Introduo To importante quanto conhecer uma ferramenta administrativa saber onde e quando a usar.

. O uso frequente das ferramentas facilita a adequada aplicao das mesmas. A TNG uma ferramenta para escolhas de alternativas e deve ser adequadamente aplicada. Escolhas no livres, sob presso tendem a gerar resultados pouco racionais. Mais importante do que a autoridade de algum a sobrevivncia da organizao. Brainstorming O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, na maioria das vezes usada na fase de Planejamento (na busca de solues). O mtodo Brainstorming foi inventado por Alex F. Osborn em 1939 quando ele presidia, poca, uma importante agncia de propaganda. Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de ideias acerca de um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. tambm usada para identificar problemas - no questionamento de causas - ou para se fazer a anlise da relao causa-efeito. H muitos modelos de Brainstorming. O modelo a seguir um dos que proporciona melhores resultados. Um Brainstorming realizado em 6 etapas bsicas: 1 Etapa: Constituir a equipe A equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar [Facilitador] a reunio, isto : anotar as ideias que cada membro vai ditando. 2 Etapa: Definir Foco e Enfoque O Foco o tema principal o assunto. Geralmente est associado a um resultado indesejvel (Problema) ou a um desafio que se que mostrar como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso Foco Frias podemos abordar este foco de ngulos distintos (enfoques), como, por exemplo: Onde vamos passar as frias? Ou O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas Frias? 3 Etapa: Gerao de Ideias O que importa, nesta etapa, a quantidade de ideias geradas. No importa a qualidade; a) o exerccio deve centrar-se sobre o nico foco j clara e previamente definido; b) as ideias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo Facilitador e devem ficar isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparatada for uma ideia, melhor,

pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo, nesta etapa, emitir ideias que possam ser associadas a outras j emitidas; c) o participante deve emitir qualquer ideia, sem nenhum exerccio de censura quanto s prprias e quanto s ideias dos demais. A ideia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante parea ridcula; d) o Facilitador deve anotar as ideias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica. Quando emitir uma ideia deve express-la em voz alta e anot-la; e) periodicamente, o Facilitador faz a leitura de todas as ideias at ento anotadas. Ao trmino de um determinado perodo de tempo (de 10 a 20 minutos) as ideias comeam a rarear e o Facilitador pode propor o encerramento desta Etapa, passando-se para a Etapa seguinte. 4 Etapa: Crtica Nesta etapa o que se objetiva Qualidade. Isso obtido atravs de uma primeira crtica s ideias geradas. O Facilitador l as ideias emitidas uma a uma e, em conjunto, feita uma primeira anlise: A ideia est voltada para o Foco do Problema? Se sim, ela continua; caso contrrio riscada (eliminada). 5 Etapa: Agrupamento Uma vez selecionadas as ideias em consonncia com o foco, estas so agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas. 6 Etapa: Concluso Feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, devesse selecionar aquela ou aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco. TNG A TNG - Tcnica Nominal de Grupo uma ferramenta que possibilita a escolha de caminhos (alternativas / opes) de uma forma livre, democrtica e racional. A TNG - Tcnica Nominal de Grupo uma ferramenta que pode impedir os efeitos negativos da influncia da autoridade ou da persuaso que tendam para uma alternativa que pode no ser a melhor, que pode no ser aquela da qual a maioria partilhe. Geralmente, em reunies, ao se estudar, analisar ou planejar as pessoas defrontam-se com mltiplos caminhos, mltiplas opes, mltiplas alternativas que podem ser observadas. Para cada um dos caminhos, para cada uma das alternativas podemos ter defensores ou crticos. Contudo, em funo do cargo hierrquico ou da nfase posta na defesa ou crtica da alternativa, o grupo pode ser tentado a trilhar uma alternativa ou um caminho, mais pelo exerccio de autoridade ou nimo do debate do que por razes lgicas. A TNG - Tcnica Nominal de Grupo, desenvolvida atravs dos seguintes passos: Passo 1:

Definir o objetivo (foco) da TNG. Neste passo deve ser definido o que se pretende com o uso da tcnica. Este objetivo deve estar muito claro para os participantes. Exemplos: O objetivo escolher o gerente que deve ser promovido a diretor de Vendas; O objetivo indicar o efeito mais indesejvel que se reconhece no departamento de Produo. Passo 2: Listar todas as alternativas existentes. Neste caso so listadas as inmeras alternativas / caminhos / causas / efeitos / problemas, etc. que o grupo conhece concernente temtica em questo. Exemplos: Marcel; Joo; Carlos; Ldia; Srgio e Bonilha; Baixa produtividade; pessoal mal treinado; no respeita cronograma; excesso de acidentes com pessoal; baixa qualidade do produto; excesso de refugo; desperdcio; horas paradas. Passo 3: Escrever e enumerar as alternativas num quadro. Adota-se um flip-chart, um quadro negro ou semelhante, de forma que todas as alternativas sejam conhecidas por todos os presentes. Cada alternativa recebe um nmero sequencial. Passo 4: Explicitar as alternativas. Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo, de forma que todos saibam corretamente o que quer dizer a alternativa expressa. Passo 5: Papel para votao. Cada participante recebe um pequeno papel (preferencialmente de formato e cor iguais), onde escrever a sequncia de alternativas do seu agrado, em ordem decrescente de preferncia. Geralmente so pedidas de 3 a 5 alternativas. O nmero de alternativas solicitadas deve ser entre 50 a 70% das opes. Passo 6: Definio da Escala de Pontos. Para cada alternativa so atribudos pontos referentes posio que ocupa na lista de cada um dos participantes. Uma indicao para primeiro lugar valer X pontos, para segundo lugar Y pontos e assim sucessivamente. Mas, quantos pontos? A tcnica recomenda que a ltima alternativa a pior receba 1 PONTO; a penltima 2 PONTOS; a antepenltima 3 PONTOS; a ante antepenltima 5 PONTOS, de forma que o nmero de pontos que uma alternativa recebe sempre igual soma das DUAS ALTERNATIVAS que imediatamente lhe seguem como pior colocadas. O nmero de pontos de uma determinada posio a soma de pontos das duas posies anteriores. Passo 7:

Anotar indicaes. Aps todos terem votado, um facilitador rene todos os votos e anota cada indicao. Para tal, abre cada indicao e anota no quadro os pontos que cada alternativa recebeu. A anotao muito facilitada se, para cada uma delas, se atribuir um smbolo diferente. Desta forma possvel corrigir eventuais erros ou omisses. (No exemplo dado abaixo mostramos como isso de opera). Passo 8: Contagem da pontuao obtida. Por fim somam-se os pontos que cada alternativa recebeu e se escolher aquela que tiver obtido o maior nmero de pontos. Havendo empate entre duas ou mais alternativas, verifica-se qual delas teve mais indicaes para o primeiro lugar; persistindo o empate se far a verificao para segundo lugar, e assim sucessivamente at se desempatar. Folha de Verificao A Folha de Verificao uma ferramenta administrativa (aparentemente) muito simples e destina-se a receber apontamentos que mostram a frequncia de certos eventos. Uma Folha de Verificao presta-se a responder a questes do tipo: Com que frequncia ocorre determinado evento? Uma Folha de Verificao contm, pelo menos, os seguintes elementos: a) Ttulo - que indica o nome pelo qual tal documento conhecido. O ttulo deve ser sinttico e exprimir o contedo da Folha de verificao. Por exemplo: Acidentes de Trabalho, Atrasos de Funcionrios, Reclamaes de Clientes por produto; b) Perodo de Observao para indicar o incio e o trmino das observaes; c) Os eventos a serem controlados indicando que tipos de eventos a Folha de Verificao controla. Basicamente uma Folha de Verificao tambm conhecida por Lista de Verificao, Planilha de Ocorrncias, Folha de Recolhimento de Dados ou semelhantes usada para coletar dados pertinentes a um processo ou problema. Aplica-se, portanto, para coletar informaes que sero, posteriormente, alvo de anlise. Dentro de um MASP ela tem particular importncia na fase de Observao, mas seu uso pode se estender s fases de identificao do problema, Anlise do problema e mesmo no Plano de Ao. Na fase de planejamento, a Folha de Verificao surge como instrumento de medida especificamente planejado para medies futuras. Uma Folha de Verificao seja para coleta de dados quando se est observando um problema, seja para coleta de dados de um processo que se est projetando para ser projetada exige que se saibam quais os dados necessrios. Um planejamento adequado requer que se faa a seguinte pergunta: Os dados solicitados por esta Folha de Verificao sero suficientes para dar respostas para as questes que queremos saber?

Olhando a Folha de Verificao da pgina seguinte fica claro que ela responde a vrias questes: Quantos acidentes tiveram? Em que turno (horrio) eles ocorreram? Distriburam-se tais acidentes igualmente por todas as turmas? Quais as partes do corpo que foram atingidas? Elaborar os croquis ou mdulo de uma Folha de Verificao, isto , projetar uma Folha de Verificao, no simples, quando se pretende eficincia. Eis alguns itens que devem ser considerados: Quais os dados que precisamos? esta a pergunta chave. Esses dados podero ser submetidos a uma anlise sob diferentes prismas? isto : podero ser estratificados? Como os dados sero registrados? Como sero o mdulo, os croquis da Folha de verificao? inteligvel? O Operador entender facilmente a Folha de Verificao? Quem apontar os dados? Quem os recolher periodicamente? Que treinamento necessrio fazer para que os apontadores anotem os dados com confiana? Estes so, portanto, alguns aspectos que devem ser levados em conta quando se projeta uma Folha de Verificao. GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia
A GUT uma ferramenta usada para definir prioridades dadas diversas alternativas de ao. Esta ferramenta responde racionalmente s questes: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos comear? Para responder a tais questes a ferramenta GUT leva em considerao a: Gravidade; Urgncia; Tendncia do fenmeno. Por GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se no se atuar sobre ele; Por URGNCIA devemos considerar o tempo para a ecloso dos danos ou resultados indesejveis se no se atuar sobre o problema; Por TENDNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o problema ter na ausncia de ao A ferramenta GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar aes dentre um leque de algumas que dispomos. O objetivo desta ferramenta ordenar a importncia das aes, pela sua GRAVIDADE, pela sua URGNCIA e pela sua TENDNCIA de forma a, racionalmente, escolher a tomada de ao menos prejudicial. Sabemos que o tempo um recurso escasso e que h inmeras atividades a executar. Quais atividades se deve executar primeiro? Por qu? Esta a resposta que a ferramenta d. Usar a ferramenta GUT obriga a considerar cada problema sob o trplice foco da sua gravidade, da sua urgncia e da sua tendncia. GRAVIDADE: consideramos a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode causar se no se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Mas sempre sero indicados por uma escala que vai de 1 a 5:

1__ dano mnimo; 2__ dano leve; 3__ dano regular; 4__ grande dano; 5__ dano gravssimo. URGNCIA: considera o tempo para a ecloso de danos ou resultados indesejveis se no se atuar sobre o problema. O perodo de tempo tambm considerado numa escala de 1 a 5: 1__ longussimo prazo (dois ou mais meses); 2__ longo prazo (um ms); 3__ prazo mdio (uma quinzena); 4__ curto prazo (uma semana); 5__ imediatamente (est ocorrendo). TENDNCIA: considerar o desenvolvimento que o problema ter na ausncia de ao. A tendncia tambm definida numa escala de 1 a 5: 1__ desaparece; 2__ reduz-se ligeiramente; 3__ permanece; 4__ aumenta; 5__ piora muito. A tcnica consiste em listar uma srie de atividades a realizar e atribuir os graus quanto a gravidade, urgncia e tendncia. Esta ferramenta pode ser aplicada individualmente, mas o resultado melhor quando um grupo de pessoas a executa, j que haver um aprimoramento nos valores GUT, que devem ser obtidos por consenso. ( Consenso = Conformidade, acordo ou concordncia de idias, de opinies ). til para o planejamento de atividades que devem ser realizadas num determinado perodo. Recomenda-se, por exemplo, que, ao trmino de cada sexta-feira se elabore uma planilha GUT para a semana subseqente. Matriz de priorizao A Matriz de Priorizao uma ferramenta de gesto muito utilizada para priorizar alternativas ou fazer escolhas com critrio mais rigoroso do que as demais ferramentas. importante que se estabelea um determinado foco e cada uma das alternativas confrontada com as demais. isto que impe um maior rigor a esta ferramenta, quando cotejada com TNG ou mesmo a GUT. Esta ferramenta muito importante para se definir a mais alguma coisa, entre diversas opes, porquanto trata-se de uma tabela que permite a comparao de uma alternativa com todas as outras. O ponto fulcral da Matriz de priorizao o estabelecimento de um foco correto. A simples comparao entre os elementos no tem sentido sem a prvia existncia do foco. A Matriz de Priorizao uma ferramenta mais acurada para o estabelecimento de prioridades. Deve ser utilizada, idealmente de forma participativa, na qual o grupo estabelea consenso sobre a pontuao. Matriz trade-Off Na rea administrativa a expresso trade-off est associada a inmeros conceitos, quase todos eles significando uma troca: voc tem uma coisa ou outra. Por exemplo: voc tem preo baixo ou qualidade. Com o advento de novas tcnicas administrativas muitos tradeoff deixaram de ter sentido, porquanto possvel ter , em muitos

casos, preo baixo e qualidade. O conceito de trade-off abordado aqui, est associado percepo de prioridades por outras pessoas. Neste sentido, GUT, Matriz de Priorizao e Trade-off so ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma priorizao, uma indicao do que ou no importante, uma indicao do que ou no relevante. A matriz trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer escolhas: desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o que o respondente valoriza. Esta matriz pode ser aplicada em muitos setores da empresa. Marketing pode us-la para pesquisar preferncias dos clientes colocados diante de vrias alternativas; Produo pode us-la para determinao de equipamentos, etc. Aqui apresentada de forma geral, como instrumento para definir priorizaes. A matriz trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer escolhas: desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas opes. Observar que a planilha trade-off, para ser analisada vai exigir que se faa uso da matriz de priorizao. Enquanto a matriz de priorizao preenchida por consenso, de um grupo de 4 a 5 pessoas, a matriz trade-off ou a planilha trade-off permitem auscultar muitas pessoas, mesmo distncia. Esta a diferena significativa que h entre os dois instrumentos. A trade-off pode ser usada para pesquisar clientes por correio. Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto tambm conhecido como Curva ABC pois destaca elementos de um grupo pela sua importncia__ uma tcnica usada para: selecionar os itens mais importantes de uma srie; permitir a estratificao de dados, isto , a diviso de um conjunto de dados em partes. Usamos o Diagrama de Pareto quando precisamos ressaltar a importncia relativa de vrios elementos de uma lista. Podemos uslo, por exemplo, para definir as causas mais importantes de um certo processo. Neste caso, ele cumpre a funo de separar os elementos da lista em classes, denominadas A,B,C. Da ser conhecido por este nome. Entretanto o uso do diagrama de Pareto como selecionador de itens est sendo diminuido, na medida em que o ndice de Nihans cumpre melhor essa funo. O diagrama de Pareto tem-se destacado como ferramenta para anlise de dados, especialmente a estratificao. Estratificar consiste em dividir dados em diferentes estratos(camadas), ou seja: estratificar consiste em dividir os dados coletados em duas ou mais subpopulaes de forma a obter uma gama maior de informaes. O nome deriva do trabalho de um economista italiano, Vilfredo Pareto que, em 1897 o usou para mostrar que a distribuio da renda era desigual 80% da riqueza estava nas mos de 20% da populao. Mais recentemente Juran aplicou o mesmo diagrama para classificar os problemas de qualidade em vitais e triviais. Juran denominou o mtodo de Anlise de Pareto. Atravs de tal anlise possvel demonstrar que a maioria dos problemas decorrem de um nmero muito pequeno de causas vitais. a chamada regra 80/20: 80% dos problemas so causados apenas por 20% de causas. claro que esta afirmao apenas orientativa, significando que um pequeno nmero de causas geralmente responsvel por um grande nmero de problemas. Se queremos identificar quais so as causas mais significativas,

o Diagrama de Pareto o caminho. O diagrama de Pareto aplica-se como ferramenta de anlise para a estratificao de dados; numa aplicao de menor importncia, pode ser usado para selecionar os itens mais importantes de uma srie. COMO SE USA? * ordenam-se os dados, decrescentemente, por frequncia considerando as classes conforme os percentuais abaixo:

ndice de Nihans
O ndice de Nihans um classificador de elementos, capaz de dividir um conjunto de elementos numricos em diversos subconjuntos. Uma forma simples de se dividir uma populao em classes ABC, ou outra quantidade qualquer de classes como ABCDEF. O ndice de Nihans1 calculado pela seguinte frmula: N= S x2 / S x Por exemplo, o ndice de Nihans dos nmeros 2, 4, 6, 8 e 9 assim calculado: Sx2 = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 4 + 16 + 36 + 64 + 81 = 201 Sx = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 29 N= S x2 / S x = 201 / 29 = 6,93 Diagrama de disperso (correlao) O diagrama de disperso um mapa que mostra a associao entre duas variveis, permitindo extrair o grau de associao entre elas. O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama de disperso construdo de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical (eixo y) represente as medies da segunda varivel. O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama de disperso, bem como os ndices derivados, como os de correlao, so importantes para se averiguar se duas variveis possuem alguma correlao de causa-efeito entre si .

Concluso A Tcnica Nominal de Grupo adequada quando a escolha pode estar sujeita a situaes de presso decorrentes da autoridade ou do poder de persuaso de algum. Neste caso, uma votao secreta tende a eliminar total ou parcialmente esses efeitos. No caso da presso da autoridade, seria recomendvel que fosse a prpria autoridade a sugerir a aplicao da tcnica, estando disposta a aceitar o resultado proveniente do trabalho. Tcnicas mais rigorosas, como a Matriz de Priorizao, devem ser preferidas TNG quando as questes forem mais complexas e as caractersticas de cada alternativa no estiverem bem claras para todos.
Embora parea simples de projetar, a Folha de Verificao exige um planejamento adequado. A Folha de Verificao uma ferramenta administrativa muito simples e destina-se a receber apontamentos que mostram a frequncia de certos eventos, ou problema. Se no nos gutizarmos adequadamente, nossas atividades sero orientadas geralmente pela URGNCIA delas__ e isso pode constituir uma grave falha de planejamento. Esta ferramenta possibilita que seu usurio forme uma viso ampla do que precisa realizar, daquilo que precisa fazer e oriente a sua ao.