Gesto de Projetos

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

GESTO DE PROJETOS
Educao a Distncia

SUMRIO

INTRODUO 1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

06 07
07 08 09 10 11 13 14

CONCEITOS PRELIMINARES
CARACTERSTICAS DO PROJETO CONCEITOS BSICOS NVEIS GERENCIAIS A ORGANIZAO PROJETOS X OPERAOES CORRENTES MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

2
2.1 2.2 2.3 2.4

GERENCIAMENTO ESTRATGICO
A ORGANIZAO NO GERENCIAMENTO ESTRATGICO VISO ESTRATGICA ESTRATGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO

15
15 17 18 20

3 4
4.1 4.2 4.3 4.4

ADMINISTRAO POR PROJETOS O PROJETO

GERENTE DO PROJETO ESTILOS DE GERNCIA O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO

25 28
29 31 33 34

5
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

AS GESTES ESPECFICAS DO PROJETO

AS GESTES E AS FASES DO PROJETO GESTO DA INTEGRAO GESTO DO ESCOPO ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO EDT GESTO DO TEMPO GESTO DE RECURSOS

43
45 48 49 51 56 71

5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14

GESTO DE CUSTOS GESTO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO GESTO DA QUALIDADE GESTO DO PESSOAL GESTO DA COMUNICAO GESTO DOS RISCOS GESTO DE SUPRIMENTOS GESTO AMBIENTAL

72 73 77 78 80 82 87 89

REFERNCIAS

90

LISTA DE FIGURAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Sequenciamento para obter vantagem competitiva Estratgias e projetos Mudanas e suas consequncias Formulao das estratgias Objetivos de longo prazo Planos operacionais e planos de curto prazo Esquema geral da gerncia estratgica Evoluo dos objetivos dos projetos Grade gerencial de Blake e Mouton estilos gerenciais Fontes de confltos Grade gerencial de Blake e Mouton administrao de conflitos Fases do processo em projetos Descrio do projeto com processo, organizao e influncias Processo de planejamento de projetos Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto - A Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto - B Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto - C reas do conhecimento e sua integrao em projetos Declarao de trabalho de um bloco A EDT de um projeto na forma de tabela A EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio Matriz de responsveis e tarefas Lista de atividades e sua sequncia lgica Atividade predecessora no diagrama de precedncia Atividade sucessora no diagrama de precedncia Atividade divergente no diagrama de precedncia Atividade convergente no diagrama de precedncia Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores

17 18 19 22 23 23 25 26 33 36 40 42 43 46 47 48 48 50 54 55 56 57 59 60 60 61 61 62

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Exemplo de atividades e seus predecessores Exemplo de diagrama de rede Exemplo de atividades, seus predecessores e a durao das atividades Exemplo de diagrama de rede com todos os seus componentes Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crtico Exemplo de cronograma e seus componentes Exemplo de planilha de atividades e custos Exemplo de planilha PV / EV / AC Grfico de desempenho dos projetos As comunicaes em um projeto Matriz de probabilidade X impacto de risco Matriz de graduao de impactos de risco

63 64 66 68 69 71 75 76 78 83 86 87

INTRODUO

A evoluo contempla situaes maravilhosas, vejam por exemplo o que acontece na rea de gesto empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas prticas (MILES e SNOW, 1996). A era industrial teve incio em 1860 e trmino em 1970 e apresentava como caracterstica o gerenciamento atravs de regras, procedimentos e superviso constante. A era tecnolgica teve incio em meados de 1975 com trmino em 1995 e apresentou como caracterstica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatrios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preos competitivos. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantm-se at os dias atuais, possui gerenciamento atravs da aquisio de conhecimento de forma progressiva e delegao de poder (empowerment) equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu atravs dos tempos e sua fase moderna comeou a ser definida em meados dos anos 40, veremos nos captulos adiante como so os conceitos e as prticas atuais.

Objetivos da Disciplina Tem como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos tcnicos atravs da assimilao de conceitos em Projetos, ou seja, quanto sua elaborao, implementao e controle, bem como, se familiarizar com os atuais mtodos em Gerenciamento de Projetos e suas aplicaes. Tambm tem como objetivo, iniciar o desenvolvimento quanto s habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organizao e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando vrios projetos, entre os quais, os que so capazes de acelerar o lanamento ou a modificao de produtos e/ou servios, aqueles que aumentam e/ou adequam a produo, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, tambm os que proporcionam melhora dos controles internos etc. Aps a elaborao, ter condies de implement-los nas empresas, objetivando obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negcios.

1 CONCEITOS PRELIMINARES

Como visto anteriormente, a gesto de projetos, com as caractersticas atuais, teve incio em meados da dcada de 40, principalmente nos mais importantes programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia. Nessa evoluo verificou-se que as equipes dos projetos devem ser multidisciplinares e ter vrias especializaes, pois as aplicaes da gesto de projetos ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a tcnica desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter solues de problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais. Os projetos podem ser definidos como um esforo temporrio empreendido por uma equipe, os quais atravs de uma metodologia especfica e organizada criam e/ou melhoram produtos, servios, processos sempre em busca de um resultado exclusivo e positivo. Normalmente os projetos so criados em decorrncia de uma necessidade da empresa em minimizar suas deficincias ou em aproveitar suas potencialidades. Tambm so utilizados para minimizar as ameaas ou aproveitar uma oportunidade de mercado. A seguir, abordaremos os conceitos bsicos de um projeto, desde a sua ideia at a sua implantao, veremos tambm como tudo isso se relaciona s empresas e suas estratgias corporativas.

1.1 CARACTERSTICAS DO PROJETO

As caractersticas gerais de um projeto so: Serem temporrios; Serem nicos, singulares; Devem ser progressivamente elaborados;

Devem ter propsitos definidos; Aes no rotineiras, no repetitivas; Serem interdependentes; Equipe multidisciplinar e temporria; Mediar conflitos; Criao de um produto ou servio singular; Agregar valor empresa e aos negcios.

1.2 CONCEITOS BSICOS

Alguns conceitos bsicos sero apresentados para que haja a familiarizao e que possam ser empregados corretamente nos projetos. Processos: caracteriza-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em sadas. Recursos: so os meios necessrios ao processo, como servios, pessoas, financeiros, etc. Atividades: qualquer ao ou trabalho especfico exercido nos processos. Entrada: tudo aquilo que fornecido ao processo, ou seja, os insumos. Sada: o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos. Enfoque Processual: Entrada + Recursos + Atividades Sadas

Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades, processos ou elementos interdependentes que formam um complexo unitrio.

Organizao: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos especficos e uma estrutura organizacional.

Administrar / Gerir / Gerenciar: a tarefa de planejar, decidir, implantar as aes consequentes com uso dos meios necessrios para alcanar objetivos fixados.

Gesto / Gestor: a parcela de atribuies do gerente, quer na rea administrativa ou operacional.

Gerenciamento: caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma rea de conhecimentos Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos, gerenciamento estratgico, gerenciamento de produo etc.

Gerncia: caracterizado como uma funo, ou seja, aplicam-se os conhecimentos especficos, as habilidades e recursos a um dado gerenciamento, como exemplos temos a gerncia de projetos, a gerncia de marketing etc.

1.3 NVEIS GERENCIAIS

Aps a constituio da organizao, a mesma necessita funcionar, e para tal, seus responsveis devem alcanar as finalidades propostas atravs de conhecimentos especficos que os fazem tomar decises e implantar aes atravs de tcnicas de administrao. Abordaremos o assunto atravs de trs nveis de gerncias: Gerncia Estratgica: tem como caractersticas principais a formulao, implantao e avaliao das aes multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado de atuao, clientes, concorrentes etc. Gerncia Administrativa: deve proporcionar, atravs da estrutura e do funcionamento da organizao, as condies necessrias para obteno dos melhores resultados, cuidando dos recursos ligados estrutura, como financeiros, materiais, recursos humanos e ao funcionamento, como autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de comunicaes etc.

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Gerncia Operacional: caracterizado pelos processos de decidir e maximizar a converso dos recursos, e capacidade da organizao em produtos e/ou servios, atua principalmente em reas operacionais, linhas de produo e de prestao de servios, controles e garantia de qualidade, etc.

Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decises nas resolues dos problemas, os quais caracterizam-se por um processo com as seguintes fases: Estruturao dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar alternativas de solues; Tomada de deciso: a escolha das melhores alternativas listadas anteriormente; Implantao da soluo: a execuo das alternativas selecionadas e verificao dos resultados atravs dos controles realizados. Atualmente o que se verifica na prtica que a execuo da alternativa selecionada normalmente um projeto, o qual criado para soluo especfica de um determinado problema.

1.4 A ORGANIZAO

Organizao Departamental: forma antiga, baseia-se na diviso do trabalho, atravs de categorias, especializaes ou funes, cujas autoridades so distribudas atravs dos nveis hierrquicos, e chefiado por um gerente funcional ou departamental, tradicionalmente hierrquico, e pouca ateno s pessoas. A execuo de projetos no propcia, pois h dificuldade de relacionamento entre os departamentos, ou seja, nenhuma ou pouca cooperao no intuito de engajamento formao da equipe do projeto.

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Organizao por Projeto: a criao de um departamento multifuncional e temporrio, exclusivamente dedicado execuo dos projetos com um gerente e uma equipe temporria deslocada dos vrios departamentos com dedicao total ou parcial; ao trmino do projeto a equipe em questo dissolvida. Quando comparada com a organizao departamental, a organizao por projetos leva ntida vantagem pela rapidez nas solues de problemas.

Organizao Matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organizao descritas anteriormente, houve a combinao dos mesmos dando origem a estrutura matricial, a qual praticada atualmente. Os componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto, sob a coordenao do gerente deste, porm sem perder o vnculo com o seu departamento de origem, ou seja, executa suas funes primrias e ainda dedica um tempo dirio ao projeto.

1.5 PROJETOS X OPERAES CORRENTES

Operaes Correntes: So caracterizadas como vrios processos administrativos e/ou produtivos; executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou servios, ou seja, uma tarefa meramente repetitiva. Com o passar do tempo h a incorporao dos melhoramentos nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e servios. Os produtos so obtidos durante os processos operacionais.

Projeto: Empreendimento executado por uma equipe temporria e que visa criar um produto e/ou servio singular, atrelado aos prazos e custos, ou seja, uma tarefa com caracterstica inovadora. Na maioria dos projetos a incorporao dos melhoramentos ocorre ao seu trmino. Os produtos finais, objetos do projeto so obtidos somente ao trmino do mesmo.

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Finalidades: Os projetos tm como finalidade principal a criao de algo ainda no existente, quer seja um produto ou servio, enquanto uma operao produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um servio. A operao consequncia de um projeto, portanto, os projetos do origem a uma nova operao, novo produto ou concorrem para significativos melhoramentos naqueles j existentes.

Equipes: Caracteristicamente as equipes das operaes so funcionais e permanentes, os executores possuem um cargo ou uma funo em determinado setor. As equipes dos projetos tm caracterstica multidisciplinar e transitria, ou seja, limitada durao do mesmo e os executores possuem um cargo ou funo transitria.

Administrao e Execuo: Na operao h a gesto de processos, tendo como premissa bsica a obteno na exatido dos resultados, normalmente as pessoas so conservadoras, valoriza-se muito a similaridade, se procura manter a otimizao dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e contnua). H a procura por eficincia (utilizao econmica dos recursos) e a execuo mais fcil, pois focaliza e valoriza os processos, especializam-se quele trabalho. Devido a sua caracterstica, formam uma barreira s inovaes e s mudanas devido limitao das reas do conhecimento ou a cada funo. No projeto, diferentemente da operao, h a gesto de pessoas, procurase obter o mximo de suas habilidades e conhecimentos, caracteristicamente faz parte pessoas criativas, valoriza-se a diversidade de pensamentos e raciocnio, boa capacidade de resoluo e adaptao rpidas a novos problemas. H a procura por eficcia (capacidade de alcanar um objetivo) e a execuo mais difcil, mas por outro lado, os projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no conjunto.

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1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os problemas organizacionais em um mbito amplo necessitam de solues rpidas e especficas, e para tal, h a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema. O Gerenciamento de Projetos ou Administrao de Projetos administra-os com conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas especficas a fim de atingir e exceder s necessidades e expectativas das partes interessadas. A evoluo do Gerenciamento de Projetos ocorre desde a antiguidade, ou seja, desde suprir as necessidades bsicas como projeto para obter alimentao (caadas, agricultura), bem como grandes construes como as pirmides egpcias foram executadas atravs de projetos bem elaborados. O sucesso obtido durante os sculos deve-se basicamente a sua administrao ou gerenciamento. Sua evoluo comporta trs perodos: Gerenciamento Emprico: Baseado mais na arte e no sentimento do que na tcnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe. Tm-se como exemplo os grandes arquitetos e construtores da antiguidade, grandes chefes militares e exploradores. Gerenciamento Clssico ou Tradicional: Incio na dcada de 40/50 e tem como caracterstica serem projetos mais estruturados, planejados, executados e controlados com a administrao de recursos humanos e materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para o mesmo, visando obter um produto especificado. Geralmente so projetos essencialmente tcnicos, de grande complexidade e vultosos. Tm-se como exemplo os grandes projetos de engenharia aplicados defesa militar, aeronutica e espacial. Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): Incio na dcada de 90 e tem como caracterstica a utilizao em organizaes empresariais, deixando de ser essencialmente tcnico. Revelou-se como uma grande ferramenta capaz de responder com extrema rapidez s mudanas do ambiente, ou seja, no mercado de atuao, atravs de projetos que levam s inovaes

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e possam suportar as presses e competies do mundo globalizado e de sua velocidade de evoluo tecnolgica e principalmente devido ao rpido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). O moderno gerenciamento de projetos (MGP), largamente utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de servios mostrou-se muito melhor que seu antecessor, pois se o gerenciamento clssico ou tradicional procurava obter um desempenho que a necessidade dos clientes, com custos e prazos definidos, o moderno gerenciamento alm dos requisitos anteriores, preocupase em satisfazer e exceder s necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, comeando pelas dos clientes. Devido globalizao, existem projetos que congregam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

uma entidade de mbito mundial fundada em 1969 nos Estados Unidos da Amrica (EUA) e tem como premissas bsicas a responsabilidade pelo desenvolvimento das competncias dos gerentes de projetos e do processo de certificao dos mesmos, bem como estabelecer padres e prticas, sendo o primeiro programa de certificao a obter o ISO 9001 e desde 1984 promove a certificao PMP. Atualmente reconhecida como lder mundial no mbito do gerenciamento de projetos. O Project Management Institute publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual caracterizado como a bblia do gerenciamento de projetos e tem como objetivo o de identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que reconhecido como boa prtica. O Project Management Body of Knowledge em sua terceira edio prope quarenta e quatro processos reconhecidos como boa prtica em gerenciamento de projetos, sendo os mesmos divididos por rea de conhecimento ou por grupo de processo.

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2 GERENCIAMENTO ESTRATGICO

A razo de ser de qualquer organizao a finalidade a que se props cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negcio, mas para que isso ocorra necessrio o perfeito equilbrio entre as condies internas da empresa e o ambiente externo em que a mesma convive, porm o que observa na prtica so as mudanas neste ambiente, causando a ruptura desta harmonia. As devidas providncias internas devem se antecipar e prever as mudanas, porm caso isso no ocorra, deve servir para, pelo menos, minimizar os impactos adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaas provindas do mesmo, tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratgico. As adptaes necessrias so to importantes, que caso no ocorram, podem levar ao ponto de no conseguir alcanar os objetivos fixados, bem como em muitas vezes levar insolvncia da empresa e para que tais situaes no ocorram, aplicam-se as solues do mbito estratgico, administrativos e operacionais atravs do gerenciamento de projetos.

2.1 A ORGANIZAO NO GERENCIAMENTO ESTRATGICO

Macroambiente: Organizao.

ambiente situado fora dos limites e fronteira da

Ambiente Geral: ambiente formado por componentes do macroambiente que influenciam na organizao: econmico, demogrfico, tecnolgico, poltico-legal etc.

Ambiente Organizacional: ambiente constitudo por entidades que influenciam na organizao e vice-versa, cujos componentes so as partes interessadas (pessoas) e os concorrentes.

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Competidores:

organizaes

diferentes

que

possuem

interesses

semelhantes e que disputam o mesmo mercado. Competio e seu fatores de Intensificao: Economia Global Comunicaes Quebra de fronteira comercial. Globalizao e comrcio eletrnico. Diminuio do Ciclo de Vida do Produto e

Evoluo Tecnolgica atualizao contnua.

Consumidores

Presso por aumento da qualidade e bom

atendimento, grande poder de escolha. Vantagem Competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam a criao de valor. Valor: considerados como atributos de bens e servios desejados e pagos pelos clientes. Competncias Essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades, recursos e tecnologias capazes de criar valor. Reconhecimento das Competncias: Valor Percebido pelo Cliente, oferecer benefcios e ser reconhecido. Diferenciao entre Concorrentes, habilidades superiores. Capacidade de Expanso, aplicao em outros produtos e servios.

Macro objetivos Corporativos

Competncias Essenciais

Obter Vantagem Competitiva Sustentvel

Criar Valor

Figura 1: Sequenciamento para obter vantagem competitiva

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2.2 VISO ESTRATGICA

Estratgia: arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos.

Ttica: trata-se das aes mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os processos para alcanar os objetivos estratgicos.

Gerenciamento Estratgico: tcnica na qual se prepara e aplica os meios e especifica os cursos de ao, consideradas as foras e fraquezas de uma organizao e as oportunidades e ameaas do ambiente para alcanar e manter os objetivos fixados.

Estratgias

Gerenciamento Estratgico

Aes Administrativas e Operacionais

PROJETOS

Figura 2: Estratgias e projetos

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Devido globalizao, as mudanas tm duas caractersticas fundamentais, a primeira que dificilmente ela localizada, ou seja, ela global; a segunda que so muito rpidas, muitas vezes impossibilitando a preveno e a demora s adaptaes pelas empresas. Para uma melhor adaptao s novas situaes so necessrias novas solues, ou seja, inovar, criar, normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto.

Mudanas Globais Rpidas Experincia passada irrelevante / perigosa

Suplementar a Surgimento de estratgias revolucionrias hierarquia da Experincia com a Hierarquia da Imaginao.

HAMEL, G. Harvard Business Review, 1996.
Figura 3: Mudanas e suas consequncias

2.3 ESTRATGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS

Estratgias Setoriais: so consideradas como estratgias de negcio ou empresariais e cujas aes executadas na organizao determinam as aes e distribuem os recursos em cada produto e/ou servio. Existem quatro estratgias genricas aplicveis a qualquer produto e/ou servio, organizao e mercado, como veremos a seguir: Liderana de Custos: cuja vantagem oferecer produtos e/ou servios com atributos aceitveis a baixo custo unitrio aos clientes sensveis a preo.

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Diferenciao: cujos produtos e/ou servios de caractersticas nicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente insensveis a preo.

Enfoque em Custos: utiliza-se de condies que proporcionam baixo custo, dirigido a um nicho especfico, pode-se dispensar alguns atributos.

Enfoque em Diferenciao: destinado a uma parcela especfica de mercado que necessita de um produto e/ou servio diferenciado.

As Estratgias Corporativas so consideradas estratgias de negcio para atuao em diversos mercados, ou seja, aes voltadas para fora da organizao, e que determinam as aes e distribuem os recursos selecionando os produtos e/ou servios (mix). Aplicam-se a organizaes que possuem vrios produtos e/ou servios e Unidades de Negcios, como veremos a seguir: Estratgias Integrativas (Processo de incorporao): pode ser integrao avante, como aquisio ou controle para frente, distribuidores, atacadistas etc.; integrao para trs, como aquisio ou controle para trs, fornecedores; integrao horizontal, como aquisio ou controle de competidores, competncias. Estratgias Intensivas: tem como finalidade, melhorar o poder competitivo mantendo os mesmos produtos, como exemplo temos a penetrao de mercado, atravs do aumento de market share (participao de mercado do produto), atravs de aumento de produo, campanhas de marketing etc. H tambm o desenvolvimento de mercado, ou seja, realizado atravs da expanso da atual rea de mercado, utilizando os mesmos produtos e/ou servios em outras regies atravs de parceria, franquia etc.; Por ltimo temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo o aumento de vendas atravs da melhora, modificao e/ou atualizao dos produtos e/ou servios j existentes. economia de escala, integrao de recursos e

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Estratgias atravs das Diversificaes: atravs da introduo de novos produtos e/ou servios alm dos existentes, temos a diversificao concntrica, os novos produtos e/ou servios tem relao com os existentes. Existe tambm a diversificao horizontal, onde os novos produtos e/ou servios no tm relao com os j existentes.

Estratgias defensivas: atravs das quais as empresas posicionam-se ante a situaes crticas e de risco, temos a joint venture, que caracterizase como uma parceria ou associao com a finalidade de aproveitar uma mesma oportunidade; a reestruturao ou reduo de ativos ou diminuio de investimentos, onde as empresas procuram investir em competncias bsicas e essenciais tentando reverter a posio desfavorvel e a concordata, falncia ou liquidao, que uma posio de extrema defesa que visa realizao do ativo da empresa em dissoluo.

2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO

Tem

como

objetivo

formular,

implementar

avaliar

as

aes

multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulao muito importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaas e as oportunidades, ou seja, circunstncias desfavorveis e favorveis. No ambiente Organizacional, analisar as partes interessadas, os competidores e as cinco foras competitivas: Rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo mercado, competio por preos, inovao e diferenciao de produtos. Novos competidores potenciais: so os entrantes, importante estudar o risco e a ameaa de diminuio do market share (participao de mercado).

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Produtos substitutos: existe a ameaa de deslocamento de produtos existentes (atuais) por outros.

Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedores face a diversificao de compradores.

Poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenas.

Realizar tambm a avaliao interna da organizao em seus vrios departamentos, ou seja, identificar as foras, que a capacidade com a qual a empresa obtm resultados satisfatrios, e as fraquezas, as quais levam a resultados insatisfatrios.

Ambiente Geral + Ambiente Organizacional

Identificar os atores e fatores influentes

Identificar Oportunidades e Ameaas

Tendncias das influncias

+
Identificar foras e fraquezas da empresa

Aplicao no Gerenciamento Estratgico

Figura 4: Formulao da estratgia

Toda e qualquer organizao necessita estabelecer os objetivos de Longo Prazo, os chamados objetivos permanentes, e devem preceder a formulao da estratgia. Normalmente cobrem perodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a misso, expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequveis e

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desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da mdia s partes interessadas.

Misso + Avaliao interna e externa

Objetivos de Longo Prazo

Garantir: Vantagem Competitiva e Ganhos Acima da Mdia

Figura 5: Objetivos de longo prazo

Objetivos Permanentes da Organizao

Aps os objetivos de longo prazo, necessrio formular os objetivos e planos de curto prazo, os quais so segmentados a partir do primeiro e devem ser bem definidos e quantificados. Para serem implantados, necessrio fazer projetos especficos (planos de curto prazo), sendo priorizados conforme as necessidades. No plano operacional, que o conjunto de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ou operaes especficas so conduzidas pela gerncia administrativa e gerncia operacional, os quais conduzem a organizao a atingir os objetivos previamente traados.

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Plano Estratgico (Objetivos de Longo Prazo + Estratgias)

Conjunto de Objetivos de Curto Prazo

Planos Operacionais

Projetos Especficos Implantao

+
Operaes Especficas

Planos de Curto Prazo

Figura 6: Planos operacionais e planos de curto prazo.

Uma vez implantada, h a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliao frente estratgia implantada, essa avaliao deve verificar se a estratgia adotada est em conformidade com os objetivos estabelecidos, bem como est a avaliao dos resultados dos projetos em relao aos objetivos visados e avaliar a execuo dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos est ajustado para os respectivos objetivos. Realizar tambm as medidas corretivas em relao aos resultados como previsto nos planos e a incluso das experincias adquiridas no acervo dos conhecimentos da organizao. Por ltimo existe a retroalimentao (feedback), ou seja, todas as informaes obtidas durante as atividades devem ter aes rpidas, promovendo medidas corretivas quando necessrias, e os processos falhos ou no devem ser registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras consideraes no processo do gerenciamento estratgico.

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Esquema Geral da Gerncia Estratgica

Ambiente Geral

Plano Estratgico

Organizao: Misso, foras, fraquezas

Oportunidades e Ameaas

Objetivos de Longo Prazo

Estratgias

Objetivos de Curto Prazo

Ambiente Operacional

Planos Operacionais Projetos Operaes

Avaliao de Resultados

RETROALIMENTAO

Figura 7: Esquema geral da gerncia estratgica

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3 ADMINISTRAO POR PROJETOS

Identificar os problemas da empresa passveis de serem resolvidos atravs de projetos, os quais com sua metodologia e ferramentas especficas, so capazes de resolver os problemas de menor at o de maior complexidade, faz parte da administrao por projetos. Atualmente aplicada extensivamente em vrios tipos de organizaes e para diferentes tipos de negcios. Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de projetos em relao ao gerenciamento tradicional, principalmente em relao aos objetivos dos projetos, como demonstrado na figura a seguir:

OBJETIVOS DOS PROJETOS TCNICOS NEGCIOS / ADMINISTRATIVOS Figura 8: Evoluo dos objetivos dos projetos

TRADICIONAL 75% 25%

MODERNO 10% 90%

Empregamos a administrao por projetos em vrias situaes, porm, especialmente em: Quanto maior for a complexidade do problema; Quando h incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno da soluo; Quando h a necessidade de envolver vrios departamentos, disciplinas, especializaes, filiais, outras organizaes etc. Quando h grandes restries de prazos e custos.

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Normalmente os prazos de implantao da administrao de projetos podem variar de 1 a 2 anos dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa, chegando a grandes empresas at em 5 anos ou mais. Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS), os quais so os elementos essenciais que so decisivos para o sucesso ou fracasso da organizao, apesar de variar entre as empresas, podemos citar suas caractersticas: Defini-los muito importante para atingir os objetivos; Facilmente identificveis, mensurveis e priorizados; Devem ser em pequeno nmero; Devem ser amplamente difundidos por toda a organizao.

Exemplos de fatores crticos de sucesso: Identificar lderes para os projetos; Pessoas com competncias para trabalhar em equipes multidisciplinares; Rapidez na entrega de novos produtos / servios; Bom relacionamento com os clientes internos e externos; Rapidez em identificar os problemas e obter solues; Identificar as mudanas / tendncias do mercado; Capacidade de planejamento; Boa capacidade de comunicao interna; Capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias; Possuir ferramentas, processos e metodologias especficas de gesto empresarial. A administrao do projeto deve ter como caractersticas, a descentralizao das decises, o gerenciamento simultneo e a potencializao (empowerment),

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delegando autoridade e poder de deciso, porm, muito importante que haja uma direo (objetivos) para que a situao no vire uma anarquia. O gerente de projeto atualmente comporta-se de maneira diferente de antes, pois a autoridade absoluta substituda por atos como ajudar a equipe do projeto a atingir as suas metas e seus objetivos, atravs de incentivos e motivao, bem como manter o alinhamento de toda a equipe em direo nica.

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4 O PROJETO

O projeto

est sempre vinculado a uma organizao e como dito

anteriormente, de carter transitrio, e tem como misso, o de satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade / necessidade que o originou, gerando um novo produto ou servio. Tem como objetivo, executar um conjunto de aes direcionadas ao produto do projeto, contendo a ao definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que um produto, o qual pode ser um novo bem ou servio criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a serem realizados, trabalhos tcnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto e a gerncia. O seu funcionamento atravs de atribuies, autoridades e responsabilidades dos participantes, descritos qualitativamente e quantitativamente e com prazos definidos. Os recursos a serem requisitados so os recursos humanos, financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida, que so as suas fases, ou seja, incio, meio e fim, descritos a seguir: Iniciao: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua soluo. Estimativa inicial dos custos e prazos. Planejamento: tem como objetivo o de planejar o escopo do projeto. Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua forma de obt-lo. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a utilizao dos recursos, visa execuo e controle. Definio da equipe. Execuo: caracteriza-se por executar as aes planejadas, com o objetivo de alcanar o proposto. Trabalho em equipe sob a coordenao do gerente do projeto. Controle: faz o controle passo a passo da execuo, pode ser necessrio ajustes sem fugir do escopo original.

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Encerramento: o projeto encerrado aps atingir o objetivo, faz-se uma avaliao geral. Conclui-se os contratos, devoluo de materiais e dissoluo da equipe.

Sistema de Informaes Gerenciais: instrumento em tempo real coordenando as necessidades dos projetos e operaes. Suporte.

4.1 O GERENTE DO PROJETO

O Gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos especficos e aplic-los ao projeto a fim de atingir / exceder s expectativas das partes interessadas. Atributos desejveis aos gerentes: Atributos pessoais, que so conhecimentos e habilidades especficas; Meios, que so ferramentas e tcnicas especficas; Atitudes profissionais.

Atributos desejveis: Conhecimentos Organizacionais: sistema administrativo e financeiro, administrao recursos humanos, processos e operao, produtos, mercados e clientes. Conhecimentos Tcnicos: reas correlatas especializao, competncia tcnica na rea de especializao e mtodos de pesquisa. Habilidades de Comando: capacidade de liderana, planejamento, organizao, controle, auto-anlise, alocao de recursos e tomada de deciso. Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, relacionamento pessoal, clareza e conciso.

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Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho, interesse por questes administrativas, relacionamento com clientes externos e ambio profissional.

Atitude de estrategista: atacar o problema pela reviso da literatura pertinente e hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos.

Existem vrias atribuies da gerncia de projetos pertinentes a cada fase da mesma, contendo as atribuies e responsabilidades, destacam-se dentre elas: Fase de iniciao do projeto: na fase inicial necessrio caracterizar o objetivo, comear a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e esforos a despender e procurar obter o comprometimento da empresa. Fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas chaves da equipe do projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o sequenciamento de atividades, definir os insumos, processos e tecnologias a ser empregados, identificar e compromissar os executantes e responsveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma mestre, estimar e estabelecer o oramento mestre, vender o projeto aos departamentos e seus respectivos responsveis no sentido de obter as aprovaes, elaborar e coordenar o plano de gestes do projeto. Fase de execuo do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e dar incio implantao, delegar autoridade e definir responsabilidades, alocar insumos necessrios, administrar conflitos entre os integrantes da equipe, manter a motivao e dar apoio equipe, preservar as linhas de comunicao com todas as partes interessadas no projeto. Fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de custos, prazos e execuo fsica, coordenar as avaliaes e revises, negociar alteraes que se fizerem necessrias, definir e implantar mudanas cabveis.

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Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto atravs da transferncia de resultados, prestar contas, encerrar contratos, conduzir as revises e avaliaes finais do projeto, devolver os materiais e instalaes, concluir e encaminhar as documentaes do projeto, dissolver a equipe e encerrar o projeto.

4.2 ESTILOS DE GERNCIA

O gerente aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento, enquanto o lder aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direo. Tanto o gerente como o lder so necessrios a uma organizao, no h superioridade e substituio entre eles, o que se observa na prtica que so complementares. A gerncia trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, ora, estabelece objetivos, cursos de ao e aloca recursos, enquanto os lderes trabalham promovendo as mudanas, ou seja, apontam uma direo, uma viso de futuro e as estratgias para conseguir as mudanas. Em relao s pessoas, o gerente preenche as funes com pessoal qualificado, distribui tarefas e controla o trabalho, assegurando o cumprimento do seu plano pelo controle da execuo e resoluo de problemas e conflitos; enquanto o lder alinha pessoas, aponta novas direes s pessoas, alinha a viso e compromete todos em sua obteno, atravs da motivao e inspirao, bem como alinha valores humanos. Uma organizao deve procurar reconhecer lderes potenciais e desenvolver a liderana nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de direito e a de fato, ou seja, procurar desenvolver gerentes-lderes. O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto, focando na produo e nas pessoas, sendo o maior responsvel junto com a equipe pelos resultados do projeto. Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton combinam o interesse gerencial com a produo e as preocupaes do gerente com as pessoas, tal

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combinao resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme figura abaixo,
9

Estilo 1.9

Estilo 9.9

P e s s o a s

Estilo 5.5

Estilo 1.1
1 1 5

Estilo 9.1
9

Produo
Figura 9: Grade gerencial de Blake e Mouton estilos gerenciais

Estilo 1.1: Gerncia Empobrecida: so gerentes indiferentes aos compromissos com a organizao e equipe do projeto, a equipe desinteressada e pouco comprometida e pouco competitiva, o esforo feito o suficiente para conseguir algum resultado apenas para manter a posio do gerente e dos membros da equipe.

Estilo 1.9: Gerncia de Clube de Campo: h bastante ateno s pessoas e pouca ou nenhuma exigncia ao trabalho, ou seja, negligncia produo, apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficincia so tolerados, resultando em uma produo mnima, bem como custo benefcio desfavorvel.

Estilo 9.1: Gerncia do tipo Autoridade / Obedincia: o gerente procura seu xito pessoal, com foco na produo, pouca ateno s pessoas,

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equipe desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperao, pouco resultado organizao e equipe. Estilo 9.9: Gerncia de Equipe: o gerente busca os objetivos da organizao e o xito pessoal da equipe; os problemas, bem como os conflitos tm tratamento aberto e resoluo dos problemas. Como o ambiente construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas, cooperativas e leais tanto organizao quanto equipe. Estilo 5.5: Gerncia Organizao / Pessoas: o meio termo, h a busca dos objetivos da equipe e da organizao, porm no obtm os melhores resultados, o ambiente de ajuste e acomodao, h a cooperao entre todos, bem como boa coordenao da gerncia, porm, sem conseguir atingir os objetivos.

4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO

Reunio de pessoas com finalidade definida, com o comprometimento de todos para atingir os objetivos do conjunto, bem como o de atingir e suprir as necessidades pessoais. Atualmente as equipes so peas fundamentais para o desenvolvimento de projetos em organizaes que pretendem ter alto desempenho em seus respectivos negcios. As caractersticas da equipe: Os objetivos pessoais esto voltados para o objetivo do projeto. Gerncia permite equipes potencializadas e autogerenciadas. Participao dos membros da equipe nos planejamentos, decises e revises. Decises e solues de conflitos em consenso entre todos. Necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.

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O desenvolvimento da equipe um dos grandes desafios, pois, consiste em transformar pessoas, cuja formao distinta, bem como especializao e experincias profissionais, em uma equipe voltada a alcanar um objetivo comum. As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe: Formao: o incio, h a falta de definio de propsitos do grupo, o papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades, a comunicao deficiente, ainda no h o comprometimento e sentimento de equipe, o relacionamento superficial e o ambiente confuso. Turbulncia: com o incio dos relacionamentos, h o surgimento de atritos e conflitos, normalmente h a confrontao com o gerente do projeto, h resistncias e desistncias, formao de pequenos grupos e liderana dispersa. Normalizao: comeam a surgir padres de comportamento e processos de entendimento, conjunto passa a ser coeso e existe feedback. H a resoluo dos confrontos e incio efetivo dos trabalhos em equipe. Desempenho: a equipe do projeto alcana e proporciona um ambiente produtivo, cooperativo, criativo, existem flexibilidade e coeso total da equipe. O desempenho depende: da definio de um objetivo (saber o que fazer), capacidade em busc-lo (saber e poder realizar seu propsito) e motivao (determinao e energia para tanto).

4.4 ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO

O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realizao dos objetivos da outra parte, portanto o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, idias. So muito

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comuns, portanto necessitam ser admitidos, entendidos e administrados no intuito de tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrncias valiosas como aprendizado. As fontes de conflito entre os profissionais e a organizao podem ser observadas abaixo:

OBJETIVOS / PREFERNCIAS / DESEJOS Do Profissional Busca inovao e criao Deseja mais autonomia Busca lucro Deseja integrar os profissionais na organizao Procura livrar-se de regras e procedimentos Autoridade baseada em status profissional Enfatiza submisso a regras e procedimentos Autoridade baseada na posio da estrutura Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da organizao Ampla comunicao entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicao interna Busca a otimizao do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo
Figura 10: Fontes de conflitos

Da Organizao

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Existem trs tipos de conflitos: Conflito Intrapessoal, que existe em um mesmo indivduo, h a diferena de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente, normalmente atinge o papel do indivduo na empresa, a carga de trabalho exercida, sobre os limites organizacionais ou funcionais, percepo dos demais em relao ao seu papel e as expectativas do superior e do subordinado. Conflito Interpessoal, surge entre os indivduos, pode ocorrer entre os pares, subordinados ou superiores, tanto profissionalmente, quanto pessoalmente. Os conflitos na rea profissional tendem a ser racionais e mais fceis de resolver, os de caracterstica pessoal normalmente so irracionais e as solues mais complexas. Conflito Intergrupal, desenvolve entre grupos de indivduos, h a identificao a um determinado grupo em detrimento a outro, principalmente no que tange a valores pessoais como confiana. Na organizao muito comum a existncia de diferentes grupos levando a gerao de grandes conflitos. Os conflitos no projeto so extremamente comuns, pois se renem pessoas de diferentes caractersticas e formaes, existem fatores que devem ser considerados para que ocorram no projeto: O projeto de carter temporrio e est instalado dentro de uma organizao permanente. As pessoas so multidepartamentais e esto sobre outra superviso e possuindo outros subordinados. Os objetivos podem ser dspares aos da organizao (projeto X organizao). H presses de vrias partes, devido ao cronograma, restries de custos, apresentao de resultados, etc.

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Pode haver divergncias entre as necessidades da organizao e as dos clientes.

Valores dspares entre o projeto, a organizao e os indivduos (indivduo X projeto X organizao).

Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal, o indivduo deve falar com o gerente do projeto, seus pares e subordinados com o objetivo de atingir a resoluo. Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o gerente do projeto rena, comunique e d cincia a todos, de que os objetivos reconhecidos pelas partes, s sero atingidos com a cooperao de todos. As principais causas de conflitos em um projeto esto listadas abaixo: Cronogramas: atividades, etc. Prioridades: Divergncia da sequncia de atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a concluso do projeto. Recursos Humanos: Surgem na formao da equipe devido ao recrutamento de pessoas de outras reas funcionais da organizao. Balanceamento de opinies tcnicas e de desempenho: Desacordos em relao parte tcnica e especificaes de desempenho em projetos orientados para este fim, s vezes so necessrios vrios ajustes. Procedimentos Administrativos: Conflitos voltados para a gerncia e a administrao, de como ser o gerenciamento do projeto e seu relacionamento, definies de responsabilidades, objetivos do projeto, suporte administrativo e interfaces. Custos: Divergncias sobre estimativas de custos das reas de apoio e s diversas partes do projeto, muitas vezes os custos so sub ou super estimados. Conflitos de Personalidade: Desacordos por diferenas interpessoais e no por questes tcnicas. Desacordos com os prazos, sequenciamento das

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Observa-se que o projeto uma fonte de conflitos, porm so possveis medidas preventivas no intuito de prevenir ou minimizar os efeitos dos mesmos. Conflitos intrapessoais, a organizao deve estabelecer a descrio dos cargos, estabelecerem os limites de autoridade e responsabilidade, deve incentivar a cooperao interna e no a competio, e administrar com a participao de todos. Em relao ao projeto, deve procurar integrar a equipe desde o incio e estabelecer um clima de franqueza e de confiana entre os integrantes. Conflitos interpessoais, a organizao alm do descrito anteriormente, deve estabelecer os princpios ticos que valorizem a reciprocidade e a cooperao, deve estabelecer e divulgar os critrios claros para promoes, prmios etc. Em relao ao projeto, deve cultivar o ambiente participativo em todos os nveis. Conflitos intergrupais: deve-se combater a formao de pequenos grupos, incentivando assim, a integrao entre todos. A abordagem quanto resoluo de conflitos deve priorizar a preveno e/ou sua rpida identificao, pois ser mais fcil administr-lo, conforme Blake e Mouton existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a seguir:

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Ganha

Prevalncia

Confrontao

V O C

Comprometimento

Perde
1

Acomodao
5

Retirada Ganha
9

Perde

ELE

Figura 11: Grade gerencial de Blake e Mouton administrao de conflitos

Confrontao ou solues de problemas: Tem como caracterstica a abordagem conflitos. racional de solues, ou seja, tendem a escolher conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resoluo dos

Comprometimento: H negociaes e a busca de solues com satisfao parcial para as partes envolvidas e levam a resultados inferiores aos desejveis, portanto o gerente do projeto deve pesar se a melhor escolha.

Acomodao: Enfatizam reas comuns de acordo com desprezo s reas com problemas, essa abordagem tem sua efetividade, pois identificando as reas de acordo, o projeto pode continuar onde houver concordncia entre as partes.

Prevalncia: Prevalecendo as opinies de alguns em detrimento aos demais, caracterizado pela grande competitividade com comportamento

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ganha / perde, muitas vezes o ltimo recurso pelo gerente, pois causa ressentimentos e deteriorao do clima. Retirada: O gerente no trata os conflitos, ignora-os, pode haver a intensificao dos conflitos. Em muitos casos o gerente opta como uma estratgia temporria para esfriar o processo em curso e estudar aes posteriores. O projeto tem como principal componente os recursos humanos,

representados pelo gerente e a equipe, exigindo de todos os envolvidos, habilidades, postura, tcnicas e conhecimentos diversificados, com isso, podem ocorrer choques de opinio, levando a inevitveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, sero benficos.

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Fases dos processos em Gerenciamento de Projetos, mostrado conforme a figura abaixo:

Incio dos Processos

Planejamento dos Processos

Controle dos Processos

Execuo dos Processos

Finalizao dos Processos

Figura 12: Fases dos processos em projetos

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O quadro abaixo mostra o projeto como processo, a organizao e as influncias.

MISSO + OBJETIVOS (ORGANIZAO)

INSUMOS

RECURSOS

ATIVIDADES

PRODUTOS BENS SERVIOS

PROJETO

GERENTE + EQUIPE (RECURSOS HUMANOS)

Figura 13: Descrio do Projeto como processo, organizao e influncia

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5 AS GESTES ESPECFICAS DO PROJETO

O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestes especficas, as quais so voltadas para um aspecto especfico do projeto, porm interligadas e interdependentes, formando um conjunto nico e devem ser conduzidas de forma simultnea. Gestes como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal, merecem ateno especial, pois impactam significativamente no resultado final. Cada uma das gestes dispe de um plano e sua execuo deve ser controlada adequadamente. A seguir h a apresentao das gestes: Gesto da Integrao: Tem como finalidade a de integrar, harmonizar e coordenar os processos das demais gestes com o intuito de obter o mximo desempenho e resultado. Gesto do Escopo: Define o produto desejado, bem como a delimitao do projeto e as atividades gerenciais do projeto, tambm controlam para que no haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que estiver descrito no escopo. Gesto do Tempo: Estima e define a durao das atividades, que so controladas durante a execuo; define um cronograma mestre e os cronogramas parciais / setoriais. Gesto dos Recursos: Processo que garante que os insumos necessrios ao projeto sejam previstos, obtidos, distribudos, mantidos, utilizados e controlados corretamente. Pessoal, bens e servios prprios e terceiros so levantados nesta gesto e posteriormente administrados por gestes prprias. Gesto dos Custos: Todos os insumos e recursos necessrios so avaliados e custeados, distribudos pelas partes do projeto, define-se o oramento mestre e os parciais / setoriais.

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Gesto da Qualidade: Realizada sobre o produto com o intuito de assegurar qualidade e a satisfao dos clientes e demais partes interessadas. Aplicada no projeto como um todo visando obter a eficcia e eficincia ao projeto.

Gesto Ambiental: Assegura o emprego racional dos recursos naturais e a preservao da qualidade ambiental, estendendo as obrigaes do projeto para com toda a sociedade e partes interessadas.

Gesto do Pessoal: Deve haver planejamento sobre as pessoas necessrias composio da equipe e posteriormente devem ser procuradas, as mesmas devem ser integradas, estimuladas e coordenadas com o intuito de obter os resultados desejados do projeto.

Gesto das Comunicaes: Visa a garantir o correto fluxo das informaes e seus registros, ou seja, de vital importncia que todos os integrantes da equipe, bem como todas as partes interessadas sejam informados do gerenciamento durante toda a durao do projeto.

Gesto dos Riscos: Devido s caractersticas do projeto, ou seja, um empreendimento nico e no realizado anteriormente, existem vrios riscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos, identificados, avaliados e administrados, para que se no elimin-los ou evit-los, pelo menos serem minimizados.

Gesto do Suprimento: Realiza o levantamento das necessidades e a obteno dos recursos para as gestes anteriores, como equipes terceiras, equipamentos, servios especficos, especialistas, etc., passa a ser ento administrado por esta gesto, que ainda faz a gesto destes contratos.

Abaixo a figura mostra o processo de planejamento em projetos de forma detalhada, desde seu anncio organizao e partes interessadas, at o desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequncia dos captulos os processos descritos ficaro mais claros.

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Definio de Atividades

Sequncia de Atividades Estimativa de Durao das Atividades

Desenvolvimento do Cronograma

Anncio do Projeto

Declarao de Escopo

EAP / WBS

Desenvolvimento Plano do Projeto Estimativa de Custos Elaborao do Oramento Gesto de Riscos

Planejamento de Recursos

EAP: Estrutura Analtica do Projeto Figura 14: Processo de planejamento de projetos

5.1 AS GESTES E AS FASES DO PROJETO

O projeto desdobrado em um conjunto de atividades que contemplam cinco fases: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. As gestes especficas so caracterizadas por processos, ou seja, so distribudos pelas fases do ciclo de vida dos projetos.

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As figuras abaixo demonstram como as gestes especficas e as fases do projeto se integram:

Gestes Integrao Escopo

Iniciao e Planejam ento 1. Desenvolvimento do Plano projeto 1. Iniciao 2. Planejamento 3. Definio 1. Definio atividades 2. Sequenciamento 3. Estimativa durao 4. Desenv. Cronograma 1. Planejamento dos recursos

Execuo 2. Execuo plano projeto 4.Verificao do escopo

Controle 3. Controle integrado de mudanas 5. Controle de mudanas do escopo 5. Controle do cronograma 3. Controle dos recursos

Encerram ento X X

Tempo

Recursos

2. Recebimento e distribuio

4. Desmobilizao

Figura 15: Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto-A

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Gestes Custos Qualidade Ambiental

Iniciao e Planejamento 1. Estimativa de custos 2. Oramentao 1. Planejamento da Qualidade 1. Planejamento Ambiental

Execuo X 2. Garantia da Qualidade X

Controle 3. Controle dos Custos 3. Controle da Qualidade 2. Verificao e aes corretivas X

Encerramento X X X 4. Dissoluo da Equipe

1. Planejamento da 3. Desenvolvimento Pessoal organizao do projeto da Equipe 2. Aquisio Pessoal

Figura 16: Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto-B

Custos Comunicaes

Riscos

Suprimento

Iniciao e Planejamento 1. Planejamento das Comunicaes 1. Planejamento da Gesto dos Riscos 2. Identificao 3. Avaliao 4. Quantificao 5. Planejamento de Respostas 1. Planejamento do Suprimento 2. Planejamento das Solicitaes

Execuo 2. Disseminao das Informaes

Controle 3. Relatrios de Desempenho

Encerramento 4. Encerramento Administrativo

3. Controle de Riscos

3. Solicitaes 4. Seleo de Fontes 5. Administrao de Contratos

6. Encerramento de Contratos

Figura 17: Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto-C

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5.2 GESTO DA INTEGRAO

Consiste em coordenar as vrias partes constitutivas do gerenciamento do projeto, ou seja, coordenar e integrar as vrias gestes. Inicia-se com o plano do projeto, elabora-se um plano para a execuo, controle, revises e mensurao para a progresso do projeto. Seus componentes so as entradas, que so negociar e ajustar os diversos planos das gestes do projeto. Recursos e atividades que o de empregar a metodologia de planejamento de projetos empregada pela organizao. Sadas, cujo principal produto o plano geral do projeto, contendo as gestes especficas. O plano geral do projeto dever conter as seguintes informaes: Documento de criao formal do projeto; Descriao geral do projeto; Escopo e objetivos do projeto; Estrutura de decomposio do trabalho detalhado; Metas e datas limites; Cronograma mestre e oramento mestre; Linhas de base para avaliaes de desempenho, custos e prazos; Riscos e as respostas planejadas para cada um; Pessoal chave da equipe.

Existe o Controle Integrado de Mudanas, caso ocorram necessidades de mudanas no projeto, que tem por finalidades: Manuteno da integridade do desempenho do projeto; Assegurar que as mudanas do escopo do produto reflitam na definio do escopo do projeto, ou seja, passem a fazer parte do mesmo; Coordenao e controle das demais gestes.

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As mudanas devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do projeto. Abaixo temos as reas importantes do conhecimento em gesto de projetos e a forma como se inter-relacionam e e se integram:

RECURSOS HUMANOS CUSTO ESCOPO

AQUISIES

INTEGRAO

COMUNICAO

QUALIDADE RISCO

TEMPO

Figura 18: reas do conhecimento e sua integrao em projetos

5.3 GESTO DO ESCOPO

O Escopo uma descrio documentada de um projeto quanto aos seus objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar, dados quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as aes a serem empregadas no intuito de obter os resultados esperados.

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Tambm consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio. Divide-se em: Escopo do produto: definio e delimitao das funes e caractersticas do produto e/ou servio a ser produzido. Escopo do projeto: definio e quantificao dos trabalhos necessrios gerao do produto e/ou servio definidos no escopo. Seus componentes so a iniciao, que o comeo do projeto, do estmulo inicial at a formalizao deste para com a organizao. O incio normalmente devido a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado. Iniciam-se com a descrio do produto a ser criado pelo projeto, com suas devidas caractersticas. Para elaborar a descrio do produto, deve-se estabelecer: As necessidades operacionais que o produto deve satisfazer; Caractersticas que deve ter para satisfazer cada necessidade; Quanto as partes interessadas esto dispostos a pagar pelo produto; Qual o prazo da disponibilizao do produto e por quanto tempo.

Aps a fase da iniciao, passa-se fase seguinte que o planejamento do escopo, cujo produto final desse processo a declarao do escopo, o qual contm um resumo documentado contendo as partes do projeto, o mesmo deve ser compreensvel quanto as suas pretenses e conseguir obter a aprovao formal do projeto por todas as parte interessadas, a declarao deve incluir: Justificativas do projeto: contm as razes do projeto, ou seja, descreve as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para o mesmo. Descrio do produto: contm uma exposio das principais

caractersticas do produto, bem como o que ser fornecido ao cliente. Principais itens do produto: contm a relao das partes componentes do produto a serem entregues.

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Dados quantificados: contm as caractersticas do projeto que devem ser atingidas para que obtenha sucesso e tambm os padres de medida, como custos, prazos, desempenho e qualidade.

Metodologia a empregar: contm a abordagem, as tecnologias, os insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o ambiente externo.

Aps o planejamento, tem-se a definio do escopo que o projeto em detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestes em suas atividades elementares, tornando os processos mais administrveis. O resultado desta decomposio a Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT), muito parecido com um organograma do projeto, e seus processos so chamados de atividades. A seguir, vem a verificao do escopo, tem como objetivo a aceitao formal dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais podem ser os clientes internos ou externos, os patrocinadores, a sociedade, o governo etc. Por ltimo tem-se o controle de mudanas do escopo, trata-se de um recurso que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive estabelecendo quais autoridades podem realiz-lo. Todas as mudanas devem ser devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes interessadas.

5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO EDT

Forma de apresentao do projeto, atravs de um organograma ou tabela contendo o produto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser realizado para obt-lo. Consiste em mostrar detalhadamente as decomposies, os quais so de carter sucessivo.

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O Produto tambm necessita ser decomposto sucessivamente, interrelacionado hierarquicamente, com os componentes mais elementares na parte inferior da estrutura e sendo sucessivamente integrado at o produto final. As Gestes especficas do projeto so agregadas concomitante ao desenvolvimento do produto, e posteriormente desmembradas em componentes menores. necessrio um Sistema de Identificao do projeto, iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial, intermedirio e elementar), que permite a informao cruzada de todas as atividades correlatas ao projeto. O Estabelecimento de Requisitos tem como caracterstica a organizao em especificaes tcnicas, norma e especificaes tcnicas do produto, desempenho operacional, materiais, requisitos das necessidades e no deve conter solues. Os Processos e tcnicas so tens necessrios e visam determinar os processos, tcnicas e materiais a serem empregados no projeto. Responsvel e executantes tm como premissa o de identificar os rgos que iro desenvolver os processos, tcnicas, materiais e as tarefas, bem como os executantes, organizados em uma matriz de responsveis e tarefas. Declarao de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto e os requisitos necessrios. Cada bloco da EDT descrito em detalhes como um processo com entradas, recursos / atividades e os resultados. Os blocos constitutivos da EDT so de trs tipos: Bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final, totalmente integrado e recebido; Bloco intermedirio: formado pela integrao dos blocos de nveis inferiores, tanto dos produtos como das gestes; Bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposio do trabalho.

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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a declarao de trabalho do bloco A.02 (exemplo):

DECLARAO DE TRABALHO DE UM BLOCO

A. IDENTIFICAO A 02 B. RESPONSVEL H. ENTRADAS (INSUMOS) G. DURAO C. OBJETIVO (META) GERENTE DE A 02

MATERIAIS PROCESSADOS / PEAS INFORMAES / SERVIOS A 02.01 A 02.02 A 02.03

D. PRODUTOS

PESSOAL MATERIAL INFORMAES SERVIOS

F. CONDIES DE RECEBIMENTOS E. ESPECIFICAES OUTROS DOCUMENTOS

Figura 19: Declarao de trabalho de um bloco

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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela (exemplo):

ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO (EDT) - TABELA PROJETO 1 Produto A Sistema A 01 Sistema A 02 Subsistema A 02.1 Subsistema A 02.2 Gestes Integrao Escopo Escopo do Projeto Escopo do Produto Tempo Pessoal Custos Moeda Suprimentos Contratos
Figura 20: A EDT de um projeto na forma de tabela

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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio (exemplo):

RVORE DE DECOMPOSIO DE UM PROJETO

PROJETO

BLOCO INICIAL

PRODUTO BLOCO INTERMEDIRIO PROD 01 PROD 02 ESCOPO

GESTES

CUSTOS

PESSOAL

BLOCO ELEMENTAR PROD 02.1 PROD 02.2

Figura 21: A EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio

Na declarao de trabalho tambm est inserida a matriz de responsveis / tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes responsabilidades pelas atividades do pessoal envolvido. Definio dos colaboradores (quem ir fazer o qu) para as atividades a serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades, como demonstrado na figura a seguir (exemplo de um produto A):

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MATRIZ DE RESPONSVEIS / TAREFAS Tarefas Produto A Especificao Integrao Ensaio Sistema A 01 Pedidos de servios Integrao Tarefa Subsistema A 01.1 Tarefa Resp. A Resp. B Resp. C Resp. D G A E N G N E N G E E E E Resp. E Resp. F

Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( notificado/cpia)

Figura 22: Matriz de responsveis e tarefas

5.5 GESTO DO TEMPO

O tempo um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vrios agentes, pois existe uma sequncia crtica nas quais h as interaes entre os fornecedores internos do projeto e seus clientes, estes necessitam ser abastecidos com produtos, servios, informaes etc. necessrio observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os processos produtivos desde entregas de insumos, durao das atividades e dos procedimentos de transformao, transportes etc.

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Em linhas gerais, a gesto do tempo consiste em preparar um minucioso cronograma e realizar o controle para que haja a concluso do projeto no tempo previsto. Os processos que envolvem a gesto do tempo esto descritos abaixo: Definio das atividades; Sequenciamento das atividades; Estimativa das duraes das atividades; Desenvolvimento do cronograma; Controle do cronograma.

As Definies das Atividades tm como fontes principais a estrutura de decomposio do trabalho (EDT) e a declarao de escopo, a seguir deve-se proceder a decomposio das atividades at poderem ser devidamente sequenciadas e dispostas de uma forma lgica considerando a precedncia de umas em relao as outras. O principal produto deste processo uma lista de atividades em consonncia com a EDT e o escopo do projeto. Na figura a seguir observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua lgica na definio, por fim aps a ltima ao e o trmino da atividade principal, entregue um documento contendo as informaes relativas a esta atividade:

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Atividades principais Levantar o Status atual da produo

reas envolvidas rea de produo e operao

Atividades Primria Levantar a demanda da produo por setor

Atividade Secundria Levantar a demanda da produo por produto

Atividade Terciria Identifcar os pontos crticos na produo Identifcar os pontos crticos na produo que impactam nos custos

Aes 1 Levantar a demanda da produo anual e mensal por setor Levantar os custos da produo anual e mensal por setor

Aes 2 Levantar a demanda da produo anual e mensal por produto Levantar os custos da produo anual e mensal por produto

Aes 3 Validao das informaes

Aes 4 Identificar os pontos criticos da demanda por setor e por produto

Levantar o Status atual do custo da produo

rea de produo, operao e financeira

Levantar os custos da produo por setor

Levantar os custos da produo por produto

Validao das informaes

Identificar os pontos criticos na produo por setor e por produto

Figura 23: Lista de atividades e sua sequncia lgica

O Sequenciamento das Atividades visa dispor as atividades de forma que as precedncias sejam observadas corretamente, pois se h atividades que podem ser realizadas independentemente , h outras que so intimamente inteligadas. A principal entrada deste processo a lista de atividades, devemos peg-la e analis-la relacionando as dependncias entre as mesmas. Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou teminar devem ser dispostas em forma grfica que mostrem esses relacionamentos, figuram como um mosaico lgico e bem estruturado das dependncias levantadas anteriormente. O principal produto desse processo o Diagrama de Rede do Projeto, o qual uma forma grfica de mostrar as ligaes lgicas e a interdependncia das atividades. Diagrama de Rede (Critical Pathod Method CPM) uma importante metodologia, pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho crtico.

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O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma, que so as relaes de precedncia adequadas. Os diagramas de rede so representaes esquemticas das atividades e dos relacionamentos lgicos entre elas (dependncia). Mtodo do diagrama de precedncia, usa em sua construo caixas ou retngulos para representar as atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias. Relaes de precedncia: Atividade Predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questo possa ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades 2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo:

2 3

Figura 24: Atividade predecessora no diagrama de precedncia

Atividade Sucessora: a atividade depende desta ao para que possa ser iniciada, ou seja, a atividade 3 depende das atividades 2 e 3 para ser iniciada, como mostra a figura abaixo:

2 4 3
Figura 25: Atividade sucessora no diagrama de precedncia

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Atividade Divergente: caracterizada por um nico predecessor (atividade 1), para mltiplos sucessores (atividades 2 e 3), como mostra a figura abaixo:

2 1 3

Figura 26: Atividade divergente no diagrama de precedncia

Atividade

Convergente:

caracterizada

por

mltiplos

predecessores

(atividades 1 e 2) com um nico sucessor (atividade 3), como mostra a figura abaixo:

1 3 2

Figura 27: Atividade convergente no diagrama de precedncia

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Relaes de dependncia: Dependncia de incio: a atividade s poder iniciar se o predecessor for concludo, este tipo de dependncia a mais comum e encontrada no diagrama de rede. Portanto o Diagrama de Rede (Critical Pathod Method CPM) tem como premissas: Todas as atividades (tarefas) devero ter pelo menos uma predecessora, exceto a primeira. Todas as atividades (tarefas) devero ter pelo menos uma sucessora, exceto a ltima. A figura abaixo sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e sucessores, observe que em todas as atividades tm predecessores e sucessores, exceto a primeira e a ltima:

2 1 3 4 5

Figura 28: Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores

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Exemplo de Diagrama de rede: Mostramos a seguir um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local, para que os eventos ocorram de forma satisfatria. As atividades esto caracterizadas pelas letras e com as respectivas descries, bem como se existem ou no predecessores, como mostra a figura abaixo:

Atividade A B C D E F G H I J K

Descrio da Atividade Selecionar local Criar plano Requerimento pessoal Projetar escritrio Construir interior Selecionar pessoal Transferncia Contratar novos funcionrios Transferir antigos empregados Contrato com bancos (folha) Treinar novo pessoal Arranjar local de treinamento

Predecessores

B A; C D C F F B G; K F

Figura 29: Exemplo de atividades e seus predecessores

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Construindo o diagrama de rede a partir do exemplo acima (figura 29):

K J

I
Figura 30: Exemplo de Diagrama de Rede

A Estimativa das Duraes das Atividades: trata-se de um processo que tem como objetivo principal, determinar os tempos necessrios execuo das atividades, as quais j esto dispostas em suas precedncias no diagrama de rede do projeto. Para estimar a durao das atividades so necessrias a lista de atividades, as necessidades e as disponibilidades de recursos. A durao dessas atividades expressa em unidades de tempo, como dias, semanas, meses etc., e deve vir acompanhada das tolerncias, ou seja, os desvios aceitveis para mais ou menos. Dentre os principais meios que permitem avaliar as duraes das atividades, est a opinio especializada, ou seja, o especialista orienta por informaes histricas e estima a durao. Existe tembm a estimativa anloga, ou seja, se utiliza a durao real de uma atividade anterior similar como referncia. Outro meio tambm utilizado a estimativa paramtrica, em que determina-se quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. Como resultado

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desse processo obtemos as estimativas de durao de todas as atividades relativas ao projeto. Entre os mtodos utilizados para estimar a durao das atividades, destacamos: Estimativa de trs pontos, baseia-se em trs cenrios: Cenrio mais provvel - a durao da atividade com a maior probabilidade de acontecer, conforme os recursos disponveis e o cronograma. Cenrio otimista - baseia-se em um cenrio melhor que o mais provvel. Cenrio pessimista - baseia-se em um cenrio pior que o mais provvel. Curva Normal Curva de Gauss, utilizamos como parmetro de probabilidade de ocorrncia e acerto para a mdia de durao e seus respectivos desvios padro: Mdia +/- 1 desvio padro: 68% de probabilidade de ocorrncia e acerto. Mdia +/- 2 desvios padro: 95% de probabilidade de ocorrncia e acerto. Mdia +/- 3 desvios padro: 99,5% de probabilidade de ocorrncia e acerto. Mtodo PERT: utiliza-se de trs referenciais quanto as duraes das atividades. Conforme as estimativas anlogas ou por especialistas, podem ser estimativas pessimista, mais provvel e otimista. Durao Mdia da Atividade: (Otimista + (4 * Mais Provvel) + Pessimista) / 6 Desvio Padro mdio da atividade: (Pessimista Otimista) / 6

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Exemplo para utilizao do mtodo PERT: Conforme a avaliao de especialistas e a estimativa anloga, tomemos a atividade Y: Durao mdia da atividade pessimista: 21 dias. Durao mdia da atividade mais provvel: 15 dias. Durao mdia da atividade otimista: 10 dias

Utizando-se a metodologia PERT, temos: Durao mdia da atividade: ( 10 + ( 4 x 15) + 21 ) / 6 = 15,17 dias Desvio padro mdio da atividade: ( 21 10 ) / 6 = 1,83 dias

Portanto a atividade Y ter a durao estimada aproximada em : 15 +/- 2 dias. Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores, acrescidos da durao dessas atividades calculadas atravs da metodologia PERT, conforme figura abaixo: Durao (semanas) 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 3

Atividade A B C D E F G H I J K

Descrio da Atividade Selecionar local Criar plano Requerimento pessoal Projetar escritrio Construir interior Selecionar pessoal Transferncia Contratar novos funcionrios Transferir antigos empregados Contrato com bancos (folha) Treinar novo pessoal Arranjar local treinamento

Predecessores

B A; C D C F F B G; K F

Figura 31: Exemplo de atividades, seus predecessores e a durao das atividades

Alguns conceitos so muito importantes para a interpretao do diagrama de rede, descritos a seguir:

66

Folga: o tempo disponvel para o atraso de execuo de uma atividade, antes de atrasar o projeto como um todo, mesmo que o atraso exceda o desvio padro da atividade. No devemos nos esquecer que existe um sequenciamento de atividades e a durao correta deve ser cumprida para no atrasar as atividades seguintes.

Caminho crtico: a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga no devem atrasar, pois levar ao atraso das atividades posteriores e atrasar o projeto como um todo. Esse caminho representa a menor durao do projeto, ou seja, se as atividades forem cumpridas sem folga e dentro do previsto.

Crash: uma das tentativas de diminuir o tempo de durao do projeto, alocando mais recursos nas atividades do caminho crtico, ou seja, melhorar o desempenho dessas atividades e consequentemente diminuir a durao das mesmas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos custos e principalmente dos riscos.

Fast Track: uma das tentativas de diminuir o tempo de durao do projeto, tornar paralelo s atividades do caminho crtico, ou seja, realizar atividades similares e paralelas ao mesmo tempo na tentativa de acabar antes e consequentemente diminuir a durao dessas atividades. Pode levar ao retrabalho, alis o que muito comum e tambm ao aumento considervel dos riscos.

A seguir temos o diagrama de redes e seus componentes discriminados, como as atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, durao das atividades, folgas e tambm muito importante para identificar o caminho crtico:

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Data de cedo Atividade A Data de tarde

Data de Folga mais cedo

Data de cedo Atividade B

Data de Folga mais cedo

Incio mais Trmino

Incio mais Trmino

Data de Durao mais tarde

Data de tarde

Data de Durao mais tarde

Incio mais Trmino

Incio mais Trmino

Data de Incio mais cedo Atividade C Data de Incio mais tarde

Data de Trmino mais cedo Folga

Data de Trmino mais tarde Durao

Figura 32: Exemplo de digrama de redes com todos os componentes

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Utilizaremos o exemplo da figura 31 para

demonstrar a confeco do

diagrama de rede e demonstrar o caminho crtico do projeto, conforme a figura abaixo:

3 A

8 12 D

12

20 E

10

13 4 K

8 12

12

20

14

17 3 14 17 17 3 J 20 3

0 0

5 B 5

0 5

5 5

8 C 8

0 3

8 11

10 F 13

3 2

10 13

14 3 G 17 4

5 15

10 I 20

10 5

10 18

12 H 20

8 2

Figura 33: Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crtico

A figura 31 contm as atividades, os predecessores e sucessores, bem como o tempo de durao das atividades. A partir desse exemplo, iniciamos a construo do diagrama de rede. Atividade A, conforme a figura 32, a data de incio mais cedo zero (incio do projeto) e a data de trmino mais cedo 3, pois a soma do zero mais o tempo de durao da atividade que 3. Assim preenchemos as outras atividades sucessivamente respeitando o caminho (setas), isso configura o caminho de ida, quando existe dois predecessores para uma atividade (D, com predecessores A e C) utiliza-se a data de trmino mais cedo maior, que no caso 8 da atividade C (em relao ao 3, da atividade A). Para o caminho de volta (retorno), iniciamos na atividade J, pegamos a data de incio mais tarde, que 20 da atividade E e subtramos 3, obtemos 17 e fazemos o caminho de volta respeitando as setas da ida. Preenchemos as outras atividades sucessivamente. Quando existe 2 ou mais sucessores para uma atividade (F, com

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sucessores G, H, K) utiliza-se a data de incio mais tarde menor, que no caso 13 da atividade G (em relao ao 18 da H e ao 14 da K). Para obtermos o valor da folga de cada atividade, peguemos como exemplo a atividade A, subtramos a data de incio mais tarde (5) da data de incio mais cedo (zero), o valor deve ser idntico subtrao da data de trmino mais tarde (8) da data de trmino mais cedo (3), resultando em ambos os casos em 5. Quando a folga for igual a zero, representa que essa atividade no pode atrasar nenhum dia, pois seno comprometer o projeto, entretanto, como na atividade A a folga 5, essa atividade pode atrasar at 5 dias sem prejuzo ao projeto. O caminho crtico do projeto so todas as atividades com folga igual a zero, no caso do exemplo : B C D E. Uma das grandes funes da gesto do tempo o Desenvolvimento do Cronograma, cuja finalidade o de atribuir datas de incio e trmino das atividades, articulando o diagrama de rede do projeto, as duraes das atividades e o calendrio civil, obtendo o cronograma do projeto. utilizado o calendrio civil, observando feriados, legislaes, frias, regulamentos especficos, pode tambm ser utilizado softwares de gerenciamento de projetos e inclusos programas especficos para gesto do cronograma. O principal produto entregue nesse processo o cronograma do projeto ou cronograma mestre, pode o mesmo ser desdobrado em cronogramas parciais ou setoriais. O cronograma nada mais do que a converso de um plano de atividades (aes) em uma programao de trabalho orientada ao tempo. Os prazos das atividades devem ser realistas para poderem ser cumpridas em tempo hbil. Na confeco do cronograma necessrio analisar: Os recursos necessrios; Restries de datas e horrios; Duraes das atividades; Sequncia das atividades;

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Levar em conta o calendrio das atividades, recursos humanos, materiais, equipamentos etc.

O controle de mudanas do cronograma faz parte do controle de mudanas do projeto e uma das gestes que mais o utilizam, pois muito comum a dificuldade de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. Abaixo temos um modelo de cronograma mestre constando as atividades principais, secundrias e tercirias, bem como as aes a serem executadas, os responsveis pelas atividades e o calendrio civil. Tem-se tambm a durao planejada de cada atividade (P) e o executado (E), bem como o percentual de cumprimento dessas atividades, conforme figura abaixo:

Atividade Atividade Atividade reas Aes Principal secundria terciria Responsvel: Responsvel: Responsvel: Responsvel: P E P E P E P E

Dias %

Data / Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E

Figura 34: Exemplo de cronograma e seus componentes

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5.6 GESTO DOS RECURSOS

A Gesto dos Recursos de vital importncia para o projeto e seus objetivos, principalmente porque incumbe-se do levantamento de todos os recursos necessrios, como matria prima, pessoal, equipamentos, ferramentas, documentos, softwares, local etc. Essa gesto s se incumbe de pessoal e de finanas quanto determinao das necessidades do projeto. Vrias outras gestes dependem criticamente desta gesto, pois se houver equvocos na escolha de pessoas, matrias-primas, tecnologias etc., pode atrasar o cronograma, aumentar os custos ou mesmo inviabilizar parcialmente ou totalmente o projeto. O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposio do trabalho, a declarao de escopo, os dados histricos e as polticas organizacionais, os quais so avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de pessoas, matrias-primas, tecnologia etc., que por fim definem quais os recursos necessrios e seus requisitos, configurando o plano de gesto dos recursos. O recebimento e distribuio dos recursos trata da obteno, recebimento da distribuio dos recursos, exceo aos recursos humanos, conforme o plano da gesto de recursos. O controle dos recursos organizado pela matriz de responsveis ou de tarefas, contm os responsveis quanto a guarda, conservao, manuteno, seguro, documentao etc. A desmobilizao dos recursos um processo que consiste em providenciar a devoluo dos recursos no aproveitados no projeto, bem como os que foram distribudos, aos locais e s organizaes, conforme previsto no plano de gesto de recursos.

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5.7 GESTO DOS CUSTOS

A Gesto dos Custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha os recursos financeiros necessrios, bem como observar que no ultrapasse o oramento previsto. Os custos devem ser baseados em atividades e no em custos por departamento. A estimativa de custos baseada nos recursos necessrios, como pessoal, equipamentos, matrias-primas, servios etc. e das duraes esperadas, como tempo de uso, horas de servio etc., as informaes esto na gesto de recursos e das estimativas de durao das atividades. Deve-se levantar as taxa dos custos dos recursos citados anteriormente; na falta de valores reais e concretos, deve-se empregar estimativas. Considerar tambm outras taxas como variaes cambiais, inflao, manueno, seguro etc. Acrescer tambm outras despesas como impostos, encargos trabalhistas etc. As estimativas de custos devem ser obtidas atravs de estimativas anlogas provenientes de projetos e atividades anteriores. O principal produto desse processo so as estimativas de custos e o plano de gesto de custos, necessrio tambm estimar uma reserva contingencial no intuito de cobrir imprevistos, erros de estimativa, etc., o valor de praxe gira em torno de 10% do custo total estimado. O plano de gesto de custos descreve como os custos sero administrados, como agir frente s variaes do planejamento e por fim conter os reponsveis autorizados a efetuar as mudanas que se fizerem necessrias. A oramentao consiste em distribuir as estimativas de custos totais s atividades do projeto, bem como estabelecer as linhas de base para possiblitar melhor controle. Esse processo inicia-se com as estimativas de custos, na estrutura de decomposio do trabalho, no escopo e no cronograma do projeto, tendo como base para a distribuio dos custos nas partes constitutivas do projeto. O produto final desse processo o oramento mestre do projeto, os quais podem ser desdobrados em oramentos parciais ou setoriais, prevendo os custos e os recursos financeiros do projeto. O processo do controle dos custos consiste em:

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Acompanhar a evoluo dos custos no projeto; Levantar e medir os desvios em relao ao previsto nas linhas de base; Prevenir mudanas nas linhas de base sem as devidas autorizaes; Efetuar as correes e mudanas necessrias conforme o plano de gesto dos custos;

Informar as mudanas formais s partes interessadas.

As medidas de desempenho dos custos so os principais fatores para o controle, pois fornecem as variaes dos custos em relao ao planejado, permitindo efetuar as necessrias correes. O produto principal desse processo so as estimativas de custos revisadas e a atualizao do oramento, se necessrio.

5.8 GESTO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO

O conceito de valor agregado aplicado ao projeto e corresponde ao custo do trabalho realizado, ou seja, a medida que o trabalho evolui, o executante da atividade ou tarefa agrega um valor correspondente ao valor planejado (orado) para aquele resultado. Abaixo temos a anlise do valor agregado, ou seja, o Earned Value Analisys EVA: Earned Value EV: o valor pevisto no oramento e correspondente ao trabalho realmente executado. Quanto vale o produzido? Valor dos produtos em valor de oramento (valor orado).

Actual Costs AC: o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto durante um dado perodo.

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Quanto custou o produzido? Custo de produo em valor real.

Planned Value PV: a parte do custo estimado e planejado no oramento para ser despendida nas atividades por um dado perodo. Quanto planejamos gastar?

Caso a anlise mostre os trs valores iguais, isto quer dizer que o projeto corre exatamente como previsto no cronograma e no oramento, ou seja, tal como planejado anteriormente. Abaixo temos o exemplo de uma planilha discriminada contendo as atividades, o valor orado para cada atividade, o valor efetivamente gasto em cada atividade e o cumprimento das mesmas e por fim as datas, que so os cronogramas, conforme figura abaixo:

Atividade R$ Orado A B C D E F G H 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

R$ Real 100,00 150,00 120,00 160,00 0,00 0,00 0,00 0,00

% Complemento 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0%

Data Jan/08 Jan/08 Fev/08 Fev/08 Mar/08 Mar/08 Abr/08 Abr/08

Figura 35: Exemplo de planilha de atividades e custos

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Abaixo vemos a mesma planilha anterior contendo os parmetros para anlise do valor agregado, valor planejado, custos reais em uma determinada data de referncia (maro de 2008):

Atividade A B C D E F G H

R$ Orado 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 Earned Value

R$ Real 100,00 150,00 120,00 160,00 0,00 0,00 0,00 0,00

% Complemento 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0%

Data Jan/08 Jan/08 Fev/08 Fev/08 Mar/08 Mar/08 Abr/08 Abr/08

Actual Costs Data Atual

Planned Value
Figura 36: Exemplo de planilha PV / EV / AC

Existem alguns ndices importantes para a anlise do desempenho em relaao ao oramento de custos e o cronograma mestre em um dado perodo de tempo, permitindo levantar a situao atual do projeto em relao ao planejado inicialmente, ou seja, se h desvios no mesmo. Os ndices so: ndice de Desempenho dos Custos - Cost Performance Index CPI CPI = Earned value (EV) / Actual costs (AC)

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CPI maior que 1: custos abaixo do orado. CPI igual a 1: custos iguais ao orado. CPI menor que 1: custos excederam o oramento.

ndice de desempenho do cronograma - Schedule Performance Index SPI SPI = Earned value (EV) / Planned value (PV) SPI maior que 1: projeto est adiantado. SPI igual a 1: projeto no prazo. SPI menor que 1: projeto est atrasado.

Analisando o exemplo anterior (figura 35) temos: PV = R$ 900,00 (Custo orado das atividades at a data atual maro 2008); AC = R$ 530,00 (Custo real das tarefas que foram efetivamente completadas); EV = R$ 600,00 (Valor do orado das atividades que foram efetivamente completadas); CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 => 1,13 (Custos abaixo do valor orado); SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 => 0,67 (O projeto est atrasado em relao ao planejado). Portanto no exemplo anterior, os custos esto abaixo do valor orado, porm o projeto est atrasado em relao ao planejado.

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Abaixo temos um grfico que demonstra a situao dos projetos nele inseridos, como esto em relao ao que foi planejado em relao aos custos e ao cronograma:

Projeto gastando mais

SPI

Projeto adiantado

CPI e SPI = 1

CPI

+
CPI

Projeto atrasado

SPI

Projeto gastando menos

Figura 37: Grfico de desempenho dos projetos

5.9 GESTO DA QUALIDADE

A Gesto da Qualidade trata de assegurar que o projeto satisfar todas as necessidades para as quais ele foi projetado. O planejamento da qualidade garante o controle e a melhoria da mesma em relao a todas as atividades do projeto em todos os nveis. O Planejamento da Qualidade segue as normas da organizao, traando as diretrizes globais relativas qualidade, formalmente expressas pela alta administrao, sendo o documento principal, que juntamente com o escopo e a descrio do produto faro a anlise do custo / benefcio e obtero a qualidade requerida e esperada sem

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encarecer o projeto. Tambm importante o estudo de projetos anteriores e benchmarking com outras organizaes. O principal produto desse processo o plano de gesto da qualidade, importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantar a poltica de qualidade em todos os nveis. A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e sistemticas, implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como necessrias para prover a confiana adequada de que uma entidade atender os requisitos definidos da qualidade, visando: Cliente externo, ao prover confiana aos mesmos e s outras partes interessadas, de que o projeto capaz de fornecer produtos e servios com a qualidade desejada; Cliente interno, ao prover confiana equipe do projeto de que ela capaz de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitvel. O controle da qualidade consiste no emprego das tcncas operacionais e atividades utilizadas na monitorizao de um processo para atender aos requisitos da qualidade. Os controles devem estar mais voltados para as aes preventivas da ocorrncia de no conformidades, do que para as aes corretivas. Entre as atividades a serem desenvolvidas esto as inspees, amostragens estatsticas e anlise de tendncias. O produto principal desse processo a melhoria da qualidade, caso a conformidade seja atingida, aceita-se; caso contrrio, so necessrios ajustes no processo, quer sejam preventivos ou corretivos.

5.10 GESTO DO PESSOAL

A Gesto do Pessoal trata dos recursos humanos do projeto, ou seja, com foco nas pessoas para compor a equipe do projeto.

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O planejamento da organizao do projeto trata da identificao e documentao da quantidade de pessoas necessrias, atribuies de funes, das responsabilidades e das vinculaes funcionais no projeto. O produto principal desse processo consiste em fixar as atribuies e responsabilidades, incorporando-as na matriz de responsveis / tarefas e por fim elaborar um plano de gesto de pessoal com as vinculaes funcionais dos membros da equipe como em um organograma. A aquisio de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto, caso essas pessoas pertenam organizao, o gerente do projeto deve proceder s negociaes com as chefias funcionais para obter o consentimento e a participao na equipe do projeto. Uma relao com as pessoas dever ser organizada com o detalhamento necessrio a cada caso. O desenvolvimento da equipe no est restrito aos membros da equipe do projeto, mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. As atividades de construo de equipe e o exerccio das habilidades gerenciais so importantes atividades a serem desenvolvidas, bem como ter um local adequado de trabalho. O treinamento, quando necessrio, deve ser considerado pelo gerente do projeto. O principal produto desse processo a melhoria do desempenho individual e principalmente no que tange ao trabalho em equipe, tambm necessrio ter uma metodologia para a avaliao do desempenho de pessoal, bem como as aes preventivas e corretivas. A dissoluo da equipe um processo que se incumbe de devolver as pessoas s respectivas origens, medida que terminam suas tarefas. necessrio ao gerente do projeto analisar os relatrios de desempenho para posterior feedback. A dispensa deve ocorrer com critrios, ou seja, sem traumas nem ressentimentos, a fim de no prejudicar futuras formaes de equipes.

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5.11 GESTO DAS COMUNICAES

A Gesto das Comunicaes no mbito do projeto cumprem trs finalidades descritas a seguir: Comunicao no mbito do projeto, destinando-se aos clientes internos (integrantes da equipe); Comunicao com os fornecedores e clientes do projeto, ou seja, os clientes externos; Repositrio de informaes, ou seja, o cliente institucional.

A comunicao pode ser formal ou informal, pode ser oral, escrita, meios eletrnicos, filmes etc. No projeto a comunicao deve fluir de forma clara, franca e dirigida, a informao deve ser orientada para quem vai us-la, portanto a gesto das comunicaes visa assegurar que no tempo oportuno, as informaes de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. O planejamento das comunicaes inicia-se com os requisitos das comunicaes, os quais expressam o conjunto de necessidades de informaes das partes interessadas. importante observar a tecnologia das comunicaes disponveis e necessrias, ou seja, o modo que as informaes caminham necessitam de tecnologia apropriada e compatvel s necessidades do projeto. O plano de gesto das comunicaes, cujos principais tpicos so: Estrutura de coleta e arquivamento das informaes, de suas atualizaes e modificaes; Estrutura de disseminao das informaes, definindo a quem cada informao deve ser dirigida e utilizando que meios para tal; Descrio das informaes a serem distribudas, contendo formato, contedo, detalhamento etc.;

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Cronograma, frequncia e prazos limites para cada tipo de informao a ser gerada;

Mtodos de acesso s informaes; Mtodos de atualizao durante a execuo do projeto.

O processo de disseminao das informaes visa assegurar que as mesmas cheguem aos usurios nas condies previstas, principalmente quanto aos prazos e contedo. O produto principal desse processo a documentao do projeto, formada pelo conjunto de todas as informaes por ele produzida. Este documento contm os registros da execuo e os resultados das diversas atividades / tarefas, a correspondncia interna e externa, relatrios tcnicos, relatrios financeiros etc. Os relatrios de desempenho so coletados e distribudos aos interessados para que saibam como os recursos e atividades esto sendo empregados para atingir os objetivos do projeto. Os relatrios normalmente contm informaes sobre o escopo, cronograma, custos, qualidade e desempenho. Tipos de relatrio: Relatrios de situao, que informa onde o projeto se encontra; Relatrios de progresso, que informa a produo das equipes; Relatrios de prognsticos, uma previso do progresso e da situao futura. O produto principal desse processo so os relatrios de desempenho, com os resultados obtidos nesse processo e os pedidos de mudana de dados e informaes contidas em documentos emitidos das vrias gestes especficas. O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o trmino de partes significativas do projeto, como seus subsistemas, fases do projeto e finalmente o prprio projeto. O documento de encerramento o termo de aceitao firmado pelo cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto.

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Nos arquivos do projeto so classificados e armazenados todos os documentos gerados no projeto. Na figura abaixo temos uma esquematizao das comunicaes em um projeto, desde a obteno de dados, a transformao em informaes, o registro para gerar documentos e o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente.

Ambiente do Projeto

Projeto
Dados Processamento Fornecedor interno Informaes Documentos

Cliente Interno

Projeto Ambiente do Projeto

Figura 38: As comunicaes em um projeto.

5.12 GESTO DOS RISCOS

A Gesto dos Riscos corresponde a processos sistemticos de identificao, de anlise e avaliao dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas ao mesmo. O risco a possibilidade de ocorrncia de um resultado indesejvel, como consequncia de um evento qualquer, e tem duas dimenses: A probabilidade de sua ocorrncia; O impacto sobre o projeto e suas consequncias.

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Os danos que podem causar podem ser de maior ou menor intensidade, porm pode afetar consideravelmente: O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito; O custo, pois pode haver despesas acima das oradas; O cronograma, pois pode haver atrasos; Combinao dos anteriores.

O planejamento da gesto de riscos deve contemplar quais as abordagens frente aos riscos que sero utilizadas no projeto e express-lo em um plano, a seguir execut-lo e por fim contral-lo. Para o planejamento necessrio o plano do projeto, experincias anteriores em gesto de riscos e em modelos e padres a serem utilizados. O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos, o qual ir acompanhar e controlar os riscos no projeto. O plano da gesto dos riscos contedo: Metodologia: Contm os mtodos, processos e fonte de dados a serem utilizados. Atribuies e responsabilidades: Definio de funes e as

responsabilidades de todos que participam da gesto de riscos. Reciclagens: Define a frequncia das reciclagens da gesto de riscos durante a execuo do projeto. Procede a reviso, anlise e avaliaes dos aspectos do projeto. Pontuaes e interpretaes: Fixam-se os parmetros, pontuaes, valores de risco para utilizao posterior, bem como fazer a verificao da consistncia e a coerncia das interpretaes. Limiares: Estabelece os limites mnimos dos riscos, alm dos quais, devem ser tomadas providncias cabveis.

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Modelos de relatrios: Estabelece os modelos e formatos dos relatrios e define como os riscos sero documentados, analisados e comunicados s partes interessadas.

Rastreamento: Define como os registros da gesto sero guardados para utilizao futura.

A identificao dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de ocorrncia dos mesmos, sua identificao e documentao, um processo contnuo, do incio ao fim do projeto. Os riscos ou as condies de aparecimento de riscos, devem ser identificados, apresentados e descritos, e suas condies devem descrever as prticas ou os aspectos do projeto e de seu ambiente, tais prticas tornam os riscos mais provveis de serem identificados. A avaliao dos riscos consiste na execuo da anlise qualitativa dos riscos identificados, para prioriz-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto. Determina a importncia dos riscos identificados para orientar sua quantificao e as consequentes medidas de resposta aos riscos. Existe uma escala de probabilidade e de impacto, que so as duas dimenses bsicas dos riscos. A classificao determina o rigor de tratamento de cada risco. O valor da probabilidade de risco varia de 0,0 (inexistncia de risco) a 1,0 (certeza de risco). O valor do impacto do risco, indica sua severidade, varia de 0,0 (inofensivo) a 1,0 (destrutivo). O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto (I) d o valor do risco (R). R=PxI

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Valores de Risco ( R = P X I ) Prob ( ) Imp ( 0,90 0,70 0,50 0,30 0,10 ) 0,05 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,10 0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,20 0,18 0,14 0,10 0,06 0,02 0,40 0,36 0,28 0,20 0,12 0,04 0,80 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08

Figura 39: Matriz de probabilidade X impacto de risco.

Os valore lineares atribuidos matriz de probabilidade e impacto: 0,1 = muito baixo 0,2 = baixo 0,4 = moderado 0,6 = alto 0,8 = muito alto

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Abaixo temos a figura da matriz que trata a graduao dos impactos de riscos segundo o valor (R), sobre os aspectos crticos do projeto:

Avaliao do Impacto de um Risco sobre aspectos selecionados do Projeto

Aspectos Custos

Muito Baixo R = 0,1 Insignificante

Baixo R = 0,2 < 5% < 5%

Moderado R = 0,4 5 - 10% 5 - 10%

Alto R = 0,6 10 - 20% 10 - 20%

Muito Alto R = 0,8 > 20% > 20%

Cronograma Insignificante Qualidade Mal percebida

Afeta exigentes Requer aprovao Inaceitvel Efetivamente sem uso demandas do cliente pelo cliente

Figura 40: Matriz de graduao de impactos de risco.

A quantificao dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de decises ante incertezas. O principal produto desse processo uma relao de riscos quantificados e priorizados,conjuntamente com a probabilidade de variaes de riscos e prazos. O planejamento de respostas a riscos trata da definio de meios e modos para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de resposta a riscos. Inclui definies de pessoas e atribuies de funes, providncias, tcnicas e meios a empregar e responsabilidades perante cada risco identificado. Abaixo temos as atitudes que em geral envolvem as respostas a riscos: Esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco. Transferncia: quando h a transmisso do impacto do risco e a responsabilidade da resposta a terceiros. Envolve um custo financeiro devido a seguros, clusulas contratuais com penalidades etc.

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Atenuao: quando h a reduo do impacto do risco abaixo do limiar aceitvel.

Aceitao: quando h a absoro do impacto do risco e suas consequncias.

O plano de resposta aos riscos deve incluir: Riscos identificados, causas, consequncias e reas afetadas; Responsveis por risco e suas responsabilidades; Resultados da avaliao e quantificao dos riscos; Respostas a cada risco; Limiares de risco esperados aps aplicao das respostas; Plano de contingncia.

O controle de riscos acompanha e verifica se a implantao de respostas a riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se h necessidade de novas respostas e a ocorrncia de alteraes que possam mudar o estabelecido no plano da gesto de riscos.

5.13 GESTO DE SUPRIMENTOS

A Gesto do Suprimento trata da obteno dos recursos a partir de fontes externas organizao, e incluem equipamentos, materiais processados, servios, softwares etc. Quanto a pessoas, essa gesto faz a contratao inclusive das que vo integrar a equipe do projeto. O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades que sero melhor supridas por fontes externas ao projeto. Alm de identificar o que obter, deve estabelecer para cada item quantos, como, onde e quando.

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Inicia-se com a declarao de escopo do projeto, bem como os servios e bens necessrios, verificar as condies do mercado quanto s disponibilidades, bem como as restries existentes. O principal produto desse processo o plano da gesto do suprimento, documento que consta o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. O planejamento das solicitaes visa ao preparo da documentao necessria ao processo de solicitaes. A documentao para solicitaes contm os critrios de avaliao para orientar a seleo de fontes de suprimento dos itens necessrios ao projeto. As solicitaes visam obter propostas de fornecedores em perspectiva e devem conter prazos, forma, contedo, preos, condies de fornecimento, condies de pagamento etc. O processo de seleo de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas segundo critrios preestabelecidos, formalizar a seleo por meio de contratos e deve observar a negociao dos termos e condies dos contratos a fim de ajustar interesses mtuos. Tambm deve ser empregado um sistema de ponderao que atribui pontos conforme a competncia tcnica, tradio de mercado etc. Deve haver tambm pr-requisitos estabelecidos que os candidatos a fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos. O principal produto desse processo so os contratos, os quais estabelecem compromissos entre as partes. A administrao de contratos visa exercer o controle sobre os contratos para assegurar seu cumprimento e uma vez cumpridos todos os compromissos, procede-se as aprovaes de pagamentos. O encerramento de contratos compreende a verificao do cumprimento de todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as partes. Posteriomente h a remessa da documentao aos arquivos de contratos, o envio ao contratado de um termo de aceitao formal do contrato e encerramento emitido pelo responsvel pelo contrato junto organizao, no qual ele atesta que todos os itens do contrato foram cumpridos.

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5.14 GESTO AMBIENTAL

A Gesto Ambiental abrange outros participantes que no os diretamente envolvidos nas relaes fornecedor/cliente, e que so pessoas, grupos sociais, comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e preocupados com a utilizao racional de energia e dos recursos naturais. O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gesto ambiental, o qual decorrente da poltica ambiental da organizao responsvel pelo projeto, porm pode sofrer influncias de fatores externos, exigncias do cliente etc. necessrio a anlise do custo benefcio para determinar quais as mais eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais. O plano da gesto ambiental um documento que deve conter as responsabilidades nas diversas reas da gesto ambiental, os procedimentos preventivos e as medidas corretivas na ocorrncia de deteriorao ambiental. As verificaes e aes corretivas tm por objetivo acompanhar o projeto durante sua execuo e o produto dela resultante, com o intuito de verificar a conformidade com o plano da gesto ambiental e adotar as aes corretivas. A gesto ambiental no projeto deve observar: Produtos e servios: desenvolver e fornecer produtos e servios que no produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua utilizao prevista, que apresentem o melhor rendimento em termos de consumo de energia e dos recursos naturais e que possam ser reciclados, reutilizados ou cuja disposio final no seja perigosa. Instalaes e atividades: desenvolver, projetar e operar instalaes, tendo em conta a eficincia no consumo da energia e dos materiais, a utilizao sustentvel dos recursos renovveis, a minimizao de impactos ambientais adversos e da produo de resduos e o tratamento da disposio final desses resduos de forma segura e responsvel.

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REFERNCIAS

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