
s
LSDZ
B
= 2 x

|
|
.
|

\
|
÷
3
4 s s B
+
s
LI DZ
B
=

s - 2 x
|
|
.
|

\
|
÷
3
3s B s

LI DZ
C =
s -
|
|
.
|

\
|
÷
3
3s B s




 Marcar no gráfico de cont role em que os dados do processo foram
desenhados os limit es definidores das zonas, com o obj et ivo de avaliar
se os dados do processo est ão ou não sob cont role est at íst ico. Os
gráficos ficarão com o seguint e format o:

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84
LSC
Zona A
LSDZ
B

Zona B
LSDZ
C

Zona C
LCC
Zona C
LI DZ
C

Zona B
LI DZ
B

Zona A
LI C

 Após a marcação dos limit es definidores das zonas, verifica- se a
consist ência do gráfico com relação aos crit érios de anormalidades
possíveis. O procediment o é fazer t odos os t est es const ant es na Tabela
Nº 2 ( Anex o 02)
77
e um a um at est ar se o gráfico, at ravés de seus
dados, est á ou não sob cont role est at íst ico.

 Cada anormalidade encont rada deve ser marcada no gráfico, bem
como informada na Cadernet a de Acompanhament o do Processo, no
seu campo de Observações. I st o é feit o com a finalidade de se
invest igar a post eriori quais as causas originárias dest as anormalidades
no processo.

+ Capaci dade do pr ocesso:

 Encont rar o valor do desvio- padrão do processo ( o) que pode ser
est imado por R ou s.

 Encont rar o índice de capacidade de processo ( Cp) . O valor de Cp =
o 6
) ( LIE LSE ÷


77
Para maiores det alhes ver SMI TH, Gerald. St at ist ical Process Cont rol and Qualit y
I mprovement . 2. ed. New Jersey: Pret ice- Hall, 1995. 573 p.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


85

 Encont rar o índice de capacidade de processo ( Cp
K
) . O valor de Cp
S
=
o 3
) ( X LSE ÷
e Cp
i
=
o 3
) ( LIE X ÷
e o valor Cp
K
= mín, [ Cp
S
e Cp
i
]

 Encont rar o índice de capacidade de processo ( Cp
Km
) . O valor de Cp
Km

=
2
1 V
Cpk
+
, onde V =
T X
s
÷
, onde T =
( ) LSE LIE ÷
2


 Encont rar o int ervalo de confiança do est imador do índice de
capacidade de processo ( Cp) :

o 6
) ( LIE LSE ÷
x
1
1 ), 2 / 1 ( 2
÷
÷ ÷
n
n o _
≤ Cp ≤
o 6
) ( LIE LSE ÷
x
1
1 , 2 / 2
÷
÷
n
n o _


 Encont rar o est imador da percent agem da amplit ude das especificações
( P) :
P = % 100
1
x
p
C
|
|
.
|

\
|


 Encont rar a fração de não- conformidade produzida pelo processo:

p = { } { }
|
|
.
|

\
|
÷
u ÷ +
|
|
.
|

\
|
÷
u = > + <
o o
X LSE X LIE
LSE x P LIS x P 1

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86
ANEXO 1

TABELA Nº 1 – VALORES CARACTERÍ STI COS DOS GRÁFI COS


Gráfico X e R

Gráfico X e s

Tamanho
da
Amost r a


Gr áf i co
das
médi as

Gr áf i co
das
ampl i t udes

Gr áf i co
das
médi as

Gr áf i co
dos
desvi os- padr ão

N

A
2


d
2


D
3


D
4


A
3


c
4


B
3


B
4

2 1,880 1,128 - 3,267 2,659 0,7979 - 3,267
3 1,023 1,693 - 2,574 1,954 0,8862 - 2,568
4 0,729 2,059 - 2,282 1,628 0,9213 - 2,266
5 0,577 2,326 - 2,114 1,427 0,9400 - 2,089
6 0,483 2,534 - 2,004 1,207 0,9515 0,030 1,970
7 0,419 2,704 0,076 1,924 1,102 0,9594 0,118 1,882
8 0,373 2,847 0,136 1,864 1,099 0,9650 0,185 1,815
9 0,337 2,970 0,184 1,816 1,032 0,9693 0,239 1,761
10 0,308 3,078 0,223 1,777 0,975 0,9727 0,284 1,716
11 0,285 3,173 0,256 1,744 0,927 0,9754 0,321 1,679
12 0,266 3,258 0,283 1,717 0,886 0,9776 0,354 1,646
13 0,249 3,336 0,307 1,693 0,850 0,9794 0,382 1,618
14 0,235 3,407 0,328 1,672 0,817 0,9810 0,406 1,594
15 0,223 3,472 0,347 1,653 0,789 0,9823 0,428 1,572

Gráfico X e R

Gráfico X e R

Tamanho
da
Amost r a


Gr áf i co
das
medi anas

Gr áf i co
das
ampl i t udes

Gr áf i co
das
medi das
i ndi v i duai s

Gr áf i co
das
ampl i t udes

N

Ã
2


d
2


D
3


D
4


E
2


d
2


D
3


D
4

2 1,880 1,128 - 3,267 2,660 1,128 - 3,267
3 1,187 1,693 - 2,574 1,772 1,693 - 2,574
4 0,796 2,059 - 2,282 1,457 2,059 - 2,282
5 0,691 2,326 - 2,114 1,290 2,326 - 2,114
6 0,548 2,534 - 2,004 1,184 2,534 - 2,004
7 0,508 2,704 0,076 1,924 1,109 2,704 0,076 1,924
8 0,433 2,847 0,136 1,864 1,054 2,847 0,136 1,864
9 0,412 2,970 0,184 1,816 1,010 2,970 0,184 1,816
10 0,362 3,078 0,223 1,777 0,975 3,078 0,223 1,777

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


87
ANEXO 2

TABELA Nº 2 – TESTES DOS TI POS DE ANORMALI DADES DO PROCESSO

Ti po de
anor mal i dade
Car act er íst i ca Test e de Consi st ênci a
Anomalia

Uma anomalia é um pont o que
est á além dos limit es de
cont role. I st o significa que houve
alguma mudança drást ica no
processo num cert o int ervalo de
t empo ou um erro de execução.

- Quando um pont o ou vários se
localizam além dos limit es de ±
3o
Padrões Anormais Quando muit os pont os do
gráfico de cont role caem além
do limit e de “ 1o” , ist o pode
indicar um problema com o
processo, porque só 16% dos
pont os são esperados para
est arem nest a área.

- Se quat ro de cinco pont os est ão
na zona B ou além, est á se
formando um padrão anormal.
- Se dois de três pontos consecutivos
caírem na zona A ou além, est á
formando um padrão anormal.


Deslocament o Quando um grupo de set e ou
mais pont os consecut ivos est ão
t odos de um mesmo lado da
linha cent ral, ist o indica que o
cent ro da dist ribuição foi
mudado.

- Quando um grupo de pont os
( set e ou mais) se localizam
acima ou abaixo da LCC.
Série e Tendência Uma série ocorre quando vários
pont os sem int errupção crescem
ou decrescem no gráfico de
cont role, Set e é o número usual
para indicar uma série, mas
pode t ambém ser 10 de 11.
- Set e pont os consecut ivos que
crescem ou decrescem cont inua-
ment e indicam uma série.
- Dez de onze pont os consecut ivos
que crescem ou decrescem
cont inuament e formam uma
série.
- Uma longa flut uação de pont os
consecut ivos que crescem ou
decrescem é uma t endência.




©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


88
Ti po de
anor mal i dade
Car act er íst i ca Test e de Consi st ênci a
Ciclos Os ciclos no gráfico de cont role
são padrões que se repet em
regularment e; são sinais de
que alguma coisa est á acont e-
cendo no processo.

- Quando os pont os se arranj am
no gráfico com forma semelhant e
a uma senóide.
Grupos Grupos ocorrem quando pont os
no gráfico se aglomeram. Uma
flut uação grande ent re aglo-
merações pode qualificar uma
inst abilidade de padrões. Os
grupos indicam que várias
dist ribuições est ão present es.

- Quando acont ecem aglomerações
de pont os consecut ivos, ora
abaixo ou acima da LCC.
I nst abilidade Um padrão errát ico que t em
grande flut uação no gráfico de
cont role é classificado como
inst abilidade ou mist ura inst ável.
Um t est e para const at ar a
mist ura inst ável:

- Mais de 1/ 3 dos pont os
est arem localizados fora da
faixa de “ ±1o” , ou mais de 5%
dos pont os alinharem- se ou
além da últ ima faixa de “ 1o”
( zona A) .
- O gráfico t er um padrão zig-
zag.

Mist ura Est ável Uma mist ura est ável t em um
padrão errát ico similar ao
padrão da inst abilidade, mas
t em poucos pont os na zona
cent ral do gráfico.

- Cinco ou mais pont os conse-
cut ivos est ão localizados além
das faixas cent rais “ ±1o”
- Pont os em zig- zag no gráfico
de cont role com poucos pont os
na zona cent ral do gráfico.

Est rat ificação Num padrão de est rat ificação,
os pont os ficam próximos da
linha média do gráfico de
cont role.

- Se 14 pont os consecut ivos ou
mais est iverem localizados nas
zonas L, ou sej a, “ ±1o” .



©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


89
TABELA Nº 3 – CURVA QUI QUADRADO

v 0,995 0,99 0,95 0,5 0,3 0,25 0,2 0,1 0,05 0,025 0,02 0,01 0,005 0,001
1,0 0,000 0,000 0,004 0,455 1,074 1,323 1,642 2,706 3,841 5,024 5,412 6,635 7,879 10,827
2,0 0,010 0,020 0,103 1,386 2,408 2,773 3,219 4,605 5,991 7,378 7,824 9,210 10,597 13,815
3,0 0,072 0,115 0,352 2,366 3,665 4,108 4,642 6,251 7,815 9,348 9,837 11,345 12,838 16,266
4,0 0,207 0,297 0,711 3,357 4,878 5,385 5,989 7,779 9,488 11,143 11,668 13,277 14,860 18,466
5,0 0,412 0,554 1,145 4,351 6,064 6,626 7,289 9,236 11,070 12,832 13,388 15,086 16,750 20,515
6,0 0,676 0,872 1,635 5,348 7,231 7,841 8,558 10,645 12,592 14,449 15,033 16,812 18,548 22,457
7,0 0,989 1,239 2,167 6,346 8,383 9,037 9,803 12,017 14,067 16,013 16,622 18,475 20,278 24,321
8,0 1,344 1,647 2,733 7,344 9,524 10,219 11,030 13,362 15,507 17,535 18,168 20,090 21,955 26,124
9,0 1,735 2,088 3,325 8,343 10,656 11,389 12,242 14,684 16,919 19,023 19,679 21,666 23,589 27,877
10,0 2,156 2,558 3,940 9,342 11,781 12,549 13,442 15,987 18,307 20,483 21,161 23,209 25,188 29,588
11,0 2,603 3,053 4,575 10,341 12,899 13,701 14,631 17,275 19,675 21,920 22,618 24,725 26,757 31,264
12,0 3,074 3,571 5,226 11,340 14,011 14,845 15,812 18,549 21,026 23,337 24,054 26,217 28,300 32,909
13,0 3,565 4,107 5,892 12,340 15,119 15,984 16,985 19,812 22,362 24,736 25,471 27,688 29,819 34,527
14,0 4,075 4,660 6,571 13,339 16,222 17,117 18,151 21,064 23,685 26,119 26,873 29,141 31,319 36,124
15,0 4,601 5,229 7,261 14,339 17,322 18,245 19,311 22,307 24,996 27,488 28,259 30,578 32,801 37,698
16,0 5,142 5,812 7,962 15,338 18,418 19,369 20,465 23,542 26,296 28,845 29,633 32,000 34,267 39,252
17,0 5,697 6,408 8,672 16,338 19,511 20,489 21,615 24,769 27,587 30,191 30,995 33,409 35,718 40,791
18,0 6,265 7,015 9,390 17,338 20,601 21,605 22,760 25,989 28,869 31,526 32,346 34,805 37,156 42,312
19,0 6,844 7,633 10,117 18,338 21,689 22,718 23,900 27,204 30,144 32,852 33,687 36,191 38,582 43,819
20,0 7,434 8,260 10,851 19,337 22,775 23,828 25,038 28,412 31,410 34,170 35,020 37,566 39,997 45,314
21,0 8,034 8,897 11,591 20,337 23,858 24,935 26,171 29,615 32,671 35,479 36,343 38,932 41,401 46,796
22,0 8,643 9,542 12,338 21,337 24,939 26,039 27,301 30,813 33,924 36,781 37,659 40,289 42,796 48,268
23,0 9,260 10,196 13,091 22,337 26,018 27,141 28,429 32,007 35,172 38,076 38,968 41,638 44,181 49,728
24,0 9,886 10,856 13,848 23,337 27,096 28,241 29,553 33,196 36,415 39,364 40,270 42,980 45,558 51,179
25,0 10,520 11,524 14,611 24,337 28,172 29,339 30,675 34,382 37,652 40,646 41,566 44,314 46,928 52,619
26,0 11,160 12,198 15,379 25,336 29,246 30,435 31,795 35,563 38,885 41,923 42,856 45,642 48,290 54,051
27,0 11,808 12,878 16,151 26,336 30,319 31,528 32,912 36,741 40,113 43,195 44,140 46,963 49,645 55,475
28,0 12,461 13,565 16,928 27,336 31,391 32,620 34,027 37,916 41,337 44,461 45,419 48,278 50,994 56,892
29,0 13,121 14,256 17,708 28,336 32,461 33,711 35,139 39,087 42,557 45,722 46,693 49,588 52,335 58,301
30,0 13,787 14,953 18,493 29,336 33,530 34,800 36,250 40,256 43,773 46,979 47,962 50,892 53,672 59,702
31,0 14,458 15,655 19,281 30,336 34,598 35,887 37,359 41,422 44,985 48,232 49,226 52,191 55,002 61,098
32,0 15,134 16,362 20,072 31,336 35,665 36,973 38,466 42,585 46,194 49,480 50,487 53,486 56,328 62,487
33,0 15,815 17,073 20,867 32,336 36,731 38,058 39,572 43,745 47,400 50,725 51,743 54,775 57,648 63,869
34,0 16,501 17,789 21,664 33,336 37,795 39,141 40,676 44,903 48,602 51,966 52,995 56,061 58,964 65,247
35,0 17,192 18,509 22,465 34,336 38,859 40,223 41,778 46,059 49,802 53,203 54,244 57,342 60,275 66,619
40,0 20,707 22,164 26,509 39,335 44,165 45,616 47,269 51,805 55,758 59,342 60,436 63,691 66,766 73,403
45,0 24,311 25,901 30,612 44,335 49,452 50,985 52,729 57,505 61,656 65,410 66,555 69,957 73,166 80,078
50,0 27,991 29,707 34,764 49,335 54,723 56,334 58,164 63,167 67,505 71,420 72,613 76,154 79,490 86,660
55,0 31,735 33,571 38,958 54,335 59,980 61,665 63,577 68,796 73,311 77,380 78,619 82,292 85,749 93,167
60,0 35,534 37,485 43,188 59,335 65,226 66,981 68,972 74,397 79,082 83,298 84,580 88,379 91,952 99,608
70,0 43,275 45,442 51,739 69,334 75,689 77,577 79,715 85,527 90,531 95,023 96,387 100,425 104,215 112,317
80,0 51,172 53,540 60,391 79,334 86,120 88,130 90,405 96,578 101,879 106,629 108,069 112,329 116,321 124,839
90,0 59,196 61,754 69,126 89,334 96,524 98,650 101,054 107,565 113,145 118,136 119,648 124,116 128,299 137,208
100,0 67,328 70,065 77,929 99,334 106,906 109,141 111,667 118,498 124,342 129,561 131,142 135,807 140,170 149,449

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


90
TABELA Nº 4 – CURVA NORMAL

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,50000 0,49601 0,49202 0,48803 0,48405 0,48006 0,47608 0,47210 0,46812 0,46414
0,1 0,46017 0,45620 0,45224 0,44828 0,44433 0,44038 0,43644 0,43251 0,42858 0,42465
0,2 0,42074 0,41683 0,41294 0,40905 0,40517 0,40129 0,39743 0,39358 0,38974 0,38591
0,3 0,38209 0,37828 0,37448 0,37070 0,36693 0,36317 0,35942 0,35569 0,35197 0,34827
0,4 0,34458 0,34090 0,33724 0,33360 0,32997 0,32636 0,32276 0,31918 0,31561 0,31207
0,5 0,30854 0,30503 0,30153 0,29806 0,29460 0,29116 0,28774 0,28434 0,28096 0,27760
0,6 0,27425 0,27093 0,26763 0,26435 0,26109 0,25785 0,25463 0,25143 0,24825 0,24510
0,7 0,24196 0,23885 0,23576 0,23270 0,22965 0,22663 0,22363 0,22065 0,21770 0,21476
0,8 0,21186 0,20897 0,20611 0,20327 0,20045 0,19766 0,19489 0,19215 0,18943 0,18673
0,9 0,18406 0,18141 0,17879 0,17619 0,17361 0,17106 0,16853 0,16602 0,16354 0,16109
1,0 0,15866 0,15625 0,15386 0,15151 0,14917 0,14686 0,14457 0,14231 0,14007 0,13786
1,1 0,13567 0,13350 0,13136 0,12924 0,12714 0,12507 0,12302 0,12100 0,11900 0,11702
1,2 0,11507 0,11314 0,11123 0,10935 0,10749 0,10565 0,10383 0,10204 0,10027 0,09853
1,3 0,09680 0,09510 0,09342 0,09176 0,09012 0,08851 0,08692 0,08534 0,08379 0,08226
1,4 0,08076 0,07927 0,07780 0,07636 0,07493 0,07353 0,07215 0,07078 0,06944 0,06811
1,5 0,06681 0,06552 0,06426 0,06301 0,06178 0,06057 0,05938 0,05821 0,05705 0,05592
1,6 0,05480 0,05370 0,05262 0,05155 0,05050 0,04947 0,04846 0,04746 0,04648 0,04551
1,7 0,04457 0,04363 0,04272 0,04182 0,04093 0,04006 0,03920 0,03836 0,03754 0,03673
1,8 0,03593 0,03515 0,03438 0,03362 0,03288 0,03216 0,03144 0,03074 0,03005 0,02938
1,9 0,02872 0,02807 0,02743 0,02680 0,02619 0,02559 0,02500 0,02442 0,02385 0,02330
2,0 0,02275 0,02222 0,02169 0,02118 0,02068 0,02018 0,01970 0,01923 0,01876 0,01831
2,1 0,01786 0,01743 0,01700 0,01659 0,01618 0,01578 0,01539 0,01500 0,01463 0,01426
2,2 0,01390 0,01355 0,01321 0,01287 0,01255 0,01222 0,01191 0,01160 0,01130 0,01101
2,3 0,01072 0,01044 0,01017 0,00990 0,00964 0,00939 0,00914 0,00889 0,00866 0,00842
2,4 0,00820 0,00798 0,00776 0,00755 0,00734 0,00714 0,00695 0,00676 0,00657 0,00639
2,5 0,00621 0,00604 0,00587 0,00570 0,00554 0,00539 0,00523 0,00508 0,00494 0,00480
2,6 0,00466 0,00453 0,00440 0,00427 0,00415 0,00402 0,00391 0,00379 0,00368 0,00357
2,7 0,00347 0,00336 0,00326 0,00317 0,00307 0,00298 0,00289 0,00280 0,00272 0,00264
2,8 0,00256 0,00248 0,00240 0,00233 0,00226 0,00219 0,00212 0,00205 0,00199 0,00193
2,9 0,00187 0,00181 0,00175 0,00169 0,00164 0,00159 0,00154 0,00149 0,00144 0,00139
3,0 0,00135 0,00131 0,00126 0,00122 0,00118 0,00114 0,00111 0,00107 0,00104 0,00100
3,1 0,00097 0,00094 0,00090 0,00087 0,00084 0,00082 0,00079 0,00076 0,00074 0,00071
3,2 0,00069 0,00066 0,00064 0,00062 0,00060 0,00058 0,00056 0,00054 0,00052 0,00050
3,3 0,00048 0,00047 0,00045 0,00043 0,00042 0,00040 0,00039 0,00038 0,00036 0,00035
3,4 0,00034 0,00032 0,00031 0,00030 0,00029 0,00028 0,00027 0,00026 0,00025 0,00024
3,5 0,00023 0,00022 0,00022 0,00021 0,00020 0,00019 0,00019 0,00018 0,00017 0,00017
3,6 0,00016 0,00015 0,00015 0,00014 0,00014 0,00013 0,00013 0,00012 0,00012 0,00011
3,7 0,00011 0,00010 0,00010 0,00010 0,00009 0,00009 0,00008 0,00008 0,00008 0,00008
3,8 0,00007 0,00007 0,00007 0,00006 0,00006 0,00006 0,00006 0,00005 0,00005 0,00005
3,9 0,00005 0,00005 0,00004 0,00004 0,00004 0,00004 0,00004 0,00004 0,00003 0,00003
4,0 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00003 0,00002 0,00002 0,00002 0,00002


©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


91
RELATÓRI O DE HOMOGENEI DADE DO PROCESSO

Gr áf i co por Var i ávei s

I nt ervalo de Classe
Freqüência
Absolut a
Observada ( O
0
)
Freqüência
Absolut a
Previst a ( E
i
)

( O
0
- E
i
)
2


i
i 0
E
) E - (O 2




.
.
.




Tot al

Aval i ação:
×
0
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
=
×
2
o, K - p - 1
=



Onde p = 2
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


92
Gr áf i co por At r i but os ( p)
NI P
0
NI A
0
NI R
0

( O
0
) ( O
0
) ( E
i
)
i
i 0
E
) E - (O 2

( O
0
) ( E
i
)
i
i 0
E
) E - (O 2




.
.
.



TAP = E
NI P
0

TAA = E
NI A
0

×
a
2
= E
i
i 0
E
) E - (O 2

TAR = E
NI R
0

×
a
2
= E
i
i 0
E
) E - (O 2


Aval i ação:
×
0
2
= E ×
a
2
= ×
2
o, ( K - 1) ( c - 1)

=




Onde c = 2


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93
Gr áf i co por At r i but os ( c)

Freqüência Absolut a
Observada ( O
0
) - Número de
Defeit os por Amost ra ( NDE)
Freqüência
Absolut a
Previst a ( E
i
)

( O
0
- E
i
)
2


i
i 0
E
) E - (O 2







.
.
.



Tot al

Aval i ação:
×
0
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
=
×
2
o, K - 1
=






©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


94
ANEXO 3


Caso for encont rado uma anormalidade no processo quando se est iver
avaliando a sua est abilidade, o grupo de t rabalho deverá indicar quais as
amost ras que est ão provocando as anormalidades, bem como deve avaliar a
homogeneidade das amost ras at ravés de um t est e de consist ência ut ilizando a
est at íst ica do Qui- quadrado. Uma di ca  nest e passo, para que se possa
t ant o avaliar a homogeneidade como quais as amost ras est ão influenciando o
padrão anormal, exist em duas sit uações que devem ser levadas em
consideração, as quais sej am:

- quando da análise, se o grupo encont rar algum padrão de
anormalidade o procediment o básico será:

+ ident ificar o t ipo de anormalidade encont rada. Est a ident ificação
será feit a na Cadernet a de Acompanhament o do Processo e no
gráfico em quest ão. Após ist o se deve preencher o Relat ório de
Homogeneidade do Processo ( Anex o 2) ;
+ o Relat ório de Homogeneidade do Processo ( Anex o 2) t em
missão de avaliar se as amost ras ret iradas do processo seguem
o padrão da dist ribuição mandat ória do t ipo de gráfico. Para os
gráficos por variáveis a dist ribuição mandat ória é a normal. O
procediment o de preenchiment o do Relat ório de Homogeneidade
do Processo é o seguint e:

- par a os gr áf i cos por var i áv ei s:

+ mont ar uma dist ribuição de freqüência para t odos os dados
colhidos do processo. Para a const rução da dist ribuição de
freqüência deve- se seguir os crit érios adot ados na Est at íst ica
Descrit iva
78
. Nest e caso específico a dist ribuição de freqüência se
resumirá a t ransformação dos dados solt os em dados cont idos
em int ervalos de classes;
+ encont rar a freqüência absolut a observada ( O
o
) para cada
int ervalo classe definido na et apa ant erior;
+ encont rar a freqüência absolut a previst a para cada int ervalo de
classe definido. A freqüência absolut a previst a é definida pela
seguint e expressão: E
i
= np
i
, onde o valor de p
i
= 1/ K e n é
número t ot al de dados da amost ra. O valor de K é igual a
quant idade de int ervalos de classes definidos;

78
Buscar informações em livros de Est at íst ica e nas not as de aula do Curso de Est at íst ica j á
cursado pelos alunos. A informação a ser buscada pelos alunos é o processo de mont agem
de dist ribuição de freqüência at ravés de int ervalos de classe.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


95
+ encont rar a est at íst ica ( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
para cada amost ra. Est a
est at íst ica será realizada no Relat ório de Homogeneidade do
Processo ( Anex o 2) para os gráficos por variáveis;
+ encont rar a est at íst ica ×
0
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
. Est a est at íst ica
será realizada no Relat ório de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) para os gráficos por variáveis;
+ encont rar a est at íst ica ×
2
o, K - p - 1
, onde os valores de K é igual a
quant idade de int ervalos de classes definidos e p é a quant idade
de parâmet ros da dist ribuição pesquisada, que no caso da
dist ribuição normal o valor de p = 2. A est at íst ica ×
2
o, K - p - 1

será encont rada na Tabela Nº 3 ( Anex o 2) ;
+ fazer o seguint e t est e: ×
0
2
> ×
2
o, K - p - 1
, se est a hipót ese for
verdadeira, concluímos que est es dados que geraram a
est at íst ica ×
0
2
não sej am oriundos de uma dist ribuição normal.
Com ist o, fechamos o Relat ório de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) , concluindo que os dados são ou não são oriundo de
uma dist ribuição normal.

Onde:
+ I nt ervalo de Classe: É o int ervalo especificado no qual serão
subdivididos os vários dados colet ados.
+ Número de Classe ( k) : Não há uma fórmula exat a para o cálculo
do número de classe. Apresent amos duas soluções:

 k = 5 para N s 25 e k =
N
, para N > 25
 Fórmula de St urges : K ~ 1 + 3, 22 Log N, em que N =
t amanho da amost ra. Exemplo se N = 49 t eríamos, k = 49
= 7 ou K ~ 1 + 3, 22 Log 49 ~ 7

+ Amplit ude de Classes ( h) : h ~
K
R
, onde R é amplit ude t ot al, ou
sej a, a diferença ent re o maior e o menor valor observado em
t oda a amost ra Por exemplo, R = ( X
maior
- X
menor
) , R = 36 - 21 =
15. Ent ão, h =
7
15
, h = 1, 7, h ~ 2, 00. Assim como no caso do
número de classes ( k) , a amplit ude das classes ( n) deve ser
aproximada para o maior int eiro. Assim, se: K ~ 6, 7, usa- se 7
ou h = 1, 7, usa- se 2, 00.

+ Limit es das Classes: Exist em diversas maneiras de expressar os
limit es das classes. Eis algumas:

 10 | - - - - - - | 12: compreende t odos os valores ent re 10 e 12,
inclusive;
 10 | - - - - - 12 : compreende t odos os valores de 10 e 12,
excluindo o 12;
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


96
 Limit e aparent e: 10 - - - - - 12, limit e real 9, 5 - - - - - 11, 5;
 10 - - - - - - | 12 compreende t odos os valores, excluindo 10.

+ Freqüência Absolut a ( O
0
) : é o número de vezes que os
element os pert encent es a uma classe.

- par a os gr áf i cos por at r i but os:

+ para o gr áf i co p, t emos:

 preencher o Relat ório de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) nos campos referent es aos campos dos Números
de I t ens Rej eit ados por amost ra ( NI R
o
) e do Números de
I t ens Aceit os por amost ra ( NI A
o
) , bem como o Número Tot al
de I t ens Pesquisados por amost ra ( NI P
o
) dos mesmos. Est es
números serão aceit os como as freqüências absolut as
observadas ( O
o
) para os respect ivos números ;
 encont rar a freqüência absolut a previst a para cada números
específico. A freqüência absolut a previst a para o Números
de I t ens Rej eit ados por amost ra ( NI R
i
) é definida pela
seguint e expressão: E
i
=
NIP
TAP
xTAR
o
|
\

|
.
| , onde TAP = ENI P
o
e
TAR = ENI R
o
. A freqüência absolut a previst a para o
Números de I t ens Aceit os por amost ra ( NI A
i
) é definida pela
seguint e expressão: E
i
=
NIP
TAP
xTAA
o
|
\

|
.
| , onde TAP = ENI P
o
e
TAA = ENI A
o
;
 encont rar a est at íst ica ×
a
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
para cada
amost ra. Est a est at íst ica será realizada no Relat ório de
Homogeneidade do Processo ( Anex o 2) para o gráficos p;
 encont ra a est at íst ica ×
0
2
= E ×
a
2
. Est a est at íst ica será
realizada no Relat ório de Homogeneidade do Processo para
o gráficos p;
 encont rar a est at íst ica ×
2
o, ( K - 1) ( c - 1)
, onde os valores de K
é igual a quant idade de linhas do Relat ório e c é a
quant idade de colunas, que no caso da dist ribuição binomial
o valor de c = 2. A est at íst ica ×
2
o
,
( K - 1) ( c - 1)
será
encont rada na Tabela Nº 3 ( Anex o 2) ;
 fazer o seguint e t est e: ×
0
2
> ×
2
o, ( K - 1) ( c - 1)
, se est a hipót ese
for verdadeira, concluímos que est es dados que geraram a
est at íst ica ×
0
2
não sej am oriundos de uma dist ribuição
binomial. Com ist o, fechamos o Relat ório de Homogeneidade
do Processo ( Anex o 2) , concluindo que os dados são ou não
são oriundo de uma dist ribuição binomial.

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


97

+ para o gr áf i co c, t emos:

 preencher o Relat ório de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) nos campos referent es aos campos dos Números
de Defeit os Encont rados por amost ra ( NDE) . Est es números
serão aceit os como as freqüências absolut as observadas
( O
o
) para as respect ivas amost ras;
 encont rar a freqüência absolut a previst a para cada amost ra
específica. A freqüência absolut a previst a para o dos
Números de Defeit os Encont rados por amost ra ( NDE) é
definida pela seguint e expressão: E
i
= NDE/ K, onde K é
igual a quant idade de linhas do Relat ório;
 encont rar a est at íst ica ( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
para cada amost ra. Est a
est at íst ica será realizada no Relat ório de Homogeneidade do
Processo ( Anex o 2) para o gráficos c;
 encont rar a est at íst ica ×
0
2
= E( O
i
- E
i
)
2
/ E
i
. Est a est at íst ica
será realizada no Relat ório de Homogeneidade do Processo
( Anex o 2) para o gráficos c;
 encont rar a est at íst ica ×
2
o, K - 1
, onde os valores de K é
igual a quant idade de linhas do Relat ório. A est at íst ica ×
2
o, K
- 1
será encont rada na Tabela Nº 3 ( Anex o 2) ;
 fazer o seguint e t est e: ×
0
2
> ×
2
o, K - 1
, se est a hipót ese for
verdadeira, concluímos que est es dados que geraram a
est at íst ica ×
0
2
não sej am oriundos de uma dist ribuição
poisson. Com ist o, fechamos o Relat ório de Homogeneidade
do Processo ( Anex o 2) , concluindo que os dados são ou não
são oriundo de uma dist ribuição poisson.

- após a verificação da homogeneidade das amost ras realizada
at ravés do Relat ório de Homogeneidade do Processo ( Anex o 2) e
se const at ar exist ência de algum padrão anormal deve- se
ident ificar em qual ou quais as amost ras se iniciou o problema,
ident ificando para cada uma os it ens relevant es ligados com a
produção. Est es it ens podem ser assim resumidos: hora da colet a,
fornecedor da mat éria- prima, rot a da produção, forno de t êmpera e
em que dia acont eceu o problema. Est a ident ificação será feit a na
Cadernet a de Acompanhament o do Processo e no gráfico em
quest ão e t em a missão de esclarecer quais os fat ores que podem
est ar cont ribuindo para o surgiment o do problema em quest ão.
©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


98
ANEXO 4
ESTUDO DA CAPACI DADE DE PROCESSO

Capaci dade de Pr ocesso - Gr áf i co X e R

1 2
capaz Capaz
fora de
cont role
sob cont role

I ncapaz I ncapaz
fora de
cont role
sob cont role

4 3

cál cul os das especi f i cações índi ce de capaci dade de pr ocesso índi ce de capaci dade de pr ocesso


LSE = ____________

LI E = ____________


o = _________

Cp = ( LSE - LI E) / 6o

Cp = ( ______ - _____) / 6 x _____= _____

CP
s
= ( LSE - X) / 3o

Cp
s
= ( _____ - _____) / 3 x _____= _____

CP
i
= ( X - LI E) / 3o

Cp
i
= ( _____ - _____) / 3 x _____= _____

Cp
k
= mín. [ Cp
s
; CP
i
]

Cp
k
= ___________



©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


99
Capaci dade de Pr ocesso - Gr áf i co X e s

1 2
capaz Capaz
fora de
cont role
sob cont role

I ncapaz I ncapaz
fora de
cont role
sob cont role

4 3

cál cul os das especi f i cações índi ce de capaci dade de pr ocesso índi ce de capaci dade de pr ocesso


LSE = ____________

LI E = ____________


o = _________

Cp = ( LSE - LI E) / 6o

Cp = ( ______ - _____) / 6 x _____= _____

CP
s
= ( LSE - X) / 3o

Cp
s
= ( _____ - _____) / 3 x _____= _____

CP
i
= ( X - LI E) / 3o

Cp
i
= ( _____ - _____) / 3 x _____= _____

Cp
k
= mín. [ Cp
s
; CP
i
]

Cp
k
= ___________



©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


100
Capaci dade de Pr ocesso - Gr áf i co p

1 2
capaz Capaz
fora de
cont role
sob cont role

I ncapaz I ncapaz
fora de
cont role
sob cont role

4 3

dados car act er íst i cos cál cul os t est e de hi pót ese

p
0
= ___________

n = __________ p
0
______ p

p = __________

Z
0
= ( np + 0, 50) - np
0
) / \ np
0
( 1 - p
0
)
se np < np
0

Z
0
= ( np - 0, 50) - np
0
) / \ np
0
( 1 - p
0
)
se np > np
0


np = ______ x ________ = ______

np
0
= ______ x ________ = ______

( 1 - p
0
) = 1 - _________ = ________

( np ± 0, 50) - np
0
)

= ( ____ ± 0, 50) - _____)

= _________

Z
0
= ( ________) / \ ________ x ________)

= _________


H
0
= p = p
0

H
1
= p > p
0


|Z
0
| = ___________

o = _________ Z
o
= __________

|Z
0
| _________Z
o


result ado

aceit a H
0
sim ______ ou não _______


©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.. 11/08/2011


101
Capaci dade de Pr ocesso - Gr áf i co c

1 2
capaz Capaz
fora de
cont role
sob cont role

I ncapaz I ncapaz
fora de
cont role
sob cont role

4 3

dados car act er íst i cos cál cul os t est e de hi pót ese

c
0
= _________

n = __________

c = __________

Z
0
= ( c - c
0
) / \ c
0
/ n



( c - c
0
)

= ( ____ - _____) = _________

Z
0
= ( ________) / \ ________ / ________)

= _________


H
0
= c = c
0

H
1
= c > c
0


|Z
0
| = ___________

o = _________ Z
o
= __________

|Z
0
| _________Z
o


result ado

aceit a H
0
sim ______ ou não _______

Elaborado por José

Rodrigues de Farias Filho, D.Sc..

11/08/2011

JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO
Engenheiro Civil pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR/1988. Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho pelo LATEC/UFF/1998. Mestre em Engenharia Civil pela UFF/1992. Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ/1996. Professor Associado II do Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia da UFF. Professor dos Programas de Doutorado e Mestrado em Engenharia de Produção e Engenharia Civil. Professor do Mestrado em Sistema de Gestão da UFF. Professor dos Cursos de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, Gerência de Riscos, Gestão pela Qualidade Total, Engenharia Econômica e Financeira, Gestão de Negócios Sustentáveis da UFF e em Gerenciamento da Construção Civil da Universidade Estadual de Feira de Santana-BA. Chefe do Departamento de Engenharia de Produção. Coordenador do Núcleo de Competitividade, Estratégia e Organizações dos Programas de Doutorado e Mestrado em Engenharia de Produção e Engenharia Civil e Mestrado em Sistema de Gestão da UFF. Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, Gerência de Riscos e Gestão pela Qualidade Total. Vice-Coordenador do Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente da Escola de Engenharia da UFF. Ex-Assessor de Ensino do CTC/UFF. Ex-Coordenador do Curso de Graduação em Engenharia de Produção. Consultor de Empresas com ênfase na Implantação e Implementação de: Planejamento Estratégico Corporativo, Gestão pela Qualidade Total, Programas Institucionais em Engenharia de Segurança, Gerência de Riscos e Seis Sigma.

2

Elaborado por José

Rodrigues de Farias Filho, D.Sc..

11/08/2011

Copyright  2011 by José Rodrigues de Farias Filho

Projetado e Desenvolvido por:

José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. Rua Passo da Pátria, 156 – sala 240 – Prédio Novo da Escola de Engenharia – São Domingos Niterói - RJ - CEP 24.210-240 – rodrigues@labceo.uff.br

 Todos os Direitos Reservados:

Não está previamente autorizada a reprodução, cópia ou transcrição, parcial ou total, em qualquer meio, para fins comerciais ou de recebimento de vantagens diretas ou indiretas, exceto no caso de utilização em meios de projeção visual específicos para cursos e palestras, que divulguem este material, o autor e a Universidade Federal Fluminense.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F224
Farias Filho, José Rodrigues de Estudo Dirigido: Autopeças Bomba Legal / José Rodrigues de Farias Filho - Niterói: UFF/TEP, 2011. 101p.:il.; 30cm Apostila (Disciplina de Gerenciamento da Qualidade Total - Curso de Graduação em Engenharia de Produção) 1. Gerenciamento de Processos 2. Arquitetura de Negócio 3. Estudo de Caso I. Título CDD 658-562

1. Gerenciamento de Processos . 2. Arquitetura de Negócio . 3. Estudo de Caso Depósito Legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto Nº 1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/ Printed in Brazil

Índice para Catálogo Sistemático:

3

................................. 98  4 .. 14  A TOMADA DE CONHECIMENTO ............................................................... 62  Estabilidade do Processo ............................................Gráficos por Variáveis ......................................................................................................................................... 4  NATUREZA DO NEGÓCIO ....... 90  RELATÓRIO DE HOMOGENEIDADE DO PROCESSO ........................................................................................................................................................................................................ 56  Estabilidade do Processo ................................................................................................................................ D..................................................... 65  Capacidade do Processo ........... 18  RACIONALIDADE DO PROCESSO ...............................................................................................Gráficos por Atributos ............................................................. 19  2ª Fase: SIPOC .............. 61  Capacidade do Processo ...................... 7  ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................................... 76  GRÁFICOS DE CONTROLE .......................................................................... 91  ANEXO 3 ......................................................................................................Sc.............................. 94  ANEXO 4 .................................................. 9  FINANÇAS .................. 11  PRODUÇÃO .................................................................................... 5  SITUAÇÃO NO RAMO DE NEGÓCIO .................................................... 71  ANEXOS ................................................................................................... 66  RACIONALIDADE DO PROCESSO – ANÁLISE DE VARIÂNCIA DAS VARIÁVEIS DO PROCESSO ................................................................ 11/08/2011 SUMÁRIO SUMÁRIO .................................................................................................................................................................GRÁFICOS POR VARIÁVEIS ..................................................Gráficos por Variáveis ..................................................................... 76  ANEXO 1 ... 12  SETOR 2: PRODUÇÃO ............................................................ 17  A AÇÃO.............................................................................. 47  RACIONALIDADE DO PROCESSO – GRÁFICOS DE CONTROLE DE PROCESSOS .......................................................................................................................................Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.............. 67  2ª AÇÃO: NOVAS AMOSTRAS ..............MAPEAMENTO DO PROCESSO ............................ 67  1ª AÇÃO: RETIRAR AMOSTRAS NÃO-CONFORMES ........................................................... 75  FÓRMULAS ESTATÍSTICAS .....................................Gráficos por Variáveis .... 15  A METODOLOGIA DE TRABALHO .......................................... 57  Homogeneidade do Processo ....................................................... 12  SETOR 1: ALMOXARIFADO ................................................. 87  TABELA Nº 3 – CURVA QUIQUADRADO ...............................................................................................Gráficos por Variáveis .... 13  RECURSOS HUMANOS ............................ 63  Análise do Gabarito do Processo ............ 86  TABELA Nº 1 – VALORES CARACTERÍSTICOS DOS GRÁFICOS ...Gráficos por Atributos .................................................................................... 98  ESTUDO DA CAPACIDADE DE PROCESSO ..................................................... 61  Racionalidade do Processo – Gráficos por Variáveis ......Gráficos por Atributos .. 86  ANEXO 2 ................................................................................. 13  COMERCIALIZAÇÃO ................................................. 19  1ª Fase: O Modelo de Negócio............................................................................................................. 87  TABELA Nº 2 – TESTES DOS TIPOS DE ANORMALIDADES DO PROCESSO .......................................................................................................................................................................... 89  TABELA Nº 4 – CURVA NORMAL.......... 67  ESTABILIDADE E CAPACIDADE DO PROCESSO ..................................................................................................................................... 66  O DESAFIO CONTINUA .................... 18  RACIONALIDADE DO PROCESSO ........ 65  Homogeneidade do Processo ............................................................................................................ 55  Racionalidade do Processo – Gráficos por Atributos ..............................................

onde cresceu funcionalmente. No início de sua carreira tinha como trabalho gerenciar o processo produtivo. Qualquer semelhança com alguma situação real é mera coincidência. um engenheiro mecânico que trabalhava numa grande empresa multinacional de autopeças que se instalou no Brasil no final dos anos 50. exceto no caso de utilização em meios de projeção visual específicos para cursos e palestras. 5 . Nos últimos 4 anos ficou responsável pela gestão da engenharia de processos. dos conceitos da Teoria da Qualidade.Sc.. em qualquer meio. Este Estudo de Caso foi desenvolvido pelo Professor José Rodrigues de Farias Filho para fins acadêmicos. Estados Unidos. Foi criado por Cezar Pereira. tendo uma carreira extremamente vencedora. para fins comerciais ou de recebimento de vantagens diretas ou indiretas. teve a oportunidade de fazer uma especialização em engenharia industrial no Georgia Institute of Technology (http://www.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. utilizando-se. tinha a missão de absorver toda a tecnologia possível de hardware e software para que a produção e a engenharia do produto pudesse ter a melhor eficiência possível. parcial ou total. cópia ou transcrição. tendo como objetivo auxiliar no aprendizado sobre como analisar e propor melhorias ao processo de produção. 1 2  Todos os Direitos Reservados ao Autor: Não está previamente autorizada a reprodução.2 A Autopeças Bomba Legal começou a operar no início dos anos 70. para tanto. D. ou seja. 11/08/2011 AUTOPEÇAS BOMBA LEGAL NATUREZA DO NEGÓCIO 1. que divulguem este material. Nessa empresa. o autor e a Universidade Federal Fluminense.edu). Cezar Pereira trabalhou nessa multinacional por 15 anos.gatech. alcançando o maior posto a que um brasileiro poderia chegar.

facilitados em função da tecnologia envolvida com a bomba de gasolina e os preços muito competitivos. Retornou com três contratos. uma visão muito positiva sobre o modelo da Toyota. não teve muita sorte nas suas intenções. No início dos anos 70. principalmente para a rede de revendedoras de peças de reposição para automóveis. Em face disto. D. fez contatos com os melhores fabricantes de equipamentos do mundo. ele dominava tudo de novo que tinha no mundo no final dos anos 60. no início dos anos 70.Sc. 11/08/2011 Com isso. Figura 01: Modelo da Bomba de Gasolina 6 . No Brasil. Mas. podendo. Aproveitou suas férias e em 1969 viajou para os Estados Unidos e Europa.. devido aos contatos e viagens que era obrigado a fazer. num curto espaço de tempo. Cezar Pereira tinha alguns conhecimentos com pessoas influentes e apresentou uma proposta para a construção de uma fábrica de bombas de gasolina para atuar no mercado de autopeças que ele vinha estudando por 6 anos. montar a sua fábrica. já estava em plena produção. a fim de dedicar-se integralmente à Bomba Legal. também conseguiu alguns contratos. processo e produção. a fábrica era extremamente produtiva e desafiadora. não lhe sobrou outra alternativa do que pedir para sair da multinacional. enfim. o Brasil vivia um momento muito especial com relação ao crescimento industrial: várias empresas nasciam e cresciam. E. Teve. Tinhas muitos conhecimentos lá. com isso. A finalidade da empresa era fabricar bombas de gasolina para a indústria automobilística. utilizou os conceitos japoneses na distribuição do layout e demais detalhes de produção. levando consigo a sua proposta.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. em termos de produto. Aproveitou tudo que aprendera na multinacional. pois numa visita técnica soube do trabalho do Ohno e do Shingo e ficou muito impressionado com o que soube e tentou influenciar a condução da multinacional que tinha origem na Inglaterra. quando quem tinha uma boa idéia e conseguia articular apoio crescia facilmente. por exemplo. Passou alguns meses negociando e conseguiu um financiamento.

principalmente. facilmente atendia a pedidos das grandes fornecedoras de 1º nível das cadeias produtivas das grandes empresas de automóveis. O binômio preço e qualidade tornavam seus produtos altamente competitivos. Empregava cerca de 200 pessoas. Com isso. 11/08/2011 No início. comparando-se com as nacionais do seu porte. por toda a década de 70. Seu produto para os automóveis da linha VW eram os mais procurados nas revendedoras. porém. Sua empresa cresceu muito. pois tinha pouco endividamento e uma liquidez extremamente boa. para os Estados Unidos e Europa. No mercado internacional. Era conhecida também pela qualidade e flexibilidade na produção. Teve por toda a década de 70 um crescimento forte tanto nas vendas como na rentabilidade do negócio. em função das exportações. conhecia muito bem os principais centros de pesquisa no mundo e estava sempre atualizado e seus produtos seguiam fielmente as características técnicas desejáveis para uma bomba de gasolina. SITUAÇÃO NO RAMO DE NEGÓCIO Estes fatos colocavam a Bomba Legal entre as melhores e maiores fabricantes nacionais de bombas de gasolina. As bombas de gasolina eram apenas para automóveis leves de passeio. por ter trabalhado os 15 anos na multinacional e. Cezar Pereira. junto com o Brasil. A Bomba Legal caracterizava-se por fabricar apenas bambas de gasolina para várias marcas de automóveis. ser uma fornecedora para as fornecedoras de 1º nível dentro das cadeias produtivas automotivas. Isso se refletia muito bem no seu negócio nacional.Sc. A Bomba Legal entra nos anos 80 já consolidada e muito forte.. Sua estratégia não tinha mudado em nada durante toda 7 . A Bomba Legal era uma empresa de médio porte que tinha projeção nacional e internacional. D. principalmente no mercado nacional de peças de reposição. O fato de vender para estas cadeias produtivas obrigava a estar sempre atualizada com o que existia de mais novo e moderno. em termos de projeto e de matérias-primas. superou as dificuldades que se apresentaram. Cezar Pereira optou apenas por vender peças de reposição para o mercado nacional e.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Isto refletiu muito negativamente no seu mercado interno. Sua posição contábil-financeira era invejável. divididas em pessoal administrativo e operacional. ter tido uma passagem pela área de P&D. mas. a década de 80 não foi para o Brasil uma boa experiência em termos de crescimento econômico e social. era conhecida como uma empresa que tinha bons produtos e com preços competitivos. depois das marcas originais.

Por outro lado. principalmente no setor automotivo. pois. a indústria de automóveis estava mudando muito e cada vez mais se especializava. pois. Cezar Pereira não teve outra alternativa e buscou uma parceria internacional com uma das grandes fabricantes globais de bombas de gasolina. por exemplo. por ser de médio porte. ele concluiu que teria que melhorar todo o seu processo de fabricação e intensificar as pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos. Como alternativa. Desta feita. A Bomba Legal. Já na década de 90. 11/08/2011 a década de 80.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Toyota etc. Outra questão importante e que devia ser rapidamente resolvida era aumentar a escala de produção a fim de construir uma solidez econômica e financeira para a Bomba Legal. com isso alterando todas os elos da cadeia produtiva de automóveis. se nada fosse feito para alterar esta situação que se apresentava. criou-se um sério problema para a Bomba Legal. mudando toda face deste setor e dos setores complementares. Depois de muita conversa e pouca ou nenhuma solução 8 . em fevereiro de 1990 fez uma viagem para os Estados Unidos e Japão a fim de prospectar sobre alternativas para a sua atual estratégia. já prevendo problemas.Sc. o que se apresentava era o possível fim. Foi um verdadeiro caos para o setor. não tinha muito que comemorar. Mas. os problemas externos se somaram aos internos e provocaram muito estrago para a Bomba Legal. se na década de 80 quase não cresceu. VW. Cezar Pereira é uma pessoa muito dedicada e. Os anos 90 iniciaram com mudanças fortes no Brasil: tínhamos o primeiro Presidente eleito diretamente e que promoveu uma abertura sem precedentes em vários setores econômicos. Ford. além das possibilidades de utilização de novas matérias-primas. Havia um trabalho também na mudança de hábitos de consumo de automóveis em todo o mundo.. GM. não foi lembrada e nem sofreu grandes ameaças com relação a ser adquirida por grandes grupos multinacionais. Este fato amenizou muito a situação. saímos de uma reserva de mercado para as empresas brasileiras para competir com grandes grupos internacionais com forte escala e liquidez financeira. Isso se deve ao fato de que ela tinha como mercado as peças de reposições. em decorrência do que se presenciava a formação de grandes cadeias produtivas globais capitaneadas pelas grandes empresas do setor. Outro fato que ajudou a superar as dificuldades foi a criação de uma trade para ajudar a Bomba Legal a vender mais e com mais eficiência no mercado internacional. sua situação financeira foi menos agravada do que as suas concorrentes locais. Como a Bomba Legal tinha pouco endividamento. D. a Bomba Legal ficou sem fôlego para novos e grandes investimentos. Num espaço muito curto. indo das mudanças dos fabricantes de autopeças até aos revendedores de automóveis e autopeças. provocando uma quebradeira geral e uma mudança de mãos no controle das principais empresas do setor de autopeças.

Cezar Pereira continuaria com 40% das ações e ficaria à frente da empresa como seu presidente. escriturários e serventes. não mais no papel de dono e sim de executivo principal.insead. produção e comercial). Nesse período. O executivo era William Senders. comércio exterior. França. reduzindo custos e tornando-se mais competitiva. O curso durou 6 meses e tinha que ter imersão total. Era muito determinado e um sujeito prático e contundente. um executivo veio dos Estados Unidos para assumir de forma interina a presidência e responsabilizouse por implantar todas as mudanças necessárias.edu). Cinco supervisores (produção. para que cumprisse com o ritual normal da multinacional. Cezar Pereira teve que fazer um curso de atualização em gestão de empresas globais no INSEAD (http://www. Tudo isso levou a Bomba Legal.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. almoxarifado e marketing). Em 1995. Três diretores (finanças. No acordo com a multinacional.Sc. 9 . Depois. a ser incorporada por uma das três maiores empresas globais do setor. um inglês com 10 anos de empresa que já tinha passado por vários países em desenvolvimento e que tinha a especialidade de implantar a filosofia da empresa nas subsidiárias espalhadas pelo mundo. almoxarifes. mecânicos. e tudo teria que mudar e se encaixar no modo operante da multinacional. pois continuar como estava era falência na certa. faturas. A EnsinandoFazerCerto concluiu inicialmente que a Bomba Legal deveria tornar-se uma empresa de capital aberto. Cezar Pereira já quase sem alternativas para a sua empresa contratou a EnsinandoFazerCerto para estruturar uma proposta para vender parte ou toda a Bomba Legal.. empresa esta que não tinha ativos no Brasil e viu na Bomba Legal uma forma de entrar no mercado brasileiro. D. preparou toda uma estratégia para promover a Bomba Legal de uma empresa limitada para uma sociedade anônima. Ainda parte do acordo. uma sociedade anônima. 11/08/2011 ele momentaneamente deixou de lado a idéia de montar uma parceria e ficou esperando um novo momento. em 1996. Pessoal operacional: metalúrgicos. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O organograma da Bomba Legal é composto de:     Um presidente. vendendo para as montadoras aqui instaladas. ou seja.

Sc. 20 relacionados com as atividades de comércio exterior e 140 são os responsáveis pelas atividades de operação. escriturários e serventes Figura 02: Organograma da Bomba Legal Esta estrutura organizacional ficou ativa até a reformulação que a EnsinandoFazerCerto fez. D. Dos 60 restantes.. com o intuito de assegurar mais eficiência e possibilitar que a Bomba Legal conseguisse novos investidores e com isso melhorasse a situação geral da empresa. A diretoria que tinha muito poder era a diretoria financeira. 30 só têm o primeiro grau completo e o restante é alfabetizado ou semi-alfabetizado. almoxarifes. O papel dos diretores era de organizar suas funções com o intuito de possibilitar que a Bomba Legal pudesse ter mais rapidez e um custo operacional baixo. em funções administrativas e de direção. 11/08/2011 A Bomba Legal possui hoje 200 funcionários: 40 são do escritório. mecânicos. Seus problemas eram de ordem estrutural da indústria. mas bem característica de sua época. 10 . os supervisores e alguns ocupantes de cargo administrativos). A mudança proposta pela EnsinandoFazerCerto foi de colocar acima do presidente a figura do conselho de administração. deixando o resto sem mexer. A Bomba Legal era uma empresa extremamente centralizadora e com uma estrutura muito linear. Presidente Cezar Pereira Finanças Augusto Pereira Produção Fernando Silva Comercial Alberto Soares Fatura Roberto Cintra Comércio Exterior Pedro Gonçalves Marketing Rodolfo Magalhães Produção Carlos Teixeira Almoxarifado Gilson Pires Operação motoristas. apenas 50 possuem o curso superior (os diretores. por entender que a Bomba Legal era bem gerida. Entre os funcionários.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. existem apenas 30 técnicos e 60 com o segundo grau completo.

manutenção dos clientes existentes. A Bomba Legal tem como critério ter uma quantidade já em estoque para atender rapidamente qualquer pedido dos seus clientes. O lote. supervisionadas pelo chefe do comércio exterior e pelo chefe do faturamento.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Em seguida. 11/08/2011 por dois motivos: um.. O cliente emite um pedido de compra. os dados são enviados ao setor de faturamento. com um prazo mínimo de 7 dias. sem atrasos. segue os trâmites da exportação e. que confecciona a fatura a ser cobrada do remetente ou o destinatário. conforme especificado. Esta quantidade é definida em função do histórico de pedidos dos clientes. cobrança da mesma e depósito em conta-corrente da fatura paga pelo cliente. faz-se um contato. segue para os clientes. o quanto antes. não especificando a quantidade de peças a serem compradas e sim detalhes sobre os preços e sobre as questões ligadas ao câmbio e suas respectivas formas de ajustes. a fim de alertar aos clientes. A área de finanças foi dividida em duas áreas básicas. A cobrança e o pagamento se dão invariavelmente em 15 dias contados do ato do recebimento da folha de cadastramento até o efetivo pagamento pelo 11 . embalado e pronto para ser despachado.Sc. respeitando-se as sazonalidades. dentro da Bomba Legal. outro. tendo como respaldo o contrato. sendo este cliente nacional e internacional. O chefe do faturamento se responsabiliza pela elaboração da fatura. atendimento a reclamações e a gestão contratual entre a Bomba Legal e os clientes no exterior. pelo faturamento dos serviços executados e pela gestão dos contratos com os clientes internacionais. O setor de faturamento funciona da seguinte forma: após o preenchimento da folha de cadastro pelo pessoal do almoxarifado e do aceite definitivo dado pelo destinatário. O chefe do comércio exterior se responsabiliza por todas as tarefas alfandegárias. atendendo a todos os aspectos burocráticos. FINANÇAS A área de finanças é responsável. que era gerida pelo filho do dono. D. Outra equipe inicia todas as atividades ligadas ao desembaraço alfandegário brasileiro e do local de envio do pedido a fim de que não haja nenhum atraso na sua entrega. deixando a gestão dos contratos com os clientes nacionais para a diretoria comercial. O setor de comércio exterior funciona da seguinte forma: os contratos são assinados com prazos de validade anual. porque gerenciava todo o relacionamento com os contratos internacionais. Caso aconteça algum problema. após fabricado. informa-se ao setor de produção a fim de que este coloque na sua programação os detalhes técnicos e quantitativos do pedido.

Estes setores trabalham em conjunto. Sua função dentro da empresa é produzir e entregar as bombas de gasolina conforme especificações existentes. um escritório central de guarda das fichas cadastrais das encomendas. em tempo hábil. acondicionamento e guarda das bombas de gasolina até o envio das mesmas pelo pessoal de transporte. sendo 45 dias para os clientes internacionais. que não haja erros nas entregas e que as bombas de gasolina cheguem sem nenhum dano. uma sala com armários para guarda de documentos e cofres para documentos e/ou bens de valor.. supervisionada pelo chefe do almoxarifado e pelo chefe de produção. existem: 1. um galpão coberto para guarda das bombas de gasolina. Como áreas físicas deste setor. O chefe do almoxarifado se responsabiliza por todas as tarefas de catalogação. D.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. acondicionamento e guarda das bombas de gasolina a serem enviadas para os clientes. 2. 12 . acondicioná-las conforme seu tipo e guardá-las até o momento certo do envio para o seu destinatário. O chefe do transporte se responsabiliza pela programação de entrega. PRODUÇÃO A área de produção é a responsável pela parte operacional da Bomba Legal. visando evitar os transtornos de não atender bem aos seus clientes. é preenchido um documento de não-recebimento (DNR). isto para os clientes nacionais. Após o preenchimento do DNR. qual a providência que o destinatário pretende que seja tomada e em que prazo este deseja receber a encomenda. a fim de garantir que os clientes sejam atendidos dentro dos prazos estabelecidos. 3. é novamente enviado ao destinatário. Quando ocorre algum problema no recebimento da encomenda pelo cliente. A área de despacho é formada por dois setores: SETOR 1: ALMOXARIFADO O setor de almoxarifado é responsável pelo cadastramento. onde fica registrado o motivo pelo qual o destinatário não está recebendo a encomenda. A área de produção funciona atrelada à diretoria de produção. manutenção da frota e efetiva entrega das bombas de gasolina aos clientes. este é enviado ao almoxarifado para averiguação e processamento do pedido do destinatário e. Para tanto. através do mesmo processo anterior.Sc. seguemse alguns padrões específicos que norteiam todo o trabalho da equipe. 11/08/2011 cliente.

cadastramento e acondicionamento das matérias-primas que serão utilizadas para confeccionar as bombas de gasolina. uma área de embarque com um pequeno almoxarifado para guarda das encomendas que irão ser despachadas no dia. motoristas. atendimento a reclamações e o preenchimento da guia de pedido de serviço. onde são planejadas. dentro da Bomba Legal. O pessoal lotado neste setor é composto de escriturários e serventes que trabalham com o objetivo de atender a todos os requisitos propostos pelos clientes.. que posteriormente é enviada ao almoxarifado para iniciar o processo de transporte das bombas de gasolina. COMERCIALIZAÇÃO A área de comercialização é responsável. 13 .Sc. 11/08/2011 4. um pequeno galpão coberto para chegada. pela busca de novos clientes e pela manutenção dos existentes. D. 2.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Como áreas físicas deste setor existem: 1. manutenção dos clientes existentes. um escritório de planejamento da produção. A área de comercialização funciona atrelada à diretoria comercial e é supervisionada pelo chefe de marketing. escriturários e serventes que trabalham com o objetivo de atender a todos os requisitos propostos pelos clientes. 3. SETOR 2: PRODUÇÃO O setor de produção é responsável pela construção das bombas de gasolina e por todas as atividades de apoio necessárias à boa execução das bombas de gasolina. O chefe de marketing se responsabiliza por todas as tarefas de busca de novos clientes. um pátio de manobra e estacionamento para a frota. as ordens de serviços e demais atividades ligadas direta e indiretamente as produções. mecânicos. um galpão onde fica instalada a planta. 4. O pessoal lotado neste setor é composto de metalúrgicos.

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 7. Avaliação profissional através de critérios do plano de cargos e salários da Bomba Legal. 11/08/2011 A nova estrutura organizacional proposta pela EnsinandoFazerCerto é a seguinte: Conselho de Administração Presidente Cezar Pereira Recursos Humanos Maria Pinho Comercial Alberto Soares Finanças Augusto Pereira Produção Fernando Silva Fatura Roberto Cintra Comércio Exterior Pedro Gonçalves Marketing Rodolfo Magalhães Produção Carlos Teixeira Almoxarifado Gilson Pires Operação motoristas. 5. 6. almoxarifes. Isto se materializa através dos seguintes pontos: 1. 3. mecânicos. 4. D. 2. prêmios e leis sociais. Treinamento e atualização dos mecânicos em manutenção preditiva e mecânica básica para os equipamentos da fábrica. Treinamento do pessoal de marketing no trato comercial com os clientes e no atendimento pró-ativo das solicitações dos clientes. Treinamento dos metalúrgicos. Seleção de profissionais competentes para a Bomba Legal. Nesta área é que está surgindo um embrião de uma gerência da qualidade para direcionar todos 14 . Treinamento operacional do pessoal do almoxarifado para exercerem suas funções adequadamente. Pagamento correto dos salários. A área de recursos humanos funciona atrelada à presidência. escriturários e serventes Figura 03: Novo Organograma da Bomba Legal RECURSOS HUMANOS A área de recursos humanos é responsável dentro da Bomba Legal pelo gerenciamento do pessoal.Sc..

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os esforços a fim de tornar a Bomba Legal uma empresa competitiva e líder no seu segmento de mercado.

A TOMADA DE CONHECIMENTO
Após o curso, Cezar Pereira foi para o Japão fazer um estágio como assessor do presidente da subsidiária japonesa e depois foi para o México fazer a mesma coisa. Isto durou mais 6 meses. No início de 1997, ele reassumiu seu posto no Brasil. Cezar Pereira já tinha, nessa época, quase 70 anos e a sua missão principal era encontrar um sucessor e fazer a transição. Outro objetivo era servir de elo político entre os principais grupos de interesse ligados ao setor de autopeças, a fim de conseguir apoio no contexto político e econômico. Seu papel era facilitar o processo de entrada da multinacional no mercado brasileiro. O próximo presidente deveria ser também um brasileiro e teria que ter um perfil muito próximo ao do próprio Cezar Pereira. Uma possibilidade era seu filho, Augusto Pereira, que já tinha 45 anos, 15 anos de Bomba Legal. Augusto Pereira era engenheiro de produção, com MBA em finanças e administração na Wharton School of the University of Pennsylvania (http://www.wharton.upenn.edu), nos Estados Unidos. No momento, ele estava ocupando a gerência financeira da Bomba Legal. Mas, a multinacional tinha como critério básico para a seleção apenas as questões técnicas e não afetivas. A multinacional estava investindo na Bomba Legal e no próprio Cezar Pereira, por confiar em ambos e entender que o Brasil é um bom lugar para se investir. A multinacional acredita que o Brasil será a grande plataforma de produção e exportação de automóveis na América do Sul, podendo aqui concentrar toda a sua produção face às suas vantagens comparativas, visto que a realidade da indústria automobilística já está bem consolidada. O objetivo de Cezar Pereira é fazer a transição, reestruturar e implantar a nova condução estratégica. Para que isso tenha possibilidades de sucesso, Cezar Pereira acompanhou o processo de mudanças que William Senders realizou durante seu estágio e curso fora; ficou impressionado com os resultados e, principalmente, com a força de vontade e disciplina. Cezar Pereira, face aos seus desafios, pediu à matriz que William Senders ficasse como vice-presidente a fim de que ele assumisse o dia-a-dia produtivo da Bomba Legal. Cezar Pereira pediu que William Senders atuasse fortemente na melhoria dos processos face às exigências competitivas existentes no mercado.

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Nestes itens ligados às exigências competitivas, várias são as características que as empresas devem buscar de forma complementar, principalmente, neste tempo de globalização e de facilidades de transportes e abertura comercial. Então, ter competências essenciais e específicas é fundamental para continuar competindo com possibilidades de sucesso. Cezar Pereira tinha essa consciência e o tempo que havia passado fora abrira sua cabeça para estas questões ligadas à competitividade e a necessidade de ser ágil nas decisões. A Bomba Legal está no meio de um turbilhão competitivo, tendo pouco espaço para errar, não atendendo às especificações propostas pelo mercado. Várias ações estão em curso com resultados diversos e é isto que mais preocupa Cezar Pereira, devido à fragilidade que a Bomba Legal esteja apresentando. Uma das variáveis que podem estar preocupando muito é o controle da variabilidade do processo a fim de deixar o seu produto no mesmo nível dos melhores do mundo em termos de eficiência operacional. William Senders ficou com a missão de melhorar a capacidade do processo e conter a sua variabilidade a níveis aceitáveis no contexto dos mercados mundiais de autopeças. Tendo consciência do desafio que lhe esperava, contratou a EnsinandoFazerCerto para auxiliar na implantação de um modelo de controle estatístico de processo com o objetivo de avaliar os processos e administrar as variáveis de controle. A EnsinandoFazerCerto tem uma metodologia de trabalho que contempla algumas fases de investigação profunda do processo, por meio de suas variáveis de controle, as causas que levam ao aparecimento da variabilidade do processo. O processo de implantação se deu passando por algumas etapas básicas que visam integrar todos aos principais objetivos da metodologia. Como proposta inicial, promoveu um seminário de 16 horas para sensibilizar a todos, onde vários consultores e empresas clientes da EnsinandoFazerCerto buscaram demonstrar os ganhos com a implantação. O objetivo foi dar uma conotação lúdica dos ganhos pessoais, profissionais e empresariais com a estabilidade e capacidade do processo. Após este seminário de sensibilização, a EnsinandoFazerCerto e William Senders definiram onde atuar inicialmente. A decisão foi atuar na bomba de gasolina, tendo em vista as suas características dimensionais. Após esta decisão, a EnsinandoFazerCerto partiu, inicialmente, para a qualificação técnica dos envolvidos no processo de controle. Esta qualificação técnica foi materializada em um curso de 36 horas que contempla fundamentos de estatística, técnicas de controle, processos de avaliação e fundamentos sobre a utilização do software de controle estatístico da EnsinandoFazerCerto. Para alguns facilitadores escolhidos pela EnsinandoFazerCerto, foi dado outro curso de 36 horas buscando reforçar os conhecimentos sobre estatística e os seus usos para controlar processos, bem como fundamentos em gerência de projetos.
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A METODOLOGIA DE TRABALHO
A metodologia tem o seguinte desdobramento temático: 1. Inicialmente, qualificam-se todos os envolvidos com o processo de controle estatístico de processo. Esta qualificação é estruturada por meio de curso de aperfeiçoamento em técnicas estatísticas e gestão de projetos e da mudança. 2. A segunda etapa é fazer um mapeamento completo do processo, buscando apresentar todos os detalhes ligados a sua fabricação. Cumpre lembrar que quanto mais amplos e relacionados forem os detalhes do processo, mais possibilidades de obter informações sobre quais as variáveis relevantes do processo. Deve-se proceder a uma avaliação de juízo em relação à racionalidade ou não do processo. Se a conclusão for pela não-racionalidade do processo, deve-se ajustá-lo dentro da perspectiva da racionalidade. 3. A terceira etapa é a definição de quais serão as variáveis que serão controladas a fim de ajuizar se o processo é estável ou não e se ele é conseqüentemente capaz em atender às especificações definidas. 4. A quarta etapa é a de proceder ao controle, utilizando-se do gráfico definido, em função das variáveis definidas. O final desta etapa é a constatação ou não da estabilidade do processo. 5. A quinta etapa é condicionada à quarta. Este condicionamento é caracterizado em função do processo não ser estável, ou seja, o processo não está sob controle estatístico. A não-estabilidade do processo provocará a necessidade de avaliar se as medidas foram bem retiradas e se há diferenças em termos dos envolvidos com a execução do processo e com a coleta das amostras. Desta feita, é realizada a análise gabarito, buscando avaliar o grau de repetitividade e reprodutividade das medidas. 6. A sexta etapa é condicionada à quinta. Este condicionamento é caracterizado em função da análise de gabarito não assegurar a repetitividade e a reprodutividade das medidas. Desta feita, faz-se necessário realizar um teste de homogeneidade, a fim de assegurar que a amostra de fato tem validação estatística e que o princípio da normalidade é assegurado por esta amostra. Caso as amostras não sejam homogêneas, deve-se realizar uma nova amostragem e assegura-se que todos os cuidados, com relação à coleta e manuseio dos dados serão bem feitos. Em caso de haver homogeneidade, devese isolar as amostras suspeitas e continuar o processo de controle. 7. A sétima etapa é a realização da análise da capacidade do processo em atender às especificações. Deve-se concluir o quanto o processo atende às especificações, mesmo não estando estável.

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18 . Este condicionamento é caracterizado em função do processo estar fora de controle e/ou ser incapaz em atender às especificações. reuniram-se com o grupo e definiram que estes utilizassem todos os seus conhecimentos. em função do mesmo apresentar algum tipo de anomalia em alguma das etapas anteriores. buscando. RACIONALIDADE DO PROCESSO A primeira etapa é assegurar a racionalidade do processo e também estabelecer o seu mapeamento a fim de tornar transparente. deve-se atuar sobre o mesmo e eliminar as causas geradoras das anomalias. D. constatar a estabilidade e a capacidade do processo. A EnsinandoFazerCerto percebeu que a Bomba Legal está com um modelo de negócio muito anacrônico e que pode levá-la a perda da sua competitividade e assim perder clientes e por conseqüência participação de mercado. a fim de assegurar sua estabilidade e capacidade. junto com a EnsinandoFazerCerto. enquanto grupo.Sc.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. William Senders e Mário Araújo. A nona etapa é quando se conclui que a intervenção sobre o processo é uma necessidade ou não. A oitava etapa é condicionada à sétima e/ou à quarta. define um grupo de engenheiros do departamento de produção da fábrica Bomba Legal para participarem do curso preparatório para a implantação do Controle Estatístico de Processo na fábrica e atuarem sobre o processo a fim de constatarem a sua estabilidade e capacidade. por meio da metodologia da EnsinandoFazerCerto.. 9. A primeira Etapa é assegurar a racionalidade do processo e também estabelecer o seu mapeamento a fim de tornar transparente. para todos. 11/08/2011 8. quais são as etapas do mesmo e quais as suas relações de causa-e-efeito. pois. a sua missão. é garantir a eficiência e a eficácia do processo. consultor sênior da EnsinandoFazerCerto. A AÇÃO Willam Senders. Deve-se ter em mente que a ação de controle é contínua. para todos. Após se concluir sobre que variáveis são responsáveis. deve-se atuar sobre elas a fim de amenizar ou eliminar as suas influências negativas sobre o processo. quais são as etapas do mesmo e quais as suas relações de causa-e-efeito. Se o processo está instável ou incapaz. Em função disto deve-se proceder a uma com múltiplas variáveis para descobrir quais as variáveis de controle que mais contribuem para que este processo seja instável e/ou incapaz. Eles teriam carta branca para atuarem no que fosse preciso.

and Challengers. mas pede que seja apresentado todas as evidências das pesquisas e tudo que for utilizado para o desenvolvimento do trabalho. Yves. Game Changers. Maria Cristina Catarino. 16 e 17. Alexander & PIGNEUR. New Jersey: John Wiley & Sons. Rio de Janeiro: Qualitymark. 19 .280 p.. págs.Sc. D. Dado que a conclusão geral que a Bomba Legal deve. 11/08/2011 Para realizar esta atividade a EnsinandoFazerCerto irá definir inicialmente o Modelo de Negócio. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries. Criando a Cultura Seis Sigma. OSTERWALDER. Yves. Alexander & PIGNEUR. Os Passos são: 3 4 5 WERKEMA. buscaremos explicar cada um dos seus componentes específicos.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 2002. Os consultores da EnsinandoFazerCerto sabem que terão que fazer isso do zero e que não devem se prender ao que está operando. a EnsinandoFazerCerto trabalhará com pesquisas a fim de construir essas ações. 1ª Fase: O Modelo de Negócio Para os componentes avaliarem o Modelo de Negócio a EnsinandoFazerCerto utilizará a proposta de Osterwalder4 que se mostra a seguir: Figura 04: Blocos de Construção do Modelo de Negócio5 Com o intuito de explicar a Proposta de Osterwalder desdobraremos a Figura 04 e. RACIONALIDADE DO PROCESSO . em seguida estabelecer a SIPOC3 dos Macro-processos. urgentemente.MAPEAMENTO DO PROCESSO Para tanto. Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER. ajustar seu Modelo de Negócio. Inc. 2010. 256p. por meio de Passos. A Diretoria da Bomba Legal concorda com a estratégia de trabalho da EnsinandoFazerCerto.

Para maiores detalhes consultar: GRAY. D. págs.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 20 . Para tanto. Yves. O Grupo deve analisar as informações encontradas sobre a Empresa. Uma organização possui um ou mais Segmentos de Clientes. BROWN & MACANUFO. Figura 05: Segmentos de Clientes6 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:      Para quem estamos criando valor? Quem são os clientes mais importantes? Definir os poucos e vitais e os muito e triviais. Alexander & PIGNEUR. o mercado da Empresa e o setor econômico envolvido e assim poder responder os questionamentos e preencher a Tabela 01 a seguir. 11/08/2011 1º Passo: Segmentos de Clientes: O segmento de clientes define o grupo de pessoas ou organizações que uma empresa deseja atingir. O que eles desejam? Como eles podem ser alcançados? O quanto eles estão dispostos a pagar por diferentes aspectos do negócio? O processo para responder as essas perguntas deve ser conduzido por meio do uso das informações complementares obtidas pelo Grupo nas Fases anteriores. Porém.Sc. 65 a 66.. uma atividade muito importante a ser feita é montar o Mapa de Empatia dos Clientes. o Grupo deve seguir algumas ações: Para quem? Quem? O que? Como? O quanto? Tabela 01: Segmentos de Clientes 1ª Ação: Os componentes devem utilizar-se do Mapa de Empatia7 para realizar uma avaliação sobre os desejos e interesses dos Clientes e 6 7 Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER. pág. 20.

BROWN & MACANUFO. pág.Sc. Do que o Cliente gosta? Qual o seu entorno. 131 21 .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. OSTERWALDER & PIGNEUR. O que dizem os seus amigos? Seus parentes mais próximos? Quem realmente influencia o Cliente. 3. 65. em termos de contexto? Quem são os seus amigos? Quais são os tipos de ofertas que você oferece diariamente ao Cliente (distinta da oferta do mercado)? 2ª Tarefa: O que o Cliente ouve? Descrever como o ambiente influencia o Cliente: 1. e como? Quais são os canais de mídia. 2. é importante que algumas tarefas9 sejam cumpridas: 1ª Tarefa: O que o Cliente vê? Descrever o que o Cliente vê em seu ambiente: 1. D.. Desta forma. 4. em geral. 3. Figura 06: Mapa de Empatia8 Para que o Mapa de Empatia possa ser desenvolvido faz-se necessário definir alguns detalhes importantes que fazem parte do seu contexto. pág. 11/08/2011 assim poder avaliar e identificar as alternativas aos Óbices Geradores do Desafio Estratégico. 2. que são influentes para os seus Clientes? 8 9 Para maiores detalhes consultar: GRAY.

Quais são as suas maiores frustrações? 2. Robert E. R. Conceito retirado HITT. 11/08/2011 3ª Tarefa: O que o Cliente realmente pensa e senti? Tente esboçar o seu entendimento sobre o que se passa na mente do seu cliente: 1. A Empresa busca solucionar os problemas de seus clientes e satisfazer suas necessidades com a Proposição de Valor10. IRELAND. Como o Cliente vai medir o seu sucesso? 3. Tente descrever seus sonhos e suas aspirações. D. Com todas as 6 tarefas concluídas é possível montar o Mapa de Empatia.. ou como ele pode se comportar em público: 1. 2ª ed. Michael A. pág.. Duane & HOSKISSON. 2008. O que poderia mantê-la interessado? 4. 2º Passo: Proposição de Valor: A proposição de valor descreve o conjunto de produtos (bens e/ou serviços) que criam valor para um segmento de cliente específico.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. O que é realmente importante para o seu Cliente (O que o Cliente não pode dizer publicamente)? 2. O que o Cliente realmente quer ou precisa alcançar? 2. 5ª Tarefa: Quais são as principais aflições dos Clientes? 1. Qual é a sua Atitude? 2. O que o Cliente poderia estar dizendo e/ou comentando a outros? 3. Preste especial atenção aos potenciais conflitos entre o que um Cliente pode dizer e o que ele pode realmente pensar ou sentir. 10 O termo Valor para este Roteiro tem o seguinte significado: "O valor é medido pelas características de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os Clientes estão dispostos a pagar". Imagine as emoções dos seus Clientes.Sc. Tradução por: All Tasks. Pense em algumas das estratégias que pode ser usada para conseguir seus objetivos. Quais são os riscos que os Cliente têm medo assumir? 6ª Tarefa: O que ganha o cliente? 1. Que obstáculos se interpõem entre você e o seu Cliente e que o seu Cliente quer ou precisa conseguir? 3. O que move os seus Clientes? 3. 72 22 . Administração Estratégica. 4ª Tarefa: O que o Cliente diz e faz? Imagine o que o Cliente pode dizer. São Paulo: Cengage Learning.

Yves. 23 . mas antes que esta Proposição de Valor seja definida faz-se necessário cumprir algumas Ações: 1ª Ação: Descobrir quem são os Não-clientes e suas potencialidades para Empresa em análise. Alexander & PIGNEUR.Sc. o Grupo deve articular uma investigação ampla sobre as tipologias de Não-clientes que podem estar orbitando em torno da Empresa.. Para tanto.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. D. pág. 11/08/2011 Figura 07: Proposição de Valor11 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:     Que valores são entregues aos clientes? Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a solucionar? Quais necessidades dos nossos clientes estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento? Após as respostas as questões acima o Grupo deve buscar pensar em estabelecer a Proposição de Valor da Empresa. 22. 11 Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER.

114.Sc. o Grupo deve buscar responder a seguinte questão:       Quem são os Clientes dos seus Concorrentes? O que eles desejam? Quais valores. Chan & MAUBORGNE. Tradução por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier. Tradução por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier. que estão na fronteira do mercado da Empresa em análise. W. Renée. 11/08/2011 Figura 08: Tipos de Não-Clientes12 Os Não-clientes de 1° Nível são os Clientes dos Concorrentes que por algum motivo não compram os produtos (bens e/ou serviços) da Empresa. 103 .. que são entregues aos Não-clientes de 1° Nível pelos seus Concorrentes? Quais valores. diferentes aos da sua Empresa. o Grupo deve responder as seguintes questões: 12 13 Para maiores detalhes consultar: KIM. idênticos aos da sua Empresa. prontos para se tornarem Clientes da dita Empresa em análise. 2005. D. em função de uma nova abordagem em relação aos valores praticados na relação com os seus Clientes. A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Para maiores detalhes consultar: KIM. Renée. Para tanto. pág. 2005. Neste caso. W. págs. Chan & MAUBORGNE. que são entregues aos Não-clientes de 1° Nível pelos seus Concorrentes? Como transformar os Não-clientes de 1° Nível em seus Clientes e não causar uma guerra declarada? O quanto eles estão dispostos a pagar por diferentes aspectos do negócio? Os Não-clientes de 2° Nível seguem a mesma visão de Kim & Mauborgne13 que definem como "quase-convertidos". 104. 24 . A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 11/08/2011       Quem são os Não-clientes de 2° Nível? O que eles desejam? Quais valores. Para tanto. 2005. Chan & MAUBORGNE. idênticos aos da sua Empresa. Suas atuais necessidades são atendidas por outras empresas desconhecidas. que podem ser entregues aos Não-clientes de 2° Nível? Quais são os novos valores que podem ser entregues aos Nãoclientes de 2° Nível? Como transformar os Não-clientes de 2° Nível em seus Clientes? O quanto eles estão dispostos a pagar por diferentes aspectos do negócio? Os Não-clientes de 3° Nível seguem a mesma visão de Kim & Mauborgne14 que definem como "refratários". Chan & MAUBORGNE. o Grupo deve responder as seguintes questões:       14 Quem são os Não-clientes de 4° Nível? O que eles desejam? Quais valores. que podem ser entregues aos Não-clientes de 3° Nível? Quais são os novos valores que podem ser entregues aos Nãoclientes de 3° Nível? Como transformar os Não-clientes de 3° Nível em seus Clientes? O quanto eles estão dispostos a pagar por diferentes aspectos do negócio? Os Não-clientes de 4° Nível seguem a mesma visão de Kim & Mauborgne15 que definem como "inexplorados". pág. W. 109. D. que estão fora das atuais perspectivas da Empresa e não foram nem imaginados como Clientes potenciais por qualquer participante do Setor econômico. Tradução por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier.. 25 . pág. o Grupo deve responder as seguintes questões:       Quem são os Não-clientes de 3° Nível? O que eles desejam? Quais valores. W. Tradução por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier. 106. que podem ser entregues aos Não-clientes de 4° Nível? Quais são os novos valores que podem ser entregues aos Nãoclientes de 4° Nível? Como transformar os Não-clientes de 4° Nível em seus Clientes? O quanto eles estão dispostos a pagar por diferentes aspectos do negócio? 15 Para maiores detalhes consultar: KIM. 2005. Renée. Para maiores detalhes consultar: KIM.Sc. que são pessoas que não querem ou não podem usar os atuais produtos (bens e/ou serviços) porque consideram inaceitáveis ou fora das suas possibilidades. A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Renée. Para tanto. idênticos aos da sua Empresa. A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. idênticos aos da sua Empresa.

A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 121. As respostas devem seguir a lógica proposta de vários possíveis acontecimentos que se sucedem e se interdependem mutuamente antes. 11/08/2011 Desta forma. 26 .Sc. Segmentos de Clientes Clientes Quais são os Valores entregues? Quem são? Quem são? Clientes em Potencial Quais são os Valores entregues? Iguais Diferentes Tabela 02: Segmentos de Clientes . W. durante e após uma compra.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. A Tabela 02 poderá ser preenchida. Renée. D. A idéia é lembrar de alguma compra feita pelos componentes do Grupo e traçar um paralelo com a realidade dos Produtos (bens e/ou serviços) da Empresa em análise..Visão Ampliada 2ª Ação: Estabelecer o Ciclo de Experiência de Compra: O Grupo deve seguir as mesmas orientações dadas por Kim & Mauborgne16 e pensar como se fossem os Clientes e os Clientes em Potencial a fim de responderem aos questionamentos sugeridos na Figura 08 a seguir. O preenchimento será função da resposta aos "Quem?" da Tabela 01 com as definições dos Não-clientes. 16 Para maiores detalhes consultar: KIM. Tradução por: Afonso Celso da Cunha Serra: Rio de Janeiro: Elsevier. Chan & MAUBORGNE. 2005. é possível montar o mosaico dos Clientes e dos potenciais Clientes (Não-clientes) da Empresa em análise. pág.

27 . pede-se que se preencha a Tabela 03 para sumariar todo esse processo de avaliação. D. capturar as experiências dos Clientes para que a Empresa em análise saiba o nível de satisfação dos Clientes em função da qualidade das experiências vivenciadas pelos ditos Clientes.Sc. Segmento de Clientes P 1 2 3 4 1 2 3 4 Compra R Ciclo de Experiência de Compra Uso Suplementos Manutenção P R P R P R 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 5 Conclusão Global sobre a Experiência de Compra Entrega P R 1 2 3 Descarte R P 1 2 3 4 1 2 3 4 Tabela 03: Ciclo de Experiência de Compra Onde "P" sãos as perguntas que estão disponíveis na Figura 12 e "R" são as eventuais respostas dadas pelo Grupo. por segmento de Clientes e de Clientes em Potencial. Para tanto. 11/08/2011 Figura 09: Ciclo de Experiência de Compra Após avaliação feita o Grupo deve.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho..

.Sc. por segmento de Clientes. Desta feita. Conveniência. Alavancas da utilidade Perguntas Ciclos de Experiência de Compra Manutenção Suplemento Produtividade dos Clientes Simplicidade Conveniência Risco Diversão imagem Preservação ambiental Em que Estágio se encontram os maiores obstáculos a Produtividade dos Clientes? Em que Estágio se encontram os maiores obstáculos a Simplicidade? Em que Estágio se encontram os maiores obstáculos a Conveniência? Em que Estágio se encontram os maiores obstáculos ao Risco? e Em que Estágio se encontram os maiores obstáculos a Diversão e imagem? Em que Estágio se encontram os maiores obstáculos a Preservação ambiental? Conclusão Global sobre a Experiência de Compra Tabela 04: Obstáculos à Utilidade para o Cliente A idéia é marcar nas etapas do Ciclo de Experiência de Compra onde podem ocorrer os obstáculos a utilidade. 4ª Ação: Estabelecer a Curva de Valor do Negócio: O Grupo deve seguir as mesmas orientações dadas por Kim & Mauborgne 19 para montar 17 18 19 Para maiores detalhes consultar: KIM. Chan & MAUBORGNE. Risco. 122. As Alavancas são:       Simplicidade. Renée. Renée. Chan & MAUBORGNE. Para maiores detalhes consultar: KIM. 122. 11/08/2011 3ª Ação: Estabelecer os Obstáculos à Utilidade para o Cliente: O Grupo deve seguir as mesmas orientações dadas por Kim & Mauborgne 17 e avaliar o Ciclo de Experiência de Compra dos Clientes e estabelecer quais são os obstáculos à utilidade? Para isso deve-se lançar mão das Alavancas da Utilidade18. Preservação ambiental. W. W. 28 Descarte Entrega Compra Uso .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. é feito uma avaliação para saber quais são os obstáculos à utilidade dentro do seus Ciclo de Experiência de Compra. pág. pág. Para maiores detalhes consultar: KIM. D. 120. Renée. Diversão e imagem. Produtividade dos clientes. Pede-se que seja preenchida a Tabela 04 para sumarizar essa avaliação. pág. Chan & MAUBORGNE. W.

48. Outra possibilidade é relacioná-los com os Valores definidos na Tabela 01 e também estabelecer um sistemas de avaliação de desempenho para poder construir a Curva de Valor. págs. Houndmills. A Proposição de Valor será definida por meio dos Atributos Competitivos que devem ser definidos em função das respostas obtidas em todo 2° Passo. serão os Fatores Ganhadores de Pedido propostos por Slack21 e Hill22. Esses Clientes serão todos os Clientes e os Não-Clientes. 45 29 . Michael. Renée. Nigel & LEWIS. W.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Basingstoke: Palgrave Macmillian. Vejam o exemplo da Figura 10. D. Operating Strategy.Sc. 45 . Estes Fatores são considerados pelos Clientes como a principal razão para as compras dos produtos (bens e/ou serviços). 2005. 2001.. Os Atributos Competitivos. A Tabela 05 pode ser preenchida para que se possa estabelecer os Atributos Competitivos utilizados pela Empresa em análise. New Jersey: Pearson Prentice Hall. pág. Operations Management. De acordo com Slack os Fatores Ganhadores de Pedido são atributos que contribuem direta e significativamente para o sucesso da empresa. HILL. 20 21 22 Para maiores detalhes consultar: KIM. 11/08/2011 a Curva de Valor. desta forma. Chan & MAUBORGNE. pág. Terry. 40. Para maiores detalhes consultar SLACK. Upper Saddle River. A idéia é que esses Atributos sejam os elementos que conduzem a compra por parte de todos os Clientes envolvidos. Então as Ações já realizadas permitiram que os Grupos possam ter conhecimentos suficientes para poderem definir os ditos Atributos. Figura 10: Curva de Valor do Cirque du Soleil20 Os resultados obtidos na Tabela 01 devem ser os direcionadores para o estabelecimento dos Atributos.

Alexander & PIGNEUR.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Figura 11: Modelo de Curva de Valor 3º Passo: Canais de Alcance do Cliente: As Proposições de Valor são entregues aos clientes através dos canais de comunicação. 26. D. Yves.. 11/08/2011 Atributos Competitivos Valores envolvidos (Tabela 01) Métrica de Avaliação Baixo Situação médio Alto Avaliação frente a Utilidade para o Cliente Tabela 05: Atributos Competitivos Com os Atributos Competitivos definidos é possível desenhar a Curva de Valor da Empresa em análise seguindo o modelo apresentado pela Figura 10. 30 . Figura 12: Canais de Alcance do Cliente23 23 Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER. distribuição e canais de vendas.Sc. pág.

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.Sc. Alexander & PIGNEUR. O Grupo deve analisar as informações encontradas sobre os Clientes e a Proposição de Valor e assim poder responder os questionamentos e preencher a Tabela 06 a seguir: Segmentos de Clientes Canais Utilizados Canais Possíveis Tabela 06: Canais de Alcance do Cliente 4º Passo: Relacionamento com o Cliente: O relacionamento com o cliente descreve o tipo de relacionamento que é estabelecido e mantido com cada segmento. 28. Figura 13: Relacionamento com o Cliente24 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:  Que tipo de estabelecido? relacionamento cada segmento espera que seja 24 Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER. D. 31 . pág. 11/08/2011 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:       Existem outros canais pelos quais os clientes possam ser atingidos? Como os canais utilizados agora estão integrados? O quanto os canais atuais estão preparados para familiarizar os clientes com a proposição de valor da Empresa? Como é feita a venda para o cliente? Quais as alternativas que possui? Como é feita a entrega? Como é feito o apoio do pós-venda? O processo para responder as essas perguntas deve ser conduzido por meio do uso das informações obtidas pelo Grupo nos Passos anteriores.. Yves.

D. 25 Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER.Sc. Yves. 32 .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.. Ele resulta de proposições de valor que são oferecidas com sucesso para o consumidor. 30. Alexander & PIGNEUR. 11/08/2011       Qual o escopo para cada tipo de relacionamento com os segmentos de clientes? Quais relacionamentos já estão estabelecidos? Qual a postura dos relacionamentos com os segmentos de clientes? Qual a estrutura do relacionamento com os segmentos de clientes? Estão integrados com o resto do modelo de negócios? Como estão integrados com o resto do modelo? 5º Passo: Fluxo de Receita: O bloco dos fluxos de receita representa o caixa de uma empresa gerado por cada segmento. Figura 14: Fluxo de Receita25 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:    Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar? O quanto estão pagando agora? O quanto cada fluxo contribui para a receita total? 6º Passo: Recursos-Chave: O bloco dos recursos-chave representa os ativos essenciais para o funcionamento do modelo de negócios. pág.

Sc. 33 . Robert M. Capacidades e Vantagem Competitiva 26 27 Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER. 11/08/2011 Figura 15: Recursos-Chave26 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:  Que     recursos-chave são exigidos pelas: Proposições de valor? Canais de alcance? Relacionamento com o consumidor? Fluxo de Receita? Para que os Recursos-Chave sejam adequadamente definidos faz-se necessário seguir as seguintes definições para os Recursos propostos27 na Figura 16 a seguir: Figura 16: Relacionamento entre Recursos.. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge: Blackwell Publishers. 5th Ed. D. 139. 2005. pág. 34. Yves. Alexander & PIGNEUR. pág. Para maiores detalhes consultar: GRANT.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.

. Robert M. Rio de Janeiro: Campus. Para que possamos entender devemos responder30:  Com que eficácia estamos utilizando os Fornecedores como fonte de inovação?  Será que os consideramos parte integrante de nosso Modelo de Negócio?  Será que geramos vantagem competitiva pela maneira como gerenciamos nossos relacionamentos com os Fornecedores?  Qual o grau de compatibilidade com que nossas metas de negócio se alinham às dos Fornecedores?  Recursos relacionados com os Relacionamentos com os Parceiros.  Recursos relacionados com as Habilidades Interativas e Comunicativas das Pessoas. pág. para responder aos questionamentos propostos para os Recursos-Chave necessários para compor o Modelo de Negócio é preciso definir para cada tipo de Recurso-Chave. Para maiores detalhes consultar em HAMEL. Rio de Janeiro: Campus. 34 . 2005. Recursos Intangíveis:  Recursos Tecnológicos.144. D.  Recursos relacionados com a Motivação das Pessoas. 11/08/2011 Então. Tradução por: Afonso Celso da Cunha Serra. Robert M. Esta Tabela foi retirada de GRANT. Para que possamos entender devemos responder31:    28 29 30 31 Para maiores detalhes consultar: GRANT. págs.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.90. Recursos Relacionais:  Recursos relacionados com os Relacionamentos com os Fornecedores.  Recursos Financeiros. Gary. Os Recursos-Chaves28 serão:  Recursos Tangíveis29:  Recursos Físicos. Cambridge: Blackwell Publishers. 2005. Liderando a Revolução. 2000. Contemporary Strategy Analysis.  Recursos relacionados com a Cultura Organizacional. 2000. pág.Sc. Contemporary Strategy Analysis. 138 . 89. Para maiores detalhes consultar em HAMEL. 5th Ed. Favor consultar o Anexo VII com uma Tabela que caracteriza os tipos de Recursos-Chave que uma Empresa pode ter para poder obter a Vantagem Competição. Gary. págs. Cambridge: Blackwell Publishers. 89 . Recursos Humanos:  Recursos relacionados com as Habilidades e Conhecimento das Pessoas. os necessários e os desejáveis.  Recursos relacionados com a Reputação da Empresa. 140. 5th Ed. Liderando a Revolução. Tradução por: Afonso Celso da Cunha Serra.

. Recursos relacionados com os Relacionamentos com os Clientes. 91.  A estrutura do Relacionamento com os Clientes. Para que possamos entender devemos avaliar as seguintes possibilidades34:  O escopo do Relacionamento com os Clientes. 1998. pág.174. 2000. Para que possamos entender devemos avaliar as seguintes possibilidades33:  Recursos de Posicionamento. Para maiores detalhes consultar em FORD. Para que possamos entender devemos responder32:  Somos capazes de mirar além de nossos próprios recursos e mercados e imaginar nova combinação de capacidades em condições de criar novos mercados e serviços?  Será que conseguimos cooptar outras empresas para uma "causa comum"?  Temos condições de usar os recursos das novas aliadas para alterar a dinâmica competitiva do setor? Recursos relacionados com os Relacionamentos com os Distribuidores.   11/08/2011   Temos condições de olhar para o mundo como um reservatório global de competências? Que oportunidades estariam disponíveis para nós pudéssemos tomar de empréstimo os ativos e competências de outras empresas e integrá-los às nossas próprias competências? De que forma utilizaríamos os Parceiros para alavancar nossas capacidades? Como os Parceiros contribuiriam para aumentar a flexibilidade. Recursos relacionados com os Relacionamentos com os Acionistas. Tradução por: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus. D. Para que possamos entender devemos avaliar as seguintes aspectos35:    32 33 34 Para maiores detalhes consultar em HAMEL. Managing Business Relationship. construir a vantagem do pioneirismo e oferecer soluções mais completas aos Clientes?  Recursos relacionados com os Relacionamentos com as Empresas (Concorrentes e Parceiros) que topem compartilhar Riscos. David Et All.  Recursos Tecnológicos. 185. Gary. 35 . Para maiores detalhes consultar em FORD. 1998. David Et All. Chichester: John Wiley & Sons. 154 .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. concentrar nosso foco em nossas próprias competências essenciais. Liderando a Revolução. pág. Chichester: John Wiley & Sons.  A postura do Relacionamento com os Clientes.Sc. Managing Business Relationship. págs.

Responsabilidade Corporativa pela sustentabilidade da Empresa Para a Empresa é necessário identificar quais serão os seus próprios RecursosChaves em função da necessidade de apoiar as Atividades-Chave garantir a Proposição de Valor aos segmentos de Clientes. Equidade de tratamento entre os Acionistas. D. págs. 76 . 35 36 Para maiores detalhes consultar em IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases. Esse Modelo procura estabelecer como as empresas utilizam seus Recursos e Capacidades para alcançar e sustentar uma Vantagem Competitiva. 19. Sistema de Prestação de Contas claro.. Upper Saddle River. 2009. Para maiores detalhes consultar em BARNEY. Recursos-Chave Descrição dos Recursos-Chave Recursos Tangíveis Recursos Intangíveis Recursos Humanos Recursos Relacionais Tabela 07: Recursos-Chave Com os Recursos-Chave definidos faz-se necessários avaliar o seus status em termos de contribuição para a Vantagem Competitiva. O Grupo deve preencher a Tabela 07. rotineiro e atualizado. Jay B. Para auxiliar os Grupos utilizaremos o Modelo VRIO36. 2006. pág. São Paulo: IBGC. William S.108. New Jersey: Pearson Prentice Hall.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.     11/08/2011 Transparência nas Informações. 36 . Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. & HESTERLY.Sc.

168. William S. Após a definição dos Recursos-Chave da Empresa em análise deve-se estabelecer uma avaliação dos Recursos-Chave em relação ao Modelo VRIO ampliado. deve-se preencher com “0”. A questão é a seguinte: 5. Tradução por: Luciana de Oliveira & José Edson Lara. D. Upper Saddle River. Explorando a Estratégia Corporativa: Texto e Casos. 4ª Ed. 80. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2005.. Para maiores detalhes consultar: JOHNSON. no sentido de anular uma ameaça externa ou explorar uma oportunidade externa. raros e custosos de imitar? Complementar o Modelo VRIO vamos incluir uma outra questão que estará envolvida com a Não-Substituibilidade38 de Recursos-Chave e por conseqüência Competências-Chaves. em algum momento no tempo? Tendo como base o Modelo VRIO ampliado. então se preenche com “1” este campo. 37 . Para a resposta positiva coloca-se a nota “1” no campo específico. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases. sob o aspecto tecnológico e competitivo. Gerry. pág. Jay B. Questão relacionada com a Organização: As políticas e os procedimentos gerenciais da Empresa suportam de forma consistente a exploração dos seus Recursos valiosos. pág.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Questão relacionada com a Raridade: Este Recurso pertence apenas a um pequeno número de empresas concorrentes? 3. & HESTERLY. 11/08/2011 O Objetivo central do Modelo VRIO37 é responder as seguintes questões que estão envolvidas com as forças e as fraquezas do ambiente interno de uma Empresa: 1.Sc. Para realizar essa avaliação deve-se realizar as seguintes Atividades: 1ª Atividade: Valor: Para cada Recurso-Chave definido avaliar o Valor para a Empresa em análise. Questão relacionada com o Valor: Quais são os Recursos existentes na Empresa que permitam explorar uma oportunidade e/ou neutralizar uma ameaça ambiental no seu ambiente externo? 2. caso não. que deverão compor as Atividades-Chaves e proporcionar o alcance e a manutenção da Vantagem Competitiva da Empresa em análise. 2ª Atividade: Raridade: Para cada Recurso-Chave definido avaliar se o dito Recurso-Chave for controlado por um número muito restrito de empresas. 2006. Richard. a segunda ação é definir os Recursos-Chave. caso não. SCHOLES. Kevan & WHITTINGTON. devese preencher com “0”. 37 38 Para maiores detalhes consultar em BARNEY. Questão relacionada com a Não-Substituibilidade: Quais são os riscos envolvidos que os Produtos (bens e/ou serviços) e as CompetênciasChave de serem substituídos por outros mais novos. Questão relacionada com a Imitabilidade: Estes Recursos impõem as Empresas que não os têm um custo muito excessivo para obtê-los ou desenvolvê-los? 4. Porto Alegre: Bookman.

D. deve-se preencher com “0”. Upper Saddle River. então se preenche com “1” este campo. este campo recebe o valor “0”. 5ª Atividade: Não-Substituibilidade: Para cada Recurso-Chave definido avaliar se existem riscos para que o Recurso-Chave possa ser substituído.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. este campo recebe o valor “1”.Sc. RecursosChave Valor Raridade Imitabilidade Organização NãoSubstituibilidade Implicações Competitivas Desempenho Econômico Tabela 08: Avaliação dos Recursos-Chave pelo VRIO ampliado Para avaliar as Implicações Competitivas deve-se seguir o exemplo abaixo39: RecursosChave Valor 0 1 1 1 Raridade 0 1 1 Imitabilidade 0 1 Organização 0 0/1 0/1 1 NãoSubstituibilidade 1 1/0 1/0 0 Implicações Competitivas Sem Vantagem Competitiva Igual Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva temporária Vantagem Competitiva sustentável Desempenho Econômico Baixo do Normal Normal Acima do Normal Acima do Normal Tabela 09: Exemplo de Avaliação dos Recursos-Chave pelo VRIO ampliado 7º Passo: Atividades-Chave: O bloco das atividades-chave representa as atividades essenciais para o funcionamento do modelo de negócios. caso não. Jay Gaining and Sustaining Competitive Advantage. caso não o valor “1”. New Jersey: Prentice Hall. 39 Para maiores detalhes consultar BARNEY. pág. 2ª Ed. 2002. caso não o valor “0”.. 173 38 . 11/08/2011 3ª Atividade: Imitabilidade: Para cada Recurso-Chave definido avaliar se os concorrentes enfrentam dificuldade de custos para obter ou desenvolver o Recurso-Chave. 4ª Atividade: Organização: Para cada Recurso-Chave definido avaliar se as políticas e os procedimentos da empresa permitirão explorar o Recurso-Chave.

. 36. D.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. .tradução de: Elizabeth Maria de Pinho Braga . pág. 1989.. Alexander & PIGNEUR. Para maiores detalhes consultar: PORTER.Rio de Janeiro: Campos.3ª Ed. 35.Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior . pág. Yves. 11/08/2011 Figura 17: Atividades-Chave40 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:  Que     atividades-chave são exigidas pelas: Proposições de valor? Canais de alcance? Relacionamento com o consumidor? Fluxos de Receita? Para definir quais serão as Atividades-Chave envolvidas com o Modelo de Negócio faz-se necessário compreender as definições para as Atividades-Chave propostos na Cadeia de Valor41 e seus relacionamentos internos e externos vistos na Figura 18 a seguir: Figura 18: Cadeia de Valor 40 41 Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER. Michael E.Sc. 39 .

Atividades de Apoio:  Aquisições.40.  Logística de Saída.Sc.  Marketing e Vendas.. para a empresa em análise.Rio de Janeiro: Campos. 1989. Os Grupos deverão consultar vários motores de busca existentes na Internet para conseguir informações sobre a execução de trabalhos semelhantes. págs. As Atividades-Chave definidas devem ser colocadas na Tabela 10. 1ª Ação: O Grupo deverá identificar todas as Atividades-Chave da Empresa em análise em função de toda a operação da própria Empresa.  Infra-Estrutura da Empresa.tradução de: Elizabeth Maria de Pinho Braga . Essas Atividades-Chave serão retiradas da leitura do Roteiro do Estudo Dirigido em análise e de documentos públicos disponíveis em sites correlatos43. D. Michael E.  Serviços. .Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior . . Com isso o Grupo poderá definir mais claramente quais são os processos? E como eles são executados? 40 .  Desenvolvimento de Tecnologia.  Gerência de Recursos Humanos. quais as Atividades-Chave. O Grupo deve usar como orientador para os agrupamentos iniciais propostos na Figura 18 e suas respectivas tipologias.  Operações. Atividades-Chave da Empresa Tabela 10: Atividades-Chave 42 43 Para maiores detalhes consultar: PORTER. Após a busca por subsídios o Grupo deverá estabelecer. 11/08/2011 As Atividades-Chaves42 genéricas serão:  Atividades Primárias:  Logística de Entrada.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 36 . precisamos definir a Cadeia de Valor relacionada com a Empresa em análise.3ª Ed. Sendo assim. realizando as seguintes Ações.  Para a Empresa é necessário identificar quais serão as suas próprias Atividades-Chaves em função da necessidade de garantir a Proposição de Valor aos segmentos de Clientes.

o Grupo deverá realizar uma avaliação para cada Categoria de Processo do PCF45.Sc.org/process-classification-framework. D.apqc. As Atividades-Chave definidas e caracterizadas devem ser colocadas na Tabela 11. Esta planilha deverá ser entregue preenchida com as devidas justificativas de todas as escolhas.apqc..org/process-classification-framework. após a identificação das Atividades-Chave da Empresa. 44 45 46 Para maiores detalhes consultar APQC Process Classification FrameworkSM (PCF) no site http://www. Para tanto. Após a avaliação o Grupo deverá preencher a Tabela 12 com as Atividades-Chave alteradas.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. definir as suas funcionalidades e como estas AtividadesChave contribuem para a agregação de valor para o Negócio da Empresa em análise. Acesso em 17/04/2011 O Grupo deverá preencher a Planilha em ExcellTM sobre as Categorias de Processo do PCF. Atividades-Chave Descrição da Atividades-Chave Atividades-Chave da Empresa Atividades-Chave oriunda do PCF Tabela 12: Atividades-Chave Ampliadas As Categorias do APQC Process Classification FrameworkSM (PCF)46 são demonstradas na Figura 19 a seguir. Acesso em 17/04/2011 41 . Para maiores detalhes consultar APQC Process Classification FrameworkSM (PCF) no site http://www. 11/08/2011 2ª Ação: O Grupo deverá. Atividades-Chave Descrição da Atividades-Chave Atividades-Chave da Empresa Tabela 11: Atividades-Chave 3ª Ação: Após o Grupo ter identificado todas as Atividades-Chave da Empresa em análise a próxima ação será avaliar a possibilidade de incluir algumas outras Atividades-Chave oriundas das Categorias existentes no APQC Process Classification FrameworkSM (PCF)44.

tradução de: Elizabeth Maria de Pinho Braga . 11/08/2011 Figura 19: APQC Process Classification FrameworkSM (PCF) 4ª Ação: Após a equipe de trabalho ter identificado todas as AtividadesChave da Empresa em análise deverá agrupá-las em função da seguinte orientação: Para que as Atividades-Chave sejam melhor agrupadas e assim poderem melhorar o desempenho global da Empresa em análise e cooperar na busca e na manutenção da Vantagem Competitiva devemos agrupá-las47 da seguinte forma:    Atividades relacionadas diretamente com o Negócio..41. Atividades relacionadas diretamente com a Gestão do Suporte ao Negócio e ao Negócio propriamente dito.Rio de Janeiro: Campos. . a equipe de trabalho deve preencher a seguinte Tabela 13: Atividades-Chave de Negócio Descrição da Atividades-Chave Atividades-Chave de Suporte Descrição da Atividades-Chave 47 Para maiores detalhes consultar: PORTER. 40 .3ª Ed. 42 . . Atividades relacionadas diretamente com o Suporte ao Negócio.Sc. Michael E.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior . Desta forma. 1989. D. págs.

11/08/2011 Atividades-Chave de Gestão Descrição da Atividades-Chave Tabela 13: Agrupamento de Atividades-Chave 8º Passo: Parcerias-Chave: O bloco das parcerias-chave representa as redes de relacionamento formadas através de fornecedores e parcerias essenciais para o funcionamento do modelo de negócios. 43 .. D. 38. Alexander & PIGNEUR. pág. Figura 21: Parcerias-Chave48 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:     Quem são os Parceiros-Chave? Quem são os Fornecedores-Chave? Que Recursos-Chave são adquiridos de nossos parceiros? Que Atividades-Chave são exercidas pelos parceiros? Complementar as respostas aos questionamentos acima é muito importante procurar entender todo o contexto envolvido com os Fornecedores e seus tipos básicos. Yves. 48 Para maiores detalhes consultar: OSTERWALDER. A figura 22 dá uma dimensão global como todo o ciclo de gestão acontece.Sc.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.

avaliar a figura 23 que procura estabelecer uma sistemática de ação para compor o tipo de relacionamento mais adequado. 416. Para isso.Sc. 49 Para maiores detalhes consultar: SLACK. São Paulo: Atlas. pág. conclui-se que podem existir um conjunto bem grande Fornecedores e em várias camadas que se sucedem desde o Fornecedor mais básico e inicial até o fornecedor mais importante e mais próximo da Empresa. Stuart & JOHNSTON. 3ª Ação: Definir o tipo de relacionamento. 2ª Ação: Definir se existem Camadas de Fornecedores e procurar agrupálos em torno de suas Camadas específicas. Nigel. Para tanto. 2002. Neste caso. 44 . em função da lógica de Camadas e do tipo e da relevância de Fornecedores. D. Robert. 11/08/2011 Figura 22: Gestão da Cadeia de Suprimentos49 Desta feita. vamos procurar passar pelas seguintes Ações: 1ª Ação: Definir os Fornecedores independente do seu tamanho e relevância para a Empresa. as Camadas serão caracterizadas em níveis e os níveis serão posicionados em função da proximidade dos Fornecedores com os seus Clientes. CHAMBERS. Administração da Produção. 2ª Ed.. A idéia de Camadas é para agrupar os Fornecedores em função da proximidade física e do relacionamento comercial. Tradução por Maria Teresa Corrêa de Oliveira e Fábio Alher.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.

Michael. Operating Strategy. Fornecimento Tradicional: Neste caso o relacionamento ocorre por meio de contratos de médio prazo e também pelo compartilhamento de informações sobre detalhes da produção. Em alguns casos com uso de pregões eletrônicos com Fornecedores préqualificados. New Jersey: Pearson Prentice Hall. págs. Para maiores detalhes consultar SLACK. Michael.188. condições de pagamento e disponibilidade de entrega. 493 . condições de pagamento e disponibilidade de entrega. Nigel & LEWIS. 45 . HILL. 2001. Upper Saddle River.   50 51 52 Para maiores detalhes consultar SLACK. Nestes casos os contratos são longos permitindo uma estabilidade no relacionamento. Houndmills. D.495. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Neste caso existem uma quantidade muito pequena de Fornecedores e a decisão é por preço. pág. Operations Management. 2005. 167.. Nigel & LEWIS. Para esclarecer um pouco cada possível tipo de Relacionamento51. pág. 2001.52:  Comércio Local . Basingstoke: Palgrave Macmillian. 11/08/2011 Figura 23: Tipos de Relacionamento com os Fornecedores50 A definição dos Tipos de Relacionamento com os Fornecedores será muito influenciado pela estratégia de Gestão da Cadeia de Suprimento da Empresa. Terry.Virtual: São acordos feitos sem uma proposta de parceria e em contratos específicos e de curto prazo. Neste caso existem uma quantidade muito grande de possíveis Fornecedores e a decisão é por preço.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 165 . Operating Strategy. Upper Saddle River.Sc. Operação Virtual de Longo Prazo: São acordos mais longos e com uma espécie de terceirização da operação de alguns itens.

Sc. pág.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Figura 24: Estrutura de Custo53 Para que isso aconteça faz-se necessário responder:    Quais são os custos mais importantes inerentes ao modelo de negócios? Que recursos-chave são mais caros? Que atividades-chave são mais caras? Um exemplo ilustrativo do Modelo de Negócio: 53 OSTERWALDER. Para que se conclua essa Ação faz-se necessário preencher a Tabela 14 a seguir: Camada Fornecedor Tipo de Relacionamento Tabela 14: Tipos de Relacionamento com os Fornecedores 9º Passo: Estrutura de Custo: O bloco da estrutura de custo descreve todos os custos incorridos para a operação do modelo de negócios.. 40. Alexander & PIGNEUR. Relacionamento de Fornecimento por Parceria: Neste caso o relacionamento ocorre por meio de contratos de longo prazo e também pelo compartilhamento de informações sobre detalhes da produção. 11/08/2011   Integração Virtual: Neste caso a Empresa assume integralmente o comando dos Fornecedores com o controle direto das suas decisões. Yves. D. 46 . colaboração no desenvolvimento de produtos e produção compartilhada.

Para maiores detalhes consultar: PORTER.Sc.Rio de Janeiro: Campos. . D. Michael E. matériasprimas. produtos semi e/ou manufaturados e outros) necessários para a realização dos Macroprocessos?  Quem são os Fornecedores Externos que fornecem os insumos básicos (documentos físicos e eletrônicos. 2002. .32. produtos semi e/ou manufaturados e outros) necessários para a realização dos Macroprocessos? Inputs (Entradas): As Entradas têm algumas demandas:  Quais são as Entradas (insumos básicos) requeridas pelos Macroprocessos e fornecidas pelos Fornecedores de cada Macroprocessos?  54 55 Para maiores detalhes consultar: WERKEMA. Criando a Cultura Seis Sigma. O Diagrama SIPOC é um acrônimo para:  Suppliers (Fornecedores): Os Fornecedores têm algumas demandas:  Quem são os Fornecedores Internos que fornecem os insumos básicos (documentos físicos e eletrônicos.. 47 . 1989. págs. 11/08/2011 Figura 25: Modelo de Negócio do Ipod 2ª Fase: SIPOC54 O Mapeamento dos Macroprocessos se dará respeitando os níveis da hierarquia dos Processos. 31 . matériasprimas. Maria Cristina Catarino. será utilizada para mapear os Macroprocessos com o intuito de conhecer os relacionamentos entre todos os envolvidos na Rede ou Sistema de Valor55 ao qual a Bomba Legal esteja inserida. neste caso.3ª Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark.Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior . A SIPOC.tradução de: Elizabeth Maria de Pinho Braga .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 256p.

11/08/2011  Quais são as Especificações das Entradas que devem ser atendidas pelos Fornecedores?  Quais são os Indicadores de Desempenho para serem utilizados para avaliar as Entradas? Para os Indicadores de Desempenho devem:  Quais são as Métricas de Avaliação dos Indicadores de Desempenho?  Quais são as Metas dos Indicadores de Desempenho?  Process (Processos): Os Processos têm algumas demandas:  Quais são os Macroprocessos envolvidos com a Cadeia de Valor?  Como ocorrem as realizações e/ou atividades para transformarem as Entradas em Saídas nos Macroprocessos? Outputs (Saídas): As Saídas têm algumas demandas:  Quais são as Saídas (documentos físicos e eletrônicos. D. serviços em geral e outros) requeridas pelos Clientes Internos e Externos e produzidos pelos Macroprocessos para cada tipo de Clientes?  Quais são os Requisitos das Saídas que devem ser atendidos pelos Macroprocessos?  Quais são os Indicadores de Desempenho para serem utilizados para avaliar as Saídas? Para os Indicadores de Desempenho devem:  Quais são as Métricas de Avaliação dos Indicadores de Desempenho?  Quais são as Metas dos Indicadores de Desempenho? Customer (Clientes): Os Clientes têm algumas demandas:  Quem são os Clientes Internos atendidos Macroprocessos? são os Clientes Externos atendidos  Quem Macroprocessos? pelos pelos   48 .. matérias-primas.Sc. produtos semi e/ou manufaturados.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.

Para auxiliar na definição da lógica de precedência entre os Macroprocessos a equipe de trabalhe deve utilizar as relações estabelecidas entre os Elos Internos entre as Atividades que já foram definidos. Essas Interfaces Organizacionais são as várias Áreas Administrativas e Operacionais que o Fluxograma de Macroprocessos deve passar. 4ª Ação: Desenhar o Fluxograma dos Macroprocessos. 2ª Ação: Escolher a formatação do Fluxograma dos Macroprocessos. O desenho do Fluxograma dos Macroprocessos deve seguir a orientação vertical para orientar o fluxo de trabalho. A definição das Fronteiras dos Macroprocessos significa definir o Macroprocesso inicial e o Macroprocesso final. Para a construção do fluxograma dos Macroprocessos deve-se realizar as seguintes Ações: 1ª Ação: Com os Macroprocessos definidos e a lógica das relações conhecidas é necessário estabelecer as Fronteiras dos Macroprocessos. com possíveis desdobramentos laterais a fim de comportar as Interfaces Organizacionais. D. 3ª Ação: Definir as Interfaces Organizacionais envolvidas com o Fluxograma dos Macroprocessos. Essa definição é muito importante para assegurar a integridade da estratégia do Gerenciamento de Processos. 2º Passo: A equipe de trabalho de construir o Fluxograma com os Macroprocessos. 11/08/2011 Figura 26: SIPOC Para construir o Diagrama SIPOC da Bomba Legal faz-se necessário realizar os Passos a seguir: 1º Passo: A equipe de trabalho deve estabelecer quais são os Macroprocessos da Bomba Legal.Sc.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Os Macroprocessos serão as Atividades-Chave definidas na Cadeia de Valor.. 49 .

D. produtos semi e/ou manufaturados. Para a definição das Saídas de cada Macroprocesso deve-se realizar as seguintes Ações: 1ª Ação: Em função do entendimento de Como ocorrem as realizações e/ou atividades para transformar as Entradas em Saídas nos Macroprocessos a equipe de trabalho deve estabelecer todas as Saídas (documentos físicos e eletrônicos. Frederico Gonçalves de Barros. Isabela Mariano Domingues da Silva. matérias-primas.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 56 Exemplo retirado do Estudo Dirigido 1 . Processo Produção 11/08/2011 Fatura Comércio Exterior Almoxarifado Marketing INÍCIO Negociar o pedido com o cliente Assinar contrato s  Emitir ordem de produção Pedido para mercado  externo? e Iniciar trâmites de exportação Fabricar lote e  o Embalar lote o o  Enviar produto para estoque Estocar produto n o Preenchimento da ordem de entrega do lote Transporte do lote para o cliente Cliente recebeu  mercadoria?? Preencher o DNR Enviar para a área de almoxarifao Averiguar o pedido do cliente Preencher formulário de fatura Cobrança e pagamento da fatura Registro do pagamento Fim Figura 27: Exemplo de um Fluxograma de um Diagrama SIPOC56 3º Passo: A equipe de trabalho com o Fluxograma dos Macroprocessos desenhado deve estabelecer quais são as Saídas para cada Macroprocesso do Fluxograma.Sc.Bomba Legal dos Alunos Fillipe Guimarães de Oliveira. Tiago Silva Galeno & Mario Longhi Valle Moreira 50 .. serviços em geral e outros) para cada Macroprocesso.

Saídas Macroprocessos Saídas Requisitos dos Clientes Indicadores de Desempenho Métricas de Avaliação Metas de Desempenho 2ª Figura 28: Diagrama SIPOC . D. 51 . 3ª Ação: Definir para cada Saída estabelecida para cada Macroprocesso Indicadores de Desempenho para assegurar o atendimento dos Requisitos técnicos e funcionais solicitados pelos Clientes.Sc. 11/08/2011 Ação: Definir para cada Saída estabelecida para cada Macroprocesso os Requisitos técnicos e funcionais solicitados pelos Clientes..Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.Macroprocessos e Saídas 4º Passo: A equipe de trabalho com as Saídas dos Macroprocessos estabelecidas deve definir todos os Clientes Internos e Externos relacionados com cada Macroprocesso do Fluxograma. 4ª Ação: Definir para cada Indicador de Desempenho estabelecido a sua Métrica de Avaliação e sua respectiva Meta de Desempenho.

Macroprocessos. Para a definição das Entradas de cada Macroprocesso deve-se realizar as seguintes Ações: 1ª Ação: Em função do entendimento de Como ocorrem as realizações e/ou atividades para transformar as Entradas em Saídas nos Macroprocessos a equipe de trabalho deve estabelecer todas as Entradas (documentos físicos e eletrônicos. 2ª Ação: Definir para cada Entrada estabelecida para cada Macroprocesso os Requisitos técnicos e funcionais solicitados aos Fornecedores pelos Gestores dos Macroprocessos. D.Sc. 4ª Ação: Definir para cada Indicador de Desempenho estabelecido a sua Métrica de Avaliação e sua respectiva Meta de Desempenho. Saídas e Clientes 5º Passo: A equipe de trabalho com o Fluxograma dos Macroprocessos desenhado. 3ª Ação: Definir para cada Entrada estabelecida para cada Macroprocesso Indicadores de Desempenho para assegurar o atendimento dos Requisitos técnicos e funcionais solicitados pelos Gestores dos Macroprocessos. produtos semi e/ou manufaturados e outros) para cada Macroprocesso. Saídas Requisitos dos Clientes Saídas Indicadores de Desempenho Métricas de Avaliação 11/08/2011 Clientes Internos Externos Macroprocessos Metas de Desempenho Figura 29: Diagrama SIPOC . suas Saídas estabelecidas e Clientes definidos deve estabelecer quais são as Entradas para cada Macroprocesso do Fluxograma.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. matérias-primas.. 52 .

D. Requisitos dos Gestores Entradas Indicadores de Desempenho Métricas de Avaliação Metas de Desempenho 11/08/2011 Entradas Macroprocessos Figura 30: Diagrama SIPOC . Entradas e Fornecedores Após todos os Passos anteriores será possível definir o Diagrama SIPOC para os Macroprocessos da Bomba Legal.Macroprocessos.Macroprocessos e Entradas 6º Passo: A equipe de trabalho com as Entradas dos Macroprocessos estabelecidas deve definir todos os Fornecedores Internos e Externos relacionados com cada Macroprocesso do Fluxograma. 53 ..Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Fornecedores Externos Internos Entradas Requisitos dos Gestores Entradas Indicadores de Desempenho Métricas de Avaliação Metas de Desempenho Macroprocessos Figura 31: Diagrama SIPOC .Sc.

Bomba Legal dos Alunos Juliana Carvalho Leal. 54 . José Thiago Murat Ibrahim.. Thomaz Carriço dos Santos Lopes.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. PROCESSO Faturamento Comércio Exterior Produção Almoxarifado Comercialização/ Marketing INÍCIO PRODUTO INSUMO 11/08/2011 FORNECEDOR CLIENTE RACIONALIDADE Cliente/ Destinatário Necessidade em adquirir um produto Emitir um pedido de compra Cliente Nacional? Sim Pedido de compra emitido Comercialização NAV Não AV Comercialização Contrato formulado Assinar Contrato Contrato assinado Comercialização NAV Comercialização Contrato formulado Assinar Contrato Contrato assinado Comercialização/ Comércio Exterior NAV Comercialização/ Comércio Exterior Detalhes técnicos e quantitativos do pedido Sim Computar pedido na programação Pedido exportado? Não Pedido completo programado Produção/ Comércio Exterior NAV NAV Atividades de desembaraço alfandegário brasileiro iniciadas Lote fabricado Comércio Exterior Pedido completo programado Iniciar atividades de Sim: desembaraço alfandegário Comércio Exterior AV Produção Pedido programado B Fabricar o lote Produção AV Embalar o lote Produção Lote fabricado Embalar o lote Lote embalado Produção/ Almoxarifado NAV Produção/Almoxarif ado Estocar o lote Lote embalado Estoc ar o lote Lote estocado Almoxarifado NAV 1 PROCESSO Faturamento Comércio Exterior Produção Almoxarifado Comercialização/ Marketing FORNECEDOR INSUMO PRODUTO CLIENTE 1 Problemas com o lote? Sim Entrar em contato com o cliente Não Entrar em contato com o cliente NAV Sim Pedido exportado? Não AV Sim Pedido exportado? Não NAV Trâmites Trâmites tratados? tratados? Não Comércio Exterior Trâmites ainda não tartados Enviar contrato de alerta ao Não: cliente Sim NAV Contrato de alerta enviado ao cliente Cliente/ Destinatário NAV Aguardar resposta Lote estocado e trâmites da exportação tratados Lote estocado Preencher a guia de pedido de serviço Preencher a guia de pedido de serviço Iniciar processo de transporte do lote Programar a entrega e despachar o NAV Comércio Exterior/ Produção Guia de pedido de serviço preenchida Almoxarifado CNQ Produção Guia de pedido de serviço preenchida Processo de transporte do lote iniciado Entrega programada e lote despachado Almoxarifado CNQ Almoxarifado Guia de pedido de serviço preenchida Almoxarifado NAV Alomoxarifado/Áre a de Transporte Lote liberado para despacho Almoxarifado/Área de Transporte NAV Cliente recebeu o lote? Não Produção Lote despachado Sim NAV Preencher a Sim: folha de cadastro Enviar a folha de cadastro c A Folha de cadastro preenchida Folha de cadastro enviada ao Faturamento Fatura confeccionada Almoxarifado NAV Almoxarifado Folha de cadastro preenchida C Faturamento NAV Faturamento Folha de cadastro recebida Confeccionar a fatura Faturamento NAV C Faturamento Fatura confeccionada Cobrança da fatura ao cliente Fatura cobrada Cliente/ Destinatário NAV 2 2 Cliente/ Destinatário Fatura cobrada Pagamento da fatura Fatura paga Faturamento NAV Faturamento Fatura paga Registrar pagamento Pagamento registrado Cliente/ Destinatário/ Faturamento NAV FIM Cliente/ Destinatário Problema no recebimento da encomenda Preencher o DNR Não: DNR preenchido Faturamento NAV Faturamento DNR preenchido Enviar o DNR ao almoxarifado DNR enviado Almoxarifado NAV Almoxarifado DNR recebido Processar e averiguar o pedido do cliente Pedido processado na programação da produção Produção NAV B Não Lote encontrado? Sim NAV A Figura 32: Exemplo de um Fluxograma de um Diagrama SIPOC57 57 Exemplo retirado do Estudo Dirigido 1 . D.Sc. Letícia Alfradique. Daniel Ornellas Almeida & João Julio Ferreira de Almeida.

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Características funcionais e visuais das peças por lote de peças vendidas. William Senders e Mário Araújo definiram que 58 Para maiores detalhes consultar os site http://www. decidiram que fariam duas abordagens. Para o controle desses atributos o lote padrão vendido aos fornecedores tem o tamanho de 200 peças.br/index.pl/http/www.  Ranhuras na peça. Em função disso.mp.mp.br/index.  Rebarbas na peça. como parâmetro para que possam implantar o que aprenderam definiram quais as características principais que estão contribuindo para o controle da qualidade.pe. D. ou seja. Eles sabem que devem montar um plano de controle para avaliar a produção da referida bomba.gov.. A primeira seria controlar alguns atributos da qualidade que devem. 11/08/2011 Figura 33: Exemplo de SIPOC58 RACIONALIDADE DO PROCESSO – GRÁFICOS DE CONTROLE DE PROCESSOS Eles decidiram iniciar na fábrica a aplicação do que aprenderam e escolheram como área-piloto para testar o seu primeiro gráfico de controle à central de fabricação onde uma bomba de gasolina está sendo montada.gov. Esses atributos são:   Número de peças defeituosas por lote de peças vendidas. Acesso em 22/04/2011 55 .Sc. Essas características são:  Trincas na peça. ser controlados.pl/planejamento/sipoc.pe. quais as características que influenciaram a qualidade da bomba fabricada. por força de contrato e em prol do bom relacionamento comercial com os seus clientes.

Singapore: John Wiley & Sons. Págs. 1991. Douglas. Págs.. Douglas. comandada pelo Pedro Saraiva e supervisionada pelo Mário Araújo. Introduction to Statistical Quality Control. a equipe de controle de qualidade. 1991. Para que isso possa acontecer de forma adequada William Senders e Mário Araújo optaram pelos Gráficos X e R61 para realizar o controle. ed. 2. para este caso. o limite superior de especificação (LSE) será igual a: 59 60 61 MONTGOMERY. iguais aos valores extremos do intervalo de confiança para o número de defeitos (c0). Neste caso. Introduction to Statistical Quality Control.05. estabeleceu os valores dos limites de especificação que serão iguais aos valores extremos do intervalo de confiança para a proporção de fração nãoconforme (p0). A segunda abordagem está relacionada com o controle dimensional do diâmetro de saída da bomba de gasolina.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. 203-230 56 . ed. o limite inferior de especificação (LIE) será igual a: LIE  po  Z  2 x po(1  po ) n Para esta situação. Os valores dos limites de especificação serão. 11/08/2011 trabalharão com os Gráficos p59 e c60 para respectivamente controlarem o número de peças defeituosas e a quantidade de características presentes nos lotes vendidos. Douglas. 2. Singapore: John Wiley & Sons. Neste caso. Págs. Racionalidade do Processo – Gráficos por Atributos Para avaliar se o processo produtivo de fabricação das bombas de gasolina está atendendo os requisitos do contrato. Singapore: John Wiley & Sons. D. ed. o limite inferior de especificação (LIE) será igual a: LIE  co  Z  2 x co n Para esta situação. 2. 1991. 172-188 MONTGOMERY. o limite superior de especificação (LSE) será igual a: LSE  po  Z  2 x po(1  po ) n O valor de Z/2 é encontrado na Tabela Nº 4 em função de  =0.Sc. Introduction to Statistical Quality Control. 148-171 MONTGOMERY.

Construir os gráficos e desenhar todos os valores de p. Caso não esteja. incluindo todas as informações pertinentes. Os passos são os seguintes: a) b) c) d) e) Achar a proporção de fração não-conforme para cada amostra de 200 peças..05.Gráficos por Atributos Uma vez que o processo já está mapeado e que a sua racionalidade está concluída falta avaliar se o mesmo é ou não estável. O que pode ser dito sobre a estabilidade do processo? Tabela dos Resultados Amostras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Tamanho do Lote 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 Número de NãoConformidades Proporção de Fração Não-conforme (p) 57 . co n 11/08/2011 LSE  co  Z  2 x O valor de Z/2 é encontrado na Tabela Nº 4 em função de = 0. O grupo parte para proceder esta análise.Sc.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Como primeira decisão o grupo define como gráfico de controle o Gráfico p. conforme as regras da referida tabela. Interpretar o gráfico e verificar se ele está ou não sob controle. D. Estabilidade do Processo . informar qual a regra que foi infringida. Define o espaço temporal de análise e parte para a coleta dos dados e a efetiva montagem do gráfico. Usar todas as 60 amostras e encontrar a linha central (LCC) e os limites superior e inferior de controle (LSC e LIC) para o Gráfico p.

Elaborado por José 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Rodrigues de Farias Filho.Sc. 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 11/08/2011 58 .. D.

Sc.. Interpretar o gráfico e verificar se ele está ou não sob controle. Caso não esteja. conforme as regras da referida tabela. 200 200 200 200 200 200 200 200 11/08/2011 Uma vez que o processo já está mapeado e que a sua racionalidade está concluída falta avaliar se o mesmo é ou não estável. O que pode ser dito sobre a estabilidade do processo? Tabela dos Resultados Amostras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Tamanho do Lote 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 Número de NãoConformidades 59 .Elaborado por José 53 54 55 56 57 58 59 60 Rodrigues de Farias Filho. Como primeira decisão o grupo define como gráfico de controle o Gráfico c. informar qual a regra que foi infringida. Usar todas as 60 amostras e encontrar a linha central (LCC) e os limites superior e inferior de controle (LSC e LIC) para o Gráfico c. Os passos são os seguintes: a) b) c) d) e) Achar o número de defeitos para cada amostra de 200 peças. Define o espaço temporal de análise e parte para a coleta dos dados e a efetiva montagem do gráfico. O grupo parte para proceder esta análise. D. Construir os gráficos e desenhar todos os valores de c. incluindo todas as informações pertinentes.

D.Elaborado por José 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Rodrigues de Farias Filho..Sc. 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 11/08/2011 60 .

O teste é feito utilizando a seguinte fórmula62: Zo  (( n p  0.Elaborado por José 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Rodrigues de Farias Filho. O valor de p0 =( ((  idade 5 100 )  60 )x p .Gráficos por Atributos Em função da conclusão da etapa anterior ter indicado a necessidade de avaliar se as amostras são ou não homogêneas. Capacidade do Processo . o grupo deve proceder da seguinte forma: a) b) Avaliar se existe homogeneidade nas amostras retiradas do processo.Sc.. podemos usar como uma forma de medir a capacidade do processo o teste de hipótese. Págs.50)  npo ) npo(1  po ) . D.Gráficos por Atributos Para o gráfico de controle por atributos para a fração não-conforme (Gráfico p). ed. 52-54 61 . a fim de verificar se a fração não-conforme está ou não respeitando o valor especificado. 1991. p0 é o valor especificado e n é o tamanho da amostra.50)  npo ) npo(1  po ) (( n p  0. Introduction to Statistical Quality Control. se n p > np0 Zo  Onde p é a fração não-conforme do processo. Douglas. se n p < np0 . é necessário tirar algumas conclusões sobre a hipótese de normalidade do processo. Em face disso. 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 11/08/2011 Homogeneidade do Processo . 62 MONTGOMERY. Singapore: John Wiley & Sons. 2. Comentar os resultados.

Caso ocorra a situação de Z > Z o valor de p será maior do que p e neste caso o processo não será capaz de atender o valor especificado. onde o valor de  =0. c0 é o valor especificado e n é o tamanho da amostra. Introduction to Statistical Quality Control. que tem como valor nominal 2. Douglas.05. Singapore: John Wiley & Sons. eles têm sido pressionados pela companhia a qual fornecem seu produto a melhorarem a consistência da ((  idade 5 100 )  55 )x c .Sc. 63 MONTGOMERY. onde o valor de  =0. 2. Caso ocorra a situação de Z0 > Z/2 o valor de c será maior do que c0 e neste caso o processo não será capaz de atender ao valor especificado.05. O valor de c0 =( O teste será o seguinte: H0 = c = c0 H1 = c > c0 Para rejeitarmos H0 o valor de Z0 deve ser: Z0 > Z/2. Racionalidade do Processo – Gráficos por Variáveis A característica de qualidade que estes querem monitorar é o diâmetro de saída. ed. Para o gráfico de controle por atributos para o número de defeitos (Gráfico c). O teste é feito utilizando a seguinte fórmula63: 0 /2 0 Zo  ( c  co ) co n .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.1250 polegadas e uma tolerância de  0. 1991. 52-54 62 . podemos usar como uma forma de medir a capacidade do processo o teste de hipótese. Onde c é o número de defeitos do processo. entretanto. D.0010 polegadas. O valor de Z/2 é encontrado na Tabela Nº 4. O valor de Z/2 é encontrado na Tabela Nº 4. Págs.. a fim de verificar se o número de defeitos está ou não respeitando o valor especificado. Recentemente. 11/08/2011 O teste será o seguinte: H0 = p = p0 H1 = p > p0 Para rejeitarmos H0 o valor de Z0 deve ser: Z0 > Z/2.

em anexo. informar qual a regra que foi infringida. O grupo parte para proceder esta análise. incluindo todas as informações pertinentes.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Para tanto. et al. Caso não esteja. o grupo partiu para realizar todas as etapas definidas. com aproximação milesimal de uma polegada (por exemplo. 11/08/2011 dimensão em questão e os engenheiros acreditam que a metodologia do Controle Estatístico de Processo irá capacitá-los a reduzir a sua variabilidade. 186-187. Usar todas as 57 amostras e encontrar a linha central (LCC) e os limites superior e inferior de controle (LSC e LIC) para os gráficos X e R. D. Os dados são codificados usando-se os dois últimos dígitos. Statistical Quality Design and Control: contemporary concepts and methods. Os passos são os seguintes: a) b) Achar X e R para cada amostra. Interpretar o gráfico e verificar se ele está ou não sob controle.Gráficos por Variáveis Uma vez que o processo já está mapeado e que a sua racionalidade está concluída falta avaliar se o mesmo é ou não estável. Em função da metodologia da EnsinandoFazerCerto já definida. Define o espaço temporal de análise e parte para a coleta dos dados e a efetiva montagem do gráfico. Construir os gráficos e desenhar todos os valores de X e R. Richard E. O que pode ser dito sobre a estabilidade do processo? Tabela dos Resultados64 Amostras Dia Fornecedor Hora X1 I 1 2 3 4 5 6 64 c) d) e) X2 II X3 X4 Equipes III I X5 II X6 III X R 1 1 1 1 1 1 A A A A A B 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 Este exercício foi reestruturado e adaptado do original publicado em DEVOR. conforme as regras da referida tabela. Págs. com os resultados mostrados na tabela a seguir.). Inicialmente.1259 etc.1248 e 2. 1992. 2. eles coletaram amostras de dados do diâmetro externo em amostras de 6 partes consecutivas em intervalos de meia hora. Estabilidade do Processo .Sc. New York: Macmllan Publishing Company. Como primeira decisão o grupo define como gráfico de controle o gráfico da média com a amplitude. 63 .. As medidas são feitas em polegadas. utilizar a tabela N° 2.

B B B B B B B B B A A A A A B B B B B A A A A A B B B B B A A A A A B B B 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 11/08/2011 64 . D.Sc.Elaborado por José 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 Rodrigues de Farias Filho..

Comentar os resultados.. Introduction to Statistical Quality Control. 390--396 65 .Gráficos por Variáveis Em função da conclusão da etapa anterior ter indicado a necessidade de avaliar se é necessário tirar algumas conclusões sobre se os índices de repetitividade e reprodutividade das medidas são importantes. Págs.Elaborado por José 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Rodrigues de Farias Filho. 2. Homogeneidade do Processo . o grupo deve proceder da seguinte forma: a) b) c) Calcular os índices de repetitividade e reprodutividade65 das medidas do processo. B B A A A A A B B B B B A A 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 11/08/2011 Análise do Gabarito do Processo . Avaliar esses índices e comentar as suas relações. é necessário tirar algumas conclusões sobre a hipótese de normalidade do processo.Gráficos por Variáveis Em função da conclusão da etapa anterior ter indicado a necessidade de avaliar se as amostras são ou não homogêneas.Sc. Calcular a medida de desempenho do gabarito do processo. Douglas. D. ed. 65 MONTGOMERY. Em face disso. 1991. Singapore: John Wiley & Sons. o grupo deve proceder da seguinte forma: a) b) Avaliar se existe homogeneidade nas amostras retiradas do processo.

209 Ibid. para um  = 0. uma vez que as 66 67 68 69 70 71 MONTGOMERY. 210. Singapore: John Wiley & Sons. Para tanto o grupo segue: a) Demonstrar. Para tanto o grupo segue: a) b) Calcular o índice de capacidade de processo66 (Cp).. Calcular a fração de nãoconformidade produzida pelo processo68 (p). tendo os gráficos feitos e as tabelas preenchidas. 140-148. Design and Analysis of Experiments. ed. o grupo tenta avaliar se existe alguma das variáveis definidas para o controle e quais têm mais influência nos problemas detectados no processo.Sc. RACIONALIDADE DO PROCESSO – ANÁLISE DE VARIÂNCIA DAS VARIÁVEIS DO PROCESSO Já próximo ao final da investigação. 374--375 Para maiores detalhes ver em SMITH. Introduction to Statistical Quality Control.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. ed. 1995. Escolher o problema prioritário e justificar sua escolha. c) d) b) Após todas as etapas vencidas. 11/08/2011 Capacidade do Processo ... Singapore: John Wiley & Sons. O valor de  = 0. ed. Pedro Saraiva.71 qual mais influencia nos resultados do processo. Douglas. Págs. MONTGOMERY. p. 3.05. também. descrevendo claramente para William Senders o resultado da análise baseado em todo o processo de observação já realizado. o grupo se depara com a necessidade de avaliar sobre a capacidade do processo. O grupo. por meio de uma análise de variância com múltiplas variáveis.05. Ibid. p. na variabilidade do processo.Gráficos por Variáveis Após todas as etapas anteriores. 2. em função das evidências factuais. p. Para cada dia da análise (1 e 2) avaliar qual o impacto das variáveis (equipe I. ou seja. Págs. esclarece que. 1991. 365--380 Ibid. II e III e fornecedor A e B). Apresentar o valor do sigma () deste processo70. o intervalo de confiança do índice de capacidade de processo69 (Cp). Gerald. Douglas. New Jersey: Pretice-Hall. 1991. Calcular. 2. D. Págs. Statistical Process Control and Quality Improvement. em função das especificações já definidas. líder do grupo. Avaliar esses índices e comentar as suas relações.. O grupo ainda informa que havia estabelecido também as possíveis causas fundamentais. o índice de capacidade de processo (Cpk) e o índice de capacidade de processo (Cpkm) para o processo. Calcular a percentagem da amplitude das especificações67 (P) utilizadas pela variabilidade do processo. o grupo apresenta. 197--256 66 . qual é o “status” do processo. busca calcular todos os índices de capacidade e concluir como o processo se encontra em relação às especificações.

. Após o encerramento da reunião com todos os membros da equipe de controle William Senders pede que o Pedro Saraiva fique um pouco mais para que ele possa discutir um pouco mais e saber mais detalhes operacionais envolvidos com a coleta e o tratamento dos dados. A idéia é de repetir os gráficos que controlam o diâmetro de saída da bomba de gasolina. Resolve conversar com Mário Araújo e passar as suas impressões e dúvidas ainda restantes. D. pediu um tempo para pensar um pouco mais a fim de avaliar passado o calor dos acontecimentos se as proposições seriam. a melhor alternativa se fazer. não ficaram satisfeitos com a quantidade de dados coletados e solicitaram ao Pedro Saraiva que continuasse com o controle mas. Porém. O DESAFIO CONTINUA William Senders ficou muito eufórico com os resultados e. fica. mesmo assim.GRÁFICOS POR VARIÁVEIS Com todo o trabalho feito e bem feito pela equipe de controle. William Senders e Mário Araújo. Mas. Apresenta os arquivos manuscritos e eletrônicos de coleta dos dados. Bem. Detalhes dos Softwares utilizados para tratar e gerar os gráficos de controle. Concordou com os resultados preliminares da investigação anterior e da proposições de melhoria. Para que ambos fiquem confortáveis pediram ao Pedro Saraiva que realizasse duas ações seqüenciais. ESTABILIDADE E CAPACIDADE DO PROCESSO . para este momento. congratulou a todos e disse que o trabalho tinha ficado muito bom. 1ª AÇÃO: RETIRAR AMOSTRAS NÃO-CONFORMES A proposta feita por William Senders e Mário Araújo ao Pedro Saraiva é que sejam retirados 19 amostras que na opinião da equipe de controle sejam as 67 .Sc. principalmente. O Pedro Saraiva relata todos os acontecimentos e como tudo foi feito. porque percebeu que os engenheiros entraram no clima de não ceder aos problemas. mais fácil atuar corretivamente para a eliminação do problema do processo produtivo da Bomba Legal.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. William Senders agradece e pede que ele saia a fim de ter um tempo para pensar. com todas as minúcias necessárias. com todas as informações passadas pelo Pedro Saraiva. deste modo. 11/08/2011 causas foram descobertas. com uma alteração nos gráficos de controle. A determinação foi que o gráfico utilizado nesta nova avaliação seja o gráficos X e s.

Avaliar os gráficos X e s usando todas as regras aplicadas e concluir pela estabilidade ou não do processo. Com isso. O gráfico deve ser novamente construído e nesta nova análise o gráfico será também mudado para os gráficos X e s. Após a retirada das 19 amostras. Concluir se a retirada das 19 amostras resolveram os problemas do processo ou não. 11/08/2011 amostras que mais contribuem com os problemas do processo produtivo apresentados das análises já realizadas. partiram novamente a avaliar os dados em busca de novas respostas.Sc. para que essa ação ocorra Pedro Saraiva não utilizará essas novas 3 medidas por amostra para não criar inconsistência nos resultados. utilizando-se os mesmos parâmetros dos gráficos anteriores.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Construir o gráfico X e s. Esses dados são apresentados e codificados na mesma forma dos gráficos anteriores. Para garantir que tudo voltou a estabilidade. serão retiradas 9 medidas das bombas de gasolina a intervalos de cada meia hora. as novas 38 amostras incluídas no gráfico continuarão com 6 medidas. Estender os limites do item (a) e desenhar o gráfico para os resultados das amostras 39 a 76. D. Ficando o gráfico final com 76 amostras.. desenhar o resultado das primeiras 38 amostras da análise anterior. Verificar se os gráficos para estes pontos demonstram um bom controle estatístico. Os resultados dos dados estão mostrados na planilha de anexo. a) Determinar a linha central (LCC) e os limites de controle (LSC e LIC) para os gráficos X e s usando os dados das primeiras 38 amostras da análise anterior. Mas. Em função das 38 amostras que restaram. usando os dois últimos dígitos das medidas atuais. Dai foram coletadas essas novas 30 amostras. restaram 38 amostras que na opinião da equipe de controle estão mais estáveis e sob controle. para cada equipe será retirada mais uma medida. William Senders e Mário Araújo decidiram medir mais 38 amostras para se juntarem as 38 amostras antigas e assim poderem assegurar-se que o processo de fabricação das bombas de gasolina estão sobre controle. Fazer uma avaliação bem fundamentada sobre este procedimento. Desta forma. Nesta nova coleta a decisão foi que serão retirados ao invés de 6 medidas. deve-se calcular novamente os novos limites de controle para que sejam continuados as investigações. Tabela dos Resultados Amostras Dia Fornecedor Hora X1 X2 X3 X4 Equipes X5 X6 b) c) d) X s 68 . Desta feita.

D..Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.Sc. I II III 11/08/2011 I II III 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 69 .

11/08/2011 B B B B B A A A A A B B B B B A A A A A B B B B B A A A A A B B B B B 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 70 .Sc.Elaborado por José 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Rodrigues de Farias Filho.. D.

Construir os gráficos e desenhar todos os valores de X e s.Elaborado por José 74 75 76 6 6 6 Rodrigues de Farias Filho. Em função disso. utilizar a tabela N° 2. em anexo. informar qual a regra que foi infringida. O que pode ser dito sobre a estabilidade do processo.. agora? Tabela dos Resultados Amostras c) d) e) Dia 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 Fornecedor Hora 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 X1 I X2 II X3 III X4 X5 X6 Equipes I II III X7 I X8 II X9 III X s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 B B B B B A A A A A B B B 71 . D. Para tanto. O gráfico continua a serem os gráficos X e s. Interpretar o gráfico e verificar se ele está ou não sob controle.Sc. conforme as regras da referida tabela. A A A 15:30 16:00 16:30 11/08/2011 2ª AÇÃO: NOVAS AMOSTRAS William Senders e Mário Araújo pedem ao Pedro Saraiva que desconsiderem as amostras iniciais com 6 medidas cada amostra e adicione mais 38 amostras as 38 amostras já coletadas. todas elas com 9 medidas. incluindo todas as informações pertinentes. Caso não esteja. a equipe de controle terá novamente 76 amostras com 9 medidas de controle cada amostra. Pede-se então: a) b) Achar X e s para cada amostra. Usar todas as 76 amostras e encontrar a linha central (LCC) e os limites superior e inferior de controle (LSC e LIC) para os gráficos X e s.

Sc. B B A A A A A B B B B B A A A A A B B B B B A A A A A B B B B B A A A A A 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 11/08/2011 72 . D.Elaborado por José 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Rodrigues de Farias Filho..

Calcule também o 72 73 74 MONTGOMERY. Calcular a percentagem da amplitude das especificações73 (P) utilizadas pela variabilidade do processo. p.. D. o índice de capacidade de processo (Cpk) e o índice de capacidade de processo (Cpkm) para o processo. Douglas.Sc. 365--380 Ibid. Págs. p. Introduction to Statistical Quality Control... 209 73 . Singapore: John Wiley & Sons. Calcular a fração de nãoconformidade produzida pelo processo74 (p). 210 Ibid.Elaborado por José 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Rodrigues de Farias Filho. ed. B B B B B A A A A A B B B B B A A A A A B B B B B A 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 11/08/2011 f) g) Calcular o índice de capacidade de processo72 (Cp). 1991. 2.

2. Antes. 1995. deseja passar alguns dias de férias na Inglaterra para rever amigos e parentes. 11/08/2011 h) i) j) intervalo de confiança do índice de capacidade de processo75 (Cp). pois este atende a todos os pré-requisitos para ser o gestor do processo. espera agora pelo seu próximo desafio.Sc. ed.05. Págs. Statistical Process Control and Quality Improvement. não vê a hora da reunião chegar. William Senders. Caso o processo esteja fora de controle. D. o grupo deve analisar o processo através do diagrama de causa-e-efeito a fim de destacar as principais causas geradoras das não-conformidades que levaram o processo a ficar fora de controle. William Senders marcou uma reunião com Cezar Pereira para apresentar os resultados e pediu que Pedro Saraiva preparasse a apresentação e também apresentasse os resultados a fim de juntos buscarem alguma solução que fosse viável e rápida. New Jersey: Pretice-Hall. Também não esquece o trabalho sério e consistente da EnsinandoFazerCerto.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. William Senders também sabe que seus dias aqui no Brasil estão acabando e vê em Pedro Saraiva seu sucessor. Comentar o que os gráficos estão indicando sobre o processo. Satisfeito. p. Apresentar o valor do sigma () deste processo76. 75 76 Ibid. 140-148. para um  = 0. 74 . Gerald. 374--375 Para maiores detalhes ver em SMITH. porém.. consciente do seu dever cumprido..

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.Sc. 11/08/2011 ANEXOS 75 . D..

Sc. o número de peças defeituosas divididas por 200 peças. ou seja. calcula-se a média aritmética das proporções das peças defeituosas ( p ) por lote de 200 peças. D.  gráfico p calcula-se os limites de controle o gráfico das proporções das peças defeituosas por lote de 200 peças.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. p  p m onde “m” é igual ao número de amostras pesquisadas. LSC  p  3 X LC  p p(1  p) n LIC  p  3 X p(1  p) n 76 .. 11/08/2011 FÓRMULAS ESTATÍSTICAS GRÁFICOS DE CONTROLE  gráficos por atributos:  gráfico p através da peças defeituosas: calcula-se o valor da proporção (p) de peças defeituosas encontradas num lote de 200 peças.  p N onde: N é igual ao número de peças defeituosas 200 encontrada a partir da planilha de apoio.

Sc. que é soma dos valores encontrados para as trincas. “ra” é a  quantidade de ranhuras e “re” é a quantidade de rebarbas. ci   ( t  ra  re ) onde “t” é a quantidade de trincas. ou seja. D. 11/08/2011  Analisando os Gráficos de Controle: LIDZC = p  2 X LSDZC = p  2 X LIDZB = p  1X LSDZB = p  1X p(1  p) n p(1  p) n p(1  p) n p(1  p) n  gráfico c através da quantidade de defeitos: calcula-se o valor da número de defeitos (c).  c c m i onde “m” é igual ao número de amostras pesquisadas. ranhuras e rebarbas para um lote de 200 peças. o número de defeitos dividido pela quantidade de amostras ou lotes pesquisados.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. ranhuras e rebarbas) encontrados ( c ) num lote de 200 peças.. calcula-se a média aritmética número de defeitos (trincas. 77 .

 Xn n Calcula-se o desvio-padrão da amostra (S) e registra-se no campo específico: S=  ( x  x) i 1 i n 2 n 1 Calcula-se a amplitude da amostra (R) e registra-se no campo específico: R = (Xmaior . 11/08/2011  gráfico c calcula-se os limites de controle o gráfico quantidades de defeitos.Xmenor) Calcula-se a média aritmética das médias aritméticas das amostras ( X ) e registra-se no campo específico: 78 . D. LSC  c  3x c LC  c LIC  c  3x c  Analisando os Gráficos de Controle: LIDZC = c  2 x c LSDZC = c  2 x c LSDZB = c  1x c LIDZB = c  1x c  Gráficos por variáveis: Calcula-se a média aritmética da amostra ( X ) e registra-se no campo específico: X = X 1  X 2..Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho...Sc.

.... então os 2 parâmetros do gráfico de x são: L SC  x  LC  x L IC  x  onde..Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.  X n ~ X = m Calcula-se a média aritmética dos desvios-padrão das amostras ( S ) e registrase no campo específico: S = S 1  S 2  .R ..  Sm m Calcula-se a média aritmética das amplitudes das amostras ( R ) e registra-se no campo específico: R = R1  R2. 3 d2 n 3 d2 3 d2 n n . 11/08/2011 X = X 1  X 2. D. Rm m O estimador de  é: ˆ   Rd 2 e ˆ   sc 4 Usando x como o estimador de  e R d como estimador de .R é A2 79 . X m m ~ Calcula-se a média aritmética das medianas das amostras ( X ) e registra-se no campo específico: ~ ~ ~ X 1  X 2  .Sc....

então os LSC  x  LC  x LIC  x  3s c4 3s c4 n n 80 . 11/08/2011 O desvio-padrão de R é:  R  d 3 .Sc. quando  é desconhecido. os parâmetros do gráfico R com limites de controle com 3 sigmas são:  LSC  R  3 R  R  3d 3 LC  R  LIC  R  3 R  R  3d 3 Onde: R d2 R d2 D3  1  3 D4  1  3 d3 d2 d3 d2 s c4 Usando x como o estimador de  e parâmetros do gráfico de x são: como estimador de . D..Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. podemos estimar  por: R   R  d3 R d2 Conseqüentemente.

superior e central do gráfico das amplitudes: LIC = R x D3 LSC = R x D4 LCC = R 81 ..Sc.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Estas constantes são encontradas na Tabela Nº 1 (Anexo 01) e seus valores são função do tamanho da amostra. é A3 O desvio-padrão de s é: s  1  c  . 2 4 Conseqüentemente.  Calcular os limites inferior. quando  é desconhecido. os parâmetros do gráfico s com limites de controle com 3 sigmas são: LSC  B4 s LC  s LIC  B3 s Onde: B3  1  B4  1  3 c4 3 c4 1  c  2 4 1  c  2 4  Gráfico X e R (gráfico da média com a amplitude):  Encontrar as constantes específicas (D3 e D4) dos limites de controle para o gráfico das amplitudes. 3 c4 n 11/08/2011 onde. D.

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.2 x   3    R  D3R  LIDZC = R . superior e central do gráfico das médias: LIC = X . Esta constante é encontrada na Tabela Nº 1 (Anexo 01) e seu valor é função do tamanho da amostra.  D4 R  R LSDZC =   3   + R  D4 R  R LSDZB = 2 x   3   + R  R  D3R  LIDZB = R ..R x A2 LSC = X + R xA2 LCC = X  Analisando os Gráficos de Controle: Gráfico R: Gráfico X : LIDZC = X . LIDZB = X . 11/08/2011  Encontrar a constante específica (A2) dos limites de controle para o gráfico das médias. LSDZC = X + 1 (A2 x R 3 ).2 (A2 x R 3 ).  Calcular os limites inferior. superior e central do gráfico das amplitudes: 82 . D.1 (A2 x R 3 ).Sc. Estas constantes são encontradas na Tabela Nº 1 (Anexo 01) e seus valores são função do tamanho da amostra.  3    Gráfico X e s (gráfico da média com a amplitude):  Encontrar as constantes específicas (B3 e B4) dos limites de controle para o gráfico das amplitudes. LSDZB = X + 2 (A2 x R 3 ).  Calcular os limites inferior.

superior e central do gráfico das médias: LIC = X .   s  B 3s     3   s  B 3s     3   Marcar no gráfico de controle em que os dados do processo foram desenhados os limites definidores das zonas.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. LSDZC = X + 1 (A3 x s 3 ). com o objetivo de avaliar se os dados do processo estão ou não sob controle estatístico.2 (A3 x s 3 ). LSDZB = X + 2 (A3 x s 3 ).2 x   LIDZC = s .1 (A3 x s 3 ). LIC = s x B3 LSC = s x B4 LCC = s 11/08/2011  Encontrar a constante específica (A3) dos limites de controle para o gráfico das médias.Sc. D. LSDZC =  B 4 s  s  3        + s    + s   LSDZB = 2 x  B 4 s  s  3 LIDZB = s . Os gráficos ficarão com o seguinte formato: 83 . Esta constante é encontrada na Tabela Nº 1 (Anexo 01) e seu valor é função do tamanho da amostra.  Calcular os limites inferior.. LIDZB = X .s x A3 LSC = X + s xA3 LCC = X  Analisando os Gráficos de Controle: Gráfico s: Gráfico X : LIDZC = X .

D.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. no seu campo de Observações.. 11/08/2011 LSC Zona A LSDZB Zona B LSDZC Zona C LCC Zona C LIDZC Zona B LIDZB Zona A LIC  Após a marcação dos limites definidores das zonas.  Encontrar o índice de capacidade de processo (Cp).  Cada anormalidade encontrada deve ser marcada no gráfico.  Capacidade do processo:  Encontrar o valor do desvio-padrão do processo () que pode ser estimado por R ou s. 2. O procedimento é fazer todos os testes constantes na Tabela Nº 2 (Anexo 02)77 e um a um atestar se o gráfico. está ou não sob controle estatístico. bem como informada na Caderneta de Acompanhamento do Processo. Isto é feito com a finalidade de se investigar a posteriori quais as causas originárias destas anormalidades no processo.Sc. verifica-se a consistência do gráfico com relação aos critérios de anormalidades possíveis. através de seus dados. 84 . New Jersey: Pretice-Hall. 1995. O valor de Cp = ( LSE  LIE ) 6 77 Para maiores detalhes ver SMITH. Gerald. 573 p. Statistical Process Control and Quality Improvement. ed.

Elaborado por José

Rodrigues de Farias Filho, D.Sc..

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 Encontrar o índice de capacidade de processo (CpK). O valor de CpS=

( LSE  X ) ( X  LIE ) e Cpi= e o valor CpK = mín, [CpS e Cpi] 3 3
 Encontrar o índice de capacidade de processo (CpKm). O valor de CpKm =
Cpk 1V
2

, onde V =

TX ( LSE  LIE ) , onde T = 2 s

 Encontrar o intervalo de confiança do estimador do índice de capacidade de processo (Cp):
( LSE  LIE ) 6 ( LSE  LIE ) 6 ≤ Cp ≤ x

x

2

( 1   / 2 ), n  1

 2

/ 2, n  1

n 1

n 1

 Encontrar o estimador da percentagem da amplitude das especificações (P):
 1   x100% P=   Cp   

 Encontrar a fração de não-conformidade produzida pelo processo:
 LIE  X p = Px  LIS   Px  LSE           1   LSE  X         

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Elaborado por José

Rodrigues de Farias Filho, D.Sc..

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ANEXO 1
TABELA Nº 1 – VALORES CARACTERÍSTICOS DOS GRÁFICOS

Gráfico Tamanho da Amostra Gráfico das médias

X

eR Gráfico das amplitudes Gráfico das médias

Gráfico

X

es

Gráfico dos desvios-padrão

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308 0,285 0,266 0,249 0,235 0,223

d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 3,173 3,258 3,336 3,407 3,472 Gráfico

D3 0,076 0,136 0,184 0,223 0,256 0,283 0,307 0,328 0,347

D4 3,267 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777 1,744 1,717 1,693 1,672 1,653

A3 2,659 1,954 1,628 1,427 1,207 1,102 1,099 1,032 0,975 0,927 0,886 0,850 0,817 0,789

c4 0,7979 0,8862 0,9213 0,9400 0,9515 0,9594 0,9650 0,9693 0,9727 0,9754 0,9776 0,9794 0,9810 0,9823

B3 0,030 0,118 0,185 0,239 0,284 0,321 0,354 0,382 0,406 0,428

B4 3,267 2,568 2,266 2,089 1,970 1,882 1,815 1,761 1,716 1,679 1,646 1,618 1,594 1,572

X

eR Gráfico das amplitudes Gráfico das medidas individuais D4 3,267 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777 E2 2,660 1,772 1,457 1,290 1,184 1,109 1,054 1,010 0,975

Gráfico X e R Gráfico das amplitudes

Tamanho da Amostra

Gráfico das medianas

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ã2 1,880 1,187 0,796 0,691 0,548 0,508 0,433 0,412 0,362

d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

D3 0,076 0,136 0,184 0,223

d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

D3 0,076 0,136 0,184 0,223

D4 3,267 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777

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Elaborado por José

Rodrigues de Farias Filho, D.Sc..

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ANEXO 2
TABELA Nº 2 – TESTES DOS TIPOS DE ANORMALIDADES DO PROCESSO
Tipo de anormalidade Anomalia Característica Uma anomalia é um ponto que está além dos limites de controle. Isto significa que houve alguma mudança drástica no processo num certo intervalo de tempo ou um erro de execução. Quando muitos pontos do gráfico de controle caem além do limite de “1”, isto pode indicar um problema com o processo, porque só 16% dos pontos são esperados para estarem nesta área. Quando um grupo de sete ou mais pontos consecutivos estão todos de um mesmo lado da linha central, isto indica que o centro da distribuição foi mudado. Uma série ocorre quando vários pontos sem interrupção crescem ou decrescem no gráfico de controle, Sete é o número usual para indicar uma série, mas pode também ser 10 de 11. Teste de Consistência

 Quando um ponto ou vários se localizam além dos limites de ± 3

Padrões Anormais

 Se quatro de cinco pontos estão na zona B ou além, está se formando um padrão anormal.  Se dois de três pontos consecutivos caírem na zona A ou além, está formando um padrão anormal.  Quando um grupo de pontos (sete ou mais) se localizam acima ou abaixo da LCC.

Deslocamento

Série e Tendência

 Sete pontos consecutivos que crescem ou decrescem continuamente indicam uma série.  Dez de onze pontos consecutivos que crescem ou decrescem continuamente formam uma série.  Uma longa flutuação de pontos consecutivos que crescem ou decrescem é uma tendência.

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mas tem poucos pontos na zona central do gráfico. D.  O gráfico ter um padrão zigzag. Uma flutuação grande entre aglomerações pode qualificar uma instabilidade de padrões. Estratificação Num padrão de estratificação. ora abaixo ou acima da LCC. ou seja. “1”.  Cinco ou mais pontos consecutivos estão localizados além das faixas centrais “1”  Pontos em zig-zag no gráfico de controle com poucos pontos na zona central do gráfico. Grupos  Quando acontecem aglomerações de pontos consecutivos. os pontos ficam próximos da linha média do gráfico de controle. Característica Os ciclos no gráfico de controle são padrões que se repetem regularmente. Mistura Estável Uma mistura estável tem um padrão errático similar ao padrão da instabilidade. Instabilidade  Mais de 1/3 dos pontos estarem localizados fora da faixa de “1”. 88 . Os grupos indicam que várias distribuições estão presentes. são sinais de que alguma coisa está acontecendo no processo. Um padrão errático que tem grande flutuação no gráfico de controle é classificado como instabilidade ou mistura instável.Sc. Um teste para constatar a mistura instável: 11/08/2011 Teste de Consistência  Quando os pontos se arranjam no gráfico com forma semelhante a uma senóide.  Se 14 pontos consecutivos ou mais estiverem localizados nas zonas L.Elaborado por José Tipo de anormalidade Ciclos Rodrigues de Farias Filho.. ou mais de 5% dos pontos alinharem-se ou além da última faixa de “1” (zona A). Grupos ocorrem quando pontos no gráfico se aglomeram.

664 22.164 63.408 2.553 30.296 27.0 55.268 49.311 27.425 112.878 4.058 39.887 36.108 5.002 56.319 32.Sc.981 77.620 33.592 14.615 30.973 38.219 11.760 23.166 79.091 13.117 18.616 50.99 0.859 39.707 24.420 77.845 30.335 53.397 85.781 38.337 24.879 113.334 106.475 20.141 30.812 18.903 46.379 100.708 18.844 7.0 23.558 46.838 14.867 21.565 14.995 32.0 45.685 24.968 40.665 3.156 2.0 20.154 82.0 15.650 109.0 60.892 58.848 14.337 22.535 19.231 6.090 21.0 21.134 15.250 37.689 19.534 43.410 32.558 3.343 10.0 32.807 0.252 40.642 46.362 23.812 6.648 131.515 22.039 27.005 7.340 15.378 9.088 2.997 41.561 0.963 48.856 11.480 50.633 30.935 26.344 9.345 13.994 52.226 5.017 13.487 51.526 32.139 36.824 9.335 44.141 40.858 21.328 0.667 0.386 2.0 31.311 20.490 85.955 23.119 27.749 91.0 26.390 10.979 48.676 41.505 73.388 15.952 104.336 29.578 107.808 12.054 111.457 24.338 18.0 100.337 23.819 31.953 15.754 70.796 44.0 14.389 12.070 12.024 7.672 9.074 1.328 57.188 51.172 36.246 26.0 90.121 13.145 1.0 19.275 18.0 6.900 25.528 32. 11/08/2011 TABELA Nº 3 – CURVA QUIQUADRADO v 1.167 2.728 51.387 108.343 37.170 35.319 27.995 54.819 45.0 5.010 0.489 21.215 116.548 20.832 14.558 9.337 26.722 46.434 8.892 6.3 0.899 11.0 24.336 34.168 19.0 50.136 129.0 28.989 27.144 31.471 26.270 41.181 45.054 25.323 2.873 28.0 80.711 34.412 0.260 8.278 21.731 33.033 16.275 66.95 0.232 49.015 7.646 41.195 44.589 25.0 0.023 106.991 7.571 4.789 18.778 47.226 50.645 12.141 28.161 22.605 6.572 40.991 31.314 45.5 0.675 31.418 16.164 25.509 22.341 12.565 4.549 19.475 56.591 12.0 40.465 26.236 10.051 55.542 10.924 35.0 12.247 66.841 9.382 35.167 99.335 49.348 11.400 48.380 83.339 16.996 26.563 36.892 52.151 16.086 16.116 135.196 10.076 39.297 0.346 33.336 31.852 34.668 13.391 69.362 14.501 17.244 60.403 80.711 1.336 35.702 61.557 43.920 23.298 95.618 24.656 9.289 8.0 30.061 57.912 34.223 45.980 59.321 26.985 46.170 0.693 47.038 26.0 13.342 11. D.660 93.007 33.209 24.483 21.226 69.851 11.317 124.631 15.013 17.191 37.340 14.647 2.725 26.779 9.165 44.329 124.256 41.026 22.805 57.419 46.766 73.486 54.020 36.741 37.362 17.813 32.346 8.379 16.0 29.415 37.405 101.442 53.679 21.120 89.707 33.103 0.027 35.520 11.151 19.436 66.597 12.928 17.072 0.577 68.0 35.0 22.629 118.542 24.0 16.757 28.0 17.962 8.074 3.743 52.803 11.507 16.957 76.487 63.739 60.261 7.391 28.995 0.269 52.791 42.524 12.000 0.588 50.314 46.191 53.322 15.860 16.723 54.117 10.603 3.796 48.479 36.359 38.587 28.030 12.869 30.555 72.461 29.666 23.259 29.877 29.580 96.764 38.655 16.718 37.1 2.208 149.626 7.301 28.172 25.364 40.729 58.837 11.827 13.455 1.697 6.301 59.984 17.192 20.841 5.461 13.018 23.795 32.605 22.643 9.465 21.989 7.0 25.684 15.126 77.577 88.869 65.601 5.635 2.612 34.239 1.0 4.750 18.575 5.037 10.901 29.735 2.342 0.923 43.334 96.725 51.408 7.124 27.171 27.075 4.524 99.701 14.648 58.325 3.781 10.141 0.588 31.688 29.412 29.300 29.928 48.065 0.348 7.204 28.335 59.488 11.531 101.142 5.796 74.412 7.336 33.188 26.167 68.113 41.566 38.815 16.289 41.191 31.256 14.241 29.0 10.0 70.143 12.0 18.000 33.540 61.072 20.338 13.336 36.05 3.025 5.775 56.2 1.098 62.972 79.210 11.715 90.675 21.745 44.919 18.087 40.260 9.549 13.292 88.275 51.773 44.338 20.879 10.342 65.769 25.179 52.566 42.665 66.245 19.611 15.222 14.307 23.602 49.25 1.909 34.251 7.671 33.736 26.758 61.958 43.299 140.638 42.219 4.642 3.815 16.0 33.619 54.277 15.524 8.802 55.336 37.311 79.987 17.598 31.488 28.107 4.0 34.615 22.429 29.278 49.0 3.461 45.856 44.156 38.410 71.004 0.357 4.336 38.335 65.571 37.442 14.718 23.698 39.242 13.196 34.229 5.145 124.656 67.338 21.635 9.267 35.554 0.266 18.053 3.067 15.001 10.985 18.485 45.498 0.342 63.735 35.452 49.335 54.939 22.527 36.339 30.886 10.530 30.02 5.196 67.073 17.906 89 .940 4.458 15.034 8.980 44.366 3.217 27.082 90.449 16.527 96.687 35.775 20.585 43.633 8.409 34.897 9.619 84.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.020 0.281 20.130 98.689 79.676 0.613 78.885 40.059 51.339 17.0 8.962 49.401 42.383 7.733 3.023 20.645 50.812 16.344 1.385 6.805 36.828 24.337 27.0 9.787 14.0 7.691 69.493 19.706 4.307 19.815 9.140 45.601 18.932 40.338 19.619 73.0 2.505 63.608 112.466 39.069 119.011 12.321 128.334 86.064 5.966 53.01 6.435 31.337 24.334 61..929 0.509 30.142 0.290 49.665 32.801 34.659 38.119 13.369 20.582 39.0 27.337 28.000 0.336 30.194 47.124 37.839 137.064 22.449 0.578 32.878 13.351 6.0 11.265 6.511 17.571 7.812 21.172 59.795 34.312 43.264 32.078 86.622 18.198 12.652 38.336 32.160 11.872 1.916 39.334 75.773 4.660 5.845 15.337 42.989 1.466 20.565 118.422 42.096 24.642 5.352 0.672 55.207 0.115 0.964 60.985 56.203 59.800 35.

04363 0..32636 0.33724 0.42858 0.01130 0.00062 0.00298 0.00233 0.00226 0.03 0.14007 0.6 2.01659 0.00006 0.02385 0.02559 0.00003 0.00570 0.07078 0.00094 0.07353 0.22363 0.01700 0.41294 0.00018 0.01831 0.09680 0.12924 0.4 3.31561 0.00508 0.07780 0.00005 0.00048 0.24196 0.28434 0.0 0.00440 0.00019 0.10749 0.03593 0.04093 0.25143 0.00007 0.00122 0.12100 0.01355 0.23885 0.00181 0.00307 0.00009 0.00272 0.00026 0.10204 0.03144 0.2 3.00071 0.00015 0.03836 0.21476 0.6 3.00402 0.42465 0.06552 0.15151 0.0 3.Sc.28774 0.04457 0.10565 0.13567 0.00114 0.04648 0.00842 0.00914 0.00126 0.01578 0.00038 0.04846 0.06681 0.0 2.00604 0.03920 0.00015 0.03515 0.20897 0.00169 0.01160 0.13786 0.00002 90 .00003 0.00003 0.00205 0.8 3.00004 0.04551 0.04 0.00639 0.8 0.00326 0.00023 0.20327 0.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.05821 0.00043 0.19489 0.4 2.02619 0.00014 0.05262 0.37070 0.03438 0.00005 0.26109 0.00347 0.02938 0.00289 0.00042 0.00004 0.07215 0.04182 0.5 0.00154 0.01017 0.00391 0.00256 0.01500 0.00007 0.00280 0.16354 0.24825 0.11702 0.00034 0.05592 0.17361 0.34827 0.00008 0.01390 0.04272 0.00336 0.00002 0.00076 0.10027 0.00005 0.1 2.00035 0.00003 0.00415 0.16602 0.9 3.36317 0.29460 0.00820 0.00193 0.38591 0.01044 0.43644 0.00004 0.3 3.05 0.20611 0.00028 0.14457 0.2 2.49202 0.00003 0.04006 0.25463 0.00118 0.6 1.00554 0.46812 0.01463 0.09342 0.00013 0.00056 0.32997 0.08379 0.14917 0.00014 0.00539 0.00008 0.00755 0.00107 0.39358 0.00039 0.06944 0.2 0.06301 0.06 0.41683 0.00009 0.01786 0.43251 0.00010 0.38974 0.05938 0.00003 0.3 0.00012 0.00139 0.00004 0.45224 0.09012 0.01101 0.36693 0.19215 0.02330 0.00003 0.07927 0.49601 0.09 0.2 1.31207 0.5 1.42074 0.15386 0.06426 0.00008 0.00019 0.45620 0.16109 0.01970 0.00734 0.00368 0.7 0.02018 0.00017 0.00040 0.00024 0.08692 0.03362 0.00005 0.00027 0.00714 0.00695 0.12714 0.17106 0.46414 0.00164 0.00776 0.00135 0.00621 0.37828 0.27760 0.16853 0.6 0.02169 0.01539 0.29116 0.09176 0.00866 0.00004 0.40905 0.00087 0.30854 0.7 2.35569 0.21770 0.44433 0.00523 0.00480 0.35942 0.00097 0.00798 0.00248 0.00047 0.04746 0.01191 0.10935 0.08226 0.00317 0.05050 0.00012 0.11900 0.09510 0.00008 0.18673 0.14231 0.00079 0.28096 0.44828 0.01876 0.38209 0.11314 0.12507 0.3 1.18943 0.03074 0.00939 0.00676 0.07 0.01072 0.00016 0.00199 0.5 3.00006 0.02872 0.14686 0.00082 0.21186 0.05155 0.17619 0.8 2.12302 0.00007 0.00149 0.00074 0.00058 0.00021 0.23270 0.22663 0.00084 0.00990 0.02118 0.00052 0.8 1.01287 0.32276 0.00100 0.7 1.00025 0.0 1.9 4.15866 0.00031 0.02222 0.08076 0.13350 0.00010 0.00494 0.08 0.00054 0.03005 0.10383 0.11507 0.1 1.47210 0.00069 0.00002 0.35197 0.00104 0.37448 0.02500 0.00587 0.08534 0.05705 0.07636 0.00013 0.03216 0.00066 0.46017 0. D.02807 0.01255 0.00219 0.44038 0.07493 0.22965 0.50000 0.29806 0.00 0.06178 0.02442 0.20045 0.47608 0.26763 0.00466 0.00212 0.1 3.00006 0.00020 0.00187 0.01743 0.40129 0.48405 0.25785 0.17879 0.00045 0.13136 0.48803 0.01923 0.09853 0.01321 0.26435 0.00090 0.00032 0.02275 0.00011 0.00131 0.08851 0.40517 0.34458 0.9 2.00050 0.06811 0.22065 0.27425 0.03754 0.3 2.00017 0.00427 0.00005 0.11123 0.4 0.19766 0.00022 0.00657 0.04947 0.00453 0.00022 0.01 0.06057 0.00064 0.02680 0.9 1.00379 0.33360 0.01618 0.00357 0.39743 0.00889 0.00003 0.5 2.31918 0.00036 0.00264 0.00060 0.00144 0.18141 0.03288 0.48006 0.34090 0.00011 0.27093 0.00240 0.00030 0.15625 0. 11/08/2011 TABELA Nº 4 – CURVA NORMAL Z 0.05370 0.1 0.00004 0.0 0.00159 0.05480 0.00010 0.23576 0.02743 0.00964 0.02 0.00006 0.18406 0.30503 0.01222 0.02068 0.24510 0.00002 0.00111 0.00175 0.01426 0.4 1.7 3.00029 0.03673 0.30153 0.

Ei )2/ Ei = Onde p = 2 2.. .Ei)2 (O0 .Sc. .Ei)2 Ei .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.p . Total Avaliação: 02 = ( Oi . 11/08/2011 RELATÓRIO DE HOMOGENEIDADE DO PROCESSO Gráfico por Variáveis Freqüência Intervalo de Classe Absoluta Observada (O0) Freqüência Absoluta Prevista (Ei) (O0 . D. K .1 = 91 .

.1) = Onde c = 2 92 .Ei)2 Ei . . TAP =  NIP0 TAA =  NIA0 a2 =  TAR =  NIR0 a2 =  (O0 . D.1) (c . (K .Ei)2 Ei (O0) (Ei) (O0 . Gráfico por Atributos (p) 11/08/2011 NIP0 (O0) (O0) NIA0 (Ei) NIR0 (O0 .Ei)2 Ei (O0 .Sc..Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.Ei)2 Ei Avaliação: 02 =  a2 = 2.

..Ei)2 (O0 .Ei )2/ Ei = 2. Gráfico por Atributos (c) 11/08/2011 Freqüência Absoluta Observada (O0) . Total Avaliação: 02 = ( Oi .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.1 = 93 . D.Ei)2 Ei .Sc.Número de Defeitos por Amostra (NDE) Freqüência Absoluta Prevista (Ei) (O0 . . K .

para que se possa tanto avaliar a homogeneidade como quais as amostras estão influenciando o padrão anormal. O procedimento de preenchimento do Relatório de Homogeneidade do Processo é o seguinte: para os gráficos por variáveis:  montar uma distribuição de freqüência para todos os dados colhidos do processo. Após isto se deve preencher o Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2). Para os gráficos por variáveis a distribuição mandatória é a normal.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. A informação a ser buscada pelos alunos é o processo de montagem de distribuição de freqüência através de intervalos de classe. Para a construção da distribuição de freqüência deve-se seguir os critérios adotados na Estatística Descritiva78. A freqüência absoluta prevista é definida pela seguinte expressão: Ei = npi .Sc.. existem duas situações que devem ser levadas em consideração. Neste caso específico a distribuição de freqüência se resumirá a transformação dos dados soltos em dados contidos em intervalos de classes. Esta identificação será feita na Caderneta de Acompanhamento do Processo e no gráfico em questão. O valor de K é igual a quantidade de intervalos de classes definidos. encontrar a freqüência absoluta observada (Oo) para cada intervalo classe definido na etapa anterior. o grupo de trabalho deverá indicar quais as amostras que estão provocando as anormalidades. Uma dica  neste passo. 94 .     78 Buscar informações em livros de Estatística e nas notas de aula do Curso de Estatística já cursado pelos alunos. onde o valor de pi = 1/K e n é número total de dados da amostra. D. 11/08/2011 ANEXO 3 Caso for encontrado uma anormalidade no processo quando se estiver avaliando a sua estabilidade. encontrar a freqüência absoluta prevista para cada intervalo de classe definido. se o grupo encontrar algum padrão de anormalidade o procedimento básico será: identificar o tipo de anormalidade encontrada. o Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) tem missão de avaliar se as amostras retiradas do processo seguem o padrão da distribuição mandatória do tipo de gráfico. as quais sejam:   quando da análise. bem como deve avaliar a homogeneidade das amostras através de um teste de consistência utilizando a estatística do Qui-quadrado.

Ei )2/ Ei para cada amostra. 95 . K . 10 |----. Assim como no caso do 7 número de classes (k). encontrar a estatística 02 = ( Oi .1 .7. k = 49 = 7 ou K  1 + 3.  Limites das Classes: Existem diversas maneiras de expressar os limites das classes. usa-se 2.p . R = 36 . h = . fechamos o Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2).p .21 = 15 15. a diferença entre o maior e o menor valor observado em toda a amostra Por exemplo. Apresentamos duas soluções:   k = 5 para N  25 e k = N . R = (Xmaior .Xmenor).00. fazer o seguinte teste: 02 > 2.Ei )2/ Ei . inclusive. se esta hipótese for verdadeira.7. h  2.22 Log N.. K . Número de Classe (k): Não há uma fórmula exata para o cálculo do número de classe.00.Sc. Então.1 . K . excluindo o 12. 11/08/2011     encontrar a estatística (Oi . concluindo que os dados são ou não são oriundo de uma distribuição normal. que no caso da distribuição normal o valor de p = 2. para N > 25 Fórmula de Sturges : K  1 + 3. em que N = tamanho da amostra. se: K  6. Esta estatística será realizada no Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) para os gráficos por variáveis.7. Esta estatística será realizada no Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) para os gráficos por variáveis. encontrar a estatística 2. onde R é amplitude total. A estatística 2. Exemplo se N = 49 teríamos.12 : compreende todos os valores de 10 e 12.p .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. concluímos que estes dados que geraram a estatística 02 não sejam oriundos de uma distribuição normal. Com isto. onde os valores de K é igual a quantidade de intervalos de classes definidos e p é a quantidade de parâmetros da distribuição pesquisada. h = 1. D. a amplitude das classes (n) deve ser aproximada para o maior inteiro. usa-se 7 ou h = 1. ou seja.22 Log 49  7 Onde:    R Amplitude de Classes (h): h  K . Intervalo de Classe: É o intervalo especificado no qual serão subdivididos os vários dados coletados. Assim.1 será encontrada na Tabela Nº 3 (Anexo 2). Eis algumas:   10 |------| 12: compreende todos os valores entre 10 e 12.

que no caso da distribuição binomial o valor de c = 2.12. onde TAP = NIPo e  TAP  TAR = NIRo. Estes números serão aceitos como as freqüências absolutas observadas (Oo) para os respectivos números . encontrar a freqüência absoluta prevista para cada números específico.Ei )2/ Ei para cada amostra. concluímos que estes dados que geraram a estatística 02 não sejam oriundos de uma distribuição binomial. fazer o seguinte teste: 02 > 2. (K . encontra a estatística 02 =  a2 . bem como o Número Total de Itens Pesquisados por amostra (NIPo) dos mesmos. A freqüência absoluta prevista para o Números de Itens Aceitos por amostra (NIAi) é definida pela  NIPo  seguinte expressão: Ei =   xTAA .. concluindo que os dados são ou não são oriundo de uma distribuição binomial. limite real 9. A freqüência absoluta prevista para o Números de Itens Rejeitados por amostra (NIRi) é definida pela  NIPo  seguinte expressão: Ei =   xTAR . A estatística 2.Sc.1).1) (c .1) será encontrada na Tabela Nº 3 (Anexo 2). onde os valores de K é igual a quantidade de linhas do Relatório e c é a quantidade de colunas. para os gráficos por atributos:   para o gráfico p. 11/08/2011    Limite aparente: 10 ----. encontrar a estatística a2 = ( Oi .11. encontrar a estatística 2.1) (c . (K .5.      96 .1) (c . fechamos o Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2). excluindo 10. temos:  preencher o Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) nos campos referentes aos campos dos Números de Itens Rejeitados por amostra (NIRo) e do Números de Itens Aceitos por amostra (NIAo). onde TAP = NIPo e  TAP  TAA = NIAo.Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. Freqüência Absoluta (O0): é o número de vezes que os elementos pertencentes a uma classe. Esta estatística será realizada no Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) para o gráficos p. Esta estatística será realizada no Relatório de Homogeneidade do Processo para o gráficos p. (K . D. 10 ------| 12 compreende todos os valores.5 ----. Com isto. se esta hipótese for verdadeira.1) .

encontrar a estatística 2. A estatística 2. fazer o seguinte teste: 02 > 2. K . Esta identificação será feita na Caderneta de Acompanhamento do Processo e no gráfico em questão e tem a missão de esclarecer quais os fatores que podem estar contribuindo para o surgimento do problema em questão. fechamos o Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2). fornecedor da matéria-prima. 11/08/2011  para o gráfico c.1 será encontrada na Tabela Nº 3 (Anexo 2). concluímos que estes dados que geraram a estatística 02 não sejam oriundos de uma distribuição poisson. Com isto. onde K é igual a quantidade de linhas do Relatório.       após a verificação da homogeneidade das amostras realizada através do Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) e se constatar existência de algum padrão anormal deve-se identificar em qual ou quais as amostras se iniciou o problema. Esta estatística será realizada no Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) para o gráficos c.1 . concluindo que os dados são ou não são oriundo de uma distribuição poisson. onde os valores de K é igual a quantidade de linhas do Relatório. encontrar a estatística (Oi .Sc.1. K . temos:  preencher o Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) nos campos referentes aos campos dos Números de Defeitos Encontrados por amostra (NDE).. A freqüência absoluta prevista para o dos Números de Defeitos Encontrados por amostra (NDE) é definida pela seguinte expressão: Ei = NDE/K. Estes números serão aceitos como as freqüências absolutas observadas (Oo) para as respectivas amostras. Esta estatística será realizada no Relatório de Homogeneidade do Processo (Anexo 2) para o gráficos c. Estes itens podem ser assim resumidos: hora da coleta.Ei )2/ Ei para cada amostra. forno de têmpera e em que dia aconteceu o problema. encontrar a freqüência absoluta prevista para cada amostra específica. identificando para cada uma os itens relevantes ligados com a produção. D. 97 . encontrar a estatística 02 = (Oi .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. rota da produção. se esta hipótese for verdadeira. K .Ei )2/ Ei.

CPi] Cpk = ___________ 2 Capaz sob controle Incapaz sob controle 3  = _________ Cp = (LSE .LIE)/ 3 Cp i= (_____ ._____) / 6 x _____= _____ 98 .X)/ 3 Cps = (_____ .LIE)/6 Cp = (______ ..Sc. D._____) / 3 x _____= _____ CPi = (X ._____) / 3 x _____= _____ Cpk = mín. [Cps .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.Gráfico X e R 1 capaz fora de controle Incapaz fora de controle 4 cálculos das especificações LSE = ____________ LIE = ____________ índice de capacidade de processo índice de capacidade de processo CPs = (LSE . 11/08/2011 ANEXO 4 ESTUDO DA CAPACIDADE DE PROCESSO Capacidade de Processo .

Sc.. 11/08/2011 Capacidade de Processo . D.LIE)/6 Cp = (______ ._____) / 3 x _____= _____ Cpk = mín.Gráfico X e s 1 capaz fora de controle Incapaz fora de controle 4 cálculos das especificações LSE = ____________ LIE = ____________ índice de capacidade de processo índice de capacidade de processo CPs = (LSE . [Cps ._____) / 3 x _____= _____ CPi = (X .X)/ 3 Cps = (_____ .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho. CPi] Cpk = ___________ 2 Capaz sob controle Incapaz sob controle 3  = _________ Cp = (LSE ._____) / 6 x _____= _____ 99 .LIE)/ 3 Cp i= (_____ .

50) .Sc..50) -np0) = ( ____  0. D._________ = ________ (np  0.p0) se np > np0 p 0 2 Capaz sob controle Incapaz sob controle 3 cálculos np = ______ x ________ = ______ H0 = p = p H1 = p > p 0 0 teste de hipótese ______ p np0= ______ x ________ = ______ ( 1 ._____) = _________ Z0 = (________)/ ________ x ________) = _________ Z0  = ___________  = _________ Z = __________ Z0  _________Z resultado aceita H0 sim ______ ou não _______ 100 . 11/08/2011 Capacidade de Processo .50) .50) .np0)/ np0 (1 .Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.0.p0) se np < np0 Z0 = (np .np0)/ np0 (1 .p0) = 1 .Gráfico p 1 capaz fora de controle Incapaz fora de controle 4 dados característicos p 0= ___________ n = __________ p = __________ Z0 = (np + 0.

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho.Gráfico c 1 capaz fora de controle Incapaz fora de controle 4 dados característicos c 0= _________ n = __________ c = __________ Z0 = (c .Sc. D.c0)/ c0 / n cálculos (c -c0) = ( ____ . 11/08/2011 Capacidade de Processo ._____) = _________ Z0 = (________)/ ________ /________) = _________ H0 = c = c H1 = c > c 0 0 2 Capaz sob controle Incapaz sob controle 3 teste de hipótese Z0  = ___________  = _________ Z = __________ Z0  _________Z resultado aceita H0 sim ______ ou não _______ 101 ..