FAE

Centro Universitrio

ANDR VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI

ANALISE DA METODOLOGIA CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT COM RELAO S SOLUES APLICADAS ATUALMENTE ESTUDO DE CASO INDSTRIA DE CIMENTOS.

CURITIBA 2009

ANDR VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI

ANALISE DA METODOLOGIA CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT COM RELAO S SOLUES APLICADAS ATUALMENTE ESTUDO DE CASO INDSTRIA DE CIMENTOS.

Trabalho

de

Ps-Graduao

apresentado disciplina de Pesquisa e Projeto de Curso da FAE Centro Universitrio.

CURITIBA DEZEMBRO 2009

Dedicamos este trabalho nosso professor orientador Luiz Carlos Beraldi, por nos proporcionar o estudo do tema e a sua grande dedicao e carinho ao nos direcionar neste desafio.

A melhor frmula para uma vida miservel deixar de fazer as coisas pelas quais somos apaixonados. Quando voc quer alguma coisa, todo o Universo conspira para que voc realize o seu desejo. O esforo saudvel e indispensvel, mas sem os resultados no significa nada.

Paulo Coelho

FOLHA DE APROVAO

ANDR VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI

Este trabalho foi julgado adequado para a obteno do certificado Lato Sensu para especializao e aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora, da FAE - Centro Universitrio.

Curitiba, 07 de Dezembro de 2009.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________ Prof

__________________________________________________ Prof

__________________________________________________ Prof

RESUMO

LUCON, Andr V. P.; KATSUKI, Bruno K. R.. Analise da metodologia Corporate Performance Management com relao s solues aplicadas atualmente Estudo de caso em uma indstria de cimentos. 141 p. TCC Especializao FAE Centro Universitrio. Curitiba, 2009.

Este trabalho de Ps-Graduao aborda a metodologia CPM (Corporate Performance Management), que pode ser traduzida como uma conexo e evoluo dos mtodos mais avanados de gesto do momento. No Captulo 1 desenvolvido uma introduo sobre o sistema, e a abordagem do problema que gerou o estudo em questo. No Captulo 2 realizada uma reviso sobre as metodologias abordadas como Planejamento Estratgico, Business Intelligence e Oramentao. No Captulo 3 faz-se toda a abordagem do conceito CPM, demonstrando referencias na rea e solues existentes no mercado. O Captulo 4 demonstra a metodologia utilizada para construo do trabalho. E finalizando o Captulo 6 cruza os resultados da pesquisa demonstrando situaes e analisando resultados via o conceito.

Palavras-chave: Estratgico, Oramento.

Corporate

Performance

Management,

Planejamento

ABSTRACT

LUCON, Andr V. P.; KATSUKI, Bruno K. R.; BUSNELLO, Francisco. Analise da metodologia Corporate Performance Management com relao s solues aplicadas atualmente Estudo de caso em uma empresa cimenteira. 141 p. TCC Especializao FAE Centro Universitrio. Curitiba, 2009.

This graduate paper deals with CPM (Corporate Performance Management) methodology, what can be summarized to a connection and evolution of the most advanced methods of management in the moment. On Chapter 1 it is developed an introduction about the system, and the approach of the problem what generated the study in question. On Chapter 2 it is carried out a review by the dealing methodologies like Strategic Planning, Business Intelligence and Budgeting. On Chapter 3 it is carried out all the approach above CPM concept, showing references in area and current solutions in the market. The Chapter 4 shows the methodology utilized to do this paper. And closing, the Chapter 6 crosses the results of searching demonstrating situations and analyzing results through the concept view.

Key words: Corporate Performance Management, Strategy Planning, Budget.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Algumas modificaes provocadas pelo planejamento ............... 21 Figura 2 Segmentao da estratgia - segundo Mintzberg et al ............... 25 Figura 3 Modelo bsico de formao de estratgia da escola do design .. 27 Figura 4 Planejamento estratgico convencional ...................................... 29 Figura 5 Planejamento como "jogo de nmeros". ...................................... 30 Figura 6 Oramentao de capital como controle ad hoc.......................... 31 Figura 7 Foras que governam a competio num setor........................... 32 Figura 8 Modelo de influncia na cadeia para gerao de valor. .............. 34 Figura 9 O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica ... 36 Figura 10 Mapa estratgico proposto por Kaplan e Norton ....................... 39 Figura 11 Funes de um sistema de infromao ..................................... 53 Figura 12 Dimenses dos sistemas de informao ................................... 54 Figura 13 Nveis de uma empresa ............................................................. 54 Figura 14 Sistemas de abertura de ordem de servio de manuteno...... 56 Figura 15 Como os sistemas de informaes gerenciais adquirem seus dados do SPT da empresa ........................................................................................ 58 Figura 16 Exemplo de relatrio que poderia ser produzido pelo SIG ........ 58 Figura 17 Viso geral de um sistema de apoio deciso ......................... 60 Figura 18 Caractersticas do EIS ............................................................... 62 Figura 19 Os sistemas de informao e a pirmide da deciso ................ 63 Figura 20 Desenvolvimento dos sistemas de gesto da informao ......... 67 Figura 21 Gesto da informao moderna ................................................ 68 Figura 22 Ciclo deciso - resultado ........................................................... 69 Figura 23 A funo do sistema BI nas tomadas de deciso ...................... 70 Figura 24 Passos para a implantao de um sistema BI ........................... 72 Figura 25 Representao de um processo e publicao do ARIS ............ 75 Figura 26 Ciclo de vida de um processo de negcios ............................... 76 Figura 27 Conceito ESA pela SAP ............................................................ 77 Figura 28 Derivaes dos objetivos de processos dos fatores de sucesso para segmentos empresariais. .................................................................................. 81 Figura 29 Avaliao e ajustes de processos industriais ............................ 82 Figura 30 Analise Top-Down dos indicadores principais para atuais processos .................................................................................................................. 84

Figura 31 Viso do processo atual .......................................................... 85 Figura 32 5 Princpios do CPM .................................................................. 87 Figura 33 As quatro barreiras .................................................................... 88 Figura 34 Exemplo de mapa estratgico proposto por Paladino ............... 95 Figura 35 Rede estratgica do conhecimento ........................................... 99 Figura 36 Quadrante mgico do Gartner ................................................. 100 Figura 37 Base de servios Oracle Hyperion .......................................... 106 Figura 38 Processos Indstria Cimentos ................................................. 112 Figura 39 Estrutura das Ferramentas de TI ............................................. 113 Figura 40 SIG Operacional ...................................................................... 113 Figura 41 Portal SIM ................................................................................ 114 Figura 42 Estrutura Business Object ....................................................... 114 Figura 43 Anlise de Causa e Efeito ....................................................... 115 Figura 44 Query BW ................................................................................ 116 Figura 45 Estrutura das Queries .............................................................. 116 Figura 46 Verses de Oramento ............................................................ 118 Figura 47 Silos desconectados, metodologias isoladas .......................... 120 Figura 48 CPM, integrando a corporao ................................................ 121 Figura 49 Implementao da estratgia .................................................. 123 Figura 50 Evoluo da maturidade de gesto ......................................... 124 Figura 51 Plano Financeiro ...................................................................... 126 Figura 52 Closed-Loop ............................................................................ 128 Figura 53 A estrutura do CPM na pirmide de hierarquia........................ 129 Figura 54 Organizando as informaes ................................................... 131

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tipos de Planejamento na Empresa ........................................... 23 Tabela 2 Diferena entre planejamento estratgico e planejamento ttico23 Tabela 3 Diferenas entre planejamento ttico e operacional ................... 24 Tabela 4 Modelo de elaborao de cenrios ............................................. 42 Tabela 5 Comparativo de elementos na gesto da empresa .................... 46 Tabela 6 Os sistemas de informaes....................................................... 63 Tabela 7 Habilidade para executar .......................................................... 102 Tabela 8 Integralidade da Viso .............................................................. 103 Tabela 9 Cronograma das atividades ...................................................... 110 Tabela 10 Processos, Metodologias e Mtricas no CPM ........................ 119

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Activity-Based Coasting ABM Activity-Based Management BI Business Intelligence BPM Business Performance Management BPR Business Process Reengineering CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer CPM Corporate Performance Management CRM Customer Relationship Management DBMS Database Management Systems DSS Decision Support System EAI - Enterprise Application Integration EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization EIS Executive Information System EPM Enterprise Performance Management ERP Enterprise Resource Planning ETL Extract Transform Load M&AL Manufacturing And Assembly Logistics MIS Management Information Systems OLAP On-Line Analytical Processing OBZ Oramento Base Zero PCA Process Cost Analyzer PPM Process Performance Management PRM - Partner Relationship Management SIG Sistema de Informao Gerencial SIG Sistemas de Informaes Gerenciais SMT Senior Management Team SOX Audit Manager Supports SPM Strategic Performance Management SPT Sistemas de Processamento de Transaes TI Tecnologia da Informao TPS Transaction Processing System

SUMRIO 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

1.4.1. 1.4.2.

INTRODUO..................................................................................... 16 JUSTIFICATIVA............................................................................... 16 DELIMITAES DO TEMA ............................................................. 16 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................... 17 OBJETIVOS ..................................................................................... 19
OBJETIVO GERAL: ................................................................................................. 19 OBJETIVOS ESPECFICOS: ..................................................................................... 19

1.5. 2. 2.1.
2.1.1.

HIPTESE ....................................................................................... 19 FUNDAMENTAO TERICA........................................................... 20 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA ................................................ 20

DEFINIO DE PLANEJAMENTO............................................................................... 20 Tipos de planejamento .................................................................................. 22 Diferenas entre os trs tipos de planejamento ............................................ 23

2.1.1.1. 2.1.1.2. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4.

A UTILIZAO DO PLANEJAMENTO. POR QUE PLANEJAR? ......................................... 24 DEFINIO DE ESTRATGIA.................................................................................... 24 MODELO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ESCOLA DO DESIGN ............................. 27 As hierarquias no modelo bsico de planejamento ...................................... 27 Formas de planejamento estratgico ............................................................ 28
Planejamento estratgico convencional .............................................................. 29 Planejamento estratgico como jogo de nmeros ............................................... 30 Oramentao de capital como controle ad hoc.................................................. 31

2.1.4.1. 2.1.4.2.

2.1.4.2.1. 2.1.4.2.2. 2.1.4.2.3.

2.1.5.

FORAS COMPETITIVAS ......................................................................................... 32 Ameaa de novos entrantes ......................................................................... 32 Fornecedores e compradores poderosos ..................................................... 33 Estratgia financeira sob as foras competitivas .......................................... 34

2.1.5.1. 2.1.5.2. 2.1.5.3.

2.2.
2.2.1.

BALANCED SCORECARD ............................................................. 35

MAPA ESTRATGICO.............................................................................................. 38

2.3.
2.3.1.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO/ORAMENTO ............................ 41

EVOLUO DOS CONCEITOS E TIPOS DE ORAMENTO ............................................. 42 Oramento esttico ....................................................................................... 43 Vertente 1: Simplificao .............................................................................. 44
Oramento Flexvel ............................................................................................. 44 Oramento contnuo Rolling.............................................................................. 44

2.3.1.1. 2.3.1.2.

2.3.1.2.1. 2.3.1.2.2.

2.3.1.2.3.

Beyond Budgeting ............................................................................................... 45

2.3.1.3.

Vertente 2: Preciso ...................................................................................... 48

Oramento ajustado ou forecast.......................................................................... 48 Oramento Base Zero (OBZ) .............................................................................. 48 Controle Matricial................................................................................................. 49

2.3.1.3.1. 2.3.1.3.2. 2.3.1.3.3.

2.3.1.4.

Alguns aspectos que ajudam em como criar um planejamento mais seguro

segundo Parmenter ...................................................................................................................... 49

2.4.
2.4.1.

GESTO DA INFORMAO .......................................................... 52

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAO EMPRESARIAIS............................................... 55 Sistemas de processamento de transaes ................................................. 56 Sistemas de Informaes Gerenciais ........................................................... 57 Sistemas de apoio deciso ........................................................................ 59 Sistema de informao ao executivo ............................................................ 60

2.4.1.1. 2.4.1.1. 2.4.1.2. 2.4.1.3. 2.4.2.

COMPARANDO OS SISTEMAS DE INFORMAES....................................................... 62

2.5.
2.5.1. 2.5.2. 2.5.3.

BUSINESS INTELLIGENCE ............................................................ 65

A HISTRIA DOS DADOS AT A BI ........................................................................... 65 O OBJETIVO DA BI ................................................................................................. 67 PASSOS PARA A INTRODUO DE UM SISTEMA DE BI ............................................... 71

3. 3.1.

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT .............................. 74 INTRODUO AO CPM .................................................................. 74

A HISTRIA DO BPM ............................................................................................. 74 BPM E A RELAO COM A TI E A ORGANIZAO....................................................... 75 DESIGN, IMPLEMENTAO E CONTROLE COMO BASE PARA O SUCESSO. ................... 75 AUMENTO DE FLEXIBILIDADE GRAAS S ARQUITETURAS DE SERVIO ORIENTADO .... 77 CONTROLANDO O DESEMPENHO DOS PROCESSOS .................................................. 78 PLATAFORMA SOFTWARE FLEXVEL COMO BASE PARA O CPM ................................. 80

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6.

3.2.

DA ESTRATGIA EMPRESARIAL AO DESEMPENHO DO

PROCESSO O QUE VEM DEPOIS DA BI? .......................................................... 80

3.2.1. 3.2.2. DA ESTRATGIA EMPRESARIAL A GESTO DE PROCESSOS ..................................... 81 MONITORANDO, ANALISANDO E OTIMIZANDO PROCESSOS ........................................ 82 CPM se sobrepe a BI .................................................................................. 83

3.2.2.1.

3.3.
3.3.1.

CONCEITOS ACERCA DO CPM .................................................... 86

PORQUE AS COMPANHIAS FRACASSAM AO IMPLANTAR SUAS ESTRATGIAS ............. 87 Barreira N Viso e estratgia no executveis .. ...................................... 88 1: Barreira N Estratgia no associada s metas de departamentos, equipes 2: 88

3.3.1.1. 3.3.1.2. e indivduos

3.3.1.3. 3.3.1.4. 3.3.2.

Barreira N Estratgia no associada alocao d e recursos ................. 89 3: Barreira N Feedback ttico, no estratgico .... ........................................ 89 4:

PRINCPIO 1: ESTABELECER E IMPLANTAR O CPM, EMPRESA E USURIO ................ 89 Ciclo Evolutivo Empresarial .......................................................................... 91 Cinco Aspectos Que Propiciam a Falha da Implementao do CPM .......... 92
Nvel/Continuidade de Ateno de Gestores e Executivos ................................. 92 Empresa Ilha e Empresa Chamin ...................................................................... 92 Um Tipo de Personalidade, Experiente ou Aprendiz ........................................... 93 Planos excepcionais e deformaes no escopo .................................................. 93 Gerenciamento desperdiado ............................................................................. 94

3.3.2.1. 3.3.2.2.

3.3.2.2.1. 3.3.2.2.2. 3.3.2.2.3. 3.3.2.2.4. 3.3.2.2.5.

3.3.3.

PRINCPIO 2: ATUALIZANDO E COMUNICANDO A ESTRATGIA.................................... 94 Mapa estratgico ........................................................................................... 94

3.3.3.1. 3.3.4.

PRINCPIO 3: ADMINISTRANDO E DISSEMINANDO A ESTRATGIA ............................... 96 Medidas de liderana .................................................................................... 96 Medidas atrasadas ........................................................................................ 96 Medidas de eficincia (de processo) ............................................................ 97 Medidas de eficcia (de sadas) ................................................................... 97 Medidas meta ................................................................................................ 97

3.3.4.1. 3.3.4.2. 3.3.4.3. 3.3.4.4. 3.3.4.5. 3.3.5. 3.3.6.

PRINCPIO 4: APRIMORAR O DESEMPENHO ............................................................. 97 PRINCPIO 5: GESTO E ALAVANCAGEM DO CONHECIMENTO .................................... 98

3.4.
3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5.

SOLUES CPM EXISTENTES NO MERCADO ........................... 99

QUADRANTE MGICO DO GARTNER ..................................................................... 100 IBM COGNOS ..................................................................................................... 104 ORACLE HYPERION ............................................................................................. 105 SAP BUSINESS OBJECT ...................................................................................... 107 OUTRAS SOLUES ............................................................................................ 108

4. 5. 6. 6.1.

METODOLOGIA ................................................................................ 109 CRONOGRAMA ................................................................................ 110 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ............................................. 111 PROCESSOS E INFORMAES DA INDUSTRIA DE CIMENTOS 111

6.2. 6.3.

OS SISTEMAS DE GESTO TRADICIONAIS X CPM?................ 119 BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DESSA SOLUO COMO

METODOLOGIA PARA GESTO E TOMADA DE DECISO ............................... 122

6.3.1. 6.3.2. APRIMORAMENTO DA GESTO ESTRATGICA......................................................... 122 PLANO FINANCEIRO E ESTRATGIA....................................................................... 125

6.3.3.

AJUSTE NA TOMADA DE DECISO E DA INFORMAO.............................................. 127

6.4.

PR-REQUISITOS PARA APLICAO DO CPM NA INDSTRIA

CIMENTEIRA 130
6.4.1. 6.4.2. PESSOAS............................................................................................................ 131 ESTRUTURA DE INFORMAES............................................................................. 131

7. 8.

CONCLUSO .................................................................................... 133 BIBLIOGRAFIA ................................................................................. 137

16

1. INTRODUO

1.1.

JUSTIFICATIVA O termo Corporate Performance Management (CPM), ou Gesto de

Performance Corporativa foi introduzido pelo Gartner em 2001 (BI Group). Dentre outros aspectos, o CPM engloba conceitos, processos, metodologias, sistemas e indicadores que so utilizados para planejar, medir, acompanhar, comparar, analisar, prever e reportar informaes das organizaes, permitindo que a performance destas seja gerenciada de maneira mais racional e integrada. Um dos princpios do CPM estabelecidos pelo Gartner demonstra que muitas organizaes ainda no possuem um sistema adequado para responder algumas questes simples como (adaptado do Gartner): Como estvamos? Como estamos? Porque estamos assim? Como deveramos estar?

Na maioria das vezes, quando uma organizao no consegue identificar tais caractersticas em seu negcio, tambm no consegue se organizar melhor para aprender e no futuro construir um planejamento adequado que a auxilie a corrigir os defeitos e potencializar os acertos gerando diferencial competitivo. Estudaremos a metodologia CPM, tornando-a mais conhecida, levando em conta a escassez de bibliografia na lngua portuguesa, a qual ser o grande desafio a ser superado, para que nosso estudo surta o efeito de colaborar com o meio corporativo, apresentando um conceito de gesto robusto e confivel que permita a empresa nova oportunidade de ganhos de eficincia e agilidade.

1.2. DELIMITAES DO TEMA Localizao Espacial. Indstria Cimenteira; Localizao Temporal. Junho a Novembro de 2009; Personagens. Gestores de operaes, financeiros.

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1.3. PROBLEMA DE PESQUISA O atual momento de incertezas global, geradas por cenrios adversos, tem provocado uma crescente necessidade das empresas serem geis para criar e analisar cenrios de acordo com o mercado de atuao e flexibilidade para as tomadas de decises. Para atender as necessidades descritas acima as empresas tm investido grandes quantias em implementao de sistemas de planejamento e anlise de oramentos com ajuda de ERPs (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer essas Relationship solues Management), possibilitam BI a (Business gerao Intelligence). de resultados

Entretanto,

no

antecipados, apresentando assim alguns problemas: As organizaes desenvolveram em um ritmo acelerado os sistemas ERP e CRM. Esta forma de desenvolvimento pode gerar

duplicaes dos dados; Os ERPs e CRMs nem sempre so bem integrados com os sistemas BI, resultando em uma lacuna, que necessita de interveno manual para interao dos dados. Isto reduz a produtividade e aumenta o tempo de entrega das informaes e decises; Para um sistema atender as necessidades de flexibilidade e agilidade deve possuir uma viso holstica do negcio. Devido aos problemas descritos acima, as organizaes acabam recorrendo a planilhas como, por exemplo, as do Microsoft Excel, como ferramenta de suporte a gesto, tornando assim esses dados vulnerveis e de baixa confiabilidade. Como agravante, a velocidade atual de mudanas no mercado acaba impossibilitando a reviso dessas inmeras planilhas, deixando assim, as empresas passveis de erro humano. Alm dessas questes, existe a necessidade de gerir o Planejamento Estratgico de forma clara. A gesto da estratgia envolve a formulao, o planejamento, o controle e execuo, avaliao e a melhoria constante orientada para a viso de futuro e de negcios das organizaes, segundo Campos (1998), e a comunicao da mesma, traduzindo e disseminando os objetivos a todas as

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pessoas da organizao, fazendo com que cada um entenda o seu papel e importncia de acordo com Porter (1996). Na indstria de cimentos em estudo, por exemplo, o atual cenrio econmico de grandes turbulncias, ocasionou inmeras mudanas nas informaes de oramento financeiro e de produo desde o incio do ano. Atravs destas alteraes, criaram-se diversas fontes de dados paralelas, devido aos sistemas de informao utilizado pela empresa, apresentarem as

deficincias descritas anteriormente. Houve tambm falha ou inexistncia da comunicao da estratgia. Esta carncia por uma fonte de dados nica e at mesmo o alinhamento estratgico, dificultou a transparncia das informaes para as reas envolvidas, tendo como resultado o no cumprimento de metas oramentrias e de produo fazendo com que a empresa no visualizasse o seu desempenho timo com relao demanda e custos. Tendo como caracterstica fundamental para essa indstria a aplicao de tecnologia no processo de produo, garantindo produo em massa ao menor custo, as informaes sobre os processos que constitui este negcio devem possuir qualidade e agilidade para garantir uma gesto efetiva e a melhoria contnua. O problema que se coloca ento : a soluo CPM pode suprir a necessidade de agilidade, flexibilidade e confiabilidade nos dados estratgicos, financeiros e de operaes para o suporte a gesto e na tomada de decises na indstria de cimentos?

19

1.4.

OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo Geral: Verificar a possibilidade da utilizao da metodologia CPM na indstria de cimentos como uma soluo para aprimorar a gesto e a tomada de decises. 1.4.2. Objetivos Especficos: Entender os processos e o fluxo de informaes de Estratgia, Oramento e Indicadores da indstria de cimento em estudo; Estudar os sistemas de gesto correlacionados metodologia CPM; Detalhar as ferramentas e mtodos apresentados pelo CPM; Analisar e comparar os sistemas de gesto tradicionais sob os aspectos do CPM; Identificar os benefcios da implementao dessa soluo como metodologia para a gesto e a tomada de decises; Definir quais so os pr-requisitos para a aplicao do CPM.

1.5. HIPTESE Os conceitos que sustentam o CPM apontam, teoricamente, que so capazes de promover o aprimoramento na tomada de deciso, solucionar a falta de gesto da estratgia e a confiabilidade da informao de forma integrada na indstria de cimento. Com este estudo, ns pretendemos demonstrar que o CPM uma soluo para as necessidades apresentadas.

20

2. FUNDAMENTAO TERICA A pesquisa contempla um dos objetivos especficos proposto pelo trabalho que estudar os sistemas de gesto correlacionados metodologia CPM, tais como Planejamento Estratgico, Business Inteligence, Sistemas de Informaes

Gerenciais, Balanced Scorecard e principalmente mostrar quais so os conceitos em torno do CPM. necessrio esclarecer que este trabalho no pretende fazer uma profunda reviso e anlise cientifica nessas reas, pois estes temas ainda continuam em transformao e se constituem em imensas fontes. O que se busca neste trabalho a oportunidade de aprender e mostrar os principais conceitos que destaca a metodologia CPM como uma moderna soluo para a gesto, num estudo de caso em uma indstria de cimentos.

2.1. PLANEJAMENTO E ESTRATGIA Para chegar ao estgio de gerir o desempenho da empresa, deve-se possuir uma estrutura baseada em gesto estratgica. Assim, antes de adotar qualquer tipo de soluo, para o suporte a gesto do desempenho da empresa com foco em planejamento estratgico, necessrio entender o processo de gesto estratgica e o que um planejamento estratgico e suas caractersticas para formulao, implementao, controle e execuo.

2.1.1. Definio de planejamento Mintzberg, em seu livro, Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico, rene uma srie de definies formais de planejamento, classificando-os em: a) Planejamento pensar no futuro: simplesmente levar o futuro em considerao; b) Planejamento controlar o futuro: no apenas pensar nele, mas agir sobre ele; c) Planejamento tomada de decises: Koontz (1958) apud Mintzberg (2004) definiu como a determinao consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos, planejar portanto, decidir; d) Planejamento tomada de deciso integrada: integrar decises;

21

e) Planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decises. Wildavsky, (1973) apud Mintzberg (2004) diz que praticamente todas as aes com conseqncias futuras so aes planejadas, o planejamento tudo, e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento. A falta de planejamento s existe quando as pessoas no tm objetivos, quando suas aes so aleatrias e no dirigidas para metas. A partir desse princpio, um objetivo, uma meta serve para determinar qual a ao a adotar hoje para obter resultados amanh Drucker (1962). Esse objetivo deve basear-se na previso do futuro, mas tendo em mente a idia de moldar este mesmo futuro. Segundo Oliveira (1995), planejamento pode ser descrito como:
... a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa... O processo de planejar envolve um modo de pensar... ...que envolvem questionamentos sobre o que ser feito, como quando, quanto, para quem, por que, quem e onde...Toda atividade de planejamento nas empresas dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro.

A partir dessas definies mostradas anteriormente, o planejamento estende-se nos diversos processos da empresa, e de acordo com um dos seus princpios, pode provocar uma srie de modificaes nestes processos, como ilustra a Figura 1.
FIGURA 1 ALGUMAS MODIFICAES PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO

Planejamento

Provoca modificaes em

Pessoas

Tecnologia

Sistemas

Fonte: Oliveira

22

Steiner (1969:12) apud Oliveira (1995) estabelece cinco dimenses do planejamento, que constitui em: assunto abordado, elementos do planejamento, dimenso de tempo, unidades organizacionais e as caractersticas do planejamento. A seguir, apresentaremos como composta a dimenso caracterstica do planejamento. 2.1.1.1. Tipos de planejamento

Segundo Oliveira (1995), o planejamento pode-se distinguir em trs tipos: Planejamento estratgico; Planejamento ttico; Planejamento operacional.

O planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial, que busca a elaborao de objetivos e escolha de direes a ser seguidas, para garantir o desempenho esperado da empresa, levando em considerao os ambientes internos e externos dessa organizao. (Adaptado de Oliveira (1995)) J a perspectiva do planejamento ttico, buscar o desempenho esperado focado nas diversas reas da empresa, ou seja, no observando a empresa como um todo. O planejamento ttico diz respeito seleo de meios para a realizao de metas especficas, as quais so normalmente determinadas por um nvel mais alto na organizao, (Ackoff, 1974). O planejamento operacional o nvel atmico do planejamento ttico, onde ocorre a identificao dos processos e procedimentos especficos dos nveis inferiores da organizao, e existe o desenvolvimento dos planos de ao.

23

Na Tabela 1, exemplificado os tipos de planejamentos, observando que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo.
TABELA 1 TIPOS DE PLANEJAMENTO NA EMPRESA Nvel Estratgico Planejamento Mercadolgico Plano de Despesas Tipo Planejamento Estratgico Plano de Capacidade de Produo Plano de Capacidade de Produo Plano de Controle da Qualidade Plano de Estoques Planejamento de Recursos Humanos Plano de Recrutamento e Seleo Plano de Treinamento Plano de Cargo e Salrios Planejamento Organizacional

Ttico

Planos de Preos de Produtos

Plano de Despesas Plano de Investimento Plano de Compras Plano de Fluxo de Caixa

Plano Diretor de Sistema Plano de Estrutura Organizacional Plano de Rotinas Administrativas Plano de

Plano de Promoo

Operacional

Plano de Vendas

Plano de Distribuio

Plano de Utilizao de Mo-de-obra Plano de Expedio de Produtos

Plano de Promoes

Informaes Gerenciais

Plano de Pesquisa de Mercado

Plano Oramentrio

Plano de Capacidade Interna

Plano de Comunicaes

Fonte: Oliveira

2.1.1.2.

Diferenas entre os trs tipos de planejamento

Segundo Oliveira (1995), podemos diferenciar as estratgias quanto a: Prazo, Amplitude, Riscos, Atividades, Flexibilidade, conferindo a estes itens aspectos de relatividade. Essas diferenas so apresentadas no Tabela 2 e Tabela 3.
TABELA 2 DIFERENA ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO TTICO

Discriminao Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Fonte: Oliveira

PLANEJAMENTO Estratgico Mais Longo Mais Ampla Maiores Fins e Meios Menor Ttico Mais Curto Mais Restrita Menores Meios Maior

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Isto significa que o planejamento estratgico em relao ao planejamento ttico : De prazo mais longo; De amplitude maior; De risco maior; Relacionados s atividades fins e meios da empresa; De flexibilidade maior;

Adaptado de Oliveira (1995). No mesmo raciocnio, as diferenas entre planejamento ttico e operacional so apresentadas no Tabela 3, considerando o aspecto de relatividade.
TABELA 3 DIFERENAS ENTRE PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL

Discriminao Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Fonte: Oliveira

PLANEJAMENTO Ttico Mais Longo Operacional Mais Curto

Mais Ampla Mais Restrita Maiores Meios Menor Menores Meios Maior

2.1.2. A utilizao do planejamento. Por que planejar? Mintzberg (2004) cita quatro motivos para utilizar o planejamento. As organizaes devem planejar para coordenar suas atividades; As organizaes devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em considerao; As organizaes devem planejar para ser racionais; As organizaes devem planejar para controlar.

2.1.3. Definio de estratgia A estratgia segundo Mintzberg (2004), requer uma srie de definies, classificadas em 5 Ps (Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy). Estratgia pode

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ser vista como um sistema, possuindo entrada e sada. A entrada pode ser caracterizada como um plano, onde ocorre a estratgia pretendida, ou seja, um conjunto de aes para o futuro (primeiro P, Plan). A sada pode ser observada como um padro, isto , consistncia em comportamento ao longo do tempo, sendo ela a estratgia realizada (segundo P, Pattern). A estratgia realizada pode ser segmentada em: estratgia deliberada, que a inteno totalmente realizada, a estratgia no-realizada e a estratgia emergente, na qual um plano no foi previamente estabelecido. Esta segmentao pode ser observada na Figura 2.
FIGURA 2 SEGMENTAO DA ESTRATGIA - SEGUNDO MINTZBERG ET AL

Fonte: Mintzberg, Ahstrand e Lampel

Observa-se na Figura 2, que a estratgia realizada no puramente uma estratgia deliberada nem uma estratgia emergente. Segundo Mintzberg (2004), todas as estratgias do mundo real precisam misturar as duas de alguma forma. A Estratgia como posio (terceiro P, Position) a localizao de determinados produtos em determinados mercados e que, de acordo com Michael Porter, (apud MINTZBERG, 2000, p.19) estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Existe um grande problema na maioria das empresas hoje, que segundo Porter (1996), elas so incapazes de distinguir entre eficcia operacional e

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estratgia. A eficcia operacional, para Porter (1996), significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais e o posicionamento estratgico significam desempenhar atividades diferentes das realizadas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. A Estratgia como perspectiva (quarto P, Perspective) a maneira de a organizao fazer as coisas, de acordo com Peter Drucker (apud MINTZBERG, 2000, p.19) esta a teoria do negcio. Essa maneira de enxergar a empresa de dentro para fora, onde as empresas podem influenciar o ambiente foi defendia por Prahalad no incio da dcada de 90. Segundo Hamel e Prahalad (1995), as empresas devem possuir o que ele define por arquitetura estratgica, assim como possuem a arquitetura de informao ou arquitetura financeira. Sendo a arquitetura estratgica um modo de construir o futuro.
A arquitetura estratgica basicamente uma planta de alto nvel de emprego das novas funcionalidades, a aquisio de novas competncias ou a migrao das competncias existentes e a reconfigurao da interface com os clientes. (Hamel e Prahalad, 1995)

A arquitetura estratgica, de acordo com Hamel e Prahalad (1995), composta pela inteno estratgica que oferece a energia emocional e intelectual para a jornada. A inteno estratgica transmite a noo de direo, noo de descoberta e de destino. Observa-se que a inteno estratgica esta prxima a barreira emocional, trazendo, principalmente, ao funcionrio dos nveis mais profundos da organizao, o impulso necessrio para dar um passo a mais. Por ltimo, e o (quinto P, Ploy), a Estratgia como truque, isto , uma manobra especfica para desorientar um oponente ou concorrente. Citando outros autores nas quais definem estratgia como a busca de um objetivo, para Thietart (1984) apud Leal (2008), estratgia o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao de recursos com vistas a atingir um objetivo. Para Hofer & Schandel (1978) apud Leal (2008), estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeitos a um conjunto de restries do meio envolvente. Supe a descries dos padres mais importantes do comprometimento dos recursos e a descrio das interaes mais importantes com o meio ambiente.

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2.1.4. Modelo do planejamento estratgico: escola do design Definido por Mintzberg (2004) como modelo bsico de planejamento, a escola do design diz que a formao da estratgia um processo de concepo, o uso de algumas idias bsicas para traar a estratgia. Essa escola introduziu o modelo de anlise SWOT, utilizado amplamente nos dias atuais, que se baseia em identificar as ameaas e oportunidades externas e conhecer as foras e fraquezas da prpria organizao. As oportunidades externas so exploradas pelas foras internas, ao passo que as ameaas so evitadas e as fraquezas, contornadas. Mintzberg (2004). Podemos observar essa caracterstica na Figura 3.
FIGURA 3 MODELO BSICO DE FORMAO DE ESTRATGIA DA ESCOLA DO DESIGN

Fonte: Mintzberg

2.1.4.1.

As hierarquias no modelo bsico de planejamento

Mintzberg (2004) delineou o modelo da escola do design em um conjunto de quatro hierarquias distintas, denominadas de objetivos, oramentos, estratgias e programas.

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Esse conjunto de hierarquias foi criado para contornar a falta de entrosamento entre as etapas da decomposio do modelo da escola do design, por seus autores. De acordo com esse modelo, os objetivos das organizaes devem partir do reflexo dos valores bsicos da alta direo e fluir para baixo. Os objetivos devem promover o desenvolvimento de estratgias, entretanto, um dos autores aparentemente sustenta que eles tambm podem derivar de estratgias (o processo de planejamento pode comear com estratgias. Depois que forem formuladas estratgias confiveis, ser fcil determinar os objetivos que sero atingidos se as estratgias forem implementadas corretamente. Steiner, 1979:173 apud Mintzberg (2004)). Dessa forma, surgir uma cascata de estratgias, que deve dar origem a uma cascata de programas. No entanto, em oramentao de capital, supe-se que os programas so iniciados embaixo e fluem para cima na hierarquia para aprovao, assim, no fica claro onde as estratgias entram. (Mintzberg, 2004, p. 68) Uma terceira cascata de oramentos, Ibidem. P. 69, parece brotar dos objetivos, independente das estratgias. Dessa maneira, objetivos, oramentos, estratgias e programas

aparentemente no se interagem com tanta facilidade, como parece na literatura de planejamento, ento Mintzberg (2004), props cortes verticais separando totalmente as quatro hierarquias para considerar novamente quais seriam as ligaes entre elas na prtica. Essas hierarquias foram agrupadas em dois conjuntos isolados de atividades, um rotulado de controle de desempenho que composto por objetivos e oramentos e o outro de planejamento de aes, que constitu as estratgias e programas 2.1.4.2. Formas de planejamento estratgico

Com os dois conjuntos, controle de desempenho e planejamento de aes, claramente divididos, Mintzberg (2004) aplica esse conceito nos procedimentos de planejamento estratgico. Mostraremos como funcionam essas formas de planejamento estratgico, a partir da separao por grupo proposta por Mintzberg (2004), pois, veremos em um captulo posterior, como o CPM utiliza dessas estruturas para se compor.

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2.1.4.2.1.

Planejamento estratgico convencional

FIGURA 4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO CONVENCIONAL

Fonte: Mintzberg

Mintzberg (2004) destaca que os objetivos globais esto ligados a hierarquia de estratgias por uma linha pontilhada, indicando que uma ligao indireta. A rea demarcada na hierarquia de estratgia sugere que suas operaes internas so difceis de entrar e entender formalmente. As estratgias geram os programas que leva as aes empreendidas pela organizao. Os programas tambm podem produzir estratgias, como mostra a linha pontilhada ligando-os.

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2.1.4.2.2.

Planejamento estratgico como jogo de nmeros

FIGURA 5 PLANEJAMENTO COMO "JOGO DE NMEROS".

Fonte: Mintzberg

Esse mtodo evidencia o plano financeiro, mostrado como hierarquia de oramentos e que so alimentadas pela hierarquia de objetivos. Tanto as hierarquias de objetivos, quanto a de oramentos podem ser de cima para baixo, de baixo para cima ou negociadas.
Em muitas empresas, o pouco que se pensa sobre o futuro basicamente em termos de dinheiro. No h nada errado com o planejamento financeiro. A maioria das empresas deve faz-lo mais. No entanto, existe uma falcia bsica em confundir um plano financeiro com pensar que tipo de empresa voc deseja que a sua venha a ser. como dizer: Quando tiver 40 anos, vou ser rico. Tilles, 1963 apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

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2.1.4.2.3.

Oramentao de capital como controle ad hoc

FIGURA 6 ORAMENTAO DE CAPITAL COMO CONTROLE AD HOC

Fonte: Mintzberg

A oramentao de capital inicia-se na hierarquia de programas, passando pela rea da hierarquia de estratgias e chega hierarquia de oramento. Funciona como um sistema para manobrar a aprovao de grandes dispndios de capital, revendo o impacto financeiro de projetos. Mintzberg (2004) conclui que o planejamento estratgico
um conjunto de trs abordagens independentes... ...de um lado est um jogo de nmeros, engrenado com motivao e controle, mas no com a formao de estratgia. Do outro, est a oramentao de capital, uma tcnica de portflio para controlar o dispndio de capital pelas tomadas de decises, mas no a formao de estratgia. E no meio est um processo que parece ser da formao de estratgia...

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2.1.5. Foras competitivas Porter (1999) define que a essncia da formulao da estratgia consiste em enfrentar a competio num setor, que depende de cinco foras bsicas, como podemos ver na Figura 7.
FIGURA 7 FORAS QUE GOVERNAM A COMPETIO NUM SETOR

Fonte: Porter

2.1.5.1.

Ameaa de novos entrantes

Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participao no mercado e recursos substanciais, Porter (1999) completa que a ameaa de entrada depende da expectativa dos entrantes em relao s barreiras existentes e reao dos concorrentes. Existem seis caractersticas relacionadas s barreiras de entrada, que so: a) Economia de escala; b) Diferenciao do produto; c) Exigncias de capital; d) Desvantagens de custo, independentes do tamanho; e) Acesso a canais de distribuio; f) Poltica governamental;

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2.1.5.2.

Fornecedores e compradores poderosos

Porter (1999) afirma que os fornecedores so capazes de exercer o poder de negociao sobre os participantes de um setor atravs da elevao dos preos ou da reduo da qualidade dos bens e servios. Esse fator pode ser analisado, abordando-se a concentrao de

fornecedores no mercado. Se o produto em questo possui muitos compradores para poucos fornecedores, esse produto tende a ser voltil aos gostos do fornecedor, mas se a oferta grande, a marca pode ser esse ponto de fortalecimento. Outra anlise a ser decorrida, a lucratividade dos fornecedores. Se o fornecedor possui pouca lucratividade, qualquer alterao no humor do mercado faz com que eles sejam obrigados a subir seus preos. Essa manipulao pode ser prejudicial tambm, se o fornecedor reparar que suas alteraes so altamente prejudiciais ao negcio, pois ele pode se sentir confivel a tomar frente aos negcios. Para acabar com esses atritos, a melhor soluo sempre analisar o custo de troca de fornecedores, analisar se essa troca ser fcil e de qualidade similar. Deve-se analisar tambm, que os clientes so capazes de forar a baixa de preos, de exigir melhor qualidade ou de cobrar maior prestao de servios, jogando os concorrentes uns contras os outros. A anlise a ser feita se esse o produto ofertado ao cliente indiferente aos das outras marcas e se a mudana entre marcas no gera interferncia para esse cliente, ou seja, o produto pode ser substitudo. Um fator a ser considerado, se a qualidade do produto no levado em conta em uma alterao de marcas, demonstrando desinteresse do cliente pelo produto.

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2.1.5.3.

Estratgia financeira sob as foras competitivas

A potncia coletiva dessas foras, segundo Porter (1999), determina as perspectivas de lucro do setor. Isto pode ser observado, atravs da Figura 8, onde o Fluxo de caixa resultado de como a empresa reage s cinco foras de Porter, que moldam a empresa.
FIGURA 8 MODELO DE INFLUNCIA NA CADEIA PARA GERAO DE VALOR.

Fonte. Norton e SAP apud Murayama

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2.2. BALANCED SCORECARD No inicio dos anos 90, os americanos David P. Norton e Robert Kaplan criaram um sistema gerencial, auxiliando as empresas a mapear, entender, medir e acompanhar o desempenho da estratgia. Tudo o que vimos sobre estratgia no captulo anterior no funcionar se ela no for bem implementada e monitorada na empresa. O BSC segundo Kaplan e Norton, (1997) preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo. Assim, deixa claro que as medidas financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao. Os funcionrios da linha de frente precisam compreender as conseqncias financeiras de suas decises e aes; os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso em longo prazo. O BSC segundo Kaplan e Norton, (1997) formado por quatro processos gerenciais que garante a estrutura para ao estratgica. O processo de construo de um BSC esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. O processo de comunicao dos objetivos e medidas estratgicas serve para mostrar a todos os funcionrios quais so os caminhos a seguir para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: Quantifique os resultados pretendidos em longo prazo Identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam alcanados Estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras do Scorecard. O quarto processo incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratgico. Criando instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Os executivos no dispem hoje, de um procedimento para receber o feedback sobre sua estratgia e testar as hipteses em que ela se baseia. O BSC permite; se necessrio, que efetuem mudanas fundamentais na prpria estratgia,

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portanto o BSC no se limita a medir a mudana, ele a estimula, (Kaplan e Norton, 1997). Podemos observar esses processos gerenciais na figura abaixo.
FIGURA 9 O BALANCED SCORECARD COMO ESTRUTURA PARA AO ESTRATGICA

Comunicando e estabelecendo vinculaes - Comunicando e educando - Estabelecendo metas - Vinculando recompensas a medidas de desempenho

Esclarecnedo e traduzindo a viso e a estratgia - Esclarecendo a viso - Estabelecendo o consenso

Balanced Scorecard
Planejamento e estabelecimento de metas - Estabelecendo metas - Alinhando iniciativas estratgicas - Alocando recursos - Estabelecendo marcos de referncia Feedback e Aprendizado estratgico - Articulando a viso compartilhada - Fornecendo feedback estratgico - Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico

Fonte. Kaplan e Norton

O BSC deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis Essa traduo organizada em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, criando uma comunicao entre a misso e estratgia aos funcionrios atravs de indicadores, informando sobre os vetores do sucesso atual e futuro. O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema de controle, (Kaplan e Norton, 1997). As quatro perspectivas do Scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados e as medidas que apontam para a execuo de uma estratgia integrada, (Kaplan e Norton, 1997). a) Perspectiva financeira

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A perspectiva financeira, segundo Kaplan e Norton, (1997) sintetiza as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, sob o ponto de vista da lucratividade. b) Perspectiva do cliente Nessa perspectiva o BSC, segundo Kaplan e Norton, (1997) permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcio competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentosalvo. Entre as medidas essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas (clientes nos segmentos alvo. c) Perspectiva dos processos internos Nessa perspectiva segundo Kaplan e Norton, (1997), necessrio identificar os processos internos na qual se deve alcanar a excelncia. Esses processos devem permitir que a empresa: Oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado Satisfaa s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros d) Perspectiva do aprendizado e crescimento O aprendizado, de acordo com Kaplan e Norton, (1997), e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e

procedimentos organizacionais. Essa perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo-prazo. As medidas adotadas referem-se s metas e iniciativas para o treinamento e reciclagem dos funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, melhoria nos processos e rotinas organizacionais da empresa. Em sntese, o BSC deve contar a histria da estratgia, Schwarz (1999) e Loneeff (2001) apud Murayama (2002) um instrumento para transformar estratgia em ao, focando esforos para cumprir os dizeres encontrados nos quadros que descrevem a Misso, Viso e Valores de cada organizao.

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2.2.1. Mapa estratgico Kaplan e Norton (2008) afirmam que o BSC uma ferramenta de gesto Incomparvel, porm seus sistemas de mensurao devem concentrar-se na estratgia da organizao. Analisando esses aspectos, concluram ainda que no existem duas organizaes que pensem (estrategicamente) da mesma forma, e muitas das estratgias dominantes de uma empresa, se caracterizava pela especializao de um determinado integrante que se destacava, ex.: quando a estratgia era financeira, destaque para o diretor financeiro; quando era qualidade e ciclos de produo, destaque para o pessoal de operaes; quando era em pessoas, destaque para o diretor de RH; etc., e o resultado disto, que poucos tinha uma viso holstica da organizao. Buscaram ento autores de referncia no assunto, e concluram que nenhum demonstrava de forma clara como inserir a estratgia na organizao, e analisar sua validao, propondo assim a ferramenta Mapa Estratgico. Estes Mapas so produtos das quatro perspectivas do BSC, com alguns acrscimos para melhorar a clareza e o foco. O mapa estratgico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratgia liga os ativos intangveis a processos que criam valor. (Kaplan e Norton, 2008, 32).

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Pela figura a seguir podemos observar a ligao do Mapa Estratgico com as perspectivas do BSC:
FIGURA 10 MAPA ESTRATGICO PROPOSTO POR KAPLAN E NORTON ORTON

Fonte: Kaplan e Norton

Kaplan e Norton (200 ) explicam as perspectivas contidas nos mapas (2008) estratgicos como: A perspectiva financeira da figura anterior descreve os resultados tangveis da estratgia em termos financeiros tradicionais. A perspectiva do cliente define a proposio de valor para o cliente alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os ativos intangveis criem valo , esse alinhamento consistente das aes e valor, habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execuo da estratgia. A perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos crticos que se espera que exeram o maior impact sobre a impacto estratgia. A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangveis mais importantes para a estratgia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (capital humano), sistemas (capital

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da informao) e tipo de clima (capital organizacional) so necessrios para sustentar os processos internos de criao de valor. Esses ativos devem ser conectados coerentemente uns com os outros e alinhados aos processos internos crticos. Os objetivos nas quatro perspectivas so conectados uns com os outros por relaes de causa e efeito. Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratgico, e essa criao fora a organizao a esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor.

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2.3. PLANEJAMENTO FINANCEIRO/ORAMENTO Para Welsch (2009) o planejamento financeiro envolve a preparao e utilizao de objetivos globais e de longo prazo da empresa, um plano de resultados de longo prazo, desenvolvidos em termos gerais um plano de resultados em curto prazo detalhado de acordo com diferentes nveis relevantes de responsabilidade e um sistema de relatrios peridicos de desempenho, mais uma vez para os vrios nveis de responsabilidade. O processo oramentrio envolve todas as reas da empresa, onde cada uma delas apresenta seus projetos para o ano seguinte com base no planejamento estratgico da empresa, dessa forma, o planejamento financeiro no

especificamente uma tcnica ou metodologia que possa ser concebida e utilizada independentemente do processo de administrao como um todo. Segundo Welsch (2009), podemos observar que o oramento deriva do processo de planejamento de gesto. De acordo com Frezatti (2009), o oramento pode ser desenvolvido de vrias maneiras quanto participao nas definies estruturais: top-down, de cima para baixo ou bottom-up, fluindo de baixo para cima da pirmide organizacional. Nos trs modelos de planejamento estratgico apresentados por Mintzberg (2004), o processo de oramento possui o fluxo nos dois sentidos, facilitando assim a comunicao das necessidades entre os nveis. Frezatti (2009) demonstra que o oramento de uma empresa industrial deve ser elaborado levando-se em conta a seguinte seqncia de etapas: Lio de casa preparatria para o oramento: princpios gerais de planejamento, diretrizes dos cenrios, premissas e pr-planejamento; Plano de marketing; Plano operacional; (suprimentos, produo, estocagem); Plano de investimento no ativo permanente; Plano de recursos humanos; Plano financeiro.

Para o planejamento oramentrio, segundo Padoveze e Taranto (2009), necessrio a elaborao de cenrios, os quais se pode definir como a escolha de um conjunto de variveis macroeconmicas previstas para perodos futuros. Os cenrios so apresentados dentro de uma faixa de probabilidade de acontecimentos.

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Podemos observar na tabela 4 que h trs possibilidades de acontecimento: otimista, moderada e pessimista.
TABELA 4 MODELO DE ELABORAO DE CENRIOS

I Otimista Probabilidade PIB Mundial variao PIB EUA variao PIB Brasil Variao Balano de pagamentos US$ bi Reservas internacionais US$ bi Dficit pblico - % do PIB Dvida externa US$ bi Juros nominais Taxa de cmbio Inflao anual IPC Taxa mdia de desemprego Crescimento do setor Crescimento da empresa 25% 2,5% 4,0% 4,5% 4,0 210 4,0% 200 13% 5% 6,58% 7,5% 10% 12%

II Moderada 50% 1,5% 2,5% -3,0% 6,0 90 4,5% 198 15% 7% 7% 8,5% 5% 7%

III Pessimista 25% 0,5% 1,5% -2,0% 8,0 180 5,0% 196 18% 9% 8% 9,5% 0% 2%

Fonte. Padoveze e Taranto

Nesse exemplo, a principal varivel no cenrio o crescimento da economia nos pases onde a empresa atua. A partir dessas variveis levantadas, elas so incorporadas ao oramento atravs do levantamento dos projetos necessrios para enfrentar tais cenrios. Lembramos tambm que necessria a elaborao de cenrios financeiros para a empresa com os dados de oramentos levantados. Zdanowicz (2001) demonstra que os objetivos do oramento esto relacionados com duas funes administrativas bsicas, planejamento e controle. Planejamento, no sentido de fixar os objetivos e programar as atividades necessrias para alcanar as metas, e controle, no sentido de avaliar os resultados obtidos, e indicando as aes corretivas necessrias.

2.3.1. Evoluo dos conceitos e tipos de oramento De acordo com Padoveze e Taranto (2009), podem-se identificar duas vertentes na evoluo dos tipos, modelos e conceitos de oramento: uma que

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procura tornar o processo oramentrio mais preciso e rgido, transformando-o no mais importante instrumento do processo de planejamento das empresas, onde esta localizado o controle matricial, e outra que busca simplificar sua estrutura esta localizado o conceito de beyond budgeting. Essa evoluo visualizada na Figura 10, ficando claro que a origem conceitual o oramento esttico ou budget.
Figura 10. Evoluo dos conceitos e dos tipos de oramento

Oramento esttico

Vertente 1: Simplificao

Vertente 2: Preciso Oramento ajustado forecast

Oramento Flexvel

Rolling budget e forecast

OBZ

Beyond budgeting
Fonte. Adaptado de Padoveze e Taranto

Controle Matricial

2.3.1.1.

Oramento esttico

Segundo Padoveze e Taranto (2009) o conceito sobre o oramento esttico ter um conjunto de dados fixados para o prximo exerccio que no possa ser alterado. No caso de variaes oramentrias, entre o real e o planejado, os gestores responsveis pela execuo do oramento devem justific-las. Para que esse oramento funcione como a teoria mostra, a empresa deve estar em perfeita harmonia, os objetivos bastante claros, e os mtodos para alcanlos bem estabelecidos, caso contrrio ir gerar outra demanda de trabalho no

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previsto, e alm do plano oramentrio quebrado, as justificativas do no cumprimento do planejado ser ainda mais desgastante para os gestores. 2.3.1.2. Vertente 1: Simplificao

Padoveze e Taranto (2009) demonstram que essa vertente parte da premissa que o oramento esttico engessa demais a empresa e busca a flexibilizao do oramento, (Padoveze e Taranto, 2009). 2.3.1.2.1. Oramento Flexvel

Esse processo oramentrio considera como fator principal o oramento de vendas, pois ocorrem constantes mudanas no volume das operaes, e para Padoveze e Taranto (2009) como conseqncia disso, todos os custos e despesas diretamente ligados ao volume de vendas deve seguir as flutuaes dos volumes. Dessa forma, h a perfeita distino entre os custos fixos e variveis. 2.3.1.2.2. Oramento contnuo Rolling

Um regime de financiamento anual, aonde os responsveis pelos oramentos so encorajados a serem ineficientes com regimes baseados em metas mensais irrelevantes, havendo perodos em que o gestor releva em gerar lucro, pois sua remunerao baseada em metas anuais, a nica certeza que se pode ter que as criaes de planos anuais so definitivamente erradas. Parmenter (2006) afirma que o planejamento contnuo um dos segredos para se quebrar as cinco barreiras do sucesso de um planejamento. Na idia de oramento contnuo existem dois modelos de oramento contnuo, Rolling budget e o Rolling forecast: a) Rolling budget Pavedoze e Taranto (2009) explicam que o fundamento primordial desse conceito concentra-se no perodo em que o oramento ser realizado. A partir da orado e projetado mais um perodo futuro, mantendo sempre uma quantidade futura igual de perodos, ou seja, a partir de um oramento do ano civil, aps o termino do ms de janeiro, o qual j se possui os dados reais, feita a projeo do ms de janeiro do prximo ano, dessa forma, sempre ir apresentar uma viso de 12 meses.

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b) Rolling forecast Esse mtodo mostra que o conceito de Rolling no utilizado somente para a adio de um novo perodo de oramento aps a realizao do ltimo, mas pode ser usado tambm, conforme Welsch (2009), que ao final de cada perodo, onde pode ser mensal ou trimestral (planejamento de curto prazo), o plano oramentrio revisto e reestudado e novamente projetado. 2.3.1.2.3. Beyond Budgeting

De acordo com Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009), a abordagem Beyond Budgeting um grupo de processos alternativos que apiam metas e reconhecimentos, um planejamento contnuo, a demanda de recursos, a coordenao dinmica da empresa e um significativo grupo de controles nos vrios nveis. No exige um processo anual de negociao que culmine com uma meta fixa, e exige maior confiana entre os participantes, focando a relao entre os executivos seniores e a gerncia da entidade, de acordo com Frezatti (2009). O beyond budgeting defende, segundo Padoveze e Taranto (2009) a no utilizao do processo oramentrio nas empresas devido a trs problemas centrais do oramento tradicional: a) Manipulao de nmeros para se atingir os resultados planejados; b) O alto custo despendido para a elaborao e a aplicao do oramento; c) A falta de conexo do oramento com o ambiente econmico constante transformao. Os ingredientes tratados nessa abordagem so os seguintes, Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009): Definio de metas levando em conta benchmarking externo organizao, numa perspectiva de mdio prazo. No existem metas fixas, mas variveis, decorrentes do momento vivenciado pelos gestores. Pretende eliminar as metas anuais fixas para conviver com uma abordagem situacional; Motivao e premiaes baseadas nas metas externas avaliadas posteriormente, levando em conta o que deveria ser feito. O objetivo dessa viso reduzir o que os autores chamam de jogo

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oramentrio, no sentido de atingir metas fixas a todo custo, inclusive abrindo mo de princpios ticos; Processo estratgico contnuo, descentralizado e at mesmo local, que deve ser incentivado considerando o nvel de ambio e respostas rpidas; Oferta de recursos quando demandados, o que reduz perdas, desperdcios e gastos desnecessrios, eliminando-se questes do tipo: tenho que gastar para no perder a verba no ano que vem; Coordenao entendida como um time ou todos no mesmo barco, encorajando a cooperao e a excelncia dos servios; Circulao rpida de informaes, que devem ser disponibilizadas para facilitar o aprendizado e encorajar o comportamento tico. Na Tabela 5 Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009) mostram quais so os efeitos na gesto das empresas ao se excluir o oramento.
TABELA 5 COMPARATIVO DE ELEMENTOS NA GESTO DA EMPRESA

Descrio Metas

Oramento tradicional As metas so fixadas anualmente

Beyond budgeting As metas no so fixas, mas continuamente monitoradas contra um dado benchmarking, preferencialmente externo, negociado com o grupo de gestores

Premiaes e bonificaes

Os executivos recebem ds que se enquadrem nos objetivos das metas.

Existe a confiana do recebimento de premiao a partir da avaliao do grupo de gestores que analisa o desempenho na abordagem daquilo que deveria ser feito

Planos

A figura das metas fixas (contratos fixos) est relacionada aos planos

Existe a confiana de que qualquer ao possa ser exigida para atingir as

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metas de mdio prazo aceitas pelo grupo de gesto, dentro dos princpios de governana e parmetros estratgicos da entidade Recursos Os recursos cuja aceitao de disponibilidade para apoiar os oramentos operacionais e de capital so colocados disposio. Os recursos cuja necessidade aceita para apoiar os oramentos operacionais e de capital j so colocados disposio Coordenao As atividades sero coordenadas com outros gestores de planos de acordo com plano aceito ou redirecionado por nvel superior Controles O desempenho deve ser monitorado mensalmente e qualquer variao significativa deve ser revisada. Forecast demandado trimestralmente Existe a delegao de confiana para que os gestores coordene as atividades a partir de acordos peridicos e exigncias de clientes Existe confiana de que o forecast seja baseado na alternativa mais provvel, de maneira que s existir interferncia se a tendncia dos indicadores ficar fora de certos parmetros. Fonte: Hope & Fraser Existe a confiana de prover os recursos quando forem necessrios

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2.3.1.3.

Vertente 2: Preciso

Essa vertente, segundo Padoveze e Taranto (2009), entende que o oramento deve ser o grande instrumento de controle do processo de planejamento e de avaliao de desempenho. 2.3.1.3.1. Oramento ajustado ou forecast

Esse oramento tem como objetivo oferecer ao oramento uma alternativa de flexibilizao e se d quando se faz necessria uma alterao no oramento original em razo de uma mudana significativa na expectativa de uma varivel fundamental, Padoveze e Taranto (2009). 2.3.1.3.2. Oramento Base Zero (OBZ)

O oramento base zero, segundo Padoveze e Taranto (2009), considerado o principal conceito de oramento, que prega a maior rigidez possvel no processo de planejamento e controle oramentrio. Esse conceito exige que cada gestor justifique seu pedido de verba detalhadamente. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que o oramento base zero trabalha com a excluso de dados passados, desprezando a viso tradicional de oramento que leva em considerao dados passados para a construo de cenrios futuros, por considerar que estes podem gerar distores e ineficincias nas projees. A seguir alguns conceitos que Padoveze e Taranto (2009) consideram como principais caractersticas desse conceito: Anlise do custo/beneficio de todos os projetos, processos e atividades partindo do zero; Foco nos objetivos e nas metas das unidades de negcios; Correta alocao de recursos com base no foco e nos fatores-chave do negcio; Aprovao do nvel de gastos com base em critrios previamente definidos; Desenvolvimento da participao, com intensa comunicao entre as reas.

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2.3.1.3.3.

Controle Matricial

O controle matricial, segundo Padoveze e Taranto (2009), possui trs componentes: 1. Varivel de anlise: uma conta contbil ou mesmo um grupo de contas contbeis homogneas em relao aos lanamentos que as originam; 2. Pacotes: so agrupamentos de variveis de anlise relacionadas ao mesmo tema. 3. Entidade: o menor nvel em que sero realizados levantamentos de dados. Pode ser uma unidade organizacional da empresa ou um cento de custos. importante ressaltar que para cada entidade definido um dono e um gestor. Para se formar a matriz de controle, os pacotes so as linhas e as entidades so as colunas. Padoveze e Taranto (2009) descrevem que dessa forma, h o cruzamento de pacotes e entidades, por exemplo, as despesas de viagem do departamento comercial, alem de controladas pelo gestor desse departamento, so controladas pelo gesto da despesa de viagem da empresa, gerando maior controle e reduo de gastos. O dono de um processo define qual o oramento geral e o divide em pacotes, em paralelo so definidos gestores para cada pacote, representando as entidades. Isso significa que a empresa ter de acordo com Padoveze e Taranto (2009): um gestor responsvel pelo controle oramentrio de todas as despesas de seu centro de custos, e outros gestores que sero responsveis pelas entidades.

2.3.1.4.

Alguns aspectos que ajudam em como criar um planejamento

mais seguro segundo Parmenter Parmenter (2007) afirma que importante evitar basear todo o planejamento em ferramentas Excel de modelos de previso. um erro comum e uma demonstrao de como h falta de entendimento sobre o potencial das ferramentas de planejamento. Em outras palavras, o sistema deve ser construdo ao modelo, no o modelo adequado a capacidades de antigas

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ferramentas de planejamentos anteriores, sendo assim, nada de copias, mas o planejamento deve ser iniciado de uma folha em branco. Outro fator importante, que um dos primeiros passos para um planejamento seguro entrevistar o time snior de gesto (SMT Senior Management Team) para levantar as questes centrais e adivinhar o que eles sentiro confiantes e hbeis, em responder no futuro. Este time Senior, deve ser comprometido com a metodologia de previso de oramento contnuo, e entender o porqu este novo regime necessita ter um responsvel pelo oramento que busque alavancar o processo. Uma das contribuies chave que o SMT desenvolve, em ajudar o time de projetos a entender as direes principais do negcio. Estas direes voltaro como decises estratgicas que o SMT poder ter que fazer no futuro, como por exemplo, ter que parar uma linha de produo em particular. Parmenter (2007) ressalta que importante tambm, que o SMT entenda o impacto que um planejamento trimestral contnuo, deve ser no processo de planejamento, mais rpido, real e fcil de criar. Parmenter (2007) ressalta que importante selecionar um time pequeno para trabalhar no projeto da oramentao contnua. O time deve ser composto por coordenadores de diferentes unidades do negcio, estes coordenadores devem possuir conhecimentos profundos das operaes de suas unidades e estarem disponveis para disseminar esse conhecimento e dar retornos sobre suas reas para os membros do time do projeto. O time de projetos precisar tambm, de um facilitador, que atuar como mentor garantindo que eles mantenham uma viso de cima do projeto, evitando que se percam em detalhes e que o modelo de oramentao contnua no seja baseado nos modelos antigos em Excel. Parmenter (2007) lembra que o facilitador no deve manter contato contnuo com a equipe de projetos, para no ser infectado com informaes do projeto, resumindo, no deve fazer parte da equipe do projeto, e ainda dar conselhos de uma viso externa sobre o processo, mesmo que o SMT sejam experts na metodologia de oramentao contnua. Outro aspecto importante a ser considerado, que o time de projetos que deve desenvolver o modelo. Usar consultores de ferramentas mais como assessores e professores, mas garantir que a empresa dirija as decises, sem contar que o

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projeto custaria muito mais, a empresar correria o risco de contratar algum que possa no entender sobre o negcio e a cultura organizacional da empresa. Um fator importante para o sucesso do modelo desenvolvido, que ele possua grficos de tendncia para cada previso. Parmenter (2007) complementa que uma melhor qualidade pode ser atingida com anlise de tendncias. Os grficos podem demonstrar a quo prximo esta a realidade do planejamento.

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2.4. GESTO DA INFORMAO A informao essencial aos processos do negcio, seja ele operacional ou de tomada de deciso, uma de suas funes e integrar as diversas partes da empresa e manter os gestores de todos os nveis aptos para atingir os objetivos da empresa. A informao, a partir desse ponto de vista, deve ser estruturada com entradas e sadas, constituindo um sistema de informao. Um sistema de informao pode ser definido como um conjunto de componentes integrados que coletam, processam, armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao de acordo com Laudon e Laudon (2007). Alm de dar suporte alta gerncia, esses sistemas possuem como caractersticas tambm, o auxilio aos profissionais na soluo de problemas e o apoio nas atividades operacionais. Existe grande confuso entre a distino de dados e informao. Os sistemas de informao so compostos por dados, que segundo Oliveira (1998) qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao e informao que de acordo com Stair (2002), podem ser considerados dados tornados mais teis graas aplicao de conhecimento. Este sistema, segundo Laudon e Laudon (2007), contm informaes sobre uma organizao e o ambiente que o cerca. Trs atividades bsicas entrada, processamento e sada produzem as informaes de que as organizaes necessitam. Esse sistema possu tambm o feedback, que a sada utilizada para o refino da entrada. Os fatores ambientais interagem com a organizao e seus sistemas de informao.

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Essas caractersticas podem ser observadas na Figura 11 11.

FIGURA 11 FUNES DE UM SISTEMA DE INFROMAO

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon

Nos sistemas de informao, entrada a atividade de coletar e capturar dados bsicos. A entrada pode ser um processo manual ou automatizado Stair (2002). O processamento envolve a converso ou transformao de dados e em sadas teis. O processamento pode envolver clculos, comparaes, aes e envolver armazenamento de dados para uso futuro Stair (2008). mento A sada transfere as informaes processadas s pessoas que as utilizaro ou s atividades nas quais elas sero empregadas Laudon e Laudon (2007) (2007). O feedback ou realimentao, como visto anteriormente, a sada que realimentao, retorna a determinados membros da organizao para ajud-los a avaliar ou corrigir los o estgio de entrada. (Laudon e Laudon, 2007) Segundo Laudon e Laudon (2007), os sistemas de informaes so (2007), formados por trs dimenses: as organizaes, as pessoas e a tecnologia da informao, conforme Figura 12 12.

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FIGURA 12 DIMENSES DOS SISTEMAS DE INFORMAO

Organizaes

Sistema de Informao
Tecnologia Pessoas

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon

Organizaes:

As organizaes so compostas por nveis hierrquicos, onde existe uma diviso de trabalho. A organizao executa seu trabalho por meio desses nveis e de seus processos organizacionais. Esses nveis hierrquicos podem ser vistos na Figura 13.
FIGURA 13 NVEIS DE UMA EMPRESA

Gerncia Snior Gerncia Mdia Cientistas e trabalhadores do Conhecimento Gerncia Operacional - Trabalhadores dos servios e da produo. Trabalhadores de dados.
Fonte: Laudon e Laudon

Cada um desses grupos tem diferentes necessidades de informao, que variam de acordo com suas responsabilidades.

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Os gerentes seniores precisam de informaes resumidas que possam lhes mostrar rapidamente o desempenho geral da empresa. Os gerentes mdios precisam de informaes mais especficas sobre os resultados de cada rea funcional. Gerentes operacionais, por sua vez, precisam de informaes em termos de transaes. Pessoas

Os sistemas de informaes so inteis se no possurem pessoal habilitado a transformar a informao para atingir os objetivos da empresa. Tecnologia

Uma infra-estrutura tecnolgica de um negcio inclui todo hardware, software e banco de dados configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informaes. (Stair, 2008) a) Hardware: o equipamento fsico usado para atividades de entrada, processamento e sada de um sistema de informao. (Laudon e Laudon, 2007) b) Software: consiste em instrues detalhadas e pr-programadas que controlam e coordenam os componentes do hardware de um sistema de informao (Laudon e Laudon, 2007). c) Banco de Dados: uma coleo organizada de fatos e informaes. (Stair, 2008) De acordo com Laudon e Laudon, (2007, p. 41) As empresas investem em sistemas de informao para atender a objetivos organizacionais, tais como: Atingir a excelncia operacional; Desenvolver novos produtos e servios; Estreitar o relacionamento com o cliente e atende-lo melhor; Melhorar a tomada de deciso; Promover a vantagem competitiva; Assegurar a sobrevivncia.

2.4.1. Tipos de sistemas de informao empresariais Existem diferentes tipos de sistemas para atender as caractersticas da organizao, que podem ser diferentes interesses, especializaes e nveis

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hierrquicos. No existe um sistema isolado que consiga disponibilizar e trabalhar todas as informaes de uma empresa. Laudon e Laudon (2007), propem duas perspectivas para os sistemas de informaes, a funcional e a por grupo de usurios. Para este trabalho, estudaremos somente os sistemas sob a perspectiva de grupos de usurios.
Embora a perspectiva funcional seja muito til para entender como os sistemas empresariais atendem a funes especficas, ela no nos mostra como esses sistemas ajudam os gerentes a administrar a empresa. (Laudon e Laudon, 2007)

2.4.1.1.

Sistemas de processamento de transaes

Sistemas de Processamento de Transaes (SPTs) ou Transaction Processing System (TPS), segundo Laudon, fornecem informaes das atividades e transaes bsicas da organizao, como vendas, recebimentos, entradas de dinheiro, folha de pagamento, decises de crditos ou o fluxo de materiais. O sistema de processamento de transaes de uma empresa deve dar suporte rotina, atividades do dia-a-dia que ocorrem no curso normal dos negcios e que ajudam a companhia a agregar valor a seus produtos e servios. (Stair, 2008) Ainda segundo Stair, (2008, p. 326) esses sistemas requerem grandes quantidades de dados de entrada e produzem muitos dados de sada sem existir processamentos sofisticados ou complexos. Isso pode ser exemplificado pela abertura e fechamento de uma Ordem de Servio de Manuteno, onde a entrada dados como, hora homem e material utilizados, e a sada so, a vida til do equipamento ou o custo daquela interferncia. Isto pode ser visto na Figura 14.
FIGURA 14 SISTEMAS DE ABERTURA DE ORDEM DE SERVIO DE MANUTENO

Entrada de dados. (Equipamento, Executante, Material) Fonte. Autoria prpria.

Processamento Base de Dados

Documentos e Relatrios (custo da interveno, Confiabilidade do Sistema)

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2.4.1.1.

Sistemas de Informaes Gerenciais

O conceito de Sistemas de informaes gerenciais discutido desde a dcada de 70, onde a tecnologia da informao estava nascendo, conforme podemos ver na citao de Kenneva, 1970:29 apud Oliveira (1998):
Sistema de informaes gerenciais um mtodo organizado de prover informaes passadas, presentes e futuras, relacionadas com as operaes internas e o servio de inteligncia externa. Serve de suporte para as funes de planejamento, controle e operao de uma empresa atravs do fornecimento de informaes no padro de tempo apropriado para assistir o tomador de deciso

Os sistemas de informao gerencial (SIGs) ou Management Information System (MIS) disponibilizam modos de visualizar as operaes dirias com mais detalhes aos gestores de nvel ttico e operacional. Atravs dessa viso, possibilitase ao gestor planejar, organizar e controlar seus processos de modo mais eficiente e seguro.
Um dos papeis mais importantes do MIS consiste em fornecer as informaes certas pessoa certa, de modo adequado e na hora correta. Ele somente uma dentre as muitas fontes de informaes gerenciais. Sistemas de apoio deciso, sistemas de apoio ao executivo e sistemas especialistas, tambm ajudam na tomada de decises. (Stair, 2008)

Segundo Laudon e Laudon, (2007, p. 48) os SIGs resumem e relatam as operaes bsicas da empresa. Os dados dos sistemas de processamento de transaes so compilados e apresentados em relatrios peridicos. A Figura 15 mostra como esse processo funciona.

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FIGURA 15 COMO OS SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS ADQUIREM SEUS DADOS DO SPT DA EMPRESA

Fonte: Stair

Os SIGs podem fornecer resultados semanais, mensais e anuais, em geral do respostas a perguntas rotineiras que foram especificadas anteriormente e cujo procedimento de obteno predefinido. (Laudon e Laudon, 2007). A entrada de dados de um sistema de informao gerencial, como visto na Figura 15, parte de fontes internas como os SPTs no qual essa base de dados a mais importante para um SIG. A entrada de dados pode originar tambm por fontes externas, tais como fornecedores, clientes, etc. A sada do SIG so relatrios que so destinados aos gestores. A Figura 16 mostra um exemplo de relatrio produzido pelo SIG, que mostra o custo de manuteno pelo fator produo de cimento, comparando as regionais.
FIGURA 16 EXEMPLO DE RELATRIO QUE PODERIA SER PRODUZIDO PELO SIG

Produo Cimento Ton Jul Ano Previsto Realizado Previsto Brasil Sul Sudeste Centro Norte Nordeste 1.500.000 400.000 600.000 200.000 300.000 1.530.000 420.000 550.000 210.000 350.000 15.000.000 4.000.000 5.000.000 2.000.000 4.000.000

Custo Manuteno R$ Jul Ano Previsto Realizado Previsto 34.500.000 5.500.000 10.500.000 7.500.000 11.000.000 27.000.000 5.000.000 10.000.000 5.500.000 6.500.000 210.000.000 50.000.000 90.000.000 30.000.000 40.000.000

R$/Ton Jul Ano Previsto Realizado Previsto 23,00 13,75 17,50 37,50 36,67 17,65 11,90 18,18 26,19 18,57 14,00 12,50 18,00 15,00 10,00

Fonte. Autoria prpria

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Segundo Stair, (2008, p. 376) os SIGs podem desempenhar as seguintes funes: Fornecer relatrios em formatos padronizados e fixos. Gestores de diferentes reas utilizam o mesmo relatrio para objetivos diferentes Produzem cpias eletrnicas ou em papel Utilizam os dados internos armazenados nos sistemas

computacionais da empresa. Permitem que usurios finais desenvolvam relatrios personalizados.

2.4.1.2.

Sistemas de apoio deciso

Segundo Laudon e Laudon (2007, p. 307) os sistemas de apoio deciso do apoio anlise de problemas semi-estruturados e no estruturados, diferente do SIG que aborda problemas estruturados. O foco de um Decision Suport System (DSS) na eficincia da tomada de decises diante de uma situao em que so apresentados problemas no estruturados ou semi-estruturados. (Stair, 2008)
a essncia do planejamento e do controle a tomada de decises. Esta, por sua vez, depende de informaes oportunas de contedo adequado e confivel. Isso pressupe certo grau de conscincia por parte dos executivos sobre os processos decisrios em que esto envolvidos e o desenvolvimento de um sistema de informao sintonizado com as necessidades de informaes desses processos decisrios. (Bio, apud (Beuren, 2000))

Os principais componentes de um DSS, conforme Laudon e Laudon, (2007), e como pode ser visto na Figura 17, so o banco de dados, o software de sistema e a interface de usurio.

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FIGURA 17 VISO GERAL DE UM SISTEMA DE APOIO DECISO

Fonte: Laudon e Laudon

Um DSS pode ser caracterizado segundo Stair (2008) por: Lidar com grandes volumes de dados, provenientes de fontes diversas; Apresentar flexibilidade na elaborao e apresentao de relatrios; Oferecer tanto orientao grfica quanto textual; Permitir anlises detalhadas; Desempenhar anlises e comparaes complexas e sofisticadas; Fornecer apoio a abordagens otimizadoras, satisfatrias e heursticas. Sistema de informao ao executivo

2.4.1.3.

O sistema de informao ao executivo ou EIS (Executive Information System), fornece apoio alta gesto da corporao com o objetivo de simplificar e agilizar o acesso a informao.
O EIS uma ferramenta que integra em uma base de dados informaes de diferentes locais, apresentando resultados de forma simples e amigvel, atendendo as necessidades dos executivos de alto nvel (Gandara 1995, apud Alves et al., 2006)

61

Segundo Stair (2008), as atribuies dos sistemas de apoio ao executivo so: Apoio definio de uma viso geral; Apoio ao planejamento estratgico; Apoio ao planejamento e organizao estratgico; Apoio ao controle estratgico; Auxlio na gesto de crises.

Principais caractersticas do EIS segundo Alves et al., (2006): Destinam-se a atender s necessidades de informaes dos executivos; (Cielo (2006), apud Alves et al., (2006)) Possuem recursos grficos de alta qualidade para que as informaes possam ser apresentadas graficamente de vrias formas e as variaes e excees possam ser realadas e apontadas

automaticamente; So usados principalmente para acompanhamento e controle; Possuem informaes de nvel estratgico indicadores de desempenho; Destinam-se a proporcionar informaes de forma rpida para a tomada de decises crticas; So fceis de usar, com telas de acesso intuitivo, com treinamento mnimo; So desenvolvidos de modo a se enquadrar na cultura da empresa e no estilo de tomada de deciso de cada executivo; Podem ser customizadas de acordo com o estilo de cada executivo (Cielo (2006), apud Alves et al., (2006)); Tem capacidade de Drill-Down (detalhamento), proporcionam acesso a informaes detalhadas posteriores s telas de sumarizao; Filtram resumem e acompanham dados ligados ao controle de desempenho de fatores crticos de sucesso do negcio; e Fazem uso intensivo de dados do macro-ambiente empresarial (concorrentes, clientes, indstria, mercados, governo, internacionais) contidos em bancos de dados on-line, relatrios sobre mercado de aes, taxas e ndices do mercado financeiro, entre outros.

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Estas caractersticas podem ser visualizadas na Figura 18Figura 18.

FIGURA 18 CARACTERSTICAS DO EIS

Fonte: Furlan apud Alves et al.

2.4.2. Comparando os sistemas de informaes Todos os sistemas de informaes apresentados tm por objetivo facilitar a gesto da empresa, sendo esses sistemas um recurso bsico e essencial para todo tipo de organizao. Como visto ao longo do captulo, cada nvel da empresa necessita de um determinado tipo de informao. Para uma maior clareza, mostraremos onde se encaixam os sistemas de informaes apresentados a partir da pirmide de deciso apresentado por Zambon (2009).

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FIGURA 19 OS SISTEMAS DE INFORMAO E A PIRMIDE DA DECISO

Fonte: (Zambon, 2009)

Na Tabela 6, esto as dimenses dos sistemas de Nvel Operacional, ttico e estratgico co-relacionados.
TABELA 6 OS SISTEMAS DE INFORMAES

Dimenso Foco

Estratgico Acesso indicadores desempenho

Ttico

Operacional

aos Anlise e apoio Processamento de de deciso informaes

Usurio

Executivos

Gerentes intermedirios analistas

Profissionais e contato

em com

atividades do diaa-dia da empresa

Objetivo Aplicao

Convenincia Avaliao desempenho, acompanhamento de fatores crticos de sucesso

Eficcia de Tomada deciso operacional

Eficincia de Controle da

produo, projeo de vendas, anlise de custos, etc.

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Apoio oferecido Indireto deciso Tipo de informao Operaes internas, crticos, informaes externas, excees Uso principal Acompanhamento e controle

Direto

Direto ou indireto

Informaes tpicos apoio situaes especficas

de Relatrio para operaes internas, estruturado.

das

fluxo

Planejamento, organizao controle e

Controle

Detalhamento das Acesso informaes instantneo detalhes qualquer resumo

Podem aos programados de

ser Inflexibilidade relatrios

dos

Adaptado de Furlan apud Alves et al.

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2.5. BUSINESS INTELLIGENCE

O termo Business Intelligence, o qual pode ser traduzido como Inteligncia de negcios, tem por objetivo demonstrar dados de uma forma de fcil compreenso para se planejar, analisar, criar relatrios e controlar as operaes de negcios. Isto pode ser realizado desenvolvendo seu banco de dados e integrando com os dados dos processos. A BI pode ser considerada, uma ferramenta bsica para o desenvolvimento de operaes do negcio e gerenciar o desempenho da empresa quando uma quantidade macia de dados e aspectos so necessrios para dar suporte s decises a serem tomadas. (Digia, 2009) Kiernan (2007) resume BI como a referncia de processos e procedimentos que facilitam a coleta sistmica, analise e apresentao de dados da empresa de uma forma eletrnica. Resultando assim em um melhor conhecimento sobre as operaes e estratgias para a tomada de decises mais efetivas com os objetivos da empresa.

2.5.1. A histria dos dados at a BI Scheps (2008) descreve que desde os primrdios das civilizaes, a humanidade teve a necessidade de coletar e armazenar dados. Podemos dizer que comearam com imagens e relatos de caas, pintados em paredes de cavernas. Algum tempo depois criaram a escrita como forma de armazenar conhecimento. A escrita foi utilizada tambm para criar e acompanhar regras, como pagamento de taxas, estratgias para guerras, valores sociais, etc. Com o aparecimento de corporaes e concorrncia comercial, juntamente com noes de administrao, os dados eram armazenados apenas para uma precria e difcil visualizao do andamento do negcio. Entrando na era do silcio, com os microprocessadores, e toda uma nova forma de trabalho dos dados, pde-se comear a armazenar dados variados, e no apenas os necessrios, para posterior anlise estratgica, como BI. Segundo Scheps (2008), na dcada de 40 quando a tecnologia de armazenamento de dados e o poder de processamento de dados comeou a crescer alm do aparecimento de grandes depsitos de dados, surgiu necessidade de se

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aprender a armazenar as informaes, quebrando-as em pequenos dados, fazendo assim com que houvesse o surgimento de programas como o Database Management Systems (DBMS), que cruzavam esses dados para uma possvel pesquisa. Ainda segundo Scheps (2008), as empresas que visualizaram o poder dos computadores, e os inseriram em seus negcios, garantiram uma vantagem sobre suas transaes dirias, e identificaram que as mquinas no funcionavam apenas como caixas registradoras, podendo ainda, armazenar dados para futuras consultas e suporte a decises. Rezende e Abreu (2001) complementam dizendo que as informaes tm um valor altamente significativo e pode representar grande poder para quem a possui, pois esta, esta presente em todas as atividades que envolvem pessoas, processos, sistemas, recursos financeiros, etc.. Esse foi um primeiro grande avano na armazenagem de dados na era dos computadores, porm, como ainda no havia muita evoluo na rea de redes, isso fazia com que cada computador armazenasse dados separadamente, e ainda havia o problema da variedade de programas, que garantiam as solues de cada rea como financeira, produo, estoque, etc.. Scheps (2008) resume que BI esta relacionada com o aparecimento da integrao dos computadores e dos programas das diversas reas de uma empresa e a necessidade constante dos executivos em acessar esses dados, para as tomadas de decises cada vez mais complexas e precisas.

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Olszak e Ziemba (2007) exemplificam atravs da Figura 20 a evoluo dos sistemas de armazenagem e visualizao de dados.
FIGURA 20 DESENVOLVIMENTO DOS SISTEMAS DE GESTO DA INFORMAO O

Fonte: Olszak e Ziemba :

2.5.2. O objetivo da BI Para aquelas empresas, que evoluram mais rapidamente, e possuam programas diferenciados para controle da empresa, tiveram um grande desafio com a chegada de novos sistemas de armazenagem e leitura de dados, devido aos sistemas antigos trabalharem em linguagens diferentes. Sheps (2008) alega, que o desafio naquele momento foi ento elaborar sistemas que conseguissem fazer essa dinmica, entre os programas e seus dados, e uma nova interface, que possibilitava aos usurios no s um trabalho mais rpido usurios e eficiente, mas tambm com que as empresas mantivessem uma vantagem competitiva. Para May (2003), os modernos ambientes de TI puderam lidar com essa transformao, processando os dados e os transferindo para o banco de dados, que seria o local do topo das ferramentas de BI, as quais analisam os dados, e as disseminam de forma eletrnica por ferramentas EIS, portais, internet, intranet e extranet. May representa esta estrutura pela Figura 21.

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FIGURA 21 GESTO DA INFORMAO MODERNA

Fonte: May

Rezende e Abreu (2001) salientam, que as empresas esperam que gestores no somente usem os sistemas, mas tambm: Saibam como usar a TI para projetar empresas competitivas e eficientes; Participem no projeto da arquitetura de informao e sistemas de sua empresa; Administrem os recursos de informao da empresa; Gerenciem e controlem a influncia dos sistemas nos empregados e no cliente; Sugiram novos usos para os sistemas BI.

Para Sheps (2008), as empresas que utilizam BI no tm apenas uma nova empresas ferramenta de TI ou um facilitador de relatrios e armazenador de dados, ele alega que alem de tudo isso, a BI uma ferramenta para gerar o hbito de boas decises referente s vises do negcio. Scheps cita ainda, que esses hbitos podem ser relacionados com os seguintes aspectos como ciclo. Obteno dos dados; Tomar decises e ter aes baseadas naquele dado; Medir os resultados de acordo com determinado padro de sucesso;

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Utilizando as decises de uma deciso como experincia de viso para a prxima.

O ciclo proposto pode ser demonstrado pela figura a seguir:

FIGURA 22 CICLO DECISO - RESULTADO

Fonte: Scheps

Rezende e Abreu (2001), afirma que medida que se sedimentam um informao, qualquer atividade pode ser elaborada com um custo menor, com menos recurso, em reduzido tempo e com um resultado melhor. Para Olszak e Ziemba (2007), os sistemas BI devem ser analisados por diferentes perspectivas. Tomar decises devem ser associados com a BI, como uma implementao organizacional de uma filosofia e metodologia que pode referenciar o trabalho com a informao e o conhecimento, compartilhando com uma abordagem analtica e holstica dos processos de negcio na organizao. Os sistemas BI so assumidos como soluo para transcrever os dados em informao e conhecimento, e criar cenrios para decises efetivas e estratgias e desenvolver aes organizacionais. A figura a seguir representa esta descrio citada:

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FIGURA 23 A FUNO DO SISTEMA BI NAS TOMADAS DE DECISO CISO

Fonte: Olszak e Ziemba :

Olszak e Ziemba (2007) demonstram que a BI difere do MIS primeiro de ue tudo, pelo seu sistema mais amplo de abordagem, com analise de multivariveis, abordagem, dados semi-estruturado de diferentes fontes e apresentao multidimensional dos estruturado dados. Isso quer dizer, que o BI pode suportar tomadas de decises em todos os nveis de gesto. No nvel estratgico, possvel com BI d direcionar objetivos precisamente e seguir o cumprimento dos mesmos. BI permite tambm, emitir diferentes relatrios comparativos, no histrico de resultados, rentabilidade de determinadas ofertas, efetividade nos canais de distribuio juntamente com a realizao ou simulao de desenvolvimento e previso de futuros resultados com lizao base em algumas premissas. Rezende e Abreu (2001) citam ainda, que existe a necessidade de se planejar a arquitetura de informao da empresa, com o objetivo de se eliminar ilhas de tecnologia e encontrar solues organizacionais dentro da teoria de sistemas. Sheeps (2008) complementa que no nvel estratgico, os sistemas BI devem fornecer algumas bases para decises como marketing, vendas, finana, gerenciamento de capital, etc.. Estes sistemas, permitem futuras aes otimizadas e modificaes nos aspectos de desempenho da organizao, finan finanas e tecnologia, com o objetivo de ajudar a empresa a realizar suas metas mais efetivamente.

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Olszak & Ziemba (2007) observaram a maioria dos casos de sistema BI, presentes na poca, e encontraram suporte para dados nas seguintes reas: Anlises financeiras envolvendo revises de gastos e receitas, anlise de calculo e comparao das declaraes de rendimento da empresa, anlise do balano da empresa e lucratividade, e anlise do mercado financeiro e controladoria; Anlises de marketing que envolva recibos de vendas, rentabilidade das vendas, margens de ganho, reunies sobre metas de vendas, momento de compras, aes no tomadas por concorrentes, pontuao das bolsas de valores; Anlise com relao ao tempo para se manter contato com o cliente, rentabilidade do cliente, modulao do comportamento e reao do cliente, satisfao do cliente, etc.; Anlise de gesto da produo para identificar possveis gargalos e atraso de pedidos, permitindo a empresa examinar produes dinmicas e comparar resultados de produo obtidos por

departamentos e plantas, etc.; Analises logsticas que permitem identificar parceiros para rpidas cadeias de abastecimento; Anlises de salrio relacionado a dados de relatrio de salrios feitos com referencia aos cargos e obrigaes, relatrios feitos pela perspectiva de uma determinada empresa, relatrio de salrios distinto para cada esteretipo de funcionrio, pagamento de benefcios, relatrio de contribuies pessoais, anlise de media salarial, etc.; Analise de dados pessoais para exame de valor do empregado para a empresa, perfis ideais de empregados, apresentao de dados pessoais dos trabalhadores, etc..

2.5.3. Passos para a introduo de um sistema de BI Para Moss e Shaku (2003), a introduo de um sistema BI pode ser de uma forma otimizada seguindo os seguintes passos descritos pela Figura 24:

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FIGURA 24 PASSOS PARA A IMPLANTAO DE UM SISTEMA BI

Fonte: Moss e Shaku Os passos podem ser descritos como: Justificativa Avaliar a real necessidade da empresa, que servira de base para a implantao de um sistema BI, e de informao para futuros projetos de engenharia.

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Planejamento Desenvolver planos estratgicos e tticos, que estabelecem a ordem de como o projeto ser desenvolvido e acompanhado. Anlise de Negcio Fazer uma anlise detalhada do problema ou oportunidade do negcio, com o objetivo de adquirir um real entendimento sobre as exigncias do negcio para uma soluo potencial. Design Conceber um produto que resolva os problemas da empresa, e possibilite novas oportunidades. Construo Construir um produto, que v dar retorno ao investimento dentro de um prazo pr-definido. Implantao Aplicar ou vender o produto final, ento medir sua eficincia para determinar se a soluo satisfaz, ultrapassa ou deixa a desejar o retorno do investimento.

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3. CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT Aps analise das ferramentas mais modernas utilizadas nas empresas para desempenho e anlise, entramos no conceito do sistema CPM como ser descrito nos prximos tpicos.

3.1. INTRODUO AO CPM 3.1.1. A histria do BPM

Scheer et al., (2005), descreve que no comeo dos anos 90 , quando a idia de processos de negcios (business process) foi usado pela primeira vez nos crculos acadmicos em conexo com BPR (Business Process Reengineering), ningum poderia prever, que mais de 10 anos depois, a idia viria a ser muito comum. Na dinmica TI e consultoria industrial, onde as teorias recentes e tendncias tm sido aplicadas mais cedo, isto uma exceo. Em toda parte o conceito de processos de negcios era desenvolvido em estgios, e CPM (Corporate Performance Management) representa o estgio mais avanado de desenvolvimento. J para o BI Group, o CPM, inicialmente chamado como Business Performance Management (BPM), que foi empregado pela Gartner como sendo o termo descrevendo as metodologias, dimenses, processos e sistemas usados para monitorar e gerenciar o desempenho dos negcios de uma corporao. Michael Hammer & James Champy (1993) trouxe essa abordagem para o centro das atenes com, Reengineering the Corporation em que a idia central sobre a BPR abordava que as companhias poderiam aumentar sua competitividade com uma reestruturao radical e uma otimizao dos seus processos de negcios. Esta abordagem foi recebida com entusiasmo na Europa, entretanto foi interpretada de uma forma mais curta e suave. Entretanto, um elemento que estava completamente ausente da abordagem de Michael Hammer, era o mtodo e a tecnologia base para aplicao prtica da teoria BPR. Scheer et al., (2005) aborda que poucos anos depois foram publicados os primeiros desenvolvimentos estruturados sobre BPR, e que rapidamente evoluram para ferramentas de modelagem de processos de negcios grficos, aonde, as companhias podiam agora documentar seus processos de negcios, e apresentar

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de uma forma compreensvel para seus empregados nos departamentos tcnicos. A transparncia e compreenso dos processos que poderiam ser desenvolvidos, tambm deram os primeiros modelos de gesto por cenrios.
FIGURA 25 REPRESENTAO DE UM PROCESSO E PUBLICAO DO ARIS

Fonte: Scheer

3.1.2.

BPM e a relao com a TI e a organizao

Scheer et al., (2005) afirma ainda, que o prximo passo foi a possibilidade de uma extensa anlise sobre os dados coletados que foram adicionados a uma simples capacidade de modelagem, simulao de processos dinmicos e anlises de custo dos processos so duas variveis de anlise de processo, utilizadas naquela poca, e que no perderam nenhuma de suas caractersticas em toda fase de seu estudo, e ambas continuaram a ser usadas na maioria dos projetos em andamento. O sucesso constante da primeira reestruturao dos projetos fez nascer a questo sobre a introduo do conceito de processo e sua introduo nos sistemas de ERP mais modernos.

3.1.3.

Design, Implementao e Controle como base para o sucesso.

Scheer et al., (2005) analisa que depois que houve uma onda ERP de publicaes na internet, o qual foi o mesmo momento da exploso da era do ebusiness. Depois de um breve perodo de confuso e erros resgatando o o que (what), como (how) e quando (when), ficou claro que o e-business s veio para ter sucesso, se uma total considerao sobre o valor de cada processo tivesse a devida considerao e uma orientao sobre a abordagem fosse aplicada para o aspecto do negcio como um todo. Ultimamente, o primeiro alvo do e-business foi para

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redefinir os processos de negcios dentro da companhia, que tambm testou e fixou termos e procedimentos ou Supply Chain Management. Uma das mais importantes lies na Nova Economia foi que a orientao na para o processo no pode continuar limitada para an lise e documentos estticos, anlise que em cada fase dos processos de execuo e em especial as do geral (a parte corporativa ou empresa), devem ser integradas para propici propiciar uma imagem completa para uma orientao do processo holstico. Scheer et al., (2005) alega que empresas de construo de software investiram considerveis montantes no desenvolvimento de novas solues relacionadas a todos os aspectos dessas trs reas estratgicas (desing, implementao e controle), conseguiram estar mais prximas do ciclo de vida de um processo de negcio e ofereceram aos clientes uma gama end-to-end de solues.
FIGURA 26 CICLO DE VIDA DE UM PROCESSO DE NEGCIOS

FONTE:Scheer

Ramammorthy (2007) afirma que por isso o CPM no definitivamente algo inventado nos dias de hoje. Organizaes tm pesquisado constantemente por melhorias no desempenho da gesto. Entretanto, os sistemas de desempenho de sistemas gesto esto tendo que mudar com a crescente necessidade dos negcios. O sucesso das solues de desempenho de gesto depende diretamente do quo

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rpido podem ser inseridas com as mudanas dos negcios, alinhamento com as metas e adaptatividade com os processos dinmicos dos negcios.

3.1.4.

Aumento de flexibilidade graas s arquiteturas de servio orientado

Um novo significado comea a ser associado ao objetivo da implementao e utilizao de um software de base dos processos e devido ao paradigma da aplicao de uma arquitetura de servio orientado baseado na interao de servios Web. Para Scheer et al., (2005), os fabricantes de ERP perceberam que seus programas comearam a ficar antigos, com sua arquitetura de sistema monoltica chegaram ao limite da flexibilidade e apenas poderiam oferecem aos clientes processos individuais. Nova abordagem arquitetnica Da SAP Enterprise Service Architecture (ESA) serve para reforar o pensamento em termos de processo, no somente quando o sistema da TI inicialmente aplicado, mas tambm, quando esta em continuo processo operacional.
FIGURA 27 CONCEITO ESA PELA SAP

Fonte: Scheer

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3.1.5.

Controlando o desempenho dos processos

Quase uma dcada depois de inicializar o desenvolvimento da abordagem de gesto dos processos de negocio, o maior problema com TI e projetos de reorganizao era da sustentabilidade em oramentos, planejamento e

implementao de estratgias de processos. Scheer et al., (2005) observa que as melhorias esperadas so atingidas por um curto perodo de tempo, provavelmente de 6 a 12 meses depois do final do projeto, como uma mdia em seus dados analisados, mas aps isto o estgio subseqente da melhoria contnua negligenciado. O mesmo verdade com a introduo e uso de softwares padronizados. Muitos clientes esperavam que usando o software fosse permiti-los a descoberta de novas reas de benefcios em potencial. Scheer et al., (2005) cita o freqentemente utilizado Retorno de Investimento (Return Of Investiment ROI) como um aspecto dessa esperana. Hoje em dia, essa ferramenta muito utilizada apenas como base para tomadas de decises. Entretanto um teste para determinar em que grau este (terico) valor est, usualmente o resultado de uma investigao meticulosa, realizado e totalmente omitido. No futuro, companhias no estaro hbeis de confrontar e no apenas testar esta tendncia, porque isto significara perder a habilidade de agir sobre melhorias de mdio e longo prazo. Toda empresa que fizer investimentos financeiros considerveis na organizao ou projetos de software devera tambm lidar com a questo do monitoramento continuo do sucesso ao longo do final do projeto. O desempenho de cada processo em mudana, apoiado meramente em termos de organizao ou tambm em infra-estrutura tecnolgica, deve ser testado no parmetro de sua efetividade atual. Gesto de Desempenho e Controle de Processos o lema do momento. O objetivo assegurar que os processos em andamento sejam o foco atravs de constantes melhorias e atravs de possveis dados, analises e clculos automticos. A chave dos indicadores de desempenho de processo deste modo serve como base para a sustentao do sucesso do projeto e Gesto de Desempenho e Controle de Processos tornam-se componentes importantes para o controle da empresa a fora. Para Ramamoorthy (2007), as empresas tm investido grandes quantias em implementao de sistemas de planejamento e analise de oramentos com ajuda de ERPs, CRM e DSS para gerenciar as performances corporativas desde 1997.

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Entretanto, essas solues no podiam gerar resultados antecipados. Pois seus estudos demonstravam quatro problemas nessas solues. As organizaes desenvolveram em um ritmo intenso, sem um prvio planejamento, os sistemas ERP e CRM. Estes desenvolvimentos geraram duplicaes dos dados, trazendo desconfiana com a qualidade das informaes e com isso reduziu a confiabilidade dos sistemas; Os ERP e CRM no so bem integrados com os sistemas DSS e BI, resultando em uma lacuna, que necessita de interveno manual para interao dos dados. Isto reduz a produtividade e aumenta o tempo de entrega das informaes e decises, alm de ser passvel de erro humano; A maioria dos ERP focados em planejamento financeiros e desempenho de gesto eram apontadores diretos para o final, e um sistema de gesto de desempenho de uma organizao tem que ter uma viso holstica do negocio, incluindo os processos, gesto do conhecimento, satisfao do cliente, etc. E isto no acontece na maioria dos ERP; Os ERP so alinhados apenas com o processo ideal da corporao envolvendo apenas informaes estruturadas, mas, considerando que no mundo real h muito mais informaes desestruturadas que so gerenciadas por pessoas como documentos, planilhas, planejamento de projetos e oramentos, etc. Tornando para o usurio final algo de difcil identificao dos processos e das informaes. Ento um sistema CPM, deve possuir uma estrutura que atinja do comeo ao fim de uma organizao, tendo como ciclo de desempenho de gesto o Planejamento, Oramento, Acompanhamento e Previso. Uma soluo CPM deve integrar todas as diferentes fases da gesto do desempenho e conectarem umas as outras de uma forma simples para que essa medio se torne simples. Isto deve assegurar que as estratgias acertadas pela corporao sero bem mapeadas com as metas das performances operacionais, sendo assim, no haver desvios no andamento das metas do negocio. Scheer et al., (2005) afirma que no futuro, no ser suficiente usar apenas indicadores financeiros clssicos como base para direcionar a empresa. Estes pontos sero geralmente utilizados como antigamente e no serviro para uma resposta rpida. Eles tambm no fornecero dados suficientes para possibilitar uma correo real das operaes do negcio a serem derivadas.

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3.1.6.

Plataforma software flexvel como base para o CPM

Uma corporao com uma presena mundial, a IDS Scheer programou o CPM focado na reviso e otimizao dos processos de negcios, e tem utilizado isso com sucesso por anos. A base de processo ARIS oferece ferramentas e suportes tericos de mtodos cobrindo toda a diversidade de aspectos do CPM. Scheer et al., (2005) cita que ferramentas como o Balanced Scorecard o qual permite uma viso estratgica e anlise da companhia por vrias perspectivas, a Anlise de Custos de Processos (Process Cost Analyser - PCA) permite que os processos sejam calculados em termo de custos, a Gesto de Auditoria (Audit Manager Supports - SOX) referente auditoria do trabalho de estruturao do balano e Gesto de Desempenho de Processos (Process Performance Manager PPM) funciona como o componente central e permite a visualizao real de um processo em uma empresa por anlise e comparao com o processo ideal, totalmente automtico. O tesouro enterrado e o potencial no descoberto da companhia, e deste modo se tm a chave da futura direo da empresa, que encontrado com a integrao de modelos de processos, indicadores de desempenho de processo e situaes financeiras comuns. Esta futura direo deve ser eficientemente suportada pelas ferramentas oferecidas como parte das plataformas CPM.

3.2. DA ESTRATGIA EMPRESARIAL AO DESEMPENHO DO PROCESSO O QUE VEM DEPOIS DA BI? Segundo Ramamoorthy (2007), muitos investimentos esto acontecendo sobre BI e Performance Management nas empresas ao redor do mundo. A Gartner, empresa do ramo de consultoria e muito forte na rea de TI, previu Softwares de mercado com BI alcanaro US$ 3 bilhes em 2009 e previu tambm, organizaes que implantarem efetivamente solues CPM tero desempenho superior a outras empresas do mesmo setor. Ramamoorthy (2007) demonstra ainda, que a necessidade e natureza das solues em BI comearam envolvidas com tempo e prazos, e agora essas solues esto indo alm e atingindo analises e mecanismos de relatrio, sendo assim, envolvendo-se nos princpios do CPM.

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3.2.1.

Da Estratgia Empresarial a Gesto de Processos

As primeiras tarefas das pessoas da rea de gesto de qualquer empresa ser sempre organizar os negcios to efetivamente (Ns estamos fazendo as coisas certas?) e eficientemente (Nos estamos fazendo certo as coisas?) quanto for possvel. Scheer et al., (2005) relaciona a eficcia s decises estratgicas relacionada aos segmentos do negcio, produtos, mercados e M&AL (Manufacturing and Assembly Logistics). Entretanto, a preocupao pela reinveno constante no esta limitada ao desenvolvimento de produtos, esta mais direcionada relativamente aos processos da companhia. Amazon, Dell Ebay e Ryanair no atingiram seu extraordinrio sucesso meramente trazendo novos produtos ao mercado, eles tambm revolucionaram seus processos e servios.
FIGURA 28 DERIVAES DOS OBJETIVOS DE PROCESSOS DOS FATORES DE SUCESSO PARA SEGMENTOS EMPRESARIAIS.

Fonte: Scheer

Para Scheer et al., (2005), alm disso, decises para posicionar a companhia como lder de mercado em inovao ou custos, ou atrair e manter clientes com alta qualidade de servios resulta na criao de competncias e processos totalmente diferentes. A figura anterior mostra como mtodos e objetivos

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so atribudos aos processos fundamentais de qualquer segmento de negcio pela anlise dos fatores crticos de sucesso. Isto transforma o desempenho dos processos mensurvel e assim se torna possvel a identificaes de falhas em potencial na busca dos objetivos. Isto ento conduz a criao do ciclo clssico de otimizao (monitorar e analisar, otimizar e Implementar). A figura a seguir mostra como a essncia dos processos de um segmento de negocio pode ser medida com as consideraes de desempenho e relevncia. Os processos no quadrante superior direito so os mais importantes da empresa, mas demonstram baixo desempenho (em termos de custos, qualidade, tempo, etc.) ento isto demonstra claramente a necessidade de melhorias. Os processos na parte esquerda so candidatos para outsourcing.
FIGURA 29 AVALIAO E AJUSTES DE PROCESSOS INDUSTRIAIS

Fonte: Scheer

3.2.2.

Monitorando, analisando e otimizando processos

Com o aparecimento de conceitos como o Balanced Scorecard, nos ltimos anos tem-se visto uma mudana na percepo acerca de constantes em monitoramento de todas as atividades da empresa para efeito nos resultados, ento

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poderem ser manipulados diretamente com o final desejado. A inteno criar um sistema que avalie seu prprio desempenho continuamente, e pode retornar mudanas flexveis. Scheer et al., (2005) explana, que o valor agregado aos principais processos da empresa, o que significa que o sucesso comercial depende de uma eficiente gesto de processos. Isto vai muito mais alm do que apenas a viso interna da empresa, e envolve clientes e fornecedores muito bem. Pra se ter sucesso relacionado aos principais processos da empresa (dependendo do setor industrial, por exemplo, inovao de produtos, desenvolvimento de produtos, vendas, processos de compras, servios,...) devem ser designados eficientemente respeitando o critrio de custo, qualidade e tempo, e que atinjam a maior satisfao do cliente e oportunidades de reduo de custos podem ser exploradas para maior vantagem. Ao mesmo tempo, a eficincia dos processos deve ser monitorada constantemente e o mais prximas do tempo real possvel, ento os problemas podem ser detectados e melhores solues podem ser tomadas o mais cedo possvel. Sendo que para esta finalidade, indispensvel criao de procedimentos de medio para os indicadores de desempenho principais, para que os resultados sejam especificados como uma verso da verdade; e a doutrina o que no pode ser medido no pode ser melhorado retorna como uma verdade indiscutvel. 3.2.2.1. CPM se sobrepe a BI

No passado, analises comuns de BI e Data Warehouse eram abordagens concentradas em analises financeiras. Para Scheer et al., (2005) mesmo que isso tenha mudado grandes partes desses projetos ainda no satisfazem, com as informaes necessrias pelos seus usurios no que diz respeito deteco de melhorias em potencial: Os dados mais dirigidos a abordagem da maioria dos projetos BI implica em um enorme esforo em retirar os dados e preservar sua qualidade, e muitas vezes, no fornecem as informaes necessrias para medies de otimizao. A tradicional Data Warehouse e ferramentas OLAP no fornecem os resultados que poderiam ser usados diretamente para a otimizao dos processos de negcios ou implementao de estratgias.

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evidente que a analise deve ser conectada proximamente com os valores de criao da empresa. Sistemas tradicionais de BI esto sendo trocados por solues de processos orientados em Gesto de Desempenho. O nome Corporate Performance Management (CPM) foi dado pelo Grupo Gartner para descrever a combinao de processos, mtodos, conhecimentos e tecnologias para medir, monitorar e gerir o desempenho do negcio (Buytendijk 2002).
FIGURA 30 ANALISE TOP-DOWN DOS INDICADORES PRINCIPAIS PARA ATUAIS PROCESSOS

FONTE: Buytendijk

Scheer et al., (2005) afirma que o CPM deste modo direcionado ao continuo monitoramento da efetividade dos resultados de todos os processos da empresa e de constante melhoria, ou seja, seu objetivo um sistema de monitoramento que monitore o desempenho do negcio de todos os processos necessrios todo o tempo, detectar e avisar fraquezas e situaes problemticas, e idealmente at sugerir opes de melhorias, avaliando ainda o sucesso das melhorias medidas. Importantes recomendaes de ao, incluindo as chances de sucesso, so necessrias para que melhores decises sejam tomadas mais

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rapidamente. Gesto de Desempenho de Processos pode ser considerada o crebro do CPM, tendo como corao o BSC. Para confuso dos usurios, a abreviao BPM usada tanto para Business Process Management como para Business Performance Management (e este ultimo tambm sinnimo com Corporate Performance Management e Enterprise Performance Management). No momento, empresas convencionais de BI esto competindo pelo mercado de CPM com os fornecedores dos sistemas BPM. Ferramentas de BI esto tentando melhorias, uma abordagem orientada de dados enfatizando a associao entre suas analises e os processos do negcio. Scheer et al.,(2005) analisa ainda de uma forma mais intensa, e alegam que dificilmente qualquer uma das fornecedoras de BI podem realmente saber sobre os processos de negcios das empresas, muito menos analis-las. Quando os fornecedores de BI falam sobre orientao de processos, eles esto usualmente pensando sobre sua prpria analise de processo, do momento aonde o dado extrado at aonde processado na interface.
FIGURA 31 VISO DO PROCESSO ATUAL

Fonte: Scheer

Scheer et al.,(2005) analisou alguns fornecedores de Gesto de Processos e identificou que eles adicionaram componentes de monitoramento e analise para

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aumentar a viso das suas ferramentas as quais eram originalmente focadas em modelagem de processo e documentao, para dar suporte ao ciclo de controle completo do Planejamento, Execuo, Monitoramento. A mais importante

compreenso que sistemas simples de indicadores que no so associados com os processos do negcio so inadequados. Em vez disso, seus valores de planejamento e alerta servem diretamente para indicar casos problemticos, que devem ento ser investigados mais de perto por analises de processos.

3.3. CONCEITOS ACERCA DO CPM Como uma viso geral sobre a composio das ferramentas de um programa CPM, dissertaremos agora sobre algumas referencias no assunto sobre alguns conceitos do tema. Para Paladino (2007), a necessidade de entrega de resultados esperado, pelos executivos, mais rpida do que se havia previsto. Sendo assim, no difcil encontrar CEOs (Chief Executive Officer) que so contratados e falham nos resultados esperados ficando mal-vistos. Outras vezes, trazem os resultados esperados, se destacam no mercado, e outras empresas os levam embora com propostas melhores, fazendo que com isso, o processo, as mudanas e as melhorias sejam comeadas novamente. Paladino desenvolve cinco princpios envolvendo o CPM, com o objetivo de eliminar esse efeito, fazendo com que a empresa tenha sua estratgia e processos visveis e documentados ao alcance de todos. Pela Figura 32 podemos observar a relao entre os princpios.

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FIGURA 32 5 PRINCPIOS DO CPM

FONTE Paladino

3.3.1. Porque as Companhias Fracassam ao Implantar Suas Estratgias Antes de desenvolver a teoria acerca dos princpios, faz esenvolver faz-se necessria uma reflexo sobre o porqu muitas empresas falham na implementao de suas estratgias, projetos e programas de planejamento como o CPM, e sobre os impactos acarretados por essas falhas. Para uma melhor demonstrao destes problemas apresentados pelas a empresas, Paladino (200 ) associa seu conhecimento s quatro barreiras (2007) apresentadas por Kaplan e Norton (1997), a qual foi resultado de uma pesquisa desenvolvida por eles na Inglaterra. volvida

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FIGURA 33 AS QUATRO BARREIRAS

Barreira da Gesto
Menos de 30% dos Menos gestores tem suas remuneraes variveis associadas as metas estratgicas

Barreira dos Recursos

60% das organizaes no conecta os oramentos com a estratgia

Barreira da Viso
Apenas 7% da fora de trabalho entende a estratgia

Barreira do Feedback

9 de 10 empresas falham em executar as estratgias

45% das empresas no 45% gastam nenhum tempo revendo os indicadores de suas estratgias

Fonte: Paladino

3.3.1.1.

Barreira N Viso e estratgia no executveis 1:

O resultado da pesquisa demonstrou nesta barreira que apenas 7% dos gerentes de nvel mdio e funcionrios da linha de frente das empresas entendem completamente as estratgias. Essa dificuldade em sntese explicada, porque os desenvolvimentos dos Mapas da Estratgia e os Balanced Scorecards raramente Mapas so feitos em uma linguagem de comunicao diria dos funcionrios interagindo com seus papis, objetivos e responsabilidades na empresa, (Paladino, 2007). empresa, 3.3.1.2. Barreira N 2: Estratgia no associada s metas de

departamentos, equipes e indivduos Com a pesquisa, foi possvel identificar que 74% da remunerao dos altos executivos estava vinculada as metas anuais da empresa, mas menos de 30% afirmou que a remunerao varivel estava vinculada s metas estratgi estratgicas de longo prazo. Resultando assim, em um foco de cumprimento de oramentos financeiros, e menos ateno ao planejamento estratgico, (Paladino, 2007). estratgico,

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3.3.1.3.

Barreira N Estratgia no associada a locao de recursos 3:

A barreira dos recursos demonstrou que a maioria das empresas no conecta seus oramentos com a estratgia. Em alguns casos a empresa pode estar visando estratgias financeiras que diferem, ou podem at mesmo, estar em conflito com as estratgias operacionais e de clientes. O mdulo executivo do CPM integra o Planejamento Estratgico, o Mapeamento Estratgico, Oramentos (operacionais e de capital) e o Balanced Scorecard, justamente visando quebrar essa barreira, (Paladino, 2007). 3.3.1.4. Barreira N Feedback ttico, no estrat gico 4:

A barreira da gesto resultou que 45% das empresas no gastam nenhum tempo discutindo sobre questes acerca da estratgia do que resultados comuns das operaes. Os executivos gastam muito tempo em reunies, mas falham ao ler os resultados nos relatrios e anlises da companhia, demonstrando a falta de integrao e conhecimento dos resultados de diferentes setores da empresa.

3.3.2. Princpio 1: Estabelecer e Implantar o CPM, Empresa e Usurio Aps uma anlise mais criteriosa sobre as caractersticas da empresa, podemos comear a desenvolver as tcnicas para construo de um sistema CPM. Para Paladino (2007), o princpio 1, o centro dos esforos do sistema CPM, e responsvel pela introduo da estratgia CPM atravs de uma gama de mtodos, processos e quadros coletivos apresentados nos demais princpios. Paladino (2007) afirma ainda, que o processo de introduo da metodologia CPM algo que deve ser inserido em duas frentes paralelas, uma sendo na estrutura da empresa (Office), e a outra o conceito passado aos funcionrios, ou usurios (Officers). O primeiro passo, segundo Paladino (2007), para se estabelecer a parte estrutural da empresa selecionar gestores perseverantes. Em gerenciamento e gesto, quando os lderes necessitam administrar a influencia de opinies de consumidores externos, estes demonstram insatisfao em trabalhar esses dados, tendo problemas com a documentao para a criao de bancos de dados sobre o conhecimento adquirido da empresa. Em outras situaes, gestores mais dinmicos

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podem fazer boa utilizao dessas opinies e garantir contribuies significantes sobre a qualidade do produto/servio ofertado. De acordo com Paladino (2007), de vital importncia, que o CEO e os gestores dos mais altos nveis da empresa demonstrem bons relacionamentos com esses processos de documentao de conhecimento, para demonstrar e alertar a organizao sobre sua fundamental importncia. O conhecimento, segundo Paladino (2007), deve ser catalogado pelos gestores, desde os sucessos, at as falhas, buscando sempre demonstrar fatos relevantes que trouxeram aquele resultado. Estas informaes digitalizadas de acordo com Paladino (2007), ou qualquer mudana na direo das estratgias, deve ser informada, do nvel a que ela foi encontrada, at os diretores, sendo respeitados os nveis, para que essa informao possa ser traduzida conforme os interesses de cada nvel. A importncia de se respeitar essa hierarquia, segundo Paladino (2007), para prevenir que determinados problemas no interfiram no mapa estratgico da empresa, ou at mesmo para que demonstrar que o mapa estratgico ou o BSC foram planejados fora dos alcances da empresa. Outra importncia para que a atualizao das metas do BSC seja feita com determinada freqncia, que para cada momento vivenciado pela empresa, necessrio motivar comportamentos diferentes de seus funcionrios, (Paladino, 2007). Estes fatores demonstram que um lder em uma empresa com mentalidade CPM deve ser muito comunicativo e acessvel, para que possa estar por dentro de todos os problemas da empresa sem que seus subordinados tenham receio em contat-lo e tambm saber o momento ideal para um discurso motivacional (Paladino, 2007). Resumindo, um responsvel, lder ou gestor CPM deve, (Paladino, 2007).: Contribuir substancialmente para o design do Mapa Estratgico, com os objetivos, medidas e metas iniciais; Ter domnio sobre o software utilizado pela empresa como sistema de dados, incluindo o design dos relatrios e permisso para escrita e leitura dos mesmos; Desenvolver e aprimorar o entendimento nos treinamentos das turmas sobre BSC e sobre os tpicos abordados pelo CPM;

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Colaborar com o RH para as recompensas e reconhecimentos dos funcionrios da empresa.

J bons funcionrios, com slidas fundaes sobre a filosofia de trabalho CPM, so amplos conhecedores de variados assuntos. Com isso a importncia de se possuir trabalhadores com profundos conhecimentos em indstria, para que possam contribuir com o conhecimento agregado da empresa, e suas metas, (Paladino, 2007). Esses mesmos funcionrios devem ter capacidade de trabalhar no apenas verticalmente, no seu setor com seus superiores, mas tambm horizontalmente, com parceiros de outros setores, desenvolvendo-se atravs de variados mtodos de comunicao, sabendo lidar com as prioridades, as vises da empresa e suas mudanas. Funcionrios de uma empresa com filosofias CPM devem ter objetivos de galgar iniciativas de sucesso como experincia na vida. Um time que trabalha nos ideais CPM, devem ter habilidade e gostar de aprender, alem de possuir abertura para novas idias e oportunidades de autodesenvolvimento. Este time deve possuir estrutura para dar suporte e facilitar decises chaves, assim como aprender novas habilidades que proporcionem as mesmas (Paladino, 2007). 3.3.2.1. Ciclo Evolutivo Empresarial

Para a configurao e construo de um sistema com os mtodos CPM de acordo com Paladino, (2007), faz-se necessrio um estudo detalhado sobre os ciclos de evoluo da empresa. Ciclo esse, que deve ser identificado at mesmo para se garantir que sejam ultrapassadas as quatro barreiras comentadas anteriormente, e que com o alto grau de evoluo da informao, tecnologia e competitividade, no se pode mais falar em dcadas, mas em anos, talvez menos. Hoje em dia, no mais suficiente ter e usar mtodos. Devem implant-los de forma adaptativa e com agilidade e eficincia para se poder ter vantagem competitiva. Fine (1999), compara as empresas evoluo natural gentica, em que o indivduo encontra desafios constantes, e se ele no os ultrapassa, morre.

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3.3.2.2.

Cinco Aspectos Que Propiciam a Falha da Implementao do

CPM Com o conhecimento das quatro barreiras para a implementao da estratgia de uma empresa, somada aos problemas dos atuais ciclos evolutivos, Paladino conclui que ntida a apresentao de cinco aspectos que atrapalham quando se deseja construir um sistema CPM como ser demonstrado na seqncia. 3.3.2.2.1. Nvel/Continuidade de Ateno de Gestores e Executivos

O nvel de ateno, segundo Paladino, (2007), e alcance da massa executiva e dos gestores tem encurtado consideravelmente devido aos curtos ciclos evolutivos das empresas, e esta reduo faz com que as quatro barreiras tenham cada vez mais relevncia. Ciclos esses que fazem com que se esteja no topo do mercado em um dia, e no outro, esta batalhando para conseguir um nicho do mercado. Esses ciclos produzem ainda, a expectativa por rpidos resultados, que por sua vez tornam inexistentes os intervalos entre os ciclos, (Paladino, 2007). Sendo assim, projetos de longo prazo tornam-se no atrativos para algumas empresas, o que entra em conflito direto com o conceito de construo de um bom sistema CPM, a no ser que se possuam informaes suficientes para demonstrar o retorno sobre o projeto. Como pro atividade para diminuio de riscos, um gestor que tenha conhecimento do processo como um todo, para acompanhar e coordenar a implementao de um sistema CPM, garante maior retorno e mais certeza para a sincronia com os ciclos evolutivos da empresa, lembrando que um projeto CPM, pode fazer com que o negcio venha a ser neutro ou independente, (Paladino, 2007). 3.3.2.2.2. Empresa Ilha e Empresa Chamin

Empresas ilhas so aquelas que possuem especialistas experts em uma s rea, fazendo assim que falhem em integrar sua teoria com os mtodos de outros setores. Como exemplo, uma empresa que pretende vender produtos com qualidade, agregando status aos seus produtos. Em um determinado ms que no atingem suas metas de vendas, fazem promoes incrveis de descontos para clientes que compram quantidade. Uma estratgia de vendas como essa, demonstra

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que cada setor tem seu modo CPM de pensar, otimizada, mas que entra em conflito com as estratgias boladas pelo marketing, (Paladino, 2007). Empresas chamin buscam ter generalistas em todos os setores, fazendo com que estes entendam os limites das prticas de seus setores com os limites dos setores conectados direta ou indiretamente, (Paladino, 2007). Um projeto CPM bem estruturado, busca ter essa viso, gerando facilidade na escolha de planos de aes com a simulao de cenrios da companhia. 3.3.2.2.3. Um Tipo de Personalidade, Experiente ou Aprendiz

sempre bom observar, quem ser responsvel pela entrada de dados no sistema, e qual a relevncia desses dados. O conceito atual de ser proativo pode levar um aprendiz a ter competncia por uma alimentao de dados, e sua falta de conhecimento sobre a empresa, o levar a tomar decises, como determinado dado ser de baixa importncia, no dando ateno a alertas, o ignorando sua alimentao, (Paladino, 2007). Em alguns casos temos tambm, o experiente que est massificado no processo, faz com primor sua tarefa, mas faz da mesma forma como esta no manual, deixando de enxergar oportunidades de melhorias no processo. Ter um executivo de experincia no setor sempre de grande valia, pois sabe identificar se o profissional trar bons resultados, (Paladino, 2007). 3.3.2.2.4. Planos excepcionais e deformaes no escopo

Projetos com curto prazo e objetivos excepcionais so comuns de ser encontrados tanto dentro de grandes empresas, como em pedidos de clientes, e funcionrios e parceiros com novos mtodos excepcionais de resoluo de problemas tambm. Muitas vezes esses mtodos so colocados em pratica logo em um primeiro projeto, sem ser verificados suas reais aplicaes de sucesso, e que por um momento inicial se demonstra vlido. Porem, esse mtodo acaba levando para uma parte da execuo, em que necessrio um novo sistema, um mquina, que tomara uma boa parte do oramento, e alguns planos de aes, alterando o escopo original. Chegando a um determinado ponto do projeto, observa-se que o mtodo no cita qual a melhor atitude a ser desenvolvida naquele passo, fazendo com que o escopo se arraste para uma direo no desejada e levando ao insucesso do projeto, (Paladino, 2007).

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Um funcionrio bem treinado com as vises CPM, far com que este ajude ao lder do projeto verifique as melhores alternativas possveis para que as aes tomadas tenham o menor efeito negativo, (Paladino, 2007). 3.3.2.2.5. Gerenciamento desperdiado

Direcionar gestores hbeis para projetos com gerentes de projetos iniciantes ou de baixo rendimento ou para executivos sem muita viso ou influencia na equipe pode ser extremamente perigoso, (Paladino, 2007). Toda empresa deseja que seus funcionrios tenham oportunidades de garantir seu sucesso, mas tambm possvel identificar quando um projeto tem um final indesejado, (Paladino, 2007). Novamente, o sistema CPM busca garantir aos gestores, que seus projetos possuem um lder experiente, e que seu retorno esta seguro, analisando cenrios de rendimentos pessoais e intelectuais, (Paladino, 2007).

3.3.3. Princpio 2: Atualizando e comunicando a estratgia Para Paladino (2007), o Mapa Estratgico e o BSC focam em objetivos e medidas vitais para a execuo da estratgia da empresa. Ele referencia ainda a Lei de Pareto (princpio 80-20), associando que lderes em gesto entendem o poder do princpio, focando em os 20% que concentram valor para traar os objetivos centrais dos mapas estratgicos e do BSC. 3.3.3.1. Mapa estratgico

Como j explanado no captulo 2.2.1, o Mapa estratgico uma representao grfica de uma pgina da estratgia da companhia. Assim como se desejam que um investidor reveja os resultados financeiros da empresa fornecendo os relatrios financeiros como declarao de renda e o balano patrimonial, devem ser fornecidos o Mapa Estratgico e o BSC se deseja que o investidor analise o quo bem se atinge a viso e as estratgias da empresa. Um Mapa Estratgico, teoricamente, demonstra como os executivos da empresa acreditam que a organizao ir atingir seus objetivos. Este mapa serve tambm, para que seja utilizado como uma ferramenta de comunicao interna dos objetivos, demonstrando que ningum ser responsvel por atingir todas as metas

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do mapa, mas que cada funcionrio, ser responsvel de dois a quatro objetivos, que posteriormente sero ligados metas. osteriormente s Paladino (2007) constri um mapa estratgico para exemplificar melhor o princpio, utilizando a metodologia desenvolvida por Kaplan e Norton (1997) para , construo de um Mapa Estratgico, o qual segue quatro perspectiv perspectivas como se poder observar na Figura 34 34:
FIGURA 34 EXEMPLO DE MAPA ESTR ESTRATGICO PROPOSTO POR PALADINO

Fonte (Paladino, 2007)

Paladino (2007) analisa o mapa de baixo para cima, e cita que este tem o objetivo de capturar as principais aes que iniciam uma reao em cadeia mapa acima. Ele afirma ainda, que o mapa pode gerar um novo teste para funcionrios, pois se este for bem estruturado, e como a proposta de que se possa explicar a companhia em trinta minutos, este funcionrio deve saber identificar onde esto nta suas posies de contribuio para a empresa. Com um mapa bem construdo e estruturado como o demonstrado, e a idia de testar o funcionrio de uma empresa, podemos analisar como a informao esta

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sendo passada por nossa empresa, observando a facilidade de classificao pelo funcionrio, e se o treinamento desenvolvido pela empresa para este funcionrio esta sendo bem direcionado para sua funo/ rea. Um Mapa Estratgico claro importante principalmente, para fazer com que a empresa ultrapasse as quatro barreiras e implementarem suas estratgias. Os executivos devem ainda ter como desafio prprio, comunicar regularmente para seus funcionrios as estratgias que lhes cabem, e as que cabem a eles. Tendo um ciclo operante como o citado, pode-se imaginar o poder de centenas de pessoas trabalhando sabendo qual o direcionamento da sua funo para o foco da empresa, e a motivao e criatividade que isto pode desencadear.

3.3.4. Princpio 3: Administrando e disseminando a estratgia Paladino (2007) alega que cada objetivo do mapa estratgico ligado a uma medida no BSC para permitir a gesto e acompanhar a implementao das estratgias da empresa. Generalizando, podemos verificar algumas medidas que devem ser observadas: 3.3.4.1. Medidas de liderana

Medidas de liderana podem ser consideradas como medidas preditivas, que sinalizam futuros problemas. Paladino (2007) afirma que esses indicadores so geralmente mais dominantes no operacional e no aprendizado de perspectivas do BSC para prover atividades chave em um ms ou trimestre, que se tornaro eventos futuros que sero medidos como resultados financeiros. 3.3.4.2. Medidas atrasadas

Ou tambm consideradas do passado, so baseadas em medidas como histrico de fluxo de caixa, a qual ultima medida que vemos a do ms passado, ultimo trimestre, ultimo ano. Para Paladino (2007), enquanto essas medidas provem perspectivas de histrico, elas no fornecem previses reais de desempenho futuro. Ento

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complicado administrar uma empresa olhando apenas para trs, medidas de liderana so fundamentais para se garantir a gesto do presente da empresa. 3.3.4.3. Medidas de eficincia (de processo)

Medidas de eficincia de processo permitem a visualizao de quo bem um devido processo ou uma gama de processos est indo. Segundo Paladino (2007), medidas de processo esto intimamente ligadas aos esforos da qualidade. 3.3.4.4. Medidas de eficcia (de sadas)

Medidas de eficcia complementam as medidas de eficincia provendo instrues para a qualidade, das sadas dos processos. Para Paladino (2007), em termos de qualidade, essas so as medidas com a cara do cliente, pois alimentam quo bem aceito esta sendo o produto, ou o impacto desenvolvido pelo mesmo. 3.3.4.5. Medidas meta

Uma vez que a empresa definiu seus objetivos e medidas, isto resulta em metas com os quais se pode rastrear o desempenho. Paladino (2007) argumenta que se deve discutir metas em um contexto anual, planejado geralmente em relao aos processos corriqueiros demonstrados em um ciclo anual. Metas escolhidas e comunicado a perspectiva de desempenho para a empresa, se foca na melhoria. Cada meta deve possuir um tipo de medida, de forma a ser quantificada para se poder ser melhorada. Paladino (2007) lista alguns fatores que ajudam a escolher metas: Definir metas que sejam compreensveis; Certificar-se que a intensidade da meta fecha toda lacuna do desempenho; Quando em dvida, olhar para o Mapa Estratgico e observar se h lacunas de desempenho; Grandes lacunas de desempenho requerem planos de ao e recursos apropriados se desejam alcanar a meta em questo.

3.3.5. Princpio 4: Aprimorar o desempenho Segundo (Paladino, 2007), esse princpio esta ligado ao trabalho de melhoria contnua dos processos e metodologias da corporao a partir das ferramentas da

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qualidade, das quais ele cita como exemplo o Seis Sigma, PDCA e grfico de Ishikawa. Para esse trabalho de aprimoramento do desempenho, (Paladino, 2007) sugere algumas alternativas para as empresas, tais como: a) Priorize projetos de melhorias: usar o mapa estratgico, BSC, para identificar e priorizar iniciativas estratgicas e operacionais com relao melhoria da performance da organizao, em financeiro, clientes, processos e pessoas. b) Melhorar os processos com clientes: conhecer as necessidades dos clientes e perceber as mudanas das necessidades c) Benchmarking: Utilizar o benchmarking para comparao dos mtodos e melhorar continuamente os processos d) Criar uma cultura de melhoria do desempenho

3.3.6. Princpio 5: Gesto e alavancagem do conhecimento Stewart (2002), define a gesto do conhecimento como um processo para identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e compartilhar de modo a gerar retornos, permitindo crescimento sustentvel, aumentando a satisfao dos clientes, fortalecendo a marca e reforando o capital social, a confiana, o moral e a cultura. Norton e Daum (1999) dizem que a gesto da estratgia, muitas vezes acontece em simples redes de conhecimento, e para que esse conhecimento seja compartilhado entre os diversos departamentos, deve haver a rede estratgica de conhecimento. Para que essa rede de conhecimento tenha sucesso, deve haver o compartilhamento dos objetivos, os membros da rede devem contribuir com o conhecimento individual, a infra-estrutura de comunicao deve ser construda de modo a facilitar a transferncia do conhecimento, compartilhar as melhores prticas, (isto fundamental para que ocorra o vnculo com o princpio 4, quando relacionado ao trabalho de benchmarking) e vincular a rede de conhecimento ao mapa estratgico. Alm das caractersticas apresentadas acima, a rede de conhecimento deve possuir alguns princpios de organizao, tais como: Definir a misso que ser compartilhada

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funcione.

Definir os membros Definir a infra-estrutura de comunicao Adquirir, editar e compartilhar o conhecimento relevante Compartilhar resultados e melhores prticas

A Figura 35 ilustra as necessidades para que a rede de conhecimento

FIGURA 35 REDE ESTRATGICA DO CONHECIMENTO

Fonte. Adaptado de Norton e Daum (1999)

Paladino (2007) diz que necessrio criar um sistema capaz de localizar empregados com habilidades de inveno dentro da empresa, capazes de acelerar a resoluo dos problemas referentes ao principio 4 e otimizar o capital intelectual. Para que isso ocorra, as informaes na corporao devem ser compartilhadas, a antiga forma de centralizao de informao deve ser extinta da cultura da empresa.

3.4. SOLUES CPM EXISTENTES NO MERCADO Com as grandes movimentaes na economia, a necessidade das empresas em garantir reduo de custos e aumento da produo gera a obrigao de controlar

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a performance. A partir dessa oportunidade grandes players do mercado de software esto investindo grandes quantias em desenvolvimento de solues CPM, e pequenas solues esto embarcando nesse rumo. Segundo Chandler, Rayner, et al., (2009), nos ltimos dois anos, o mercado para as solues CPM mudou drasticamente, na qual as solues Cognos (IBM), Hyperion (Oracle) e Business Object (SAP) dominam o share de mercado. 3.4.1. Quadrante Mgico do Gartner A Gartner realiza periodicamente um estudo sobre as solues existentes no mercado para diversas finalidades, na qual as solues CPM tambm so estudadas. Este estudo conhecido como Quadrante Mgico. Na Figura 36, podemos observar quais solues entraram no quadrante e suas classificaes.
FIGURA 36 QUADRANTE MGICO DO GARTNER

Fonte. Chandler, Rayner, et al.

Os critrios definidos por Chandler, Rayner, et al., (2009) para excluso ou incluso no quadrante so: Presena de mercado:

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Pelo menos 20 clientes ativos que usam 2 ou mais solues CPM do mesmo desenvolvedor Tenha o rendimento de pelo menos 5 milhes de dlares em licenciamento de solues CPM no ano fiscal mais recente Clientes em mais de duas das seguintes regies geogrficas: America do Norte; Amrica do Sul; Europa, o Oriente Mdio e frica (EMEA); sia/Pacfico; e Japo

Clientes que sejam de mdio a grande porte, setores pblicos e que possuam diversos departamentos.

Potencialidades do produto: Oferecer pelo menos trs das ferramentas seguintes: Oramento, Planos e Previses; Modelar, Otimizar; Gerenciamento da Estratgia; Consolidao Financeira; Relatrios Financeiros e de Gerncia. Viabilidade do desenvolvedor: Os desenvolvedores devem ser viveis, ou seja, no estarem prximos da falncia. Os critrios que Chandler, Rayner, et al., (2009) utilizam para avaliao consideram a evoluo nos eixos ability to execute (habilidade para executar) e completeness of vision (integralidade da viso). De acordo com Chandler, Rayner, et al., 2009 o critrio ability to execute foi usado para identificar a posio do mercado dos vendedores, e composta pelas seguintes caractersticas: Produto/Servio: Isto envolve a funcionalidade da soluo CPM e a estrutura tcnica que a compe. Viabilidade (unidade de negcio, financeiro, estratgia, organizao): Isto inclui uma avaliao da sade financeira total da organizao, o sucesso financeiro e prtico do negcio e da probabilidade que o negcio individual continuar a investir nas solues CPM da empresa desenvolvedora. Execuo das vendas/preo: Isto compreende potencialidades dos vendedores em todas as atividades das vendas e as estruturas que as suportam. Este critrio inclui tambm uma avaliao do custo de licenas, de execuo e de posse da soluo CPM.

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Responsabilidades no mercado: isto envolve a eficincia global do desenvolvedor no mercado, incluindo as responsabilidades sobre o usurio, capacidade de articular os valores propostos pelo CPM e o nmero de implementaes destas solues. Este critrio foi levantado para refletir a crescente importncia num mercado mais maduro.

Experincia

do

cliente:

Isto

inclui

potencialidade

dos

desenvolvedores para entregar o pr-venda e a sustentao psvenda, que permite os clientes serem bem sucedidos com suas solues CPM. O critrio inclui tambm a qualidade e a

disponibilidade do suporte, bem com os servios de execuo. Operaes: Isto envolve a potencialidade da organizao para encontrar-se com objetivos e compromissos com respeito s solues CPM. Os fatores incluem a qualidade da estrutura organizacional, tal como habilidades, experincias, programas, sistemas e dos outros veculos que permitem os desenvolvedores operar eficazmente e eficientemente no mercado. A Tabela 7 mostra os pesos de cada critrio descrito acima.
TABELA 7 HABILIDADE PARA EXECUTAR

Critrio de avaliao Produto/Servio Viabilidade Execuo de vendas/Preo Responsabilidades no Mercado Experincia do cliente Operaes Fonte: Chandler, Rayner, et al.

Peso Alto Alto Standard Standard Alto Standard

Chandler, Rayner, et al., (2009) descrevem o eixo completeness of vision como a posio do vendedor no mercado. E composto pelos seguintes critrios: Compreenso do mercado: Esta a potencialidade dos desenvolvedores para compreender as necessidades dos compradores e para traduzir estas

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necessidades em produtos e em servios. Os desenvolvedores devem mostrar um grau mais elevado de viso e de compreenso sobre as necessidades dos compradores Este critrio foi reduzido para a prioridade baixo pois o mercado bem compreendido pela maioria dos vendedores. Estratgia de Marketing: Isto envolve a clareza e a diferenciao da comunicao que combinam a viso do Gartner em relao ao CPM. Estratgia de vendas: Esta a estratgia para vender solues CPM, que pode compreender as relaes de Network, expertise do negcio, a tecnologia, a profundidade de alcance no mercado e da base de clientes. Estratgia de oferta: esta a estratgia que identifica a cobertura da soluo CPM no mercado. Modelo do negcio: Isto referencia o eco da estratgia de cada desenvolvedor para entregar as solues CPM ao mercado. Estratgia de verticalizao: Esta a estratgia do desenvolvedor para dirigir recursos, habilidades e ofertas para encontrar-se com as necessidades especficas dos segmentos de mercado. Estratgia geogrfica: Esta a estratgia do desenvolvedor para dirigir recursos, habilidades e ofertas para encontrar-se com as necessidades geogrficas do mercado. Os pesos para de cada critrio acima podem ser vistos na tabela 8.
TABELA 8 INTEGRALIDADE DA VISO

Critrio de avaliao Compreenso do mercado Estratgia de marketing Estratgia de Vendas Estratgia de oferta Modelo de Negcio Estratgia de verticalizao Estratgia geogrfica Fonte: Chandler, Rayner, et al.

Peso Baixo Standard Standard Alto Alto Standard Standard

O quadrante mgico composto por quatro quadrados, na qual os desenvolvedores que so inclusos, so classificados de acordo com a pontuao

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nos critrios de avaliao. Os quadrados so: leaders (lderes), challangers (desafiadores), visionaries (visionrios) e niche players (nicho). Leaders: so desenvolvedores que apresentam uma soluo robusta nas funcionalidades do CPM. Os lderes articulam com sucesso o propsito do negcio dos compradores e so suportados pela viabilidade e potencialidade operacional entregando a soluo em uma base global. Challanger: Desafiadores fornecem oferta, que so complementadas por suas aplicaes de negcios. Ao fazer isso, esperam alavancar suas bases instaladas nos clientes. Oferecem uma boa cobertura nas funcionalidades do CPM, mas suas solues so amarradas em suas prprias aplicaes. Os desafiadores podem ter uma viso limitada do CPM, na qual no alinhada com a viso do Gartner. Visionarie: Os visionrios possuem uma viso forte para desenvolver uma soluo CPM. So diferenciados pela abertura e flexibilidade de suas arquiteturas da aplicao e profundidade da oferta das funcionalidades nas reas em que se focam. Um visionrio esta em busca do mercado Lder e um inovador; entretanto, pode no conseguir uma escala suficiente, ou pode haver preocupao sobre suas qualidades para crescer e fornecer uma execuo consistente. Niche players: Estes desenvolvedores realizam um bom trabalho em um segmento especfico do mercado das solues CPM. Estes desenvolvedores podem ter solues razoavelmente abrangentes no CPM, mas potencialidades limitadas em relao execuo e sustentao, e bases de cliente relativamente limitadas, ou no podem ter conseguido a escala necessria para solidificar suas posies do mercado, alguns tm uma presena geogrfica limitada. As trs solues CPM que dominam o mercado esto classificadas no quadrante Leader. A seguir mostraremos quais so suas virtudes e pontos fracos de acordo com o Gartner e quais so as funcionalidades oferecidas atravs de uma pesquisa realizada nos sites dos desenvolvedores.

3.4.2. IBM Cognos Segundo dados do Valor Online, a IBM pagou cerca de US$ 5 bilhes na fuso com a Cognos no final de 2007, na qual a matria destacou que a IBM esta se posicionando para as mudanas na Administrao de Desempenho e Inteligncia de

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Negcio. A partir de ento, de acordo com o Gartner, a IBM (Cognos) oferece uma forte combinao entre as ferramentas BI e CPM. Isto pode ser observado no site da IBM Cognos, na qual as solues BI e CPM so vendidas sob um mesmo nome. A reportagem do InformationWeek EUA acerca da fuso entre IBM e Cognos mostra que a estratgia dessas empresas envolve fundir as ferramentas de anlise e relatrios da Cognos com o middleware de gerenciamento de contedo e de base de dados da IBM. Uma das ofertas, por exemplo, acrescenta blueprints do Cognos Store Operations e do Cognos Planning ao framework IBM Retail Integration. "Isso nos levar mais fundo na anlise das informaes dos negcios", disse o VP snior da IBM, Steve Mills. Essa soluo CPM, segundo Chandler, Rayner, et al., (2009), mais completa em termos de relatrios financeiros e gerenciais e melhor projetado para usurios negcio do que para usurios de TI. Um dos pontos fracos apontados por Chandler, Rayner, et al., (2009) que a soluo Cognos Controller, apesar de ser um produto slido, no possui a mesma penetrao no mercado que o pacote Cognos Planning. Isto significa, segundo o Gartner, que o mercado do Cognos Controller est limitado America do Norte. Provavelmente, por esse motivo, o site brasileiro da IBM Cognos, destaca as ferramentas de gerenciamento de desempenho financeiro. J no site em ingls, a soluo CPM mais abrangente, mostrando softwares alem das questes financeiras, tais como Planejamento, Oramento e de Anlises. Ainda no site em ingls a IBM Cognos cita as perguntas tradicionais do CPM, Como ns estamos, por que e como ns deveramos estar? O Gartner mostra tambm, como ponto fraco a tecnologia por trs da soluo, que comea a mostrar idade e enfrentar problemas no futuro.

3.4.3. Oracle Hyperion A Oracle realizou a estratgia de horizontalizao ao adquirir a empresa canadense Hyperion por cerca de US$ 3,3 bilhes em abril de 2007, conforme informaes no site da Oracle. Esse movimento, segundo Charles Phillips presidente da Oracle tem como objetivo alcanar os clientes do ERP da SAP atravs da soluo CPM, dessa forma utilizando a base de dados da empresa alem. O software Hyperion, segundo reportagem no site da Oracle esta em cerca de 12.000

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empresas, sendo que 91 delas esto na revista Fortune que classifica as 100 maiores empresas do planeta. Essa questo tambm reconhecido por Chandler, Rayner, et al., (2009), na qual diz , dizem que a Oracle Hyperion possui uma forte base de clientes. Segundo Chandler, Rayner, et al., (2009), a Oracle Hyperion um forte , vendedor, capaz de competir em preo, caractersticas e desempenho do produto, na base geogrfica e fort aliana com outros megavendedores. forte Chandler, Rayner, et al., (2009) dizem que a Oracle Hyperion mais avanada na questo da integrao dos elementos do CPM, pois trs uma mesma integrao base para todos os elementos, facilitando a administrao dos mesmos. Isto pode ser observado na Figura 37 37.
FIGURA 37 BASE DE SERVIOS ORACLE HYPERION

Fonte. Oracle Hyperion cle

Chandler, Rayner, et al., (2009) destacam que a soluo Oracle Hyperion possui uma redundncia de ferramentas de relatrios com a soluo BI da mesma empresa.

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A soluo obteve uma pontuao abaixo da mdia no quesito servio ao cliente.

3.4.4. SAP Business Object Composta pelas ferramentas, SAP Strategy Management, SAP Business Planning and Consolidation, Business Objects Profitability and Cost Management, and Business Objects Financial Consolidation, a SAP Business Object possui uma abrangente e profunda ferramenta CPM, trabalhando em todas as reas da metodologia, e que de acordo com o Chandler, Rayner, et al., (2009) possui uma forte viso da soluo. Esta forte viso do CPM, pode ser vista no site da SAP Business Object, na qual mostra uma grande preocupao para a ferramenta desempenhar o papel de integrao entre, pessoas, processo e informao. A SAP Business Object possui um movimento visionrio, em que a soluo CPM pode-se integrar com a soluo de governana, risco e compatibilidade, desse modo oferece ferramentas para as mudanas da economia, quando o foco no impacto do risco de grande importncia para todos os times de gerentes seniores, (Chandler, Rayner, et al., 2009). Uma grande novidade destacada por Chandler, Rayner, et al., (2009) que a SAP est trabalhando na integrao das aplicaes CPM para atender a demanda de planejamento. Isto ira vincular as funes de planejamento corporativo com as atividades de planejamento operacional de uma maneira muito prxima. Isto dar a SAP a oportunidade de expandir o CPM alm das fronteiras da rea financeira. Embora o Business Object, de acordo com Chandler, Rayner, et al., (2009), possui uma boa integrao dentro da SAP, e o CPM esta claramente posicionado dentro do BO, a SAP ainda possui um mix de marcas para solues CPM, adicionando, dessa forma, confuso que ainda cerca a metodologia. O Gartner ainda destaca como ponto fraco a baixa pontuao que a soluo obteve no quesito qualidade de atendimento ao cliente.

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3.4.5. Outras Solues Pode-se observar que os desenvolvedores que dominam o mercado possuem tambm uma preocupao em atender as pequenas e mdias empresas, pois todas contam com ferramentas CPM para essas companhias, que na maioria das vezes so solues de acompanhamento de desempenho. No Brasil, a Datasul tambm possui soluo CPM em seu portflio, com foco em indstrias de transformao, indstrias extrativistas, comrcio, servios, sade, construo, educao e transportes. Como observado no site da Datasul, a soluo oferece ferramentas de BI e Balanced Scorecard como foco, no abordando, a princpio, questes financeiras, oramento, planos e previses, ficando similar as solues que as leaders oferecem ao mercado das pequenas e mdias empresas. Como visto no inicio deste captulo, a Gartner prev um crescimento de US$ 3 bilhes em 2009 no mercado CPM, no diferente, no Brasil, esto aparecendo centenas de empresas que prometem entregar uma soluo CPM. Deve-se ter precauo se realmente a soluo vendida esta alinhada as caractersticas que o Gartner apresenta ou se no somente mais um software de indicador de desempenho.

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4. METODOLOGIA A metodologia utilizada para a pesquisa sobre como Corporate Performance Management pode ser uma ferramenta para o problema de consolidao de dados de uma forma mais estratgica e obteno de melhores resultados, foi a pesquisa explicativa/causal, com os objetivos de analisar uma hiptese de soluo de um problema de forma terica levantando conceitos e metodologias de forma a justificar o resultado obtido com a pesquisa. Como abordagens para este mtodo foram analisados artigos e livros envolvendo o tema de planejamento estratgico e oramentrio, evolues presentes no atual cenrio mundial sobre ferramentas de anlise, e confronto com as ferramentas utilizadas na empresa cimenteira, a qual gerou o case para o estudo em questo. Estes dados fornecidos pela empresa foram de finalidade de validao se o novo mtodo favorvel e coerente, e por serem dados reais obtidos pela empresa, foi baseado em amostragem no probabilstica. Como os dados apresentados eram focados nos resultados de uma empresa apenas, passvel de induo a amostragem foi classificada como de convenincia e os dados analisados foram retirados atravs de uma viso sistemtica dos processos. Outros dados no presentes na vida real foram obtidos atravs de entrevistas e conversas informais com responsveis, devido ao estudo estar baseado em uma hiptese terica de uma nova soluo. A anlise dos resultados foi de forma qualitativa. Baseado em ser uma pesquisa terica, o confronto dos dados se dar como um comparativo, entre as ferramentas e metodologias utilizadas na empresa, seus benefcios e resultados, e as ferramentas e metodologias do CPM, visando verificar suas funcionalidades. O case estudado foi inicialmente focado na rea de oramentos estratgicos para manuteno, por ter um baixo ndice de certeza com as atuais ferramentas, e inflexibilidade com relao s alteraes do mercado. Este case foi utilizado de forma exploratria para identificao das carncias que a nova metodologia pode suprir, sendo assim focado em assuntos contemporneos. Por ser uma nova metodologia de resoluo de problemas e o case demonstra informaes suficientes ele ser nico e a pesquisa foi baseada em demonstrar teoricamente a resoluo para o mesmo.

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5. CRONOGRAMA
TABELA 9 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES

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6. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 6.1. PROCESSOS E INFORMAES DA INDUSTRIA DE CIMENTOS O estudo da alternativa de implementao da soluo CPM foi realizada em uma indstria cimenteira no perodo de julho a outubro de 2009. Uma indstria de cimento composta pelos seguintes processos: Minerao Transformao da matria-prima Expedio

No processo minerao onde ocorre a extrao de calcrio. A extrao desse mineral ocorre em minas a cu aberto ou lavras de cu aberto com auxilio de explosivos. Neste processo, ocorre tambm a extrao de argila. O calcrio extrado britado para que atinja tamanho adequado para transporte at a fbrica que pode variar de 200 mm ou menos. Aps o transporte fbrica, o calcrio e a argila so pr-misturadas ou prhomogenizadas em sistemas de empilhamento, criando-se longas pilhas dos materiais. O calcrio e a argila so as principais matrias-primas do cimento portland, (Aspdin, 1824) A partir desse momento, inicia-se a transformao do calcrio em cimento, no sub-processo moagem da matria-prima, onde ocorre a moagem do calcrio, argila e demais aditivos, como minerais ferrosos, alumnicos. Isso ocorre em moinhos de bolas, rolos ou barras. Neste processo as partculas so reduzidas a 0,050 mm em mdia. Essa mistura crua, denominada de farinha, deve ser homogeneizada assegurando uma perfeita combinao para a produo do clnquer. Essa homogeneizao realizada em silos verticais, por processos pneumticos e gravidade. A produo de clnquer o processo chave para a produo de cimento, onde se produz a principal matria-prima do cimento. Nessa etapa, a farinha praquecida em uma torre de ciclone, que pode atingir 80 metros de altura. Aps, o material introduzido em forno rotativo que atinge 1450 C, formando o clnquer.

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Um resfriador promove a reduo da temperatura a 80 A clinquerizao C. se completa nessa etapa, quando ocorre uma srie de reaes qumicas que influenciaro a resistncia mecnica do concreto nas primeiras idades. (Associao Brasileira de Cimento Portland)

No clnquer, so acrescentados adies de gesso, escria metalrgica e o prprio calcrio. A mistura segue para os moinhos de cimento, em sua maioria de bolas, e os componentes so modos at atingirem a granulometria ideal. Aps a moagem, o cimento estocado em silos, sendo expedido para o mercado consumidor, que pode ser de duas formas, em granel ou em sacos. Esses 3 macro-processos que constituem uma indstria cimenteira so suportados por outros processos comuns em outras indstrias, como podemos ver na Figura 38.
FIGURA 38 PROCESSOS INDSTRIA CIMENTOS

Processos Chave
Minerao Transformao da materia-prima Expedio
Processos Tcnicos
- Manuteno - Projetos -Controle de Qualidade

Processos Processos Mercadolgicos

- Comercial - CAC

Processos Logsticos
- Suprimentos - Distribuio

Administrativos - Planejamento Estratgico - Financeiro - Recuros Humanos

Fonte: Autoria prpria

Esses processos devem ser interligados, formando uma teia de informaes, cada qual com suas entradas e sadas, tracionando a empresa para um ponto em comum. Para garantir a funcionalidade do negcio, a empresa esta estruturada conforme Figura 13. E o nvel de decises tambm conforme Figura 19. A empresa possui ferramentas de Tecnologia da Informao, com o ERP da SAP, que funciona como ncleo em relao aos sistemas legados, como visto na Figura 39.

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FIGURA 39 ESTRUTURA DAS FERRAMENTAS DE TI

BI

SAP/R3 ERP

Sistemas Legados Fonte. Prpria autoria.

Gestor de Ativos

CRM

Os sistemas legados que no se comunicam com o ERP so compostos principalmente de ferramentas de indicadores de desempenho e at de processos oramentrios. Com os indicadores de desempenho construdos de forma paralela ao sistema central de informao, sendo consolidados em planilhas eletrnicas e dessa forma no possuindo uma fonte primria de dados, dificulta a garantia da confiabilidade da informao e a tomada de deciso se torna lenta. dade Para os indicadores de desempenho existem dois meios na empresa de divulgao, o SIG operacional e o sistema SIM da empresa SITEWARE conforme Figuras a seguir.
FIGURA 40 SIG OPERACIONAL

Fonte: Autoria prpria

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FIGURA 41 PORTAL SIM

Fonte: Autoria prpria

Com a configurao mostrada na Figura 39, observa-se facilmente uma lacuna de informao para os gerentes do nvel ttico, pois no existe um sistema que os apie, utilizando como informaes dados dos sistemas do dia-a-dia, dificultando o levantamento dos dados e caracterizando uma informao no confivel, pois o mtodo realizado em planilhas eletrnicas, no possuindo as regras de negcios. Recentemente foi implantado o Business Object da SAP para dar suporte ao nvel estratgico da empresa, estruturado conforme Figura 42.
FIGURA 42 ESTRUTURA BUSINESS OBJECT

Fonte: Autoria prpria

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Esse

sistema

possui

informaes

atualizadas

semanalmente

ou

mensalmente da posio do negcio, nos processos mostrados na Figura 39 em forma de cockpit ou grficos. O sistema mostra informaes planejadas e realizadas. Uma das principais ferramentas do Business Object a anlise de causa e efeito, onde se pode visualizar, atravs dos resultados reais e previstos qual ser e/ou seria o resultado na gerao de caixa. (Figura 43)
FIGURA 43 ANLISE DE CAUSA E EFEITO

Fonte: Business Object SAP.

A partir das caractersticas apresentadas na Figura 39, onde existem sistemas para as gerncias operacionais e o Business Object para a gerncia snior, podemos observar que possui na empresa uma forte estrutura de informaes que apia o nvel operacional e estratgico evidenciando a lacuna no nvel ttico. Para auxiliar os processos da empresa, existe a ferramenta BW Business Information Warehouse, pertencente SAP. O BW tem por finalidade fornecer a infra-estrutura para construo tanto de um Data Warehouse corporativo quanto de aplicaes de Business Intelligence. Com a falta de praticidade no trabalho de informaes em sistemas ERPs, o BW serve basicamente como extrator de dados do SAP, dessa forma, o BW usado apenas como um construtor de Data Warehouse. Essa extrao de dados feita atravs de Queries, como mostra a Figura 44.

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FIGURA 44 QUERY BW

Fonte: Autoria prpria

As queries so estruturadas por cubos, onde contm as regras do negcio. Os cubos so alimentados pelos sistemas fonte ou o ERP. Cada processo do negcio possui seu cubo. Essa estrutura recebe o nome de cubo, pois possui diversas dimenses que so compostas pelas variveis dos processos. Os relatrios so criados a partir dos dados contidos nos cubos e exportados para front-end do BW, como o Excel, por exemplo. Esse modelo observado na Figura 45.
FIGURA 45 ESTRUTURA DAS QUERIES

Fonte: Autoria prpria.

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O trabalho de anlise de dados e de estrutura das informaes para a tomada de deciso so montadas em planilhas que, dessa forma, corre grande risco em perder as regras de negcios embutidas no sistema.
O Excel no e nunca ser uma ferramenta apropriada para o sistema chave da companhia. (Parmenter, 2007)

O processo de oramento na empresa em estudo um misto entre o conceito de oramento esttico e rolling forecast, como estudado no captulo XX, na qual existe um oramento fixo no ano, mas o valor ms a ms pode variar de acordo com a variao de demanda ou da prpria necessidade no levantada anteriormente, mas sempre buscando, ao final, o valor fixado para o ano. O trabalho de oramento anual tambm realizado em planilhas pelos diversos setores, que so enviadas ao setor de controladoria, onde fica responsvel pela elaborao de cenrios. Teoricamente, o processo de oramento conforme (Mintzberg, 2004) define em hierarquias de oramento, onde existe o caminho de duas vias da informao. Mas como os setores donos do oramento no so

capazes de realizar simulaes de cenrios, impossibilitando, dessa forma, a apresentao da melhor proposta, o processo oramentrio torna-se um caminho de uma nica via, top-down.
Um sistema oramentrio top-down nunca recomendvel, caracterizandose por ser um modelo ditatorial. Sistemas desse tipo podem at funcionar em um momento ou outro, mas no permitem a construo de uma cultura oramentria adequada. (Padoveze e Taranto, 2009)

Com este trabalho em planilhas, aliado as incertezas vividas na economia no inicio deste ano, o processo de oramento foi lento, com diversas revises, sendo concludo meses aps o inicio do ano, mantendo os setores, nesse perodo, sem metas.

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Estas revises podem ser observadas no mercado brasileiro atravs do Figura 46.
FIGURA 46 VERSES DE ORAMENTO

10%

17% 3%

fizeram seis ou mais verses esto na quinta verso esto na quarta verso

34%

10%

esto na terceira verso esto na segunda verso esto na primeira verso

26%

Fonte: Onaga Com a dificuldade de visualizao de cenrios pelas reas donas dos pacotes financeiros, torna torna-se complicado entender qual ser o efeito no resultado para os acionistas, no custo do produto final, nos indicadores financeiros ou at , mesmo na remunerao varivel, dessa forma, o comprometimento no cumprimento o comprometimento das metas baixo Aliada a essa dificuldade de comprometimento est falta de comunicao e desdobramento da estratgia. Como a estratgia, de forma geral, divulgada anualmente, as aes que poderiam surgir a partir das estratgias emergentes, poderiam conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) mostram, se tornam aes sem , preciso ou at mesmo so inexistentes. Sem uma estratgia dissolvida dentro da corporao, todos os projetos nascem com a perspectiva de serem cancelados perspectiva devido falta de alinhamento com os objetivos e isso geralmente acontece quando chega para aprovao nos nveis onde a estratgia conhecida. Essa caracterstica negativa atrelada tambm ao trabalho de oramento, onde a energia gasta para a priorizao de atividades feitas pelos nveis operacionais e tticos da empresa pode ser desperdiada quando passa ao crivo passada dos diretores e presidente.

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6.2. OS SISTEMAS DE GESTO TRADICIONAIS X CPM?

O CPM, de uma maneira mais abrangente, muito mais do que apenas um software, ele composto pelos processos utilizados para gerenciar o desempenho da empresa pelas metodologias utilizadas para direcionar esses processos e pelas mtricas utilizadas para mediar o desempenho. (Buytendijk, 2002) Sob a qual podemos analisar pela Tabela .
TABELA 10 PROCESSOS, METODOLOGIAS E MTRICAS NO CPM

Processos Formulao da Estratgia

Metodologias Balanced Scorecard

Mtricas Financeira financeira e no-

Oramento e previses

Gerenciamento Qualidade

da Curto prazo e longo prazo

Configuraes das Metas

Gerenciamento no valor Custo atividade

baseado Quantitativo e qualitativo

baseado

em

Fonte: Buytendijk

O CPM requer uma combinao dessas metodologias, pois trabalhando como um sistema isolado no consegue gerir o ciclo de processos da empresa. Geishecker & Zrimsek (2002). Observa-se que os componentes do CPM no so novos, Geishecker e Rayner (2001), muitas dessas metodologias envolvidas existem h dcadas. Essas metodologias esto rearranjadas sob um aspecto integrado do CPM, em que deve haver interao em todas elas, para que a empresa tenha um foco fortalecido e dessa maneira, evitam-se iniciativas desconectadas nos silos funcionais, na qual desenvolvem suas prprias metodologias e formas de gerencilas, como ilustrado na Figura 47.

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FIGURA 47 SILOS DESCONECTADOS, METODOLOGIAS ISOLADAS

Estratgico Ttico

Operacional
Fonte: Autoria prpria.

O Gartner mostra como essas metodologias funcionam sob a tica do CPM, compondo os processos de gesto, que descrevemos a seguir: a) Oramento, Planos e Previses (Budgets, Plans and Forecasts, BP&F) O ncleo desse processo a engenharia de modelagem financeira que possui uma integrao entre demonstrativo de resultados, balancetes e fluxo de caixa. Isto a chave que diferencia o CPM de outras ferramentas de anlise financeira. O CPM suporta o desenvolvimento financeiro focando no planejamento e construo de oramentos, podendo suportar um processo completo de

oramentao viabilizado sob um fluxo de aprovaes. Esse desenvolvimento pode ser usado pelos gestores, para avaliar os efeitos das alternativas estratgicas em termos financeiros, de planos de salrios, de planos de rendimento e despesas, etc. vinculando-os aos mapas estratgicos, alm de possuir um suporte para previses baseado em anlise de dados histricos. (Chandler, Rayner, et al., 2009) b) Modelagem de lucratividade e otimizao Um processo essencial de gesto para negcios que focam na produo em massa e baixo custo, a modelagem de lucratividade e otimizao tem como base o processo Custo Baseado em Atividade (Activity-based-costing ABC) que, em um nvel granular, determina e aloca custos de produtos e servios, e determina tambm qual a lucratividade destes. (Chandler, Rayner, et al., 2009)

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Este processo, segundo Chandler, Rayner, et al., (2009), ajuda a moldar o lucro a partir dos custos e alocao de recursos e auxilia os gestores a visualizar o impacto de diferentes estratgias sobre o lucro a partir dos servios e produtos. a) Gerenciamento da Estratgia Responsvel pela gesto estratgica, este processo abrange a formulao, o planejamento, o controle e execuo, avaliao, acompanhamento e a melhoria constante da estratgia da corporao. Geralmente utiliza como metodologia o Balanced Scorecard atravs da criao dos mapas estratgicos, agregado com dashboards ou cockpits dos indicadores de desempenho. b) Consolidao Financeira Este processo fornece a possibilidade de consolidar a base de dados financeira em diferentes aspectos da contabilidade e em diferentes regulamentaes federais. parte fundamental do CPM, pois fornece informaes financeiras aos demais processos, possibilitando a anlise dos desvios dos objetivos (Adaptado de (Chandler, Rayner, et al., 2009)). No caso em estudo, da Indstria Cimenteira, o que acontece no diferente como mostrado na Figura 47. A empresa precisa entender esses processos que direcionam o CPM e como eles podem trabalhar juntos, integrando e unindo a corporao, como a Figura 48.
FIGURA 48 CPM, INTEGRANDO A CORPORAO

CPM
Fonte. Autoria Prpria O objetivo de analisar as ferramentas de gesto sob os aspectos do CPM foi definido no inicio da pesquisa. Ao decorrer do trabalho, identificamos que o CPM , como explicado neste tpico, composto pelas diversas ferramentas de gesto

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existentes no mercado. Observa-se, apenas, uma evoluo dessas ferramentas para o nvel do CPM, garantindo os benefcios da soluo CPM diferente da implantao de metodologias separadamente. Podemos ver quais so esses benefcios no subcaptulo seguinte.

6.3. BENEFCIOS

DA

IMPLEMENTAO

DESSA

SOLUO

COMO

METODOLOGIA PARA GESTO E TOMADA DE DECISO Podemos definir como principais benefcios que o CPM traria a empresa em estudo em trs categorias, Gesto da Estratgia, Planos Financeiros/Oramentos e aprimoramento na tomada de deciso. Os dois primeiros itens no podem trabalhar independentes, como j vimos, mas podem ser introduzidos em duas grandes frentes de projeto. J a melhoria apresentada na tomada de deciso est implcita na implementao da soluo.
As exigncias em relao ao tempo do responsvel pela tomada de decises sempre parecem ser superiores ao tempo total de que dispe; decises de grande importncia misturam-se a exigncias triviais, embora demoradas... num nico dia um gestor pode ser forado a tomar decises sobre a trajetria futura das operaes da empresa, mediar um conflito organizacional entre dois executivos, e resolver uma srie de problemas operacionais corriqueiros. (Ansoff, 1977)

Atravs do aprimoramento dos dois primeiros benefcios, o problema apresentado por Ansoff pode ser contornado, pois eles trabalharo integrados e o tempo de resposta para a deciso diminuda.

6.3.1. Aprimoramento da gesto estratgica O grande benefcio que o CPM traz, a capacidade de abranger planejamento, oramento, previses, consolidao financeira e gesto da estratgia e trat-los como um processo nico e contnuo, havendo, dessa forma, o melhor aproveitamento em todos esses sub-processos. Com o CPM, os gestores da empresa em estudo deixariam de utilizar ferramentas isoladas, como observado na Figura 47Figura 47, do tpico anterior. Como exemplo, os gestores poderiam utilizar o BSC para o alinhamento total da organizao cobrindo todos os nveis hierrquicos. A figura abaixo ilustra como o

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BSC ajudaria as hierarquias na execuo apropriada dos seus trabalhos e execuo das estratgias, (Murayama, 2002).
FIGURA 49 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

Fonte: Murayama

A partir dessas iniciativas com relao estratgia, os princpios iniciais previstas por Paladino (2007), (princpio 2: atualizar e comunicar estratgias e princpio 3: gesto e disseminao da estratgia por setor) para o funcionamento do CPM podem ser incorporados pelas atividades do BSC. No esquecendo que a cultura organizacional questo fundamental para o bom desempenho dessas atividades, sendo um pr-requisito fundamental para qualquer instituio que deseje implementar um sistema CPM. De acordo com Gluck, Kaufmann e Walleck (1980) apud Santana (2005) existem quatro fases para a evoluo da gesto estratgica, que iniciam atravs do controle oramentrio evoluindo para planejamento baseado em previses e depois para o pensamento estratgico, chegando gesto estratgica efetiva. Isso pode ser observado na Figura 50.

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FIGURA 50 EVOLUO DA MATURIDADE DE GESTO

Fonte: Gluck, Kaufmann e Walleck apud Santana

Na fase 1 segundo Santana, (2005), o foco est no controle do fluxo de caixa e no planejamento financeiro anual. As tcnicas utilizadas so simples e buscam desenvolver um oramento para mdio prazo. Os oramentos so desenvolvidos com foco interno, setor por setor e de forma consolidada. Na fase 2, o horizonte de planejamento estendido para trs a cinco anos utilizando-se de anlises histricas, e projees de vendas. Para predizer o futuro so utilizados parmetros econmicos externos e dados do mercado de atuao da organizao. Os planos continuam quantitativos e orientados para dentro da organizao com o objetivo de reduzir a diferena entre as metas e os resultados com forte controle da disponibilidade de recursos. (Santana 2005) Na fase 3, de acordo com Santana (2005) acontece descontinuidade com a viso orientada internamente e o ambiente passa a ser considerado como prioritrio para ganhar vantagem e entender a natureza da competio do setor. Dessa maneira as foras de Porter so consideradas e analisadas para satisfazer presses e demandas competitivas do mercado.

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A partir da fase 4, de acordo com Santana (2005), a organizao direcionada pela inovao e torna-se capaz de criar e modificar seu ambiente de negcios. Na empresa em estudo, observa-se que existem setores em diferentes fases, mas nenhum alcanou o nvel quatro. Atravs dessa variao de fases dentro da empresa deixa claro que os processos no esto alinhados, voltando s questes representadas pela Figura 47Figura 47. possvel perceber que a empresa, olhando como um todo se encontra na fase um, como podemos ver no captulo 6.1 Com a metodologia CPM implantada na empresa, a evoluo para a fase quatro, ou seja, a maturidade da gesto aconteceria de forma natural, pois o CPM direciona os processos da empresa a este estgio.

6.3.2. Plano Financeiro e estratgia Como visto no captulo 3.3.1, uma das quatro barreiras mostradas por Kaplan e Norton (1997), a barreira de gesto, est ligada a falta de conectividade do planejamento financeiro e oramentrio s estratgias operacionais e de clientes o que no diferente da empresa em estudo. O CPM oferece a oportunidade de contornar essa barreira atravs da oportunidade de trabalhar em reviso dos planos e oramentos trimestralmente, olhando para trs, atualizando os planos a cada quadrimestre, e olhando para frente, proporcionando a gerncia a adaptatividade s mudanas de mercado, o que muito menor e mais passvel de erros, quando se trabalha em perodos anuais. O processo de oramentao na empresa em estudo atualmente, feito atravs de um ciclo anual, que nos demonstra encontrar-se na fase 1 da Figura 50, sendo assim, possui forte contato com a barreira de gesto. Podemos observar como funcionam essas duas maneiras de oramentao na figura a seguir.

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FIGURA 51 PLANO FINANCEIRO

Fonte. Buytendijk

Esta claro que o formato denominado de novo em oramentao demonstrado na Figura 51 sofre influncia da Matriz de Porter, na qual os novos posicionamentos do oramento se devem a partir das anlises das foras no setor onde a empresa se encontra, mostrando o alinhamento entre oramento e estratgia. Dessa forma, no h objetivos diferentes para o planejamento financeiro e o planejamento estratgico, e aqui vale a premissa da comunicao da estratgia, por exemplo, como um setor de manuteno de uma empresa ir definir quais so seus trabalhos prioritrios para definir um oramento, se a estratgia no esta difundida na empresa, chegando ao nvel operacional? Observa-se na empresa em estudo, a utilizao do ciclo do planejamento financeiro como tcnica de gesto estratgica, e ocorre tambm o que Murayama (2002), descreve:
Uma vez estabelecido o plano oramentrio anual, inicia-se um controle oramentrio financeiro que se limita a comparar os resultados financeiros mensais realizados contra os resultados esperados. Eventuais variaes servem apenas para fomentar longas discusses internas e iniciar um processo de melhoria no sistema contbil da empresa. Nessa situao, no existe possibilidade de uma ao pr-ativa visando reagir a um problema, visto que no se sabe o impacto desses resultados nas estratgias da organizao.

Isto pode ser visto, de maneira genrica nas empresas, no estudo levantado no captulo 1 da pesquisa, onde Mintzberg (2004) define as hierarquias de objetivo e oramentos sob o rtulo de controle de desempenho e as hierarquias de estratgia e

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de programas com o nome de planejamento de aes, nota-se que o CPM esta voltado, em seus processos especficos, para o planejamento de aes. Atravs do planejamento de aes incorporado ao CPM, tem como benefcio para a indstria de cimentos a especificao antes do fato, que segundo Mintzberg (2004) as estratgias devem originar programas que prescrevam a execuo de aes tangveis (como em uma estratgia pretendida de expanso manifestada em um programa de aquisio, que leve adio de fbricas especficas). Diferentemente, as hierarquias sob o nome de controle de desempenho, que segundo Mintzberg (2004) so rotineiras por natureza e em grande parte h preocupao do pessoal da contabilidade, esta fortemente difundida na cultura da empresa em estudo, e traz como caracterstica que todos os setores recebem ou negociam um oramento e um conjunto de objetivos por perodo, destinados a originar um determinado nvel de desempenho, em relao aos quais seus resultados podem ser medidos. Dessa forma, o controle existente na empresa aps o fato gerado. A partir do CPM, a empresa poderia evoluir para a gesto oramentria de acordo com conceitos do beyond budgeting, pois garante o vnculo total entre os processos de estratgia e oramento, vinculando os objetivos, medidas e mtricas dos dois em um s conjunto.

6.3.3. Ajuste na tomada de deciso e da informao De acordo com PricewaterhouseCoopers, os gestores seniores e os departamentos ainda gastam mais que 50% do tempo em processamento de transaes, (que so definidas no captulo 2.2) esse cenrio no diferente na indstria em estudo. Para se ter um bom aproveitamento, os gestores e setores devem gastar mais tempo analisando informaes do que processar, verificar, corrigir e formatar dados. Dessa forma, a barreira do feedback prevista por Kaplan e Norton (1997), na qual diz que poucas empresas gastam tempo discutindo sobre questes acerca da estratgia, mas gastam todo o tempo com questes dos resultados de operao, pode ser ultrapassada, ganhando tempo para a anlise dos indicadores das estratgias.

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O CPM traz a garantia de frescor nas informaes, proporcionando tomada de deciso rpida, dessa forma, faz com que as reas tticas e operacionais absorvem a estratgia e faam as melhores decises para suas tarefas, (Golfarelli, Rizzi e Cella). O CPM ainda suporta as avaliaes de alternativas a partir das decises possveis por meio de simulaes. Essas simulaes chegam a resultados financeiros, e conceitos de valar como, EBITDA, Fluxo de Caixa, entre outros indicadores. Como exemplo na indstria de estudo, podemos ter os seguintes questionamentos: de que forma o oramento de manuteno criado partir de projetos alinhados estratgia da empresa influenciar nos resultados financeiros da empresa? Como sabemos que um setor especfico esta contribuindo com a estratgia da empresa por meio dos resultados financeiros? Poderamos responder a essas questes atravs de simulaes que o CPM possibilita, por sua caracterstica de integrao e facilitando a tomada de deciso, por exemplo, definindo qual projeto tem maior prioridade e que trar melhores resultados para o cumprimento da estratgia. Logo, importante reconhecer os diversos tipos de usurios e distinguir suas necessidades para que no haja inconsistncia nos dados utilizados, (Geishecker e Rayner, 2001) ou que no ocorra quebra do alinhamento dos processos. A empresa em estudo pode definir como a soluo CPM ir trabalhar com cada nvel, com um closed-loop, para compartilhar dados e entregar a informao.
FIGURA 52 CLOSED-LOOP

Fonte: Geishecker e Rayner (2001)

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Na Figura 52, identificamos trs tipos de usurios: Estratgicos: Gerentes executivos e analistas de planejamento responsveis por formular a estratgia Operacional: Gerentes de processos/negcios responsveis pelo

cumprimento dos objetivos Transacionais: profissionais que executam as atividades do dia-a-dia. Aqui observamos tambm que deve haver um alinhamento entre as pessoas e informaes da empresa para que todos os processos funcionem sob o aspecto do CPM. Todos esses benefcios devem ser trabalhados de forma integrada, se isso no ocorrer, as melhorias trazidas pelo CPM nunca iro ser percebidas, ou at mesmo pode-se dizer que o CPM no existe na empresa. A Figura 53 mostra como a estrutura organizacional deve ficar configurada.
FIGURA 53 A ESTRUTURA DO CPM NA PIRMIDE DE HIERARQUIA.

Fonte. Autoria prpria.

As decises, informao e conhecimento, iriam fluir na pirmide da hierarquia em ambos os sentidos, sempre suportados pela soluo CPM que nada mais do que a perfeita interseco e integrao entre metodologias e sistemas. As decises, informao e conhecimento iriam fluir na pirmide da hierarquia em ambos os sentidos, sempre suportados pela soluo CPM que nada mais do que a perfeita interseco entre as metodologias e sistemas j existentes na corporao.

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A corporao, a partir da utilizao das metodologias, ferramentas, processos e mtricas que compe o CPM, mais do que nunca, esta apta a responder as questes apresentadas no inicio do trabalho e tantas outras, que podemos colocar como exemplo: O que ns temos que fazer? Onde ns queremos ir? Qual o impacto destas decises? Quais decises ns faremos? Quais so as alternativas? Por que isso aconteceu? Ns podemos realizar os objetivos? Como ns alocamos os recursos? Qual o resultado mais provvel? Como ns comparamos o planejado? O que realmente aconteceu? Quais so as excees?

A tentativa da empresa em responder a essas questes, sem o auxilio da soluo CPM pode se tornar um trabalho rduo com resultados pouco confiveis, ou at mesmo ficar abstrata aos acontecimentos, enquanto cada setor busca alcanar seus objetivos de forma isolada. Acreditamos que o principal benefcio, que esta implcito ao utilizar o CPM, o auto-conhecimento da empresa.

6.4. PR-REQUISITOS CIMENTEIRA

PARA

APLICAO

DO

CPM

NA

INDSTRIA

A partir da experincia prtica, e do estudo levantado nesse trabalho, observamos que os pr-requisitos essenciais para a existncia da soluo CPM, se resumem em pessoas e estrutura tecnolgica. Aps longo debate sobre este objetivo especfico, conclumos que o CPM capaz de aprimorar ou at mesmo implementar metodologias de gesto, na qual entendamos como um pr-requisito, tais como: planejamento estratgico, mtodos de oramento e BI.

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6.4.1. Pessoas O grupo que ter como objetivo a implementao do CPM na empresa, deve conhecer todas as metodologias de gesto que o compe e entender a real aplicao do conceito dessa soluo. Isso garante: - Treinamento sobre as metodologias de gesto adotadas pela empresa - Divulgao da soluo CPM a todos os funcionrios 6.4.2. Estrutura de informaes Como vimos no captulo 2.4 os sistemas de transaes, fornecem informaes das atividades e transaes bsicas da organizao, que suporta a rotina e atividades do dia-a-dia. Essa estrutura essencial e base para o CPM, pois a entrada de dados de todo o sistema. O BI outra estrutura essencial para a aplicao do CPM, pois como vimos no captulo 2.5 o BI tem como funes: Coleta e consolidao de dados, anlise e relatrios, e extrao de informao. Podemos visualizar as estruturas transacionais e de BI na figura abaixo, onde os sistemas de base ou transacionais so compostos por: Customer Relationship Management CRM, Enterprise Resource Planning ERP, Sistemas legados, outros sistemas e Partner Relationship Management PRM, que so integrados por Enterprise Application Integration EAI. A tecnologia BI suporta esses sistemas nas consolidaes das informaes.
FIGURA 54 ORGANIZANDO AS INFORMAES

Fonte: Adaptado de Zambon (2009)

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Sem essa primeira base de dados e informaes funcionando integradas, as funcionalidades de uma soluo CPM podem ser comprometidas, de forma a no garantir o frescor das informaes, e a gerao de cenrios a partir de dados reais pode levar longo tempo, dificultando a rpida tomada de deciso.

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7. CONCLUSO Visualizando a crescente velocidade nas transformaes dos processos de gesto, geralmente, apoiada pela revoluo da informao, possvel concluir que a necessidade de integrao entre os processos que compem as organizaes de extrema importncia para o aprimoramento contnuo dos resultados esperados pela empresa. No basta apenas enxergarmos qual nosso posicionamento ou identificarmos nossas foras ou fraquezas, visualizarmos nossos objetivos e medidas para alcanarmos nosso lucro, necessrio sim, que tudo que envolve a empresa e todos que participam dela, trabalhem como um motor para tracionar a empresa para um nico lugar, no havendo, desse modo, foras opostas, trabalhos ou objetivos paralelos. A maneira, mais completa e atual, de se trabalhar dessa forma atravs dos conceitos que compem o CPM. Para alcanar bom resultados, sensato haver o compartilhamento da informao, pois atualmente, a centralizao dela acaba indo de encontro com a miopia estratgica. E com a vivncia prtica, observamos que o compartilhamento da informao propicia a criao de um ciclo de aprendizado, e quanto mais as pessoas acreditam que o compartilhamento de informao traz bons resultados, mais informao ser compartilhada. Tocamos nesse ponto, pois chegamos concluso que, para haver o bom funcionamento do CPM, a informao deve ser compartilhada por todos da empresa e, com toda certeza, a estratgia esta contida nesse conjunto de informaes. Durante o estudo de caso, pode-se refletir sobre a formulao da estratgia e seu mtodo de medio, e observamos que, no atual cenrio econmico, a indstria cimenteira e outras empresas que temos contato, adotam a eficincia operacional como estratgia. Mas como (Porter, 1996) diz, eficincia operacional condio necessria, mas no suficiente. A estratgia vai muito alm de eficincia operacional, a eficincia deve ser o resultado da estratgia, no o seu vetor, ela deve prever o futuro e no trabalhar nele. Muitos, no mundo corporativo, acreditam que a medio da estratgia se d atravs do previsto versus realizado em relao ao oramento, ou seja, se a eficincia operacional esta funcionando. A estratgia deve ser medida nos princpios do BSC, tendo como topo a perspectiva financeira, claro, mas no somente ela, e sim integrada com as outras quatro perspectivas. Logo, a medio ponto importante para a implementao da estratgia, e com o

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uso do CPM pode-se atingir a excelncia da medio, pois, segundo (Murayama, 2002) ela s pode ser avaliada de forma consistente se estiver integrada com os sistemas aplicativos da empresa. Com este trabalho, foi possvel aprender sobre a evoluo dos mtodos de oramento, e como essa evoluo esta distante dos meios acadmicos, percebida atravs da dificuldade em encontrar bibliografias nas instituies de ensino, e, conseqentemente, a corporao acaba trabalhando os conceitos de forma distorcida do que realmente . Porm, contornando a dificuldade de encontro de fontes bibliogrficas sobre a evoluo dos conceitos do oramento, observamos a extrema necessidade de conexo do oramento estratgia, e que, nos dias atuais, esses processos no devem andar distantes um do outro. Deixamos aqui uma proposta de trabalho, onde possvel estudar como deve funcionar o perfeito vnculo entre estratgia e oramento. Podemos concluir que o CPM atende ao requisito em relao ao apoio gesto e na tomada de deciso de uma indstria cimenteira atravs de sua proposta de integrao de processos, possibilitando o conhecimento interno do que realmente a empresa. Mas como todo novo mtodo, ir sofrer resistncia em relao cultura organizacional. Este trabalho proporcionou a reflexo sobre os estudos de mtodos de gesto, e que muitos desses mtodos so estudados a partir do surgimento em uma corporao e que para a perfeita implantao em outra companhia, o mtodo deve fluir nas veias das pessoas que formam essa empresa, caso contrrio, o sucesso do mtodo no atingido. Podemos observar estes estudos nas metodologias de qualidade nos processos das empresas japonesas e tal como na metodologia beyond budgeting e que a tentativa de implementao pode falhar, mas no em decorrer de defeitos no mtodo, mas sim da falta de preparo na cultura da empresa para a absoro de uma nova idia. Deixamos como sugesto para trabalhos futuros, a cultura organizacional versus CPM. Nos dias atuais, a necessidade do tempo de resposta de implementao de um novo mtodo, para que se tenha um rpido resultado, extremamente curta, muitos gestores se esquecem do trabalho passo-a-passo essencial para a disseminao de qualquer metodologia. Isso no diferente para o CPM, na qual sugerimos sua implementao por etapas, que podem ser constitudas de acordo com a diviso proposta pelo Gartner, na ordem: (1) Consolidao Financeira e

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relatrios, (2) Gerenciamento da estratgia, (3) Oramentos, Planos e Previses e (4) Modelagem de lucratividade e Otimizao. Como destacamos anteriormente, h a necessidade de qualidade e agilidade na obteno das informaes sobre os processos de uma indstria de cimento. Com o CPM essas necessidades podem ser supridas, pois como todos os processos estaro integrados, haver menor risco de se gerar informaes distorcidas ou duplicadas, e menor suscetibilidade a erros humanos. Quanto agilidade referente tomada de deciso, como vimos, o CPM capaz de suportar simulaes, em diferentes aspectos, tais como: financeiros, custos e precificao e at mesmo do resultado de uma suposta estratgia. No atual cenrio competitivo, essas duas necessidades so extremamente importantes para o contnuo avano nesse segmento industrial, que tem como caracterstica bsica a aplicao de tecnologia no processo de produo, para garantir produo em massa ao menor custo. Como o avano da tecnologia dos equipamentos e processos de produo chega a certa saturao, o aprimoramento da gesto e do trabalho com as informaes talvez o melhor meio de garantir a melhoria contnua, o que o CPM faz com maestria. Notamos, no decorrer do trabalho, a necessidade do mapeamento dos processos e sub-processos da indstria de cimentos para a implementao do CPM. Sugerimos como trabalho posterior, o mapeamento dos processos, utilizando talvez a metodologia de Business Process Management. Esse trabalho de mapeamento deve existir para a identificao das falhas em cada processo, pois como observamos na prtica, se houver a implementao de um mtodo de gesto (que o CPM pode apoiar) em um determinado processo sem ter esse trabalho prvio, as falhas podero ser evidenciadas em um momento tardio. O nosso principal desafio foi superado, que era a dificuldade relacionada escassez bibliogrfica da soluo CPM, atravs de artigos internacionais publicados por institutos como Gartner e Harvard Business School. Temos como uma das principais contribuies deste trabalho, uma coleo de tpicos dessas bibliografias em lngua portuguesa. Este trabalho tambm nos proporcionou a reflexo sobre novos conceitos de gesto. Podemos citar, por exemplo, Kotler (2009), que diz que a partir do novo estgio, iniciado aps a crise de 2008, as economias das naes esto estreitamente ligadas atravs do fluxo de informaes e as empresas esto muito

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mais suscetveis a turbulncia da prpria economia. Essa turbulncia desafia lderes governamentais e empresariais, e se quiserem ser bem-sucedidos nos prximos anos, tero de criar novas maneiras e estratgias de lidar com ela. Deve-se compreende-la melhor e aceita-la plenamente, e acreditamos que as futuras ferramentas ou metodologias de gesto devero encontrar um meio da empresa se recuperar mais rapidamente dessas turbulncias, pois com a economia cada vez mais interligada pela informao, possvel que essas crises sero mais freqentes. O CPM, se bem implementado, uma potencial ferramenta para esse desafio.

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