ANDR ALVES DAVID

A MERITOCRACIA NA GESTO PBLICA

FACULDADE EA DE QUEIRS JANDIRA / SP OUTUBRO/2009

ANDR ALVES DAVID

A MERITOCRACIA NA GESTO PBLICA

Trabalho apresentado como requisito para concluso do Curso de Administrao de Empresas da Faculdade Ea de Queirs, sob a orientao do Prof. Ms. Mauro Csar Gonalves

FACULDADE EA DE QUEIRS JANDIRA / SP OUTUBRO/2009

Banca Examinadora

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Dedico este trabalho minha me, Juracy e a minha esposa, Milena.

Obstculos so aquelas coisas assustadoras que voc v quando desvia os seus olhos da sua meta.

Henry Ford

AGRADECIMENTOS

A vida de cada um de ns repleta de desafios e sem dvida alguma no teria conseguido obter mais esta conquista sem a existncia de pessoas to importantes e especiais em minha vida, e por isso, agradeo a todos que direta ou indiretamente colaboraram com a obteno de mais esta vitria. A todos, dedico este trabalho e presto os meus mais sinceros agradecimentos. Presto aqui meus especiais agradecimentos: Ao meu orientador, Prof. Ms. Mauro Csar Gonalves, por acreditar em meu potencial, pela imensamente contribuio minha formao acadmica e principalmente por sua valiosa contribuio e amizade. Ao Prof. Ms. Rogrio e Souza Silva, por suas valiosas contribuies ao longo desta pesquisa, orientaes e envio de materiais. todos os profissionais se dispuseram a participar desta pesquisa, respondendo o instrumento diagnstico. amiga Adelina Tanobe da Cruz, pela reviso do texto. Ao meu irmo Vitor, pelas tradues. minha esposa Milena, pelo apoio incondicional em todos os momentos. minha me Juracy, por todo apoio e incentivo aos estudos. Ao meu sogro Walter e minha sogra Neide, por todo apoio e incentivo. todos os amigos da FACEQ. Deus.

SUMRIO

RESUMO..................................................................................................................... 8 ABSTRACT ................................................................................................................. 9 INTRODUO .......................................................................................................... 10 1. PROBLEMTICA DA PESQUISA ......................................................................... 11 1.1.PROBLEMA DA PESQUISA............................................................................ 11 1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................... 11 1.3. HIPTESES ................................................................................................... 12 1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .................................................................... 13 1.5. METODOLOGIA ............................................................................................. 13 2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 14 2.1. A GESTO DE PESSOAS E A MERITOCRACIA .......................................... 14 2.2. ASPECTOS NEGATIVOS DA MERITOCRACIA ............................................ 19 2.3. ASPECTOS POSITIVOS DA MERITOCRACIA .............................................. 20 2.4. A HISTRIA DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA ........................ 22 2.5. A MERITOCRACIA NA PRTICA .................................................................. 27 3. INSTRUMENTO DIAGNTICO ............................................................................ 32 3.1. APRESENTAO DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO ............................... 32 3.2. JUSTIFICATIVA DAS QUESTES DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO ..... 35 3.3. PBLICO ALVO ............................................................................................. 35 3.4. RESULTADO DA PESQUISA ......................................................................... 36 4. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 40 REFERNCIAS ......................................................................................................... 43

RESUMO

Diante das freqentes queixas da populao em relao qualidade dos servios prestados por rgos pblicos, a presente pesquisa, teve como objetivo, verificar o que de fato acontece dentro deste to polmico sistema, que a administrao pblica. Tendo em vista os excelentes resultados obtidos pela iniciativa privada, onde so utilizadas as mais diversas ferramentas de gesto, como a meritocracia, buscouse verificar quais so os motivos que determinam a utilizao destes sistemas na administrao pblica Apesar de a meritocracia ser um assunto em moda no momento e dar a impresso de ser mais uma das novas ferramentas de gesto, este sistema bem antigo e polmico em todo o mundo. A grande de questo entre os estudiosos, com relao a este mtodo o sistema de avaliao. De acordo com a pesquisa bibliogrfica, o maior obstculo para a implantao da meritocracia no Brasil a prtica do nepotismo. Trata-se de uma herana da Coroa Portuguesa, que implantou a prtica patrimonialista na administrao pblica brasileira. Verificamos, atravs da pesquisa de campo, que a prtica acima descrita continua nos dias de hoje na administrao pblica brasileira.

Palavras-Chave: Administrao Pblica, Patrimonialismo e Meritocracia.

ABSTRACT

Due to frequent complaints by the population relating to the quality of service performance provided by the public sector, this research has an objective to verify what happens inside this so polemic system that is public administration. Having in mind the excellent results achieved by the private sector, where diversified methods of management are used such as meritocracy, the intention was to verify which are the reasons that determine the use of these systems in public administration. Apart from being a subject that is fashionable at the moment and gives the impression that it is just one of the new methods of management, meritocracy is an old and polemic method used throughout the whole world. The big question between studies relating to this method is the system of evaluation. According to bibliographic research, the biggest obstacle to implement meritocracy in Brazil is the practice of nepotism. It is related to an inheritance left by the Portuguese Crown that implemented the practice of patrimony to the Brazilian public administration. We verified through field research that the above practice is still working nowadays in the Brazilian public administration.

Keywords: Public Administration, Patrimony and Meritocracy.

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INTRODUO

O presente trabalho tem por objetivo, esclarecer e melhor entender o que h por trs da to complexa e polmica administrao pblica, tendo em vista as inmeras queixas por parte dos contribuintes em relao pssima qualidade do atendimento e dos servios prestados por reparties pblicas. Diante disso, a presente pesquisa foi organizada em trs captulos. No primeiro captulo so abordadas: problemtica de pesquisa, suas possveis hipteses e metodologia utilizada. Na seqncia, o segundo captulo apresenta a fundamentao terica da pesquisa. Um breve relato sobre o a teoria da gesto de pessoas, a meritocracia seus aspectos positivos e negativos, bem como seus principais defensores e crticos. A histria da administrao pblica brasileira e tambm alguns resultados prticos de sua utilizao so narrados superficialmente. No terceiro captulo, apresentado o instrumento diagnstico, o questionrio de pesquisa aplicado nos entrevistados, atravs do qual buscou-se respostas para a to problemticas questes. Neste so justificados os motivos de cada questo, o objetivo a ser atingido atravs delas, bem como o pblico alvo e os resultados obtidos com a pesquisa. Nas consideraes finais feito um paralelo entre os resultados obtidos atravs da pesquisa de campo com os resultados obtidos atravs da pesquisa bibliogrfica. Com o comparativo entre o pesquisado e as hipteses apresentadas, chegou-se s concluses e reflexes.

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1. PROBLEMTICA DA PESQUISA

1.1.

PROBLEMA DA PESQUISA

Com o incio dos estudos da teoria das relaes humanas, surgiu a necessidade de motivar o ser humano. Para tanto, as empresas vm se utilizando dos sistemas meritocrticos, para premiar os funcionrios de acordo com o merecimento individual. Diante desta nova realidade surge a seguinte questo: Quais os fatores que determinam a utilizao da Meritocracia na Gesto Pblica na Regio Oeste da Grande So Paulo?

1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA

Frequentemente a populao bombardeada com manchetes jornalsticas a respeito da necessidade de se realizar uma reforma na gesto pblica brasileira, inmeras propostas so feitas, fala-se da necessidade de se enxugar a mquina pblica, cortar gastos, porm de concreto nada acontece. Em sentido oposto encontra-se a iniciativa privada, que diariamente busca novas propostas e novas tcnicas, sempre com o intuito de atender seus clientes da melhor forma possvel ao menor custo possvel. Nestas empresas privadas h departamentos muito bem estruturados que no medem esforos para motivar sua fora de trabalho. So realizados inmeros treinamentos, criados programas de incentivo e qualificao profissional, etc. Como conseqncia de todo este esforo e de todo este investimento, estas empresas tem, em geral, um quadro cada vez mais enxuto, funcionrios extremamente qualificados, motivados e realizados

profissionalmente. Surge assim a necessidade de entender o que acontece neste sistema to antigo, que o sistema pblico, que apesar das inmeras propostas de reformas da

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administrao pblica, lanadas ao longo da histria da gesto pblica brasileira, ainda tem sofrido muitas crticas. Diante disso, o presente trabalho tem por objetivo, esclarecer o motivo ou os motivos pelos quais as mudanas propostas no vingaram e porque a meritocracia, que um sistema to utilizado em empresas privadas e que tem proporcionado excelentes resultados, ainda no foi implementado na gesto pblica, apesar das inmeras tentativas.

1.3. HIPTESES

Diante do problema e objetivos apresentados, evidenciam-se as seguintes hipteses para esta pesquisa: Primeira hiptese: Falta de conhecimento tcnico dos gestores pblicos, tendo em vista que frequentemente os principais veculos de comunicao noticiam o uso de nepotismo na administrao pblica, o que pe em dvida a capacidade dos funcionrios que ocupam cargos de liderana. Segunda hiptese: Problemas relacionados poltica. Esta hiptese se deve s interminveis discusses e negociaes que agitam o congresso, o senado e as demais esferas do governo sempre que se tem uma importante votao em pauta, gerando assim, uma desconfiana quanto s prticas e aos reais interesses de nossos polticos. Terceira hiptese: Entraves legais utilizao deste sistema. Tendo em vista s inmeras crticas legislao brasileira. Recentemente, a revista Exame, publicou um artigo criticando o rigor da legislao brasileira, que muitas vezes, impede o desenvolvimento do Pas.

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1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

A cobrana compulsria de impostos sempre gerou uma certa tenso entre os contribuintes e o poder pblico, principalmente agora que a populao est cada vez mais informada e exigente. Diante da problemtica questo sobre como avaliar a gesto pblica, torna-se necessrio estudar a fundo este to polmico e delicado problema, que a administrao pblica. neste contexto que surge a presente pesquisa, ou seja, com o intuito de entender porque o sistema meritocrtico que vem sendo to largamente utilizado na administrao privada no tambm utilizado na gesto pblica. Segundo a prof. Livia Barbosa1, a meritocracia um dos principais sistemas de hierarquizao social da sociedade moderna.

1.5. METODOLOGIA

Diante da problemtica apresentada, a princpio foi feita uma pesquisa exploratria a fim de proporcionar uma melhor aproximao com o tema, em uma segunda instncia foi feita uma pesquisa descritiva que tem por objetivo trazer um breve relato histrico sobre o tema seu objetivo principal, os principais obstculos bem como os seus defensores e seus principais crticos, alm de resultados obtidos por empresas que se utilizam desta ferramenta que ter como base dados bibliogrficos livros, revistas, peridicos e artigos publicados na rede mundial de computadores. Nesta fase foi feita ainda uma pesquisa com os responsveis pelo setor de recursos humanos de algumas prefeituras da regio oeste, para medir o seu conhecimento que as possveis causas da no utilizao da meritocracia na gesto pblica.

Lvia Barbosa, uma das maiores especialista no tema, professora do Departamento de Antropologia da Universidade Federal Fluminense e doutora em Antropologia Social.

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2. REFERENCIAL TERICO

Este captulo tem como objetivo apresentar o surgimento da necessidade de entender e de motivar o ser humano, os sistemas meritocrticos na teoria e na prtica, alm de um breve histrico da administrao pblica brasileira.

2.1. A GESTO DE PESSOAS E A MERITOCRACIA

De acordo com Chiavenato (2003) por volta de 1930, teve incio a abordagem humanstica. Atravs da realizao de diversos estudos dentro das organizaes, percebeu-se a necessidade de melhor administrar, este importante recurso das organizaes, que so as pessoas. Surge assim, um novo desafio. Como administrar este to importante e valioso recurso, tendo em vista a complexa tarefa que entender e satisfazer as necessidades e desejos do ser humano? Diante desta nova realidade, surge um novo enfoque, a grande questo agora passa a ser: como motivar, quais as melhores formas de liderar e de se comunicar com as pessoas da organizao. Ao longo dos anos, foram realizados diversos estudos e teorias sobre a melhor forma de administrar, de motivar e de entender as necessidades, tanto emocionais quanto fisiolgicas do ser humano. Os cientistas definiram a motivao como o processo que desperta, dirige e mantm um comportamento que se orienta para um determinado objetivo. (GREENBERG. apud BERGAMINI: 2008, p137) Dentre as necessidades do ser humano h a de auto-realizao, ou seja, o autodesenvolvimento e de realizar-se como pessoa atravs de seu esforo e do reconhecimento de seu trabalho. Ao analisar as teorias sobre motivao humana bem como o ciclo motivacional, pde-se verificar que o ser humano tem a necessidade de ter seu trabalho reconhecido. Frequentemente as pessoas utilizam o seguinte jargo

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popular, determinada pessoa fez por merecer, ou seja, ela conquistou algo graas a sua dedicao, ao seu merecimento. A cultura do merecimento ou meritocracia. Mesmo sendo um sistema muito criticado, a meritocracia surge como um sistema de hierarquizao atravs do reconhecimento e da valorizao do merecimento e do desempenho de cada indivduo. Apesar de a meritocracia ser um assunto em moda e dar a impresso de ser mais uma das novas teorias de administrao e valorizao do ser humano, trata-se de um sistema bem antigo, desde 1824 possvel registrar a presena de sistemas meritocrticos no Brasil. Mesmo sendo a meritocracia, uma teoria to comentada ultimamente, muitas pessoas ainda a desconhecem. Segundo Barbosa (2003), meritocracia um dos principais sistemas de hierarquizao social da sociedade moderna. A meritocracia pode ser definida como um conjunto de valores que postula que as posies sociais dos indivduos na sociedade devem ser resultado do mrito de cada um, ou seja, das suas realizaes individuais. A meritocracia um conjunto de valores que rejeita toda e qualquer forma de privilgio hereditrio e corporativo e que valoriza e avalia as pessoas independentemente de suas trajetrias e biografias sociais. (...) a meritocracia no atribui importncia a variveis sociais como origem, posio social, econmica e poder poltico no momento em que estamos pleiteando ou competindo por uma posio (Barbosa, 2003). Segundo Geraldo Duarte, meritocracia a frmula utilizada por

organizaes, como estmulo profissional, oferecendo recompensas aos seus integrantes que proporcionem melhorias importantes para elas ou para sua clientela. Duarte apresenta um outro conceito que se remete meritocracia, porm, num mbito mais restrito, referente ao reconhecimento destinado ao servidor pblico. Este conceito o merecimento e assim est definido: Merecimento. Reconhecimento do mrito do servidor pblico, caracterizado por suas qualificaes funcionais, profissionais, ticas, morais, como assiduidade, competncia, conhecimento e habilidade, o que comprovado por avaliaes que lhe conferem o direito promoo de cargo, classe ou categoria. (DUARTE. apud. NOGUEIRA: 2007 P. 3, 4)

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Apesar de ser um tema extremamente polmico, a meritocracia est presente em nossas vidas pessoais e profissionais, sempre de uma forma discreta, mas no h como negar que exista meritocracia nas diversas avaliaes pelas quais passamos ao longo de nossas vidas, seja escolar, vestibular, os processos seletivos das empresas, bem como as avaliaes pelas quais passamos diariamente nas organizaes onde trabalhamos. A meritocracia nada mais , do que o reconhecimento pblico das qualidades e das realizaes de cada indivduo. H quem diga que os sistemas meritocrticos so discriminatrios, alegam que segundo estes sistemas somente os melhores seriam escolhidos. Cabe lembrar que as pessoas em tudo procuram sempre o melhor: o melhor emprego, o melhor salrio, o melhor local para se viver, porm isso nem sempre possvel. Na prtica conquistamos somente aquilo que merecemos ou aquilo que fomos capazes de conquistar. Somente consegue o melhor emprego o indivduo que estiver mais bem preparado, o que mais se dedicar aos estudos e realizar suas tarefas com muito afinco, ou seja, aquele que merecer. Mas o que preciso para que os homens fiquem contentes no que tenham mais ou menos, mas que se convenam de que no tm direito a mais ou menos. (DURKHEIM. apud, Barbosa: 2003, p. 7) Lvia Barbosa, em seu livro: Igualdade e meritocracia, faz um interessante estudo comparativo da meritocracia no Brasil, nos Estados Unidos e no Japo. No Japo, o indivduo doutrinado desde cedo a trabalhar em grupo. Sua identidade constituda pela vinculao ao grupo a que ele pertence. Para os japoneses, todos nascem diferentes, mas cabe sociedade seu grupo eliminar estas diferenas, controlando as individualidades pessoais, fazendo com que todos se comportem de maneira semelhante, para assim preservar a harmonia do grupo. Neste sistema, o indivduo integra o quadro de funcionrios da empresa, e somente aps muito tempo de trabalho e de muita dedicao ao grupo que ele obtm o mrito de ocupar um alto cargo dentro da organizao. Apesar de todo o sucesso atingido pelo Japo, sendo suas empresas sendo reconhecidas mundialmente como as mais produtivas e rentveis do mercado, como o caso da Toyota, segundo alguns estudiosos, este sistema de merecimento por antiguidade

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est com os dias contados, em funo da crescente disputa pelo mercado mundial causada pela globalizao. Segundo eles, em muitos casos a genialidade individual pode fazer a diferena e deve ser valorizada, no como nica forma de se obter sucesso, mas sim, como um complemento do trabalho em grupo. Em sentido oposto, os Estados Unidos valorizam o desempenho individual. Desde muito cedo, os norte americanos aprendem que o sucesso em suas vidas pessoais e profissionais depende nica e exclusivamente do desempenho de cada indivduo. Neste caso, o mrito est atrelado ao esforo e a genialidade individual. Segundo os estudiosos, o sistema meritocrtico norte americano tambm est com seus dias contados, pois com toda a disputa pelo mercado mundial, estes afirmam que no h mais espao para o individualismo em uma era em que o trabalho coletivo tem gerado resultados mais expressivos. No Brasil h dois sistemas bem distintos: a administrao pblica, na qual em geral, no h um plano de cargos e salrios e o ambiente desestimulante, e a administrao privada, que mesmos apresentando alguns problemas de gesto, est alinhada s tendncias mundiais de administrao de recursos humanos, e que vm utilizando com muita eficincia os sistemas meritocrticos. H inclusive uma pesquisa que realizada anualmente, em parceria pelas revistas Exame e Voc S.A., que classifica as melhores empresas para se trabalhar, classificao esta que feita de acordo com uma votao feita por funcionrios destas empresas. Para isto, so avaliados os seguintes aspectos: planos de cargos e salrios e ambiente organizacional. No entanto na administrao pblica, salvo rarssimas excees, no h um trabalho voltado melhoria da qualidade do servio prestado pelo servidor pblico. Apesar das diversas tentativas de se implementar a meritocracia no servio pblico ao longo da histria, restara destes sistemas apenas a forma de ingresso ao servio pblico: o concurso e a promoo por antiguidade. Segundo alguns estudiosos, este processo de promoo por antiguidade na administrao pblica tem um efeito completamente diferente deste mesmo processo no Japo. A razo para esta disparidade est exatamente no sistema de avaliao, a principal crtica meritocracia. Em geral, principalmente no Brasil, as pessoas sentem-se inferiorizadas ao serem avaliadas, o que sempre causou muito

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problema. Diante desta situao, muitos chefes preferem avaliar bem todos os funcionrios, causando com isso certo comodismo j que todo funcionrio promovido, independente de realizar ou no um bom servio. Outro importante ponto destacado por Barbosa (2003) a diferena cultural existente entre o Brasil, os Estados Unidos e Japo, no que diz respeito a forma como as pessoas enxergam o empresrio. Para o brasileiro, ele uma pessoa m, extremamente gananciosa e exploradora que acumula riqueza graas ao sacrifcio alheio. Entretanto, nos Estados Unidos, ele visto como um vencedor (winner), algum que deve ser admirado, um exemplo a ser seguido. J no Japo, ele o lder do grupo e somente atingiu esta posio graas sua dedicao ao grupo ao longo de sua vida. Um outro ponto a ser destacado na cultura brasileira, o fato de que para ns o trabalho visto como algo negativo, um castigo, uma punio, e no como uma fonte de rendimentos. Frequentemente os pais dizem aos seus filhos que no podem dedicar mais tempo a eles porque tm que trabalhar, ao invs de dizer que s podem passear ou comprar algo, graas ao trabalho. Para Bergamini, a inteno primeira de cada pessoa a de ser produtiva e estabelecer relacionamentos interpessoais significativos. Sempre que se fala em motivao profissional, em geral comete-se um grande engano, acreditando ser o dinheiro o nico fator capaz de motivar o trabalhador. Hawthorne em sua experincia de campo pode constatar que o salrio, mesmo o mais generoso, no capaz de satisfazer completamente s necessidades do trabalhador. O tema, meritocracia, extremamente polmico, no s no Brasil, mas em todo o mundo. Como toda teoria, h vrios estudiosos que a defendem veementemente e aqueles que a criticam com a mesma intensidade. Para melhor entender os motivos de tanta polmica faz-se necessrio um estudo mais aprofundado sobre esta teoria, analisando tanto os pontos positivos quanto os negativos deste sistema.

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2.2. ASPECTOS NEGATIVOS DA MERITOCRACIA

Ao se consultar a histria da meritocracia pode-se constatar que, de certa forma, h uma unanimidade entre os estudiosos, quanto ao uso de sistemas meritocrticos, porm, o epicentro de toda a polmica em torno da meritocracia, a avaliao de desempenho. Para a Barbosa(1996), as questes agora so: Como deve ser a avaliao do desempenho das pessoas? Como podemos definir habilidades e esforos? Qual a relao entre responsabilidade individual e/ou social e desempenho? Existe ou no igualdade de oportunidade para todos? Qual a origem das diferenas de desempenho? Sero elas produto da loteria, da natureza, ou de variveis sociais? J.B. Probst, em 1938, j sintetiza todo o dilema que vai alm da administrao moderna ainda hoje. Apurar ou no o merecimento no mais a questo. O essencial como apurar o merecimento como apur-lo meticulosamente, facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo. grande questo como avaliar o desempenho. (PROBST, apud BARBOSA, 1996, p. 63) Taylor, quando instituiu a avaliao da produo, via as pessoas como meros insumos da produo como mquinas - porm, fica evidente que no h como instituir tempos de produo to rgidos aos seres humanos, como feito com as mquinas, tendo em vista as diferenas de comportamento e de desempenho de cada indivduo. A avaliao de desempenho sempre foi associada produtividade, porm com o enfoque mais humanista a avaliao de desempenho passou a ter um carter punitivo e controlador. Segundo o especialista norte-americano em recursos humanos, Harvey Walker, melhor no ter sistema algum do que ter um que produza resultados, nos quais a maioria dos empregados no deposita confiana. Ele, em 1937, j afirmava que os sistemas menos eficientes so olhados com desconfiana pelos empregados e que provavelmente, melhor no ter sistema algum do que ter um que produza resultados duvidosos. (WALKER, apud BARBOSA, 1996, p. 61) As insatisfaes e polmicas atreladas avaliao de desempenho existem desde a primeira metade deste sculo.

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Em 1938, John M. Pfiffner escreveu: No h, provavelmente, campo que oferea conflito mais agudo entre a teoria e a prtica do que o que diz respeito apurao do merecimento. A teoria diz que seria excelente apurar o merecimento dos empregados de acordo com o seu valor e desempenho das funes. Com isso concorda a administrao, assim como os empregados. Mal, porm, se tenta pr a idia em execuo, ela bloqueada ou a sua eficcia reduzida por obstculos quase insuperveis. (PFIFFNER, apud BARBOSA, 1996, p. 61) Um outro ponto importante a ser destacado, quando se fala em avaliao de desempenho, principalmente no Brasil, o fato de que as pessoas em geral, se sentem pressionadas e diminudas quando so avaliadas. H ainda estudiosos que criticam o sistema meritocrtico, alegando que o mesmo privilegia as classes mais abastadas da sociedade, pois este grupo tem um maior acesso informao, aos melhores colgios, enquanto que as classes desfavorecidas, alm de terem acesso restrito informao, tm o seu tempo de estudo reduzido, pois em sua grande maioria tem que trabalhar para contribuir financeiramente com a famlia. Havendo assim uma concorrncia desleal. As crticas proferidas contra os sistemas meritocrticos devem ser observadas com muita cautela, pois todas elas, sem dvida alguma, so muito bem fundamentadas e merecem ser cuidadosamente analisadas e trabalhadas, porm no se pode ignorar os benefcios proporcionados por estes sistemas.

2.3. ASPECTOS POSITIVOS DA MERITOCRACIA

Apesar das diversas crticas aos sistemas meritocrticos, no h dvida de que o funcionrio que tem suas necessidades, tanto fisiolgicas como psicolgicas atendidas produza mais e melhor e que quando suas capacidades so reconhecidas este tem automaticamente, ao menos em parte, suas necessidades atendidas. Robert Owen, co-proprietrio e diretor de importante indstria escocesa de fiao, por volta de 1830, introduziu uma viso mais humanista em sua gesto,

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reduzindo a jornada de trabalho para 10,5 horas dirias - um avano para a poca construiu casas para os operrios, o primeiro jardim-de-infncia e a primeira cooperativa. Com esta experincia, Owen pde comprovar que funcionrios que tem uma melhor qualidade de vida produzem mais e melhor, e consequentemente proporcionam empresa um aumento em sua lucratividade. A importncia da valorizao do trabalho dos funcionrios foi percebida por Frederick Taylor j em seus primeiros estudos, ele observou que igualar os salrios dos funcionrios mais produtivos com o dos menos produtivos desmotivante e contraproducente para os primeiros.(CHIAVENATO:2003) A partir do estudo da Teoria das Relaes humanas, pde-se perceber que o comportamento motivado. Segundo Chiavenato, motivao uma tenso que leva o indivduo a agir com o objetivo de satisfazer algumas de suas necessidades e este somente repetir esta atitude se tiver um feedback positivo. Victor Vroom e Philip Yetton, em 1973, apresentaram o modelo denominado Modelo de Vroon, tambm conhecido como Teoria Normativa. Este modelo mostra que o nvel de produtividade depende de trs foras bsicas: expectativas, recompensas e da relao entre as expectativas e as recompensas. De acordo com este modelo a motivao do indivduo um processo que orienta seu comportamento, portanto, quando o indivduo quer alcanar um determinado resultado final como dinheiro, promoo ou participar de um determinado grupo, ele procura meios para alcan-lo, como por exemplo, produzir ou vender mais. Um outro modelo proposto por Vroon, desenvolvido por Lawler III, concluiu o seguinte: as pessoas desejam ganhar mais dinheiro porque ele permite que o indivduo tenha suas necessidades fisiolgicas atendidas. Portanto, se o indivduo acreditar que pode receber mais dinheiro dependendo exclusivamente de seu desempenho, este produzir o mximo possvel a fim de ser recompensado. Em um momento mais recente da administrao, as empresas passaram a bonificar o bom desempenho de seus colaboradores, atravs da distribuio de seus lucros. Trata-se de uma bonificao em funo do alcance de metas prestabelecidas pela empresa: metas como a reduo de custos que a reduo do desperdcio de materiais, do ndice de retrabalho, dos defeitos; alm dos aumentos de eficincia como: aumento da produtividade, melhor aproveitamento de todos os

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insumos, proporcionando assim um aumento expressivo na lucratividade das empresas mesmo aps o pagamento da bonificao, conhecida como PLR Participao dos Lucros e Resultados. Como pode-se observar, a meritocracia foi muito estudada e discutida ao longo da histria da humanidade. Diversas foram as tentativas de se implementar este sistema to polmico. Para melhor entender o que aconteceu e porque este sistema no vingou na administrao pblica brasileira, faz-se necessrio retornar no tempo e analis-la desde o seu surgimento.

2.4. A HISTRIA DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA

Segundo Raymundo Faoro e Antonio F. Zancanaro, a sociedade quinhentista portuguesa, j demonstrava averso ao trabalho e uma forte tendncia patrimonialista, o que conforme pode-se analisar, influenciou negativamente a cultura brasileira, principalmente quando se trata de administrao pblica, como veremos a seguir. A chegada da coroa fez uma administrao pblica forte e disfuncionalmente carregada de herana lusitana. No s colonial, mas, sobretudo, oriunda da corte portuguesa. Institucionalmente, pautava-se no modelo de gesto baseado na tradio luso-francesa do direito administrativo, sobrevalorizava-se o carter jurdico da ao pblica. Socialmente, pautava-se no velho carcomido sistema de privilgios importado dalm-mar, conforme descrio longa, mas ilustrativa, de Faoro (1984): Tudo se concentrou, no primeiro golpe, em situar no mundo poltico e administrativo os fugitivos desempregados, colocando-lhes na boca uma teta do Tesouro. Os fidalgos de alta linhagem, os que dispunham de meios prprios de vida, no acompanharam, se no excepcionalmente, o regente. (...) Vinham a seguir a chusma de satlites: monsenhores, desembargadores, legistas, mdicos,

empregados da casa real, os homens do servio privado e protegidos de D Joo. Eram vadios e parasitas, que continuariam no Rio de Janeiro o ofcio exercido em Lisboa: comer custa do Estado e nada fazer para o bem da nao. Organizar o

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imprio, para o ministrio, seria reproduzir a estrutura administrativa portuguesa no Brasil e colocar os desempregados. O eixo da poltica era o mesmo secularmente fundido: o reino deveria servir camada dominante, ao seu desfrute e gozo. Os fidalgos ganharam penses, acesso aos postos superiores os oficiais da Armada e Exrcito, empregos e benefcios os civis eclesissticos. (...) A carapaa administrativa, enorme e intil, (...) no esgotou as atividades da corte. (...) A transmigrao superps estrutura social existente a estrutura administrativa do corteso fugitivo, com os renovamentos das suprfluas velharias de sociedade desfibrada, em que a burocracia se tornar o ideal da vadiagem paga. (...) A nobreza burocrtica defronta-se aos proprietrios territoriais, at ento confinados s cmaras, em busca estes ttulos e das graas aristocrticas. (...) (Faoro, 1984: 249 52, 56). O patrimonialismo pode ser definido de forma simples como a confuso entre o que pblico e o que privado. O termo patrimonialismo tem servido para designar, num sentido amplo, a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo privado... (Martins. apud, MOTA p. 173-174) Apesar de ainda hoje, testemunharmos o uso indevido da mquina pblica para fins particulares, a administrao pblica brasileira passou por inmeras reformas ao longo de sua histria, sempre com o objetivo de minimizar os conflitos entre governantes e contribuintes. Apesar de a meritocracia ser um assunto muito discutido atualmente, a idia de se estruturar o servio pblico, seguindo preceitos meritocrticos bem antiga no Brasil. A Constituio de 25 de maro de 1824 delineia claramente os fundamentos de uma meritocracia. O artigo 179, item XIV, reza: Todo cidado pode ser admitido aos cargos pblicos civis, polticos ou militares, sem outra diferena que no seja por seus talentos ou virtudes. (Barbosa: 1996, p.65) Este artigo estabelece que qualquer cidado, desde que tenha talento e virtudes, pode ser admitido no servio pblico, porm, no determina as formas de avaliao. Mais uma vez, fica evidente o grande problema dos sistemas meritocrticos, os sistemas de avaliao.

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J em 1831, com publicao da lei de 4 de outubro, que tinha por objetivo organizar o Tesouro Pblico Nacional e as Tesourarias das Provncias, em seu artigo 96, estabeleceu o seguinte: No se admitir de ora em diante pessoa alguma, seno por concurso, em que se verifique que o pretendente tem os princpios de gramtica da lngua nacional e da escriturao por partidas dobradas e clculo mercantil, unindo a isto boa letra, boa conduta moral e idade de vinte e um anos para cima. Os casados em igualdade de circunstncias sero preferidos aos solteiros. A constituio de 1934 traz duas novidades, o primeiro em seu artigo 168 que reafirma o direito ao livre acesso de todos os brasileiros aos cargos pblicos e inova ao estabelecer que no mais haveria distines de sexo e estado civil, existentes nas legislaes anteriores, que asseguravam aos homens casados prioridade na obteno de um cargo pblico em relao aos solteiros. J a segunda novidade dse em seu artigo 170, que dispe a primeira investidura nos postos de carreira das reparties administrativas e nos demais que a lei determinar efetuar-se- depois de exame de sanidade e concursos de provas ou ttulos. Em 1938, com a implementao do Estado Intervencionista da era Vargas, foi criado o Departamento Administrativo do servio Pblico (DASP). Este departamento teve como objetivo, modernizar o servio pblico utilizando para isso o sistema meritocrtico. Apesar de representar um avano administrao pblica, pois apresentava uma reverso ndole patrimonialista, prtica herdada da coroa imperial, este avano foi apenas parcial, tendo em vista que a prtica patrimonialista continuou latente na administrao pblica quanto na poltica. No perodo compreendido entre os anos de 1945 e 1964, nos governos de Jnio Quadros e Joo Goulart houve um retrocesso. Em ambos, a administrao pblica foi pautada em uma cultura predominantemente clientelista. Em 1952, de volta ao poder, Vargas ensaiou uma profunda reforma administrativa que, apesar de chegar condio de projeto de lei, esta jamais saiu do papel. O que se viu neste perodo foi uma tremenda barganha instrumental, que atendia s convenincias polticas e empregar e nomear, para coligar, um processo inverso modernizao, uma total destruio ao sistema meritocrtico.

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Com o regime militar imposto em 1964, houve uma certa racionalizao funcional da administrao pblica, graas ruptura ocorrida entre a poltica e a administrao. Durante o governo de Itamar Franco, houve uma deteriorao da administrao pblica graas mais uma vez ao efeito negativo da poltica patrimonialista. Em 1988, durante o governo de Sarney houve uma tentativa, porm mal sucedida de se implantar um Estado Social Democrtico no Brasil, atravs da publicao da nova constituio, onde dentre as diversas mudanas apresentadas, pode-se destacar a profissionalizao da burocracia. Atravs da reafirmao da meritocracia como forma de seleo do servidor pblico. Em 1990, o governo Collor surge com a proposta de combater toda a corrupo no Brasil, mas, que na verdade foi marcado por mais corrupo e escndalos que culminaram com o impeachment do mesmo. A gesto de Fernando Henrique Cardoso foi marcada por iniciativas reformistas. Segundo Fernando Abruccio um dos pilares principais destas iniciativas foi a criao do Ministrio da Administrao e Reforma (MARE), que teve o como ministro Luis Carlos Bresser Pereira. Bresser Pereira foi o primeiro a perceber que a administrao pblica mundial passava por reformas, e para se desenvolver, o Brasil precisaria acompanhar esta nova tendncia reformista. Neste perodo, houve uma significativa reorganizao administrativa do governo federal, um expressivo nmero de concursos e uma sensvel melhora no servio pblico, graas tambm capacitao do servidor pblico realizada pela Escola Nacional de Administrao Pblica. De acordo com Abruccio com o MARE no houve um abandono do ideal meritocrtico weberiano, mas sim aperfeioamento. Um outro ponto importante a ser destacado o fato de que Bresser Pereira no levou em considerao as divergncias culturais existentes entre a administrao pblica brasileira e a mundial. Apesar dos inmeros benefcios advindos das propostas de Bresser Pereira, a administrao pblica brasileira no deslanchou em funo de uma srie de tentativas frustradas de reforma administrativa, bem como da herana negativa deixada pelo governo Collor e da oposio petista que se opunha a toda e qualquer

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tentativa de reforma e que as taxava de neoliberalismo, assemelhando-as s propostas de Collor. Alm disso, uma reforma to profunda como a proposta por Bresser Pereira somente ocorrer quando houver uma separao da poltica e da administrao. Quando houver uma conscientizao da sociedade como um todo, principalmente da elite poltica a respeito do efeito extremamente negativo do patrimonialismo. O governo Lula deu seqncia s diversas iniciativas de reformas administrativas herdadas do governo de Cardoso, porm uma das piores caractersticas do governo Lula o amplo loteamento de cargos. Problema que culminou na crise de 2005, que apesar de ter sido impulsionada por problemas relacionados ao financiamento da campanha eleitoral tinha como principal motivo a disputa por cargos em importantes empresas estatais, como o Correio. No s para Abruccio, mas para os principais estudiosos, a profissionalizao do alto escalo governamental condio sine qua non para o bom desempenho das polticas pblicas. Aumentar a transparncia e a responsabilizao do poder pblico constitui o ltimo eixo estratgico desta agenda de reformas. Nos ltimos anos, muito se avanou no Brasil em termos de democratizao do Estado. Mas necessrio aprofundar este processo, pois a administrao pblica brasileira s ser mais eficiente e efetiva, caso possa ser cobrada e controlada pela sociedade. (Abruccio, p. 14, 2007) Analisando as teorias da administrao pblica, podemos verificar que o seu desenvolvimento tem sido comprometido ao longo dos anos devido s prticas patrimonialistas, e que mesmo aps os ministros do STJ terem publicado uma smula proibindo a prtica do nepotismo1 nos trs poderes, h ainda, aqueles que defendem veementemente este sistema e que insistem que no h nada de errado nesta prtica. A deciso foi tomada aps o julgamento de uma ao protocolada pela AMB - Associao dos Magistrados Brasileiros - que pedia que a contratao

Etimologicamente, nepotismo deriva do latim nepos, nepotis, significando, respectivamente,

neto, sobrinho. Nepos tambm indica os descendentes, a posteridade, podendo ser igualmente utilizado no sentido de dissipador, prdigo, perdulrio e devasso

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de parentes no Judicirio fosse proibida. O artigo 37 da constituio federal de 1988 determina que a administrao pblica direta e indireta, em qualquer dos Poderes da Unio, deve seguir os princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade e da eficincia e que a investidura em cargo pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico. A smula, publicada no Dirio Oficial da Unio em 29 de Agosto de 2008, proibiu at mesmo uma prtica comum entre os polticos, o nepotismo cruzado 1. Porm, mesmo aps publicao da sumula, os escndalos envolvendo prticas nepticas frequentemente so destaque nos principais meios de comunicao por todo pas.

2.5. A MERITOCRACIA NA PRTICA

Anualmente, a revista Exame em parceria com a revista Voc S/A, realiza uma pesquisa com o intuito de verificar e classificar as melhores empresas para se trabalhar. Para tanto, realiza uma pesquisa com os funcionrios destas empresas, onde estas so classificadas quanto s suas praticas e polticas de recursos humanos como: salrios, ambiente organizacional, benefcios, planos de carreira e possibilidade de realizao profissional. Analisando o resultado desta pesquisa, pode-se observar que nas empresas melhor classificadas, h uma poltica muito clara de reconhecimento das necessidades de seus funcionrios, bem como a de reconhecimento dos esforos de cada colaborador. Outro ponto importante a ser destacado, a forma como estas empresas enxergam seus profissionais. Em geral, so tratados como colaboradores ou parceiros. Independentemente da nomenclatura, h sempre muito respeito, ao

Em geral, polticos e ou ocupantes de cargo pblico, para burlar a lei anti-nepotispo, firma

um acordo de cavalheiros, onde um emprega o parente do outro. Exemplo: O Ministro da Fazenda contrata o filho do Ministro da Reforma Agrria, e este emprega a esposa do ministro da fazenda.

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contrrio de outras empresas, que tratam seus funcionrios apenas como mais um dos recursos necessrios, como mo de obra direta ou indireta. Como resultado deste trabalho, estas empresas figuram como as mais eficientes e mais lucrativas do mercado. Dentre as empresas que fazem a diferena e so exemplos de meritocracia no mercado, destacam-se: a Ambev, a Accenture, a ArcelorMittal, a BV Financeira, a GE, a HP, a IBM, a KPMG, o Serasa e a Unilever. De acordo com a edio especial de 2007 da revistas Voc S/A, 150 melhores empresas para voc trabalhar, para se transformar a meritocracia em realidade preciso: Uma comunicao clara o meio mais eficaz de acabar com o mal-

estar que as pessoas costumam sentir quando so preteridas em uma promoo ou em alguma deciso que tenha impacto meritocrtico. Adotar uma avaliao de desempenho eficiente. Para que a avaliao

seja mais justa, todos os funcionrios tm que ter um conselheiro, que escolhido por eles e deve estar acima da hierarquia, como faz a Accenture e a KPMG. Avaliao deve ser feita pelos lderes com quem as pessoas trabalham e tambm por seu conselheiro. Basear o feedback individual em fatos e nmeros, como ocorre na

Ambev. As metas devem se desdobradas para que a de cada funcionrio esteja atrelada dos outros. Garantir que o recrutamento interno funcione.

A exemplo das empresas privadas o STJ Supremo Tribunal de Justia, tem demonstrado uma forte preocupao com o bem estar de seus funcionrios, e para isso tem buscado, dentro da lei, formas de estimul-los, com a elaborao de polticas e aes bem elaboradas como a divulgao de recrutamento interno via intranet. Mesmo ainda muito tmidas, diversas mudanas tem acontecido no setor pblico. Empresas de consultoria como a de Vicente Falconi, tem adquirido espao e grande respeito tanto de empresrios da iniciativa privada como de governantes, e a

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implementao de algumas mudanas que tem revertido quadros desastrosos na gesto financeira pblica. Em uma experincia mpar na gesto pblica brasileira, a partir de 2005, a prefeitura de Porto Alegre adotou um novo Modelo de Gesto para permitir a integrao e a unidade da administrao, reunindo esforos para qualificar a prestao de servios pblicos, modernizar a mquina administrativa, melhorar a situao das finanas municipais e otimizar a aplicao dos recursos. Um modelo que preserva conquistas da cidade, como a participao democrtica por meio do Oramento Participativo, mas promove mudanas como o programa de Governana Solidria Local, que articula a integrao entre o governo e a sociedade em favor da incluso social. O Modelo de Gesto da Prefeitura de Porto Alegre considerado inovador e referncia para instituies pblicas de todo o pas. No incio de 2009, o Modelo foi revisado e os 21 programas estratgicos tiveram suas aes concentradas em 12 programas. (Prefeitura de Porto Alegre) Para isso a prefeitura de Porto Alegre, lanou uma espcie de competio. Nesta, 131 servidores foram inscritos. Estes participaram de cursos de capacitao em gesto. Aps esta capacitao, todos foram submetidos a uma srie de provas e entrevistas, nas quais foram avaliados segundo o desempenho frente de programas que lideravam, por uma comisso formada por representantes do Movimento Brasil Competitivo, do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade e da faculdade ESPM. Como prmio, os 15 primeiros colocados ganharam um curso de duas semanas na Universidade George Washington, e os 20 seguintes participaram de um congresso de gesto pblica em Braslia. Como resultado desta experincia, a Prefeitura de Porto Alegre teve uma virada em suas contas, tirando assim as suas finanas do vermelho, conforme grfico apresentado.

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Segundo a Prefeitura de Porto Alegre, isto proporcionou um resgate de sua credibilidade financeira e de sua capacidade de investimentos. Alm disso, houve ainda um aumento significativo na arrecadao tributria do municpio, conforme grfico abaixo.

fonte: Prefeitura de Porto Alegre

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Um outro nmero relevante obtido graas profissionalizao dos servidores, foi a desburocratizao para a emisso dos alvars de funcionamento das empresas, que passou a ser emitido na hora, ao contrrio de outros municpios onde a demora permanece.

fonte: Prefeitura de Porto Alegre

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3. INSTRUMENTO DIAGNTICO

Este captulo, tem como objetivo apresentar o instrumento diagnstico, esclarecer e justificar os critrios utilizados para a escolha das questes, do pblico alvo e da metodologia utilizada na realizao desta pesquisa. Diante da problemtica apresentada - Quais os fatores determinam a utilizao da Meritocracia na Gesto Pblica na Regio Oeste da Grande So Paulo? - e de suas possveis hipteses 1. Falta de conhecimento tcnico dos gestores pblicos; 2. Problemas relacionados poltica; 3. Entraves legais utilizao deste sistema. Atravs da pesquisa de campo, buscou-se verificar o que acontece de fato na gesto pblica da Regio Oeste da Grande So Paulo. Finalizando este captulo, sero apresentados os dados obtidos e uma breve discusso sobre os resultados obtidos atravs da pesquisa.

3.1. APRESENTAO DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO

O instrumento diagnstico utilizado nesta pesquisa, constitudo de um questionrio, que em sua primeira parte visa verificar o perfil do entrevistado e em um segundo momento, verificar se os entrevistados conhecem os sistemas e as prticas meritocrticas e se j tiveram algum contato com este tipo de sitema.

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PESQUISA DE CAMPO: OS RECURSOS HUMANOS NA GESTO PBLICA

Idade:_________

Sexo:

(00) Masculino

(00) Feminino

Formao:___________________________________________________________ Nome da Instituio:___________________________________________________ Ano de Formao:_____________________________________________________ 1. 2. H quanto tempo o(a) sr.(a) trabalha na administrao pblica? ___________ O (A) sr.(a) j trabalhou na iniciativa privada? Quanto tempo? ____________

3. Como o (a) sr.(a) avalia a contratao do servidor pblico atravs de concurso pblico? (00) timo (00) Bom (00) Regular (00) Ruim

4. Para o(a) sr.(a), qual o grau de importncia do plano de carreiras dentro de uma organizao? (00) Muito importante (00) Importante (00) Regular (00) Pouco importante

5. Para o(a) sr.(a), qual importncia do sistema de avaliao de desempenho do servidor pblico? (00) Muito importante (00) Importante (00) Regular (00) Pouco importante

6. Que fator o(a) sr.(a) acredita que mais contribua para a acomodao do servidor pblico? (00) Estabilidade (00) Salrios (00) Ambiente organizacional (00) Outros______________________________________________________ 7. Como o(a) sr.(a) avalia o desempenho do servidor pblico no Brasil? (00) Bom (00) Regular (00) Ruim

(00) timo

8. Em seu ponto de vista, h alguma ferramenta de gesto de pessoas que possa estimular o servidor pblico a produzir mais e melhor, a exemplo da iniciativa privada? Qual?_______________________________________________________

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9. O(A) sr.(a) acredita que um sistema eficaz de recompensas pode melhorar o desempenho dos funcionrios? (00) Sim 10. (00) No

O(A) sr.(a) j teve contato com algum sistema meritocrtico? (00) No Como o(a) sr.(a), avalia os sistemas meritocrticos? (00) Bom (00) Regular (00) Ruim

(00) Sim 10.1

(00) timo 11.

O (A) sr.(a) participou de algum curso nos ltimos cinco anos? (00) MBA/ Especializao (00) Mestrado

(00) Curso de extenso (00) Doutorado

(00) Outros_________________________________________

11.1. Quem Promoveu o curso? ______________________________________________________________ 12. Quais peridicos / revistas o (a) sr. (a) l com freqncia?__________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 13. Ao longo da histria da administrao pblica brasileira, foram lanadas vrias propostas de reforma administrativa, a fim de melhorar o funcionalismo pblico. Tem alguma que tenha chamado a sua ateno? Qual?_______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 14. Recentemente, a revista Exame, publicou uma matria criticando o rigor da legislao brasileira, alegando que todo este rigor impede o desenvolvimento do Brasil. Diante disso, como o (a) sr.(a) avalia a lei do nepotismo, esta lei ajuda ou trata-se de mais uma prova de que a legislao brasileira cria mais dificuldades, isso quando no impede, o desenvolvimento do Brasil?______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

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3.2. JUSTIFICATIVA DAS QUESTES DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO

As questes 1 e 2, tm por objetivo verificar a experincia profissional

do entrevistado, tanto na rea pblica quanto na privada. As questes 3 e 14, tm por objetivo verificar se o entrevistado

apresenta traos do ideal patrimonialista, e foram dispostas propositalmente em momentos distintos do questionrio a fim de verificar possveis contradies. As questes 4 9, tm por objetivo verificar a avaliao que

entrevistado faz do servidor pblico, em geral, bem como verificar se o mesmo acredita que polticas de incentivos podem melhorar o desempenho dos servidores, e verificar tambm se valoriza o mrito individual. As questes 10, 10.1 e 13, tm por objetivo verificar se o entrevistado

conhece de fato os sistemas meritocrticos. As questes 11, 11.1 e 12, tm por objetivo, verificar se os

entrevistados mantm-se atualizado.

3.3. PBLICO ALVO

A presente pesquisa teve como pblico alvo os secretrios de administrao e chefes ou encarregados pelo setor de recursos humanos dos municpios de Regio Oeste da Grande So Paulo. Os municpios que compem a regio so: Barueri, Cotia, Embu das Artes, Embu Guau, Itapecerica da Serra, Itapevi, Jandira, Osasco, Pirapora do Bom Jesus, Santana de Parnaba, Taboo da Serra e Vargem Grande Paulista. (Cmara Setorial de Segurana Municipal da Regio Oeste da Grande So Paulo) Com a presente pesquisa no foi entrevistar os representantes de todos os municpios da regio, pois alguns recusaram-se a participar, por motivos diversos.

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3.4. RESULTADO DA PESQUISA

A pesquisa apresentou os seguintes resultados: Dos entrevistados: 17 % so mulheres e 83 % homens e tem mdia, 46 anos de idade;

17% Homens Mulheres 83%

Todos tm formao superior, porm, apenas 33,3 % so formados em

administrao ou recursos humanos. Os demais so formados em outras reas como: direito, histria, matemtica; (Todos formaram-se em instituies particulares)
FORMAO DOS ENTREVISTADOS

33% Administrao Outras 77%

Observa-se que apenas uma pequena minoria dos entrevistados tem formao em administrao, como era esperado para o cargo que ocupam o que no significa que os demais no tenham qualificao para atuarem como administradores. Porm, apresentam em mdia, aproximadamente 16 anos de experincia na rea;

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83% avaliam o desempenho do servidor pblico como bom ou timo e

17% como regular;

AVALIAO DO SERVIDOR PBLICO

17%

Bom / timo Regular 83%

Todos acreditam que o fator que mais contribui para a acomodao do servidor a estabilidade.

Quando questionados sobre a melhor ferramenta de gesto de

pessoas para estimular o servidor a produzir mais e melhor, 50% mencionaram treinamentos e cursos de capacitao, 16,66% plano de carreira, 16,66% avaliaes peridicas atrelada a incentivos aos que tiverem bom desempenho e 16,66% controle de qualidade do servio pblico. Para apenas 16,66% dos entrevistados o sistema de recompensas eficaz; (Para maioria, a recompensa esta atrelada a dinheiro)

FERRAMENTA DE GESTO

16,66%

Capacitao / Treinamentos Planos de Carreira

16,66% 16,66%

50,00%

Incentivos Controle de Qualidade dos Servios

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Observa-se que todos apresentaram grande preocupao com o fator motivacional. Apesar de apresentarem pontos de vista diferentes, todos acreditam que o profissional motivado pode produzir mais e melhor. Todos avaliam o plano de carreira dentro de uma organizao, como uma prtica muito importante ou importante; 60% dos entrevistados desconhecem sistemas meritocrticos;
MERITOCRACIA

40% Conhecem Desconhecem 60%

Dos entrevistados que conhecem este sistema, 20% o avaliam como bom e 20% como regular; Apenas 33.33% participou de curso fora da organizao, 50%

participaram de cursos de capacitao interno e 16,66% alega no ter feito qualquer curso de aperfeioamento;
Participao de Cursos de Atualizao / Hbitos de leitura
Cursos Externos / Tm o Hbito de Ler e Mencionaram sua Fontes 16,66% 33,33% Cursos Internos / Tm o Hbito de ler, mas no souberam Mencionar suas Fontes No Partciparam / No Tm o Hbito de Ler

50%

Quando questionados sobre a freqncia de leitura, apenas 50%

mencionaram os peridicos que tem o hbito de ler, 33,33% apenas mencionaram ter o hbito de ler (no mencionaram o tipo de peridico) e 16,67% no tm o hbito

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de ler. Todos mencionaram no lembrar-se de qualquer reforma administrativa na gesto pblica brasileira; 83,33% avaliam a lei do nepotismo como boa ou muito boa e 16,67%

como regular por apresentar falhas;

Avaliao da Lei do Nepotismo

16,67% Boa / Muito Boa Regular 83,33%

Praticamente todos os entrevistados responderam que a lei do nepotismo uma lei boa, pois, ajuda a aumentar a transparncia do servio pblico, impedindo, ao menos em parte, o favorecimento ou patrimonialismo. Boa parte dos entrevistados, indiretamente, alegou haver uma certa dificuldade em separar a poltica da administrao. Alguns alegaram ainda, que graas a esta lei foi possvel afastar do servio pblico alguns funcionrios ligados polticos.

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4. CONSIDERAES FINAIS

Atravs da realizao da presente pesquisa, foi possvel atingir um aprofundamento terico sobre a gesto pblica ao longo da histria e conhecer melhor as causas ou as possveis falhas que impediram a implementao da meritocracia na administrao pblica brasileira, alm de verificar o grau de conhecimento dos gestores pblicos da regio oeste da grande So Paulo a respeito de sistemas meritocrticos, suas opinies e crticas. Foi possvel ainda, saber se estes gestores j haviam tido algum contato prtico com este tipo de sistema e quais os resultados apurados nestas experincias. Comearemos analisando a primeira hiptese: Falta de conhecimento tcnico dos gestores pblicos. Analisando os resultados obtidos atravs da pesquisa bibliogrfica, pde-se constatar que no h duvida de que todos querem ter seu mrito reconhecido publicamente, porm, a grande questo sempre foi como avaliar o mrito individual, sem causar polmica e constrangimentos. Problema este, agravado pela falta de conhecimento de grande parte dos entrevistados a respeito deste sistema, conforme verificou-se atravs dos resultados obtidos na pesquisa de campo. Na pesquisa bibliogrfica, observou-se tambm que o favorecimento na contratao de servidores pblicos uma prtica comum desde a colonizao do Brasil, pratica esta que vem sendo combatida ao longo dos anos, mas que ainda gera conflitos. Haja vista a polmica em torno da resoluo a respeito do nepotismo, publicada em 2008. Atravs da pesquisa de campo, pde-se verificar que a maioria dos entrevistados no tem formao na rea. Porm, no h como afirmar que estes gestores no tm o conhecimento tcnico adequado para exercer a funo, mas a falta de formao na rea de atuao, gera uma certa dvida quanto competncia de alguns destes profissionais e principalmente quanto critrios utilizados em suas contrataes. A segunda hiptese: Problemas relacionados poltica.

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De acordo com Faoro, desde a sua formao, a administrao pblica brasileira no tem sido estruturada de forma tcnica, ou seja, desde o incio prevaleceu o patrimonialismo. Como pudemos verificar em seu texto, ocupavam cargos, os homens do servio privado e protegidos de D Joo. Segundo Bresser Pereira, somente ocorrer uma reforma administrativa de fato, quando ocorrer uma separao da poltica e da administrao. Observando a polmica em torno da lei contra o nepotismo descritos na pesquisa bibliogrfica e a contratao de profissionais de competncia duvidosa, atravs de processos seletivos tambm duvidosos observados na pesquisa de campo, pode-se concluir que as prticas patrimonialistas e as nepticas ainda se fazem presente na administrao pblica. O que faz com que desempenho da administrao pblica brasileira, tenha resultados negativos e gere tamanho descontentamento da populao. Como terceira hiptese foram apontados: Entraves legais utilizao deste sistema Apesar das inmeras crticas extrema burocracia da administrao pblica, quando trata-se de contratao do servidor pblico, no foi percebido na bibliografia lida e to pouco durante a pesquisa de campo. Ao contrrio, pudemos perceber que os entrevistados quando questionados sobre a lei do nepotismo, todos

argumentaram que a lei do nepotismo ajudou a dar mais transparncia e a eliminar alguns funcionrios ligados polticos. Portanto, pode-se perceber que no h entraves legais, ao menos nada muito relevante, atravacando a administrao de recursos humanos na administrao pblica. Analisando os resultados obtidos atravs do presente estudo, conclui-se que o grande problema da administrao pblica atual o mesmo desde a sua formao, o patrimonialismo, a confuso ou a apropriao indbta do bem pblico e o uso da mquima pblica para fins particulares. Problema este, que vem causando grandes prejuzos e atravancando o desenvolvimento do pas. Observou-se que algumas propostas de modernizao da administrao pblica foram barradas puramente por questes polticas, como as propostas feitas por Bresser Pereira no governo. Infelismente ainda no possvel separar a poltica da administrao, pois,

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nossos polticos brasileiros, ainda se esquecem do seu dever maior, que o de governar e trabalhar pelo povo.

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REFERNCIAS

Barbosa, L. Igualdade e meritocracia: A tica do desempenho nas sociedades modernas. 4 ed. Rio de Janeiro: Editora FVG, 2003. ____Meritocracia brasileira: o que desempenho no Brasil? Revista do Servio Pblico, 47(3), dezembro 1996: 58-102. MARTINS, Humberto F. A tica do patrimonialismo e a modernizao da administrao pblica brasileira. In: Mota, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. (org). Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo: Atlas, 2007. Bergamini, Ceclia W. Psicologia aplicada administrao de empresas: Psicologia do comportamento organizacional. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2008. ____Chiavenato, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao das organizaes. 7 ed. Ver. E atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. PORTO ALEGRE. Prefeitura. Projeto de modernizao da gesto pblica. (on-line) Disponvel:http://www.google.com/custom?domains=www.portoalegre.rs.gov.br%2F &sitesearch=www.portoalegre.rs.gov.br%2F&cof=L%3Ahttp%3A%2F%2Fwww.porto alegre.rs.gov.br%2Fimages%2Ftop_google.jpg%3BS%3Ahttp%3A%2F%2Fwww.port oalegre.rs.gov.br%3BLW%3A761LH%3A80%3B&q=Projeto+de+Moderniza%E7%E3 o&btnG.x=10&btnG.y=6 (12 de maio de 2009 s 15:00) NOGUEIRA, Jos M. M.; OLIVEIRA. LeonelG. L.; PINTO, Francisco R. A meritocracia no setor pblico: uma anlise do plano de cargos e carreiras do poder judicrio cearense. (on-line) Disponvel:

www.administradores.com.br/.../a_meritocracia_no_setor_publico_uma_analise_do_ plano_de_cargos_e_carreiras_do_poder_judiciario_cearense (12 de maio de 2009 s 16:50) ABRUCIO, Fernando Luiz. Trajetria recente da gesto pblica brasileira: um balano crtico e a renovao da agenda de reformas. Rev. Adm. Pblica, Rio de Janeiro, v. 41, n. spe, 2007. (on-line) Disponvel:

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122007000700005 (12 de maio de 2009 s 17:00)