LIVRO - UNICO Terça PDF

Gestão de Unidades
de Alimentação e
Nutrição
Claudia Modesto Veludo de Oliveira
Maria Ermelinda Batista Mendes Favilla
Tatiana Cristina Teixeira Eto
© 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Oliveira, Claudia Modesto Veludo de
O48g Gestão de unidades de alimentação e nutrição / Claudia
Modesto Veludo de Oliveira, Maria Ermelinda Batista Mendes
Favilla, Tatiana Cristina Teixeira Eto.. – Londrina : Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2019.
184 p.
ISBN 978-85-522-1407-6
1. Gestão. 2. Alimentação. 3. Nutrição. 4. Alimento.

I. Oliveira, Claudia Modesto Veludo de. II. Favilla, Maria
Ermelinda Batista Mendes. III. Eto, Tatiana Cristina Teixeira.
IV. Título.
CDD 618
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumário
Unidade 1
Gestão de recursos humanos e gestão de custos�� 7
Seção 1
Recrutamento, treinamento e desenvolvimento
de recursos humanos �� 9
Seção 2
Introdução à gestão de recursos financeiros ��25
Seção 3
Gerenciamento de custos em uma
Unidade de Alimentação e Nutrição��39
Unidade 2
Gestão de matéria-prima��56
Seção 1
Gestão de matéria-prima em
serviços de alimentação – Planejamento e compra��57
Seção 2
Gestão de matéria prima
em serviços de alimentação – Recebimento��70
Seção 3
Gestão de matéria-prima
em serviços de alimentação – Armazenamento e estocagem��82
Unidade 3
Gestão de qualidade em serviços de alimentação��96
Seção 1
Introdução à gestão de qualidade��97
Seção 2
Avaliação dos processos
em Unidades de Alimentação e Nutrição�� 110
Seção 3
Gestão ambiental em Unidades de Alimentação e Nutrição�� 122
Unidade 4
Boas práticas de fabricação�� 136
Seção 1
Boas Práticas de Fabricação (BPF)�� 137
Seção 2
Procedimentos Operacionais Padrão (POPs)�� 150
Seção 3
Sistema de Análise de Perigos
e Pontos Críticos de Controle (APPCC)�� 162
Palavras do autor
P
rezado aluno, seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Unidades de
Alimentação e Nutrição!
Você sabia que a alimentação coletiva é uma das mais tradicio-
nais áreas de trabalho do nutricionista e a responsável por absorver o maior
número de profissionais no mercado? Por isso, com o aumento da competi-
tividade entre as empresas que fornecem refeições, destaca-se aquele profis-
sional que consegue aliar sua competência enquanto nutricionista às carac-
terísticas de gestor.
A administração de uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) é
uma atividade que só pode ser exercida pelo nutricionista e está muito além
da elaboração de cardápios, seleção de fornecedores e garantia da qualidade
das refeições produzidas. Um nutricionista gestor de UAN deve estar envol-
vido no planejamento, na organização, na direção e no controle de todas as
etapas do processo de produção de refeições.
Por isso, iniciaremos nossos estudos falando sobre as questões relacio-
nadas à gestão de recursos humanos, discutindo sobre os cargos e as funções
existentes em uma UAN, compreendendo as etapas que fazem parte dos
processos de recrutamento e seleção de colaboradores, os aspectos relacio-
nados ao treinamento/desenvolvimento da equipe e também sobre a impor-
tância da liderança e da motivação para o alcance dos objetivos. Falaremos
ainda a respeito do gerenciamento de recursos financeiros, aprendendo
sobre custos/despesas, política financeira, previsão orçamentária, entre
outros aspectos importantes para que você seja um nutricionista pronto para
realizar o planejamento e controle de custos de uma UAN.
Em seguida, você será apresentado a todas as etapas de administração
de matéria-prima, quando irá aprender a fazer o planejamento e a compra
de materiais e insumos, controlar o recebimento e proceder o armazena-
mento adequado dos produtos, de forma a garantir a qualidade das refeições
produzidas.
Para caminharmos mais um passo adiante dentro do universo da gestão
de unidades de alimentação e nutrição, será preciso discutir, ainda, sobre
gestão de qualidade e, portanto, você vai ser apresentado aos diversos indica-
dores de qualidade em serviços de alimentação, às ferramentas de avaliação
empregadas durante todas as etapas de produção das refeições e às certifi-
cações de qualidade que são importantes para dar credibilidade ao serviço
prestado. Para finalizar essa unidade, serão abordados os aspectos referentes
à gestão ambiental em UAN, cada dia mais importante para minimizar o
impacto da intervenção do homem sobre a natureza.
As boas práticas de fabricação vão encerrar a disciplina, trazendo infor-
mações sobre as legislações para serviços de alimentação e orientando você
na elaboração do manual de boas práticas de fabricação, material indispen-
sável para o funcionamento de uma UAN. Além disso, serão discutidos os
procedimentos operacionais padrão e a implementação da análise de perigos
e pontos críticos de controle, que é um importante sistema para garantir a
segurança higiênico-sanitária de todas as etapas de produção.
Bons estudos.
Unidade 1
Gestão de recursos humanos e gestão de custos
Convite ao estudo
Olá, aluno, bem-vindo ao universo administrativo da nutrição.
Para dar início aos estudos sobre esse trabalho do nutricionista, nesta
unidade serão abordados os aspectos referentes à gestão de recursos humanos
e também seus custos.
Conhecer sobre gestão de recursos humanos é de grande importância para
o sucesso de uma empresa, independentemente do serviço que ela oferece,
porque as pessoas são necessárias para o desenvolvimento de qualquer
processo e, dessa forma, fundamentais para que a missão e os objetivos sejam
alcançados. Para tanto, você vai iniciar seus estudos compreendendo como
devem ser feitos o recrutamento, a seleção, o treinamento, a avaliação e ainda
como motivar e liderar os colaboradores que fazem parte de uma UAN.
A gestão de custos é outro aspecto fundamental e que está intimamente
relacionado a todas as etapas de produção. Um gestor competente é aquele
capaz de dimensionar adequadamente seus recursos sem perder o foco na
qualidade dos serviços prestados. Serão abordados, então, os tipos de custo,
os fatores influenciadores do custo das refeições e ainda sobre planejamento
e análise dos custos de produção.
Para aproximar o conteúdo teórico da prática, a seguir você vai encontrar
uma situação que servirá como ponto de partida para a compreensão de todo
o conteúdo trabalhado nesta unidade.
Maria é nutricionista de um restaurante que fornece refeições para os
funcionários de uma empresa de equipamentos eletrônicos. Ela foi comuni-
cada pela diretoria da empresa que nos próximos dois meses uma reorga-
nização em todos os setores terá de ser feita. Com o aumento da venda dos
produtos eletrônicos seria preciso que as atividades da empresa fossem 24
horas por dia e, por isso, ela deveria repassar à diretoria quais as modifi-
cações necessárias para que os colaboradores do turno noturno também
fizessem suas refeições nos mesmos moldes daqueles que trabalham no
turno diurno. Prontamente Maria começou a pensar nas diversas variáveis
que deveria considerar e iniciou sua análise pelos recursos humanos: seria
necessário contratar mais funcionários para a UAN? Ou apenas remanejar
alguns já seria suficiente? Logo veio a preocupação com os custos, afinal, qual
seria o impacto financeiro para a UAN dessa mudança na empresa?
A resposta para essa e outras questões você vai encontrar a partir da leitura do
material disponível a seguir.
Seção 1
Recrutamento, treinamento e desenvolvimento

de recursos humanos
Diálogo aberto
Você já notou que o nutricionista que trabalha em alimentação coletiva
desempenha funções que estão muito além daquelas relacionadas direta-
mente ao alimento? O profissional tem, na Unidade de Alimentação e
Nutrição, diversos aspectos que precisam ser gerenciados para que sejam
produzidas refeições que atendam às necessidades e expectativas da clientela.
Para isso, é muito importante que seja dada uma atenção especial à quali-
dade da equipe que trabalha na UAN, visto que todos precisam estar bem
treinados, trabalhando de forma produtiva e focados nas metas que precisam
ser atingidas. O nutricionista precisa estar envolvido em todos os processos
relacionados à seleção e ao treinamento de colaboradores, mas também na
avaliação do trabalho e da motivação da equipe. E quando falamos sobre
a equipe, cabe lembrar que a preparação do nutricionista também é uma
preocupação importante, afinal ele deve estar em condições de assumir e
exercer seu papel de gestor e líder.
Como Maria deve proceder para encontrar estes profissionais e prepará-
-los para o desempenho de suas funções?
Não pode faltar

O setor de alimentação é considerado um negócio absolutamente depen-
dente de pessoas e, por isso, montar um bom quadro de colaboradores é
essencial para o sucesso da empresa. É função do gestor da UAN coordenar
atividades de planejamento, organização, acompanhamento e controle de
pessoal para então formar um quadro de funcionários eficiente, eficaz e
efetivo. Mas como proceder na prática?
Quadro de funcionários: descrição de cargos e funções

A descrição dos cargos e das funções é uma ferramenta que consiste em
obter dados relativos aos cargos e às funções existentes dentro da UAN. As
informações podem ser conseguidas por meio da observação do colabo-
rador que executa as tarefas (mapeamento de função), pela aplicação de um
questionário ou por meio de uma entrevista.
9
A descrição dos cargos e das funções a serem desempenhadas em uma
UAN é um material essencial para a organização do quadro de pessoal.
Apenas com essa descrição se torna possível proceder de forma organizada
e eficiente o recrutamento e a seleção de colaboradores, seu treinamento
e a avaliação de desempenho, a administração dos salários, definição de
lideranças, entre outros aspectos que devem estar alinhados com a política,
as diretrizes e as metas da empresa.
Assimile
Cargo: posição hierárquica de um indivíduo dentro da empresa,
associado ao conjunto de atribuições conferidos a ele. Denominação
registrada na carteira e no contrato de trabalho.
Função: tarefas e responsabilidades que devem ser desempenhadas

por uma ou mais pessoas. Serve como base para a setorização do local
de trabalho.
É papel do gestor da UAN (nutricionista) caracterizar o conteúdo do

cargo, sua posição na estrutura organizacional, relações de autoridade e
responsabilidade, e ainda detalhar todos os requisitos mínimos indispensá-
veis aos seus ocupantes.
Exemplificando
Veja aqui o exemplo de descrição do cargo e funções de um almoxarife
em uma UAN:
Quadro 1.1 | Descrição de cargo e funções de um almoxarife em uma UAN

Cargo Almoxarife/Estoquista
Responsável pelo recebimento, conferência, armazenamento
Descrição do cargo e distribuição dos gêneros e materiais de acordo com normas
técnicas determinadas pelo serviço.
10
• Rever as requisições para certificar-se da distribuição
dos gêneros alimentícios e materiais.
• Verificar as notas fiscais de compra, dar entrada destas
no sistema de controle e encaminhar ao setor financeiro.
• Separar os gêneros e materiais mediante as requisições
encaminhadas ao serviço.
• Distribuir os gêneros alimentícios e materiais solicitados.
• Anotar a entrada, saída e saldo dos gêneros e materiais,
informando ao responsável sobre o ponto de pedido de
compra.
Trabalho • Acondicionar, de forma racional e ordenada, os gêneros
executado e materiais.
• Promover a ordem e higiene do local de trabalho.
• Auxiliar na contagem do inventário físico do estoque.
• Vistoriar o estado dos gêneros e materiais sob sua
responsabilidade.
• Comunicar ao superior as irregularidades identificadas
no seu setor de trabalho.
• Encaminhar ao setor de compras os pedidos de
suprimento.
• Participar de treinamentos promovidos por sua chefia
direta.
Máquina de calcular, carros abertos e fechados, balança

Equipamentos
plataforma e de mesa, arquivo, computador, escada, prancheta
necessários
e telefone com ramal próprio.
Nutricionista, setor de compras e demais funcionários do
Relacionamento
setor.
Cargo Almoxarife/Estoquista
Número (Variável de acordo com o porte da UAN).
Sexo Masculino.
Carga horária 44 horas semanais, com uma folga semanal.
Férias 30 dias/ano.
Qualificações 1º grau completo; atenção e concentração.

Organização, agilidade, responsabilidade, habilidade e boa
Exigências pessoais
condição geral de saúde.
Contatos Nutricionista e funcionários do setor.
Tipo de trabalho Desenvolver trabalho ágil e mecânico.
Supervisor direto Nutricionista.
11
Limites de idade 18 a 30 anos.
Salário (Variável de acordo com o mercado).
Experiência Experiência adquirida em treinamento específico.

Condição de Ambiente fechado e suscetível à variação frequente de tempe-
trabalho ratura.
Promoção Coordenador de logística.
Fonte: adaptado de Mezomo (2002, p. 185-187).
Estabelecer quantitativa e qualitativamente a equipe de trabalho depende

de determinações como a dimensão do espaço destinado à produção de
alimentos, o nível de recursos tecnológicos disponíveis, a complexidade do
serviço prestado, a modalidade de distribuição das refeições/produtos, o
público-alvo, entre outras variáveis, o que impossibilita determinar quais são,
exatamente, os cargos e funções necessários para o funcionamento de uma
UAN. Porém, é interessante que o nutricionista inicie esse processo tendo o
layout da unidade em mãos, os horários de funcionamento e da distribuição
das refeições e, a partir de então, identifique quais e quantos colaboradores
são necessários para desempenhar as funções relacionadas às etapas de
pré-distribuição, durante a distribuição e pós-distribuição de refeições.
Modelos de recrutamento e seleção de recursos humanos

Toda empresa busca contratar bons profissionais, que se alinhem com a
sua visão e os seus valores, e é nisso que deve se pautar a decisão de recruta-
mento e seleção de colaboradores. De acordo com Chesser e Cullen (2016,
p. 26) “quando as pessoas certas são contratadas, o resultado é a qualidade
do desempenho e das operações. As pessoas fazem a diferença entre sucesso
e fracasso” e, por isso, o recrutamento e a seleção de recursos humanos
precisam ser feitos de modo muito consistente, envolvendo o departamento
pessoal da empresa, mas também o responsável pelo setor para o qual estão
sendo requeridos os novos profissionais e, no caso de uma UAN, esta pessoa
é o nutricionista.
Quando a análise da habilidade técnico-específica, formação e experi-
ência profissional fica toda sob responsabilidade do departamento de
pessoal, há um risco maior de gerar insatisfação tanto do contratante como
do contratado, o que contribui para uma alta rotatividade de colaboradores,
aumento de custos, impactos no clima organizacional e aumento no tempo
de treinamento. O envolvimento do gestor da UAN é, portanto, indispen-
sável para o sucesso do processo, uma vez que ele é quem conhece melhor as
necessidades da cozinha e da equipe.
12
Assimile
Recrutamento: práticas e processos por meio dos quais se desperta
interesse para o emprego, atraindo pessoas a fim de obter bons colabo-
radores.
Seleção: escolher, entre os candidatos, aquele que tem as qualificações

adequadas ao desempenho do cargo.
Existem duas formas de realizar o recrutamento de pessoas para uma empresa:

o interno e o externo.
Recrutamento interno é aquele que se dá dentro da própria empresa entre os
colaboradores já contratados para outros cargos. Nos casos em que a procura se
dá para cargos de chefia de primeiro nível (chefia de setor e líderes) ou para cargos
administrativos (secretários, assistentes administrativos e auxiliar de escritório)
essa modalidade de recrutamento é uma boa opção. Cabe dizer aqui que o recruta-
mento interno pode favorecer a autoestima da equipe, uma vez que os funcionários
podem vislumbrar a possibilidade de uma promoção ou troca de setor e, dessa
forma, estabelecer um clima de valorização do colaborador.
Por sua vez, o recrutamento externo é mais vantajoso nos casos de funcionários
não qualificados ou funções não muito especializadas. Nesse caso, a vaga para a
qual se busca ocupação deve ser anunciada em jornais, revistas, mídia eletrônica,
agências de emprego, escolas técnicas e/ou universidades, sindicatos, bem como
pode-se consultar clientes/fornecedores ou reconsiderar currículos já deixados
anteriormente na empresa. No caso de serviços públicos, é necessário lançar edital
informando as vagas disponíveis e ainda publicá-lo no Diário Oficial da União.
Uma vez finalizado o processo de recrutamento, é dado início à seleção dos
candidatos, etapa que tem por objetivo buscar a “adequação do homem ao cargo e
a eficiência do homem no cargo” (MEZOMO, 2002, p. 192).
As técnicas mais empregadas para a seleção de pessoas são: entrevista, prova de
conhecimentos gerais e específicos, teste de aptidão geral e específica, testes psico-
lógicos, avaliação do currículo do candidato e exames de saúde, por meio dos quais
torna-se possível conhecer a capacidade física e intelectual, avaliar as condições de
assumir as responsabilidades do cargo e o temperamento do indivíduo.
Exemplificando
Ao selecionar pessoas para trabalhar em uma UAN, aplicar testes
práticos pode ser bastante interessante para avaliar o candidato.
Por exemplo, o nutricionista pode solicitar aos candidatos à vaga de

auxiliar de cozinha que descasquem legumes/frutas e assim avaliar
13
questões importantes como a qualidade do produto após ter sido
descascado, o fator de correção, o tempo gasto na execução da tarefa,
a técnica empregada, os utensílios usados e, ainda, os cuidados com a
área de trabalho antes e após o cumprimento da tarefa.
Uma seleção bem conduzida leva à adaptação mais rápida do funcionário

ao cargo para o qual foi designado, à melhora do potencial da equipe e à
maior estabilidade e produtividade.
Pesquise mais
Quer saber mais a fundo sobre como funcionam os processos de recru-
tamento e seleção de funcionários para uma Unidade de Alimentação e
Nutrição? Então não deixe de conferir o material sugerido a seguir, que
se encontra na plataforma Minha Biblioteca (não esqueça que é preciso
estar logado para acessar):
CHESSER, J. W.; CULLEN, N. C. Recrutamento e seleção dos membros da

equipe. In: CHESSER, J. W.; CULLEN, N. C. Gestão em serviços de alimen-
tação: liderança e desenvolvimento de recursos humanos para a gastro-
nomia. 5. ed. Barueri: Manole, 2016. p. 28-41.
Treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos

Ao voltar o olhar para a rotina de uma UAN, percebe-se que os novos
colaboradores, na maioria das vezes, são treinados para executar as tarefas
de rotina por um outro colaborador mais experiente, o que acaba levando
à perpetuação de vícios/comportamentos inadequados, longe do nível de
excelência necessário. Por isso, o treinamento de funcionários visa prepa-
rá-los para executar as tarefas no menor tempo possível, com o mínimo de
custo e esforço e com o máximo de eficiência e segurança, seja em virtude da
revisão de processos, da implementação de novos processos, bem como da
reengenharia de sistemas.
Uma UAN é um local cujas condições de organização do trabalho são
complexas, pois apresenta elevado índice de acidentes, rotatividade na
equipe, entre outros aspectos que influenciam a qualidade de trabalho e de
vida, dos colaboradores. Tais “imprevistos” intensificam ainda mais o ritmo
de trabalho para que seja garantida a produção e distribuição das refeições
nos horários preestabelecidos. Por isso, os recursos humanos de uma UAN,
mesmo estando plenamente capacitados ao exercício profissional, exigem
atualizações constantes.
14
Geralmente, os treinamentos são aplicados da seguinte forma:
1. Integração institucional: objetiva apresentar ao funcionário a
organização administrativa da instituição; situar sua participação
junto a cada elemento da equipe, a importância de seu desempenho
e torná-lo consciente de suas responsabilidades, deveres e direitos
dentro da empresa. Pode ocorrer também quando há uma fusão entre
duas grandes empresas).
2. Treinamento técnico e serviço: atividades desenvolvidas no
ambiente de trabalho, visando que o colaborador adquira, mantenha
e aumente sua competência no cumprimento das suas responsabili-
dades. Processo orientado e supervisionado pelos demais funcioná-
rios e pelo gestor da UAN.
3. Treinamento e reciclagem aplicada: aula teórica, objetivando apren-
dizagem e atualização de procedimentos. Oferta de conteúdo para
favorecer o melhor desempenho dos colaboradores.
Além disso, a avaliação do desempenho deve ser uma preocupação
constante do gestor da UAN com todos os seus colaboradores, sejam eles
contratados recentemente ou não. O processo de avaliação visa orientar
o colaborador a usar suas habilidades dentro dos padrões de eficiência e
excelência estabelecidos. Portanto, treinar a equipe e não acompanhar, avaliar
e comunicar periodicamente quanto ao trabalho executado certamente vai
gerar resultados insuficientes.
Dessa forma, a avaliação periódica do desempenho tem por objetivos
melhorar o desempenho dos colaboradores; desenvolver habilidades; possi-
bilitar a identificação das falhas nos processos e sugerir métodos para corri-
gi-las; identificar colaboradores cujas capacidades estão além ou aquém do
cargo que desempenham; melhorar as relações profissionais e atualizar crité-
rios para o recrutamento, seleção, promoção e demissão de funcionários, por
exemplo.
Existem diversos critérios para efetivar a avaliação de desempenho (que
podem ser usados em uma mesma avaliação), sendo os mais usados a escala
de avaliação (aplicar uma para cada quesito avaliado); a entrevista com o
supervisor ou com o colaborador; a observação direta durante a rotina de
trabalho e o preenchimento de ficha de autoavaliação.
Pesquise mais
Ficou clara a importância do treinamento e desenvolvimento da equipe
para que os resultados esperados sejam alcançados, não é? Por isso
15
é tão importante conhecer mais sobre esse assunto. Não deixe de
conferir o material sugerido a seguir, que se encontra na plataforma
Minha Biblioteca (não esqueça que é preciso estar logado para acessar):
CHESSER, J. W.; CULLEN, N. C. O mundo do treinamento e do desen-

volvimento. In: CHESSER, J. W.; CULLEN, N. C. Gestão em serviços de
alimentação: liderança e desenvolvimento de recursos humanos para a
gastronomia. 5. ed. Barueri: Manole, 2016. p. 57-155.
Formação continuada: qualificação profissional no mercado

de alimentação
O segmento de alimentação coletiva cresceu muito no Brasil a partir da
década de 1970 e ainda hoje encontra-se em crescimento. Dessa forma, há
uma necessidade permanente de mão de obra para este setor e, diante das
exigências cada dia maiores, o diferencial competitivo pode estar na qualifi-
cação da equipe. Contudo, infelizmente, a realidade encontrada é de que as
empresas se estabelecem no mercado de produção de refeições por meio de
serviços de baixo custo e com colaboradores não qualificados para trabalhar
no setor.
Kraemer e Aguiar (2009) relatam que, nesse setor, a aprendizagem geral-
mente acontece no próprio serviço por meio de treinamentos, pois é raro
um colaborador em UAN que tenha formação formal para o cargo. Ainda
segundo os autores, ao baixar o nível de exigência durante o processo de
contratação e postergar o investimento em qualificação, as empresas contri-
buem para o fenômeno da alta rotatividade de funcionários, além de perder
em produtividade e qualidade (KRAEMER; AGUIAR, 2009).
É nítido que o momento atual do mercado requer que a equipe que
trabalha com alimentação coletiva seja capaz de preparar refeições, mas
também de preocupar-se com a segurança alimentar, conhecer e empregar
novas tecnologias e equipamentos, compreender e respeitar diferentes
culturas, práticas alimentares e sociais. No contexto atual de mundo, produzir
refeições saborosas não é mais suficiente, o interesse crescente por alimen-
tação e nutrição exige que os serviços de produção de refeições se preocupem
em ofertar alimentos saudáveis, atraentes, saborosos, com preço justo e, de
preferência, obtidos de modo sustentável.
Reflita
Para atender às novas demandas do mercado, o nutricionista deve focar
na ideia de que o conceito de alimentação coletiva está embasado nas
16
leis da nutrição para uma alimentação saudável. Contudo, enquanto
gestor da UAN, as metas de custos da produção são uma grande preocu-
pação.
Quais seriam as suas estratégias enquanto nutricionista para garantir

que não seja dada prioridade aos custos em detrimento da qualidade
nutricional das refeições?
Quando se fala em qualificação de colaboradores do setor de alimentação,

estes não podem receber apenas os treinamentos pontuais para execução das
tarefas e cumprimento da legislação, mas também devem ser capacitados
para liderança, qualidade no atendimento ao cliente, novas tecnologias,
informatização, tendências do setor alimentício e montagem/decoração de
pratos, por exemplo.
Além disso, cabe citar que é extremamente importante para a equipe um
retorno quanto à avaliação realizada, para que assim possam melhorar seus
pontos fracos e ter valorizados e reconhecidos seus pontos fortes.
Liderança e motivação no ambiente de trabalho

Ao estudar os problemas com maior potencial de comprometer os resul-
tados das empresas e gerar insatisfação aos trabalhadores, alguns pesquisa-
dores perceberam que a maior parte desses problemas estava relacionada
às pessoas e não aos processos. Essa percepção deu margem para o surgi-
mento de abordagens que tinham como eixo as relações hierárquicas, ou seja,
relacionadas à liderança.
É importante compreender que a liderança não está relacionada ao cargo
ocupado, ela é inerente ao indivíduo. Apesar disso, cabe ressaltar que a
liderança pode ser desenvolvida, pois é um processo que envolve habilidades
e competências e não apenas uma característica nata.
Para ser um líder, um indivíduo precisa de três características imprescin-
díveis: flexibilidade, ação assertiva para adequação de processos e coerência
do estilo de liderança de acordo com o funcionário e/ou situação apresentada.
No que diz respeito ao estilo de liderança, este está relacionado ao nível
de desenvolvimento de cada membro da equipe e, para conhecê-lo, é preciso
avaliar a competência, empenho e prontidão de cada colaborador, o que gera
uma classificação em quatro níveis de maturidade e determina qual estilo de
liderança é possível aplicar (Quadro 1.2).
17
Quadro 1.2 | Estilos de liderança x nível de maturidade do colaborador
Estilo de Palavra de Nível

Atitude do líder
liderança ordem maturidade
• Comunicação unidirecional do
chefe com o subordinado.
• Mandar fazer as instruções
Direção Determinar Baixo (M1) especificadas.
• Supervisionar rigorosamente.
• Ter comportamento diretivo: o quê,
como, quando e onde.
• Comunicação bidirecional do chefe
com o subordinado.
Baixo • Supervisionar rigorosamente.
Treinamento Persuadir a moderado • Solicitar e apoiar sugestões.
(M2) • Elogiar e incentivar o
desenvolvimento – valorizar o
profissional.
• A comunicação é uma relação de

reciprocidade.
• Ter escuta ativa, ser participativo,
Moderado dar apoio de forma a estimular a
Apoio Compartilhar
a alto (M3) autoconfiança do funcionário.
• Facilitar e apoiar os esforços do
subordinado.
• Compartilhar a tomada de decisão.
• A comunicação não precisa ser

bilateral.
• Transferir responsabilidades, tarefas
Delegação - Alto (M4) e ações.
• Responsabilizar o liderado pelo
planejamento de soluções e
acompanhamento da situação.
Fonte: adaptado de Ritzmann (2009, p. 212).
Esse tipo de avaliação faz parte da teoria de liderança situacional, contudo

existem outras diversas teorias que podem ser aplicadas aos serviços de
alimentação.
Pesquise mais
Se você ficou interessado em conhecer um pouco mais a respeito das
teorias de liderança aplicadas aos serviços de alimentação e como
desenvolver suas habilidades enquanto líder, não deixe de conferir o
material sugerido a seguir, que se encontra na plataforma Minha Biblio-
teca (não esqueça que é preciso estar logado para acessar):
18
CHESSER, J. W.; CULLEN, N. C. Liderança. In: CHESSER, J. W.; CULLEN, N.
C. Gestão em serviços de alimentação: liderança e desenvolvimento de
recursos humanos para a gastronomia. 5. ed. Barueri: Manole, 2016. p.
245-257.
A capacidade de liderar está ligada à motivação, e o estilo de liderança

oferece a base para um ambiente motivacional. Um dos papéis fundamen-
tais do nutricionista de UAN é a sua função de motivador, pois uma equipe
motivada está muito mais próxima de alcançar os objetivos operacionais.
Contudo, apesar de aparentemente simples, motivar é uma tarefa um tanto
complexa, pois exige direcionar, elogiar, corrigir, disciplinar, entre outras
diversas atitudes.
Sabe-se que a satisfação com o trabalho desempenhado é a maior fonte de
motivação de um colaborador que, quando satisfeito com seu trabalho, eleva
sua produtividade tanto em qualidade como em quantidade e consequente-
mente, com a produtividade melhorada, ele terá mais satisfação no trabalho.
Uma das formas de trabalhar a motivação dos colaboradores é garan-
tindo condições adequadas para que ele possa exercer suas funções, motivan-
do-o por meio do próprio trabalho. Um elemento que influencia considera-
velmente a condição mental/emocional de um indivíduo em relação à função
desempenhada é a autoconfiança. A motivação exercida pelo gestor da UAN
vai garantir um elevado grau de autoconfiança na cozinha, o que influencia
positivamente na harmonia e produtividade.
Assimile
Para motivar sua equipe dentro de uma UAN, o gestor deve exercer
atributos de liderança e ser capaz de:
Quadro 1.3 | Atributos de liderança do gestor

• Um ambiente alegre e descontraído em que todos
entendam claramente o que, quando e como fazer.
• Um clima que desafie cada membro da equipe a
contribuir da melhor forma possível.
• Uma competição saudável.
CRIAR
• Paixão individual e orgulho de ser o melhor.
• Um estado de espírito de equipe que proporcione
sensação de acolhimento.
• Um ambiente em que as pessoas sejam incentivadas
a compartilhar opiniões e ideias.
19
• Consciência solidária, sensibilidade e compreensão
em relação aos problemas pessoais e aos de
integração da equipe.
• Respeito pela dignidade individual dos membros da
equipe.
DEMONSTRAR • Senso de humor.
• Constância de comportamento ao lidar com cada
membro da equipe.
• Justiça em todas as ocasiões.
• Descontentamento com baixos níveis de
desempenho.
• Elogios quando merecidos.

OFERECER • Razões para adoção de rigorosos padrões de
qualidade.
• Um ouvinte ativo.
SER • Um orientador.
• Um formador de equipes.
Fonte: adaptado de Chesser e Cullen (2016, p. 185-186).
Fica claro, portanto, que os líderes desempenham um papel crucial na

qualidade do trabalho, trabalhando no sentido de criar um ambiente do qual
a equipe de cozinha possa se orgulhar. O líder deve direcionar seus esforços
de modo a permitir que todos os membros da equipe de cozinha desempe-
nhem suas tarefas da melhor forma possível.
Sem medo de errar

Maria tem duas alternativas para encontrar os colaboradores para o turno
da noite. Pode lançar mão de um recrutamento interno ou um recrutamento
externo. O recrutamento interno é, geralmente, um processo mais rápido e
mais apropriado, portanto, para uma situação em que se tem pouco tempo
disponível para a contratação.
Para avaliar se algum funcionário de sua equipe tem interesse em ser
desviado para as funções requisitadas, Maria deve anunciar os cargos dispo-
níveis e indicar as características necessárias para ocupá-los, de acordo
com as necessidades da UAN. Ao conhecer os colaboradores que desejam
a mudança de função, Maria deve realizar o “mapeamento de função”, ferra-
menta em que observa, quantifica e qualifica as ações de seus colabora-
dores de forma a avaliar a eficiência na execução das tarefas que deverão ser
executadas, anotando todos esses dados em uma planilha. Após selecionar
aqueles que tenham perfil para a função, Maria deve proceder alguns testes
práticos em que os colaboradores irão desempenhar funções que fazem parte
da rotina de trabalho do cozinheiro/auxiliar de cozinha/estoquista para que
20
sejam avaliados. Depois, o departamento pessoal dá sequência aos trâmites
burocráticos para a troca de função e Maria inicia o treinamento técnico e
de serviço.
É importante lembrar que Maria irá precisar, a princípio, mudar o horário
de trabalho de alguns de seus funcionários para que auxiliem os recém-con-
tratados durante o período de adaptação. Para isso, é preciso selecionar,
dentro da sua equipe, cozinheiros, auxiliares e um estoquista que possam
trabalhar em horário noturno e auxiliá-la no treinamento da nova equipe.
Para montar a escala de trabalho dos funcionários, Maria pode optar por
alterar o horário de entrada dos funcionários antigos, para que cumpram
parte de seu turno em período vespertino e parte durante o noturno, ou
alocá-los apenas para o turno noturno, lembrando que a primeira opção
deixaria o turno noturno apenas com colaboradores novos durante parte do
período, enquanto a última opção provocaria uma redução importante do
número de colaboradores disponíveis na UAN durante o dia. Cabe à Maria
avaliar a opção que melhor atende às suas necessidades e por quanto tempo
essa mudança será necessária.
Se optar pelo recrutamento externo, a diferença será que Maria precisará
anunciar a vaga de cozinheiro em jornais, revistas, mídia eletrônica, agências
de emprego, escolas técnicas e/ou universidades, sindicatos ou, então, terá
de consultar clientes/fornecedores ou reconsiderar currículos já deixados
anteriormente na empresa. A etapa de seleção é a mesma já citada.
Avançando na prática
A importância da formação continuada
Tatiane é a nutricionista responsável pelo lactário do hospital e dispõe de

duas funcionárias por turno de 12 horas de trabalho, porém, sua carga horária
é de 8 horas, o que impede que acompanhe diariamente o trabalho de ambos
os turnos de lactaristas. Além disso, Tatiane tem sofrido com a alta rotativi-
dade de funcionários no setor. É certo que essas situações têm colaborado
para o desempenho insatisfatório da equipe, refletindo no aumento crescente
das queixas em relação à temperatura e aos atrasos na entrega das fórmulas
lácteas, especialmente após as 18 horas. Tatiane decide, portanto, criar um
cronograma de capacitação para melhorar o desempenho da equipe. Que
tipo de capacitação ela deve estruturar para sua equipe? Qual a periodicidade
indicada para as capacitações? Na impossibilidade de aumentar sua carga
21
horária de trabalho, como Tatiane deve agir para garantir a qualidade do
serviço mesmo sem a sua presença no setor?
Resolução da situação-problema
Tatiane precisa, antes de mais nada, motivar sua equipe para que entenda
a importância do trabalho que desenvolve no hospital e o quanto a saúde
das crianças internadas depende da excelência no cumprimento de suas
atribuições. É fundamental que Tatiane consiga fazer com que as lactaristas
se sintam parte integrante e funcional do hospital, valorizando a função que
executam.
Além disso, Tatiane deve preparar uma reciclagem teórica para orientar
suas funcionárias a respeito dos motivos pelos quais é importante seguir o
padrão exigido, e também um treinamento técnico e de serviço para reforçar
o padrão com que as tarefas precisam ser desempenhadas pelas lactaristas.
Apesar da limitação de sua carga horária, no início será importante que
Tatiane cumpra suas horas de trabalho em horários diferentes, para que possa
acompanhar e avaliar todos os turnos de funcionamento do lactário. Feito
isso, a periodicidade com que deverá reaplicar a capacitação vai depender
da avaliação de desempenho das funcionárias a partir de então. Tatiane, no
início, precisará manter supervisão constante sobre a execução das tarefas,
para que possa identificar as falhas do setor e saná-las.
A avaliação do desempenho permitirá à Tatiane identificar a funcionária
dentro de sua equipe que se destaca quanto à qualidade de execução das
tarefas e prepará-la para liderar a equipe na sua ausência, promovendo-a.
Certamente essa atitude vai contribuir para a elevação da autoestima das
funcionárias, que buscarão aperfeiçoar seu trabalho para que tenham chance
de uma futura promoção.
Dessa forma, o lactário continuará sendo supervisionado mesmo no
turno em que Tatiane não se encontra no hospital, aumentando as garantias
de qualidade do serviço prestado.
Faça valer a pena
1. Ao escrever a frase “as pessoas fazem a diferença entre sucesso e fracasso”, os

autores Chesser e Cullen (2016) se referiam à importância de compor a equipe de
trabalho com pessoas devidamente qualificadas para ocupar o cargo e desenvolver
as tarefas necessárias. Sabendo disso, qual o objetivo de uma empresa ao investir na
capacitação de funcionários?
22
Assinale a alternativa que contém a afirmativa correta.
a. Aumento de produção.
b. Diminuição do número de funcionários.
c. Diminuição do tempo de produção.
d. Melhoria da produtividade e qualidade dos serviços.
e. Promoção de funcionários.
2. O processo de obtenção de recursos humanos envolve atividades ligadas ao

recrutamento, à seleção e à admissão de funcionários. Contudo, contratar funcioná-
rios para uma empresa não é uma tarefa tão simples, visto que é preciso identificar
pessoas que tenham o perfil que seja adequado não só ao cargo, mas também à visão
e à missão da empresa. Usando seus conhecimentos acerca da gestão de recursos
humanos, responda o que se pede.
Assinale a alternativa que identifica as principais características funcionais obser-
vadas para contratação de funcionários para o setor de alimentação coletiva:
a. Somente a experiência é relevante.
b. Gestão de conflitos pessoais.
c. Qualificações e desempenho profissional.

d. Taxa de absenteísmo e número de licenças-saúde.
e. Característica inovadora e destemida.
3. Sabe-se que a satisfação com o trabalho desempenhado é a maior fonte de

motivação de um colaborador. O funcionário satisfeito com seu trabalho certamente
elevará sua produtividade tanto em qualidade como em quantidade e consequente-
mente, com sua produtividade melhorada, ele terá mais satisfação no trabalho.
É possível afirmar que o processo de motivação de colaboradores pode ser facilitado

por meio do próprio trabalho quando eles ____________________________.
Assinale a alternativa que contém a afirmativa que completa a frase acima correta-
mente:
a. têm oportunidade de se fixar na mesma atividade, mesmo que rotineira.
b. podem participar da organização de um trabalho ou atividade.

c. podem tomar decisões sem consultar seus superiores ou os colegas.
23
d. não forem avaliados pelo seu trabalho ou produção.
e. sentem que suas opiniões são sempre aceitas.
24
Seção 2
Introdução à gestão de recursos financeiros
Diálogo aberto
Olá, aluno.
A gestão das Unidades de Alimentação e Nutrição é uma tarefa impor-
tante para o sucesso do negócio e por isso é primordial que o nutricionista
domine os conhecimentos sobre os recursos financeiros, tais como: custos,
despesas, políticas da unidade de alimentação e nutrição. Primeiramente,
você aprenderá os conceitos básicos, como a diferença entre custos e despesas,
os diversos tipos de custos existentes e a importância da política financeira
e da previsão orçamentária da empresa. Além disso, você aprenderá sobre
os componentes dos custos e despesas em uma UAN e quais os fatores
capazes de influenciar os custos da unidade. Para uma melhor compreensão
e aplicação dos conteúdos teóricos na prática profissional, vamos conhecer a
história da nutricionista Maria.
Maria é nutricionista de um restaurante que fornece refeições para os
funcionários de uma empresa de equipamentos eletrônicos e foi comunicada
que, em dois meses, a empresa irá funcionar 24 horas e a UAN precisará
servir refeições para os funcionários do período noturno. Após realizar todo
o levantamento sobre as mudanças relativas aos recursos humanos, Maria
começou a pensar sobre as mudanças nas finanças da unidade, tema de
grande interesse para a diretoria da empresa. Em relação aos componentes
de custos e despesas de uma UAN, o que Maria deve considerar para avaliar
se essa mudança trará impacto sobre os custos da unidade por ela gerida?
Haverá impacto sobre o custo da refeição servida?
Não pode faltar
Um dos maiores desafios da gestão é o controle das finanças de uma

empresa/setor. É muito importante ter conhecimento detalhado sobre tudo
o que acontece com o dinheiro dentro do setor pelo qual você é responsável
que, neste caso, são as Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN).
Uma UAN tem por objetivo produzir e distribuir refeições sensorial e
nutricionalmente adequadas, com boa qualidade higiênico-sanitária sem,
entretanto, exceder a previsão orçamentária. Por isso é muito importante
que o nutricionista seja um profissional capaz de atuar em todos os níveis de
25
gestão, preocupando-se não só com os recursos humanos ou com a matéria-
-prima, mas principalmente com os custos.
Custos x despesas
Apesar de serem usados comumente como sinônimos, os termos “custo”
e “despesa” têm significados bem diferentes. O termo “custo” na área de
alimentação coletiva significa “a soma dos gastos necessários à produção de
alimentos e sua distribuição” (VAZ, 2002, p. 71), ou seja, são valores referentes
aos insumos aplicados no processo produtivo dos bens ou serviços da
empresa. Já as “despesas” são valores referentes ao dinheiro consumido para
que toda a empresa funcione, ou seja, o termo está relacionado ao recurso
gasto para que a empresa possa dar suporte a cada um dos seus setores.
Quando falamos em despesas estamos nos referindo aos gastos não relacio-
nados de forma direta às etapas de produção de uma refeição (inclui-se aqui
os gastos relacionados com administração, marketing e estratégias de venda,
por exemplo).
Custos e despesas apresentam diferenças importantes quanto à forma
como será empregado o recurso financeiro e também quanto à finalidade
para tal recurso.
Custos diretos, indiretos, fixos e variáveis

Sob o ponto de vista contábil, os custos podem ser divididos em diretos
e indiretos. Os custos diretos incluem os gastos com materiais, mão de obra
e demais gastos de produção associados diretamente ao produto ofertado,
sendo, assim, facilmente identificados. Já os custos indiretos compreendem
os materiais, mão de obra e gastos de produção relacionados indiretamente
ao produto, sendo, por isso, mais difíceis de serem identificados. Esse tipo de
custo está relacionado aos gastos direcionados à produção de vários produtos
diferentes ou utilizados por diferentes setores de uma mesma empresa e,
portanto, contabilizados por meio de estimativas ou rateio.
Exemplificando
Para ajudar você a compreender, veja alguns exemplos:
Custos diretos: matéria-prima (arroz, feijão, carnes, frutas), descartá-

veis (copos, guardanapos), produtos de limpeza (detergente, vassoura,
desinfetante), mão de obra direta (cozinheiros, auxiliares de cozinha,
nutricionista, estoquista – considerando o salário, encargos sociais, os
benefícios e as horas trabalhadas).
26
Custos indiretos: energia elétrica e água, telefone, aluguel do prédio da
empresa, mão de obra indireta (porteiros, equipe de limpeza, diretoria,
funcionários administrativos).
Sob o ponto de vista econômico, os custos são divididos em fixos e variá-

veis, sendo os custos fixos aqueles que não apresentam variação, indepen-
dentemente da quantidade e da capacidade de produção. Os custos variá-
veis são aqueles diretamente ligados ao volume de produção, ou seja, que se
modificam (nem sempre na mesma proporção) de acordo com o número de
refeições produzidas.
Exemplificando
Vejamos aqui alguns exemplos de custos fixos e variáveis em uma UAN:
Custos fixos: aluguel do prédio em que funciona a UAN, impostos,

salário dos funcionários da UAN.
Custos variáveis: gêneros alimentícios, gás, energia elétrica, água.
Existem, ainda, outras classificações para os custos na tentativa de auxiliar

na compreensão dos conceitos, contudo, mais do que saber subdividi-los é
fundamental apurá-los e contabilizá-los.
Componentes dos custos em uma Unidade de Alimentação e

Nutrição
Segundo Vaz (2002), quando se trata de alimentação coletiva, os custos
do setor incluem cinco componentes:
1. Matéria-prima: despesas com produtos alimentícios e outros materiais
agregados ao produto finalizado.
2. Materiais descartáveis: produtos descartáveis necessários para a
produção/distribuição do alimento.
3. Gastos gerais de produção: referentes à material de limpeza, energia
elétrica, gás e demais gastos envolvidos na produção e distribuição do
alimento.
4. Mão de obra: gastos com os recursos humanos envolvidos na produção
e distribuição do alimento.
27
5. Impostos: custos que incidem sobre as vendas ou faturamento da
empresa, cujo formato de aplicação é definido por lei e também de
acordo com o contrato estabelecido pela UAN.
Os custos de mão de obra constituem um dos mais significativos em uma
UAN, o que exige análise e controle constantes por parte do gestor. Seguindo
o mesmo raciocínio para classificar os tipos de custo, temos a mão de obra
direta (envolvida diretamente na produção das refeições) e mão de obra
indireta (não está diretamente envolvida com o processo de produção das
refeições, mas está ligada às áreas de apoio, supervisão e controle), custos
com encargos sociais trabalhistas (INSS, FGTS, seguro acidente de trabalho,
entre outros); custos com os proventos (rendimentos obtidos pelo funcio-
nário como salário, 13º salário, férias, abono de férias, hora extra, adicional
noturno, adicional de periculosidade, adicional de insalubridade, etc.) e
custos com os benefícios (vale transporte, cesta básica, plano de saúde,
veículo, entre outros), que podem variar de acordo com a política da empresa
e o sindicato da categoria.
Devem ser considerados, ainda, os custos com Equipamentos de Proteção
Individual (luvas de malha de aço, luvas térmicas, óculos de segurança,
mangotes e calçados antiderrapantes); os custos com combustíveis (gás de
cozinha e combustível para carros de transporte); os custos com utensílios
(bandejas, pratos, talheres, panelas); os custos com material administrativo
(impressos e material de escritório) e ainda com a depreciação dos equipa-
mentos, de acordo com os critérios determinados pela Secretaria da Receita
Federal.
Figura 1.1 | Componentes do custo total
Fonte: elaborada pela autora.
28
Fatores influenciadores dos custos em uma Unidade de Ali-
mentação e Nutrição
Diversos fatores podem influenciar de forma importante os custos da
UAN, os principais são:
• Política de compras da empresa: consiste na fixação dos critérios
de escolha dos fornecedores, definição da periodicidade de abaste-
cimento, armazenamento das mercadorias e os respectivos registros
dessas atividades.
• Qualidade da matéria-prima: no que diz respeito aos alimentos,
diversos aspectos podem estar relacionados com a qualidade de um
produto, tais como: o rendimento, o fator de correção e cocção, a
textura, o sabor, o aroma, as regras de conservação, entre outros. A
qualidade do alimento está diretamente relacionada ao rendimento.
Pode haver necessidade de usar uma quantidade maior de matéria-
-prima, o que pode alterar o custo final da refeição e prejudicar o
estoque, exigindo compras não planejadas.
• Giro de estoque: as compras de insumos devem ser feitas com base no
planejamento de cardápio, para que todas as mercadorias do estoque
tenham um destino já estabelecido. Um estoque “parado” é indicativo
de recurso financeiro mal aplicado.
• Padrão de cardápio: um dos itens que mais afeta o custo final.
– Composição dos pratos: existem diversas versões para um mesmo
prato, seja para melhorar a aceitação, adaptar-se ao padrão de
cardápio exigido ou por diferenças regionais. Ademais, tais
mudanças podem elevar ou reduzir o custo final da refeição, por
exemplo, um pão de queijo pode ser feito a partir de uma mistura
pronta ou então usando polvilho, banha de porco e queijo minas,
o que certamente interfere no custo e nas características sensoriais
de ambas as preparações.
– Frequência: refere-se à frequência com que um prato aparece no
cardápio. Por exemplo, peixe é oferecido 1x/semana ou 1x/mês.
– Especificação da matéria-prima: uma mesma preparação pode ter
custos diferenciados de acordo com a matéria-prima que é usada
para sua produção. Por exemplo, um bife à parmegiana pode ser
feito com coxão mole, patinho, contrafilé ou alcatra e, dependendo
do corte escolhido, o custo tem variação.
29
– Gramatura/peso das porções: estabelecer e seguir os padrões de
gramatura das porções é fundamental para o controle dos custos.
Um bife de 150 g de coxão mole tem um impacto no custo da
refeição, diferente de um bife de 100 g ou de 80 g do mesmo corte
de carne.
– Variedade de opções: quanto maior o número de opções/prepa-
rações, mais elevado o padrão do cardápio e, consequentemente,
maior o custo.
• Produtividade de mão de obra: relacionado à quantidade de trabalho
desenvolvido por um funcionário para a realização de determinada
tarefa.
– Horas extras: quanto maior o número de horas extras, maior será
o custo da mão de obra.
– Falta de funcionários: a falta não programada de um funcionário
causa uma série de transtornos operacionais, podendo provocar
a necessidade de mudanças no cardápio e até mesmo afetar o
padrão do serviço. Mesmo quando a falta é programada pode
haver necessidade de horas extras dos outros funcionários, o que
também vai afetar diretamente o custo da refeição.
• Rotatividade de pessoal: relacionada aos custos para demitir, contratar
e integrar um novo funcionário à equipe. Uma elevada taxa de rotati-
vidade de funcionários é altamente onerosa para a empresa e tem um
impacto muito importante nos custos. Porte, estrutura e a organização.
– Volume de serviço/refeição: quanto maior o número de usuários,
maior deve ser a produtividade, o que pode exigir um número
maior de funcionários no setor.
– Turnos laborais: quando existem vários turnos de trabalho com
um baixo número de funcionários, é esperado que haja uma
queda na produtividade e, conforme já citado, quanto menor a
produtividade, maior o custo.
– Pontos de produção e distribuição: quando há mais de um ponto
de produção a tendência é que haja queda na produtividade, pois
teremos diversos funcionários executando um mesmo trabalho
em diferentes lugares. Quando há apenas um ponto de produção
e diversos pontos de distribuição, pode haver um aumento da
produtividade da mão de obra, contudo, é necessário avaliar
cuidadosamente os custos relacionados à logística de transporte
das refeições.
30
– Sistema de distribuição: dependendo do sistema de distribuição,
pode ser necessário um número maior ou menor de funcionários
para servir as refeições.
– Equipamentos: a automação aumenta consideravelmente a produ-
tividade, contudo, é preciso avaliar os custos de aquisição de
equipamentos e de gastos, como energia elétrica, gás, água, treina-
mentos, EPIs e manutenção.
– Layout da área física: espaços muito grandes podem exigir mais
deslocamento dos funcionários, o que reduz a produtividade; da
mesma forma, espaços muito pequenos podem impedir a reali-
zação de diversas tarefas concomitantemente, o que também
reduz a produtividade.
– Diversificação de serviços: a existência de diversos tipos de serviço
pode exigir um número maior de funcionários com qualificações
diversas.
Você vai compreender melhor a forma como cada uma dessas questões
pode influenciar nos custos da UAN à medida que forem abordadas com
mais detalhes nas seções a seguir.
Política financeira da empresa e previsão orçamentária

Geralmente, as empresas apresentam um plano operacional que indica as
metas a serem alcançadas e em cima desse plano, desenham-se os esforços
que devem ser feitos para concretizar objetivos. Para que isso aconteça surge
a necessidade do controle de custos e do planejamento orçamentário, tendo
em vista que o termo “orçamento” expressa, quantitativamente, um futuro
planejado, ou seja, representa o plano financeiro, mensal e anual, que vai
tornar possível que a empresa atinja as metas estabelecidas.
A elaboração do orçamento de uma empresa ou de um setor é orientada
por dados provenientes de registros da empresa, das despesas para a obtenção
de recursos e do volume de negócios realizados. Além disso, o gestor pode
buscar dados de outras UANs que ofereçam um serviço semelhante, ou usar
fórmulas financeiras padrão para o setor de alimentos disponibilizadas por
associações comerciais, por exemplo.
Entre os registros considerados essenciais para o setor de alimentação,
destacam-se aqueles usados para captação de dados das principais fases de
cada uma das operações. Esses registros podem ser classificados por função,
ou seja, compra e recebimento, armazenamento e almoxarifado, produção e
31
serviço de alimentos, transações de caixa, operação e manutenção e, enfim,
recursos humanos.
A Figura 1.2 aponta os principais registros necessários ao bom funciona-
mento de uma Unidade de Alimentação e Nutrição:
Figura 1.2 | Registros indispensáveis para uma Unidade de Alimentação e Nutrição de acordo
com a categoria funcional
Fonte: adaptado de Payne-Palacio (2015, p. 465).
Reflita
Se os relatórios gerenciais são baseados nas experiências anteriores,
como o gestor de uma Unidade de Alimentação e Nutrição que está
iniciando um serviço pode fazer o planejamento orçamentário se não
tem dados referentes a operações passadas?
Atualmente, é fundamental que o gestor de uma UAN tenha conhecimento

sobre o processo de planejamento orçamentário e as técnicas existentes para
elaboração de um orçamento realista. As vantagens que justificam a definição
de um planejamento orçamentário são muitas e algumas merecem destaque,
conforme citadas por Payne-Palacio (2015).
• Requer da administração um pensamento comprometido quanto às
diretrizes futuras para o setor, além de confirmar objetivos antigos e estabe-
lecer novos.
32
• Um orçamento é um importante mecanismo de controle, uma vez que
documenta e quantifica metas e objetivos, garantindo um padrão real
de comparação. Desvios em relação às receitas/despesas previstas em
orçamento são rapidamente evidenciadas e podem ser corrigidas ou
justificadas à medida que ocorrem.
• Permite priorizar necessidades, o que tende a aumentar o compro-
metimento dos envolvidos quanto aos limites que foram responsáveis
por fixar.
• Garante a continuidade do trabalho no caso de rotatividade em nível
administrativo.
Apesar de serem poucas as desvantagens de um planejamento orçamen-
tário, devemos relacionar duas delas citadas por Payne-Palacio (2015), a
saber: “um orçamento rígido demais acaba sendo ignorado por ser conside-
rado irrealizável. Os orçamentos devem ser flexíveis e aceitar ajustes que os
tornem compatíveis com novas situações”, enquanto a segunda desvantagem
aborda o processo de elaboração do orçamento: “a elaboração do orçamento
é um processo entediante, requer tempo e afasta as pessoas das outras ativi-
dades de gestão” (PAYNE-PALACIO, 2015, p. 486), o que pode comprometer
o prazo de outras tarefas.
Assimile
Para o cálculo da previsão orçamentária, em primeiro lugar devem-se
deduzir os impostos do faturamento bruto, obtendo-se, assim, o fatura-
mento líquido. Estima-se que o valor dos impostos esteja em torno de
7% do faturamento bruto de uma UAN.
Com base no faturamento líquido, a literatura recomenda que 48 a

50% do dinheiro seja consumido com gêneros alimentícios e produtos
descartáveis, 25 a 40% destinado para mão de obra e cerca de 5 a 10%
para os demais custos.
No entanto, a distribuição percentual pode variar em decorrência dos

objetivos da UAN e/ou da empresa, do tipo de refeição produzida, da
quantidade de itens apurados, dos custos avaliados, da margem de
lucro estipulada, entre outros aspectos (DEGIOVANNI; MATTOS, 2012).
O controle orçamentário é uma etapa fundamental que vai permitir

que o gestor identifique os desvios em relação ao planejado e estabeleça as
medidas corretivas. Este controle é feito com base na emissão de relatórios de
33
execução, comparando e analisando os resultados reais alcançados, tendo em
vista o que os planos de execução previram ou programaram.
O controle orçamentário é um processo cíclico composto por quatro
fases:
1. Estabelecimento de padrões: os padrões representam o desempenho
a ser alcançado e podem ser expressos em tempo, dinheiro, índices,
entre outros.
2. Observação de desempenho: para controlar o desempenho atual é
importante conhecer o desempenho no passado a fim de estabelecer
critérios de comparação.
3. Comparação entre o desempenho atual e o esperado: busca localizar
dificuldades, erros ou desvios, mas também torna possível predizer
resultados futuros. Geralmente é analisada por meio de gráficos,
relatórios e medidas estatísticas.
4. Ação corretiva: são ações tomadas a partir dos dados fornecidos pelas
etapas anteriores do processo de controle.
Pesquise mais
Quer estudar um pouco mais sobre a gestão de recursos financeiros em
Unidades de Alimentação e Nutrição? Então veja as sugestões de leitura
escolhidas para auxiliá-lo:
MELO, E. S.; CALAZANS, D. L. M. S. Gestão de custos em serviços de

alimentação coletiva: uma revisão sistemática. Revista UNI-RN, v. 16, n.
1/2, p. 110-131, jan./jun. 2017.
FERREIRA, A. C. M. G.; PAMPLONA, E. O. Custeio alvo na gestão de custos

de serviços: uma proposta de aplicação no setor de refeições coletivas.
In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 15., 2008, Curitiba. Anais [...].
Curitiba: Congresso Brasileiro de Custos, 2008.
PAYNE-PALACIO, J. Gestão financeira. In: PAYNE-PALACIO, J. Gestão de

negócios em alimentação: princípios e práticas. Barueri: Manole, 2015,
p. 485-490.
Sem medo de errar

Maria sabe que, nesse momento, seu trabalho envolve mais planejamento
do que ação. Ao pensar sobre os componentes dos custos e as despesas da
UAN que gerencia, a primeira coisa que vem à sua cabeça é a política de
34
compras da empresa. Ela pensa que com a produção de refeições aconte-
cendo também à noite, haverá aumento no volume de pedidos e, consequen-
temente, na estocagem de insumos.
Para isso, é necessário definir um novo fluxo de compras, que está relacio-
nado à capacidade de estocagem de seu almoxarifado, Maria já avaliou a
disponibilidade de espaço para receber uma maior quantidade de insumos.
Desse modo, ela verificou que, sendo possível estocar maiores quanti-
dades de insumos, ela poderá conseguir um melhor preço pelos produtos
ao comprar um maior volume. Além disso, a compra de maiores volumes
possibilita negociar diretamente com os produtores, o que também contribui
para a negociação com melhores preços, bem como a opção de sistema de
pagamento definida pela diretoria da empresa (à vista ou a prazo).
Ao pensar sobre o impacto da matéria-prima nos custos, Maria tem
a oportunidade de melhorar a produtividade de sua equipe com essas
mudanças. Apesar do padrão do cardápio não ser um problema, pois os
colaboradores do turno noturno irão receber o mesmo padrão de refeições
que os colaboradores do diurno, haverá produção de um número maior de
refeições e optar pelo uso de itens pré-preparados (cebolas descascadas,
carne em bifes, mistura pré-preparadas, por exemplo) pode ser vantajoso.
Apesar do preço mais elevado no momento da compra, a economia de tempo
dos funcionários, do uso dos maquinários e de espaço de estocagem pode
compensar financeiramente.
Ao comprar itens pré-preparados, a produtividade dos funcionários
aumenta e, com isso, há necessidade de um menor número de colaboradores
no setor, o que reduz os gastos com contratação, treinamentos e qualificação.
Devido ao aumento na produção, Maria precisa rever a periodicidade
de manutenção dos equipamentos/utensílios e considerar o aumento no
gasto de energia elétrica, água, gás, produtos de limpeza, entre outros. Com
a mudança poderá haver um impacto importante sobre os custos da UAN
e consequentemente o custo da refeição, exigindo uma reprogramação do
plano orçamentário para manter as metas estabelecidas.
A importância da previsão orçamentária
Cláudia tem um restaurante self-service com um excelente público para o

almoço, contudo, não consegue obter uma boa margem de lucro, sofre com a
35
quantidade elevada de sobras de comida e, por isso, decide contratar Rosiane,
uma nutricionista com anos de experiência na área de alimentação coletiva,
para uma consultoria. Durante a reunião com Cláudia, Rosiane solicita
que a empresária apresente os relatórios gerenciais da empresa e pede que
explique detalhadamente sobre a política financeira. Cláudia explica que não
tem esses dados e que no restaurante a gestão de custos era feita de maneira
bastante informal.
Rosiane explica que será necessário, antes de qualquer outra ação, estabe-
lecer uma previsão orçamentária para a empresa, instrumento que a empre-
sária desconhecia. Explique de que forma Rosiane pode orientar Cláudia
sobre a importância desse instrumento para a gestão financeira do restau-
rante e quais são os componentes do controle orçamentário.
Rosiane explicou para Cláudia que os problemas vivenciados no restau-
rante são frutos da falta de gestão financeira e que o primeiro passo é fazer
a previsão do orçamento disponível para custear seus gastos, estabelecendo
as metas mensais e anuais a serem atingidas em termos de custos e lucros.
Para isso, é preciso realizar o controle orçamentário, que consiste em quatro
etapas de avaliação que devem ser constantemente revistas:
1. Estabelecimento de padrões: é preciso identificar qual o padrão de
desempenho que Cláudia espera de seus funcionários e do tempo
de execução das tarefas (preparo e distribuição), bem como qual o
padrão financeiro e os índices que ela gostaria de alcançar enquanto
empresária do setor de alimentação.
2. Observação de desempenho: Rosiane analisará as tarefas desempe-
nhadas pelos funcionários e por Cláudia. Uma vez que Cláudia não
dispõe de registros de desempenho dos funcionários, Rosiane irá
basear-se nos padrões de referência para fazer essa avaliação.
3. Comparação entre o desempenho atual e o esperado: após a obser-
vação do desempenho, Rosiane poderá identificar as dificuldades,
os erros ou desvios e predizer o tempo necessário para que Cláudia
tenha resultados dentro dos padrões estabelecidos.
4. Ação corretiva: consiste na aplicação de ações predefinidas que serão
tomadas a fim de corrigir o processo e gerar lucro.
36
Faça valer a pena
1. Quando se trata da gestão de custos de uma empresa, é indispensável conhecer

profundamente os custos e as despesas envolvidas. Entre os custos, podemos dividi-
-los em diversas categorias de forma a facilitar sua identificação, tais como: custos
fixos ou variáveis, diretos e indiretos.
Assinale a alternativa que contempla apenas custos fixos:
a. Aluguel e salário.
b. Matéria-prima.
c. Gasto com combustível.
d. Despesa com água e energia elétrica.
e. Despesa com manutenção de equipamentos.
2. “Os custos de uma Unidade Produtora de Refeições podem ser escalonados e

classificados, recebendo denominações diversas. Alguns autores categorizam os
custos em: contábeis, econômicos, de origem e de natureza” (DEGIOVANNI;
MATTOS, 2012, p. 30). Entre os diversos tipos de custos de uma empresa do setor
de alimentação coletiva, alguns representam maior impacto sobre o valor do serviço
prestado – no caso, as refeições – e são considerados componentes básicos do custo
de uma UAN.
Assinale a alternativa que contém os componentes básicos utilizados para o cálculo

do custo de uma UAN:
a. Valor da matéria-prima e do lucro.
b. Custo dos serviços prestados a outras empresas.
c. Valor da matéria-prima, tipo dos serviços prestados e da mão de obra.
d. Despesas bancárias.
e. Valor dos encargos trabalhistas.
3. O orçamento parte do comportamento do passado e olha para as possíveis

mudanças, quantificando, em termos econômicos e financeiros, as atividades da
empresa. Trata-se de uma previsão, uma meta, de acordo com a qual serão tomadas
as decisões na empresa. Tomando por base seus conhecimentos a respeito do planeja-
mento orçamentário em Unidades de Alimentação e Nutrição, responda:
37
O planejamento orçamentário é um instrumento de gestão que deve ser implantado:
a. Somente por entidades públicas.
b. Apenas por entidades de economia mista.
c. Por todas as entidades que visam aumentar a eficiência, a eficácia e o controle,

para a tomada de decisões por parte dos gestores institucionais.
d. Apenas nas entidades que possuam o controle de seus custos e gerenciamento

de riscos.
e. Somente pelas entidades de economia mista.
38
Seção 3
Gerenciamento de custos em uma Unidade de

Alimentação e Nutrição
Diálogo aberto
Quando falamos sobre o gerenciamento de custos em uma Unidade de
Alimentação e Nutrição, devemos considerar toda a gestão de matéria-prima,
a classificação do cardápio, o contrato de serviço, o fornecimento de gêneros,
a localização da UAN, entre diversos outros itens. É bastante trabalho para o
gestor da UAN, concorda?
A gestão de custos é um universo bastante complexo. A preocupação com
a produção racional de alimentos, evitando desperdícios e gastos desneces-
sários, irá trazer bons resultados na gestão de custos, é motivo de orgulho
para a empresa e valoriza o trabalho do nutricionista e de toda a sua equipe.
Vejamos mais uma situação vivida pela nutricionista que está enfrentando
mudanças importantes na empresa em que trabalha. Maria foi chamada para
uma reunião com a diretoria da empresa, em que apresentou as informações
solicitadas acerca das mudanças necessárias para implementar o serviço de
refeições no período noturno. Após apresentar os resultados de suas análises,
os diretores a questionaram sobre o grande impacto dessas mudanças nos
custos da UAN, que apresentaram aumento expressivo. Qual foi a atitude de
Maria diante dos diretores para explicar a avaliação e análise de custos que
realizou e qual é o seu papel enquanto nutricionista na gestão de custos do
setor?
Não pode faltar
Planejamento e controle de custos

Para o planejamento de custos de uma UAN, é fundamental que o nutri-
cionista possa estimar o número de refeições produzidas/servidas por dia,
bem como conhecer o horário e os dias de funcionamento do serviço. Dessa
forma, é possível calcular o número de refeições servidas mensalmente e
prever o orçamento para esse período, conforme pode ser visto na Tabela 1.1.
39
Tabela 1.1 | Cálculo do número de refeições/mês e receita operacional
Dias Número Número Preço unitário

Refeição Receita Total
úteis refeições/dia refeições/mês refeição
Almoço 22 1723 37.906 R$ 1,18 R$ 44.729,08
Jantar 22 653 14.366 R$ 1,64 R$ 23.560,24
Total 22 2.376 52.272 R$ 68.289,32
Fonte: adaptada de Lima (2014, [s.p.]).
Contudo, você deve estar se perguntando como foi estabelecido o preço

da refeição, não é mesmo? O cálculo do preço de venda do produto/serviço
oferecido é uma etapa fundamental do planejamento de custos e sua compo-
sição se dá pela junção dos custos de produção e administração, acrescidos
da margem de lucro desejada pela empresa e da recuperação dos valores
gastos em impostos.
Para corrigir o preço do produto/serviço com os impostos, deve-se usar
o seguinte índice:
(100 - alíquota do imposto)
100
Exemplificando
Conhecendo os custos, despesas e impostos que incidem sobre o
almoço servido pela empresa apresentada na Tabela 1.1, veja como
calcular o preço de venda da refeição:
Custo de mão de obra direta R$ 0,23 +
Custo indireto de produção R$ 0,04 +
Custo de produção R$ 0,45 +
Despesas administrativas R$ 0,13 -
Crédito de ICMS R$ 0,04
Preço do produto R$ 0,81 +
Margem de lucro (30%) R$ 0,24
Preço do produto sem impostos R$ 1,05
Para calcular o preço do produto somado aos impostos, conduza

conforme demonstrado a seguir:
40
(100 -11,05%) = 0,8895, desta forma: R$1,05 = R$ 1,18 preço final.
100 0,8895
É interessante ter como base que, para restaurantes comerciais, o custo

da mercadoria contribui geralmente com 1/3 do preço final de venda do
produto, enquanto os custos com despesas gerais, operacionais e o lucro
contribuem com 2/3 do preço de venda. Para concluir o planejamento dos
custos, é importante conhecer os seguintes itens:
• Orçamento de produção: especificação de cada um dos itens de
produção com base no cardápio mensal.
• Orçamento de compras de matéria-prima: em que se deve consi-
derar os estoques iniciais e finais de matéria-prima, de forma a
adquirir somente o necessário para a produção.
• Orçamento dos custos de matéria-prima: este item deve se basear
na especificação do cardápio, conforme os preços encontrados no
orçamento de compras.
• Orçamento de despesa com mão de obra direta: fazem parte da taxa
de mão de obra direta todos os encargos sociais, férias, 13º salário,
descanso remunerado, feriados, entre outros. No caso de restaurantes
de coletividade, o custo da mão de obra direta deve ser considerado
como custo fixo, pois está relacionado ao número de funcionários e
não ao número de refeições produzidas. Dentro deste item, é neces-
sário conhecer a produtividade do setor, fator que está ligado direta-
mente (conforme já estudado anteriormente) à quantidade e à quali-
dade do trabalho executado por um funcionário para finalização de
uma tarefa. Para calcular a produtividade da mão de obra e avaliar o
seu impacto do custo sobre o valor final do produto/serviço, deve-se
aplicar as seguintes equações:
Custo mão de obra direta/dia = custo total mão de obra direta

dias úteis/trabalhados
Quantidade produzida/dia = quantidade produzida/mês x preço de venda

dias úteis/trabalhados
Rentabilidade = custo mão de obra direta/dia x 100

quantidade produzida/dia
41
• Orçamento de despesas com impostos: na maior parte dos casos, os
impostos que incidem sobre o faturamento de empresas do setor de
alimentação coletiva são o Imposto sobre Circulação de Mercadorias
e Serviços (ICMS), Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
(ISS), Programa de Integração Social (PIS) e Contribuição para o
Financiamento da Seguridade Social (Cofins). As alíquotas de alguns
impostos são bastante variáveis entre estados (ICMS) e municípios
(ISS).
• Orçamento de custos indiretos de produção: considerar neste item
a manutenção/reposição de equipamentos, material de escritório,
energia elétrica, combustível, entre outros.
O planejamento dos custos de produção se encerra, portanto, ao reunir

todos os dados relacionados às despesas com matéria-prima, mão de obra
direta e custos indiretos de produção.
Pesquise mais
Interessou-se em saber mais sobre como calcular os gastos gerais de
produção, o custo da mão de obra e outros valores importantes para a
gestão financeira da UAN? Então não deixe de ler o conteúdo sugerido
a seguir, que se encontra na plataforma Minha Biblioteca (não esqueça
que é preciso estar logado para acessar):
DEGIOVANNI, G. C.; MATTOS, C. H. P. S. Gestão de custos. In: VEIRA, M.

N. C. M.; JAPUR, C. C. (coord.). Gestão de qualidade na produção de
refeições. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2012. p. 30-37.
LIMA, D. C. Gestão financeira. In: BALCHIUNAS, D. Gestão de UAN:

resgate do binômio alimentação e nutrição. São Paulo: ROCA, 2014.
[s.p.].
Avaliação e análise de custos

Após realizar o planejamento orçamentário do setor e implementá-lo, é
papel do gestor observar se os resultados propostos estão sendo alcançados
durante os meses. Dessa forma, torna-se mais fácil identificar desvios do
padrão e estabelecer as correções necessárias, reduzindo o impacto sobre o
lucro. De acordo com Degiovanni e Mattos (2012, p. 34) “o sucesso de uma
UAN depende de um bom e correto sistema de informação e análise de custos
para possibilitar melhor desempenho, menores custos e aumento na produti-
vidade”. Para tanto, existem os métodos de análise verticais e horizontais, que
42
são ferramentas interessantes para avaliar mensalmente a evolução finan-
ceira da empresa ou setor.
A análise vertical tem por propósito avaliar a participação de cada item de
uma demonstração de resultado em relação ao valor total, ou seja, por meio
dela é possível, por exemplo, conhecer a representatividade do item avaliado
(custo da mercadoria vendida ou mão de obra direta) ao longo do tempo ou,
ainda, se o crescimento dos custos é maior que o crescimento do preço de
venda. Essa é uma estratégia de análise bastante rica, pois permite utilizar
tais dados para comparar os resultados com aqueles obtidos em determinado
período do ano, durante diferentes estilos de gestão ou mesmo com empresas
concorrentes. Na análise vertical, o papel do gestor é buscar a causa das varia-
ções quando essas forem expressivas.
Assimile
Para auxiliá-lo a assimilar as informações sobre como fazer uma análise
de custos vertical, veja a demonstração de resultados (hipotética)
apresentada na Tabela 1.2:
Tabela 1.2 | Análise de custos vertical a partir da demonstração de resultados

Demonstração de resultados 2011 2012
Receitas operacionais (+) R$ 8.025 (+) R$ 33.974
Impostos (-) R$ 887 (-) R$ 3.754
Lucro bruto (=) R$ 7.138 (=) R$ 30.220
Custo mercadoria vendida (CMV):
mão de obra direta (-) R$ 2.006 (-) R$ 9.494
custo indireto de produção (-) R$ 80 (-) R$ 379
custo de produção (-) R$ 3.691 (-) R$ 16.628
despesas administrativas (-) R$ 161 (-) R$ 879
Lucro operacional (lucro bruto - CMV) (=) R$ 1.200 (=) R$ 2.840
Margem de lucro 16,8% 9,4%
Nota-se que o custo da mercadoria vendida (CMV) em 2011 correspondeu a

83,2% da receita operacional, enquanto em 2012 o valor foi de 90,6% (lucro
operacional / lucro bruto x 100 -100).
A análise vertical dos dados revela que a redução do lucro pode ter sido provo-
cada por alguns fatores, como o aumento nos salários ou matérias-primas e
perda de eficiência na produção, bem como aumentos que interferiram nos
preços de venda ou nos custos. A queda na margem de lucro mostra que o
crescimento dos custos foi maior que o aumento do preço de venda.
43
A análise horizontal, por sua vez, tem como propósito avaliar a variação
dos valores ao longo do intervalo de tempo definido (mês/semestre/ano).
Assimile
Para auxiliá-lo a assimilar as informações sobre como fazer uma análise
de custos horizontal, veja a demonstração de resultados (hipotética)
apresentada na Tabela 1.3:
Tabela 1.3 | Análise de custos horizontal a partir da demonstração de resultados

Demonstração de resultados 2011 2012 Variação (%)
Lucro bruto R$ 7.138 R$ 30.220 323,4%
CMV R$ 5.938 R$ 27.380 361,1%
Lucro operacional R$ 1.200 R$ 2.840 136,7%
Legenda:
CMV: custo mercadoria vendida.
Variação% = [(resultado 2011 – resultado 2012) / resultado 2011] x 100.
A análise horizontal mostra que, apesar do lucro bruto de 2012 ter

sido 323,3% maior em relação a 2011, a variação do custo da merca-
doria vendida foi de 361,1% no mesmo período, o que explica o cresci-
mento pequeno no lucro operacional, ou seja, o aumento no custo de
produção da refeição teve um impacto maior sobre o lucro operacional,
se comparado ao aumento das receitas operacionais.
Outra ferramenta bastante utilizada na avaliação dos dados da empresa

é análise do ponto de equilíbrio, que ocorre quando as receitas totais se
igualam aos custos e despesas totais. Acima do ponto de equilíbrio a empresa
está obtendo lucros, e abaixo, prejuízos. Há dois tipos de ponto de equilíbrio:
o de unidades produzidas e o contábil.
O ponto de equilíbrio em unidades produzidas é obtido pela divisão do
valor dos custos/despesas fixos totais pela “margem de contribuição unitária”,
que nada mais é que o preço de venda por refeição subtraídos os custos variá-
veis necessários para a produção de cada unidade de refeição. Para encontrar
o ponto de equilíbrio contábil, basta multiplicar o valor encontrado no ponto
de equilíbrio de unidades pelo preço de venda do produto.
O cálculo do ponto de equilíbrio é considerado, portanto, um instru-
mento de planejamento e controle orçamentário, além de auxiliar a tomada
de decisão referente aos preços dos produtos e serviços.
44
Exemplificando
Suponha que um restaurante apresente os gastos a seguir:
Custos/despesas variáveis: R$ 2,20 por refeição

Custos/despesas fixas: R$ 38.000,00 por mês
Preço de venda: R$ 5,00 por refeição;
Em cada refeição vendida há uma “sobra” (margem de contribuição

unitária) de R$ 2,80. Para se obter “sobras” suficientes para cobrir os
custos/despesas fixas totais de R$ 38.000, basta dividir esse valor pela
“sobra” de R$ 2,80. Ou seja, é necessário vender 13.571 refeições/mês
para se chegar ao ponto de equilíbrio, o que, em valores, representa
uma receita de venda de R$ 67.857.
Para análise de custos, podemos usar, ainda, o sistema ABC, ferra-

menta por meio da qual é possível identificar quais atividades ou materiais
consomem mais ou menos recursos da UAN, possibilitando o redireciona-
mento das decisões e investimentos.
Para a montagem da curva ABC, é preciso que o gestor classifique os
gêneros/insumos dentro dos grupos A, B e C, tomando por base seu valor
econômico e também o volume correspondente à estocagem. Deve-se definir,
então, se o desenho da curva será feito considerando o montante comprado,
consumido ou estocado em determinado período (semana/mês/semestre/
ano).
São classificados como “classe A” aqueles de elevado valor monetário em
relação ao montante total. Em média, são 20% dos produtos consumidos,
mas o valor pode corresponder a algo entre 60 e 75% do montante gasto.
Produtos “classe B” são aqueles de valor monetário intermediário em relação
ao total. Em média, compõem 30% dos produtos e contribuem com cerca de
20 a 30% do montante gasto. Finalmente, os produtos “classe C” tem baixo
valor de custo e correspondem de 50 a 70% dos produtos adquiridos, mas
representam de 5 a 10% do gasto total.
Uma vez classificados os produtos, monta-se a tabela conforme modelo
apresentado na Tabela 1.4 a seguir, lembrando-se a ordem decrescente de
investimento total (dado obtido com a multiplicação do preço unitário pelo
consumo médio no período definido).
45
Tabela 1.4 | Determinação da curva ABC
Fonte: Degiovanni e Mattos (2012, p. 35).
Com base nos dados contidos na tabela, elabora-se a curva, conforme

exemplo apresentado na Figura 1.3.
Figura 1.3 | Modelo de curva ABC
Fonte: Degiovanni e Mattos (2012, p. 36).
Papel do nutricionista na gestão de custos em uma Unidade

de Alimentação e Nutrição
Mesmo com um mercado em franca expansão, a maior parte das empresas
de alimentação coletiva coloca em segundo plano questões administrativas
46
importantes, pois as decisões são tomadas com base no conhecimento dos
custos de produção, por exemplo. Ao ignorar os principais custos a serem
controlados, as formas de controle existentes e aplicáveis a uma UAN, as
principais fontes de despesa/desperdício, entre outros aspectos que impactam
no custo final do produto ofertado, a sobrevivência da empresa é colocada
em risco.
O gestor, que no caso de uma Unidade de Alimentação e Nutrição é o
nutricionista, precisa participar do planejamento e gestão dos recursos
econômicos da UAN, com a responsabilidade de otimizar a utilização de
recursos na produção de serviços e/ou produtos negociados e de aprimorar
a eficiência do sistema de produção, mantendo um bom controle de custos e,
assim, tornando a empresa competitiva diante da concorrência.
Reflita
Você acredita que restaurantes comerciais e restaurantes coletivos
trabalham com margens de lucro semelhantes? Para você, qual seria
uma margem de lucro considerada justa para o serviço prestado por
uma empresa que oferece refeições aos colaboradores de uma fábrica
de automóveis, que dispõe de nutricionista no seu quadro de funcio-
nários, e um restaurante comercial à la carte que não conta com a
presença do nutricionista?
Sem medo de errar

Maria explicou que o nutricionista é o profissional mais capacitado
para atuar no gerenciamento de custos de uma Unidade de Alimentação e
Nutrição, planejando, apurando e monitorando os custos e resultados de
todos os movimentos que envolvem o setor. Maria garantiu que todas as
análises foram feitas buscando otimizar a utilização de recursos na produção
de serviços e/ou produtos negociados, além de aprimorar a eficiência
do sistema de produção, mantendo um bom controle de custos e, assim,
tornando a empresa competitiva diante da concorrência. Ela deixou claro,
ainda, que enquanto gestora cabe a ela satisfazer todas as partes envolvidas
no negócio: a empresa e também o comensal.
Para avaliar os custos da produção em período noturno, Maria obteve
junto ao departamento pessoal o número de funcionários que iriam trabalhar
no turno da noite. Sabendo o custo médio de sua refeição, multiplicou esse
valor pelo número de funcionários e obteve assim o custo médio total para
servir as refeições aos colaboradores de tal período. Maria deixou claro para
os diretores que esses valores poderiam apresentar mudanças em virtude da
47
redução ou aumento no número de colaboradores da UAN durante o turno
da noite, pois os cálculos foram feitos com base na produtividade dos colabo-
radores que já integram a equipe da UAN. Foram calculados, portanto, as
mudanças referentes aos custos de mão de obra direta, os custos indiretos de
produção, as despesas administrativas, os encargos trabalhistas e os impostos
sobre o serviço ofertado.
De posse dessas informações, Maria iniciou a discussão sobre a análise
dos dados obtidos, apresentando a análise vertical e horizontal da vida finan-
ceira da UAN e estabelecendo estimativas que mostraram que a abertura de
um novo turno de trabalho iria gerar um aumento dos custos fixos e variáveis
para a UAN, contudo, ainda seria possível se manter dentro do ponto de
equilíbrio, visto que não é o objetivo da empresa obter lucro com este setor,
sendo sua única função fornecer alimentação para os colaboradores que
trabalham nos demais setores. Além disso, uma vez que a diretoria solicitou
que o padrão de cardápio fosse mantido, Maria explicou que não houve
alteração importante no comportamento da curva ABC de custos, apenas
em termos de volume de insumos estocados.
Calculando o ponto de equilíbrio

Marcus foi contratado como nutricionista de uma Unidade de Alimentação
para dar início aos serviços de oferta de refeições para os funcionários de
uma fábrica de sapatos e precisa saber se é interessante aceitar a proposta
da empresa, que solicitou que sejam servidas 2.000 refeições/dia ao preço
de R$ 10,00 por refeição, apenas de 2ª a 6ª feira. Seu balancete mensal atual
mostra que os gastos da UAN seriam: R$ 2.500,00/mês de aluguel do espaço,
R$ 17.000,00/mês com folha de pagamento dos colaboradores da UAN,
R$ 12.000,00/mês de despesas com matéria-prima. Como saber o número
mínimo de refeições a serem vendidas no mês para atingir o ponto de equilí-
brio, garantindo que a receita da empresa cubra os custos fixos e variáveis
e sabendo que a margem de lucro desejada é de 30%? Vale a pena aceitar a
proposta da empresa?
De acordo com os dados fornecidos:
48
2.000 refeições/dia 21 dias funcionamento/mês
Custos/despesas variáveis: R$ 12.000,00 Preço de venda da refeição: R$ 10,00
Custos/despesas fixas: R$ 19.500,00
Para calcular:
Custo/despesa variável/refeição: R$ 12.000/2.000 refeições = R$ 6,00
Margem de lucro (30%) = R$ 1,80
Preço final de custo = R$ 7,80
Margem de contribuição unitária: R$ 10,00 – R$ 7,80 = R$ 2,20
Ponto equilíbrio: R$ 19.500,00 / R$ 2,20 = 8.864 refeições/mês x R$ 10,00 =
R$ 88.636
A UAN atingirá o ponto de equilíbrio quando forem vendidas 8.864 refeições,
totalizando uma receita de venda de R$ 88.636,00. Uma vez que a proposta da
empresa é pagar R$ 10,00 por refeição e comprar 2.000 refeições/dia, a UAN terá
uma receita mensal de R$ 420.000,00 considerando-se 21 dias de trabalho, ou seja,
vale muito a pena aceitar a proposta feita pela empresa.
Faça valer a pena
1. De acordo com Degiovanni e Mattos (2012, p. 34) “o sucesso de uma UAN depende de
um bom e correto sistema de informação e análise de custos para possibilitar melhor desem-
penho, menores custos e aumento na produtividade”.
Existem diversas ferramentas para avaliação da saúde financeira de uma UAN. A respeito
dessas técnicas de avaliação, podemos afirmar corretamente que:
a. De forma geral, o custo da mercadoria contribui com 1/3 do preço final de venda
do produto, os custos com despesas gerais e operacionais com mais 1/3, enquanto
o lucro contribui, sozinho, com 1/3 do preço de venda para que seja vantajoso para
a empresa.
b. A análise vertical da demonstração de resultados financeiros de uma empresa

tem como propósito avaliar a variação dos valores ao longo do intervalo de tempo
definido (mês/semestre/ano).
c. Para calcular o preço de venda do produto/serviço oferecido, somam-se

os custos de produção e administração, a margem de lucro desejada pela
empresa e a recuperação dos valores gastos em impostos.
49
d. A análise horizontal da demonstração de resultados financeiros de uma
empresa tem como propósito avaliar a participação de cada item demons-
trado em relação ao valor total, tornando possível conhecer a representativi-
dade do item avaliado ao longo do tempo.
e. Para a montagem da curva ABC, é preciso que o gestor classifique os gêneros/

insumos dentro dos grupos A, B e C, tomando por base o volume correspon-
dente à estocagem.
2. A classificação ABC de estoque é o método de análise pelo qual se divide o inven-

tário em partes proporcionais, classificando seus itens de acordo com o seu valor,
dando maior importância de controle aos de valor mais elevado. A partir dessa
afirmação, avalie as afirmativas abaixo:
I. Na classe A, classifica-se o grupo de itens mais importantes do estoque e que

devem ser tratados com atenção plena pelos gestores.
II. Do número de itens estocados, uma pequena quantidade tem grande repre-
sentatividade financeira no estoque.
III. Dos itens mais relevantes, classificados na classe A, as margens de erro

devem ser mínimas, a fim de se garantir a lucratividade.
IV. A classificação ABC é uma ferramenta pouco utilizada pelas empresas, uma
vez que sua elaboração é muito complexa e há dificuldades em sua análise.
V. É um dos métodos mais conhecidos para a percepção e classificação dos

itens presentes em estoques.
Assinale a alternativa que contém apenas as afirmativas corretas.
a. Apenas a alternativa II está correta.
b. Apenas as alternativas I, II e III estão corretas.
c. Apenas as alternativas II e IV estão corretas.
d. Apenas as alternativas I, II, III e IV estão corretas.
e. Apenas a alternativa IV está incorreta.
3. Observe e analise as seguintes informações de uma determinada Unidade de

Alimentação e Nutrição:
Custos variáveis unitários – R$ 40,00
50
Despesas variáveis unitárias – R$ 35,00
Custos fixos totais – R$ 15.000,00
Despesas fixas totais – R$ 10.000,00
Preço de venda unitário – R$ 100,00
Com base nas informações acima, o ponto de equilíbrio contábil, em valores, será de:
a. R$ 50.000,00.
b. R$ 100.000,00
c. R$ 150.000,00.
d. R$ 250.000,00.
e. R$ 500.000,00.
51
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e ampl. São Paulo: Editora Metha, 2009a. p. 73-86.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. P. Gestão de Unidades de Alimentação e

Nutrição: um modo de fazer. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Editora Metha, 2009b.
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vimento de recursos humanos para a gastronomia. 5. ed. Barueri: Manole, 2016. Disponível
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em: http://www.revistaunirn.inf.br/revistaunirn/index.php/revistaunirn/article/view/409/352.
Unidade 2
Gestão de matéria-prima
Convite ao estudo
Nesta unidade, você vai conhecer todos os processos envolvidos na
gestão de matérias-primas, a qual consiste em um trabalho que engloba
diversas etapas, como o planejamento e a previsão de compra de materiais;
a aquisição; o recebimento; o armazenamento e controle de estoques; e, para
finalizar, o consumo.
Em uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), dentro de todo esse
processo, o nutricionista tem um papel fundamental, pois ele é o profissional
responsável por realizar a pesquisa e captação dos fornecedores, a descrição
detalhada e o parecer técnico dos itens adquiridos, o controle de qualidade
no recebimento dos estoques e o acompanhamento dos relatórios gerenciais.
Durante seus estudos acerca desse tema, você vai acompanhar o trabalho
da Eliane, uma nutricionista que foi contratada para gerenciar a UAN de uma
famosa hamburgueria recém-inaugurada no shopping. Usando toda a sua
experiência de bons anos à frente de diversas cozinhas industriais, Eliane
pede uma reunião com Henrique, proprietário do restaurante. Durante a
conversa, ambos discutem sobre as propostas da empresa, e Eliane chama a
atenção para a importância da seleção da matéria-prima que compõe todas
as preparações do cardápio. Segundo Henrique, para selecionar os fornece-
dores, ele seguiu algumas indicações de amigos com experiência no ramo de
serviços de alimentação, mas gostaria que Eliane fizesse uma reavaliação mais
técnica ao longo da semana, quando aconteceria a entrega dos insumos. Qual
é a importância de realizar a avaliação dos fornecedores de matéria-prima?
Quais procedimentos são necessários para gerenciar a matéria-prima utili-
zada pela hamburgueria durante cada uma das etapas que envolvem o fluxo
desses produtos dentro de uma UAN?
Seção 1
Gestão de matéria-prima em serviços de

alimentação – Planejamento e compra
Diálogo aberto
Você já notou que, quando amigos se reúnem para um churrasco no final
de semana, por exemplo, geralmente eles dividem entre si o que cada um vai
levar para contribuir com a confraternização? Enquanto alguns ficam encar-
regados das carnes, outros se responsabilizam pelas bebidas pelos acompa-
nhamentos. Nesses casos, uma dúvida bastante comum gira em torno da
quantidade de carne, carvão, mandioca, cerveja, refrigerante, etc. que será
necessária para atender a todos os convidados.
No dia a dia do trabalho do nutricionista de UAN, é essencial conhecer
todos os aspectos envolvidos no planejamento de compras de todos os itens
necessários para ofertar, com qualidade, as refeições, e é sobre isso que discu-
tiremos nesta seção.
Para auxiliar você na compreensão deste conteúdo, vamos recordar
brevemente o contexto apresentado anteriormente. Ao longo de sua semana
de trabalho, Eliane, a nutricionista contratada para trabalhar na hambur-
gueria do shopping, teve a chance de conhecer os fornecedores escolhidos
por Henrique. Ela anotou os pontos positivos e negativos de cada um deles e
sentou-se para mostrar suas observações para o proprietário, informando-o
da necessidade de substituir alguns fornecedores. Henrique compreendeu
os motivos citados por Eliane e pediu que, juntos, iniciassem uma busca
para selecionar e cadastrar novos fornecedores, pois, aliando as experiên-
cias de ambos, teriam uma maior chance de evitar surpresas desagradáveis.
Como Eliane pode auxiliar Henrique na busca por novos fornecedores para
a hamburgueria?
Não pode faltar
Conceitos gerais
A finalidade da gestão de matéria-prima em uma UAN é a de garantir
a disponibilidade de materiais, incluindo gêneros alimentícios, produtos de
limpeza, descartáveis, equipamentos, utensílios e outros suprimentos neces-
sários para o funcionamento adequado de todo o setor.
56
O nutricionista gestor da UAN é o responsável pela previsão de compras,
trabalho que é diretamente dependente do cardápio planejado, do consumo
per capita dos alimentos, do número estimado de refeições que serão ofere-
cidas, da disponibilidade financeira da empresa e da frequência de utilização
dos gêneros no período da previsão.
O sistema de compras envolve 4 setores: estoque, compras, fornecedor
e financeiro.
Figura 2.1 | Fluxograma do sistema de compras
Fonte: Magneé (2005, p. 39).
57
As compras dos materiais podem ser efetivadas por colaboradores da
própria UAN ou do setor de compras da empresa. Nesse caso, cabe ao gestor
da unidade manter uma boa comunicação com o setor de compras, reali-
zando orientação técnica adequada, de forma a manter um fluxo contínuo de
abastecimento e a padronização quanto aos componentes e à qualidade dos
itens necessários.
Reflita
Qual é a sua opinião a respeito do uso de descartáveis em uma UAN? É uma
alternativa economicamente viável? Como gerir o impacto do uso desses
materiais sobre o meio ambiente? Quais são as vantagens e desvantagens?
Sabendo que o cardápio será a base do processo de compras, ao planejá-lo

é interessante trabalhar com uma certa padronização dos produtos, buscando
reduzir a quantidade de variedades de produtos, os custos com reposição,
administrativos e de manutenção, ou seja, o nutricionista deve procurar
empregar cada material ao maior número possível de aplicações. No entanto,
isso nem sempre é possível, visto que muitas UAN devem planejar cardápios
de luxo com grande número de opções e variedades.
Outro item fundamental para a previsão das compras é a especificação dos
itens a serem adquiridos, por meio da elaboração da ficha técnica do produto,
na qual são descritos todos os aspectos capazes de identificar a mercadoria,
fato importante para padronizar a nomenclatura junto aos colaboradores dos
setores da UAN, evitando confusões/trocas de ingredientes no momento da
produção das refeições, bem como para a efetivação da compra, adquirindo
itens que atendam a todas as especificações.
Essa é mais uma atividade que deve ser realizada pelo nutricionista, visto
que requer conhecimento não apenas das características dos materiais (carac-
terísticas gerais, sensoriais, físico-químicas e microbiológicas) mas também
da descrição do prazo de validade, da rotulagem e embalagem, de seu proces-
samento, dos cuidados no transporte e armazenamento e das opções disponí-
veis no mercado. No caso de hortifrutigranjeiros, na ficha técnica do produto
ainda devem constar informações quanto ao tamanho e à forma desejados,
ao estágio de maturação no momento da entrega, à integridade do produto
e às características organolépticas. Deve ficar claro, porém, que apesar da
descrição minuciosa, não deve constar a indicação de fornecedor ou marca.
Todo detalhamento do processo de compras deve estar disponível na
UAN, sob a forma de procedimentos operacionais padronizados (POP), nos
quais estarão especificados todos os critérios utilizados para a seleção e o
58
recebimento da matéria-prima com base na legislação vigente, assim como
as medidas necessárias no caso de reprovação de produtos no recebimento,
conforme será estudado com detalhes no decorrer da disciplina.
Assimile
As informações necessárias para a aplicação dos controles da previsão
de gêneros e materiais relacionam-se diretamente com:
- Frequência de uso dos gêneros

- Padrão de serviço.
no menu.
- Espaço de armazenamento
- Número de refeições a servir.
disponível.
- Consumo médio mensal de
- Per capita bruta dos alimentos.
gêneros.
- Margem de segurança (estoque
- Sazonalidade.
mínimo).
Ao se estabelecer a política de compras da UAN, há condições de deter-

minar a exata quantidade a ser adquirida e estabelecer a qualidade sem,
entretanto, prender-se somente aos baixos custos. É fundamental levar
em consideração o rendimento. Assim sendo, gêneros ou materiais com
custo de aquisição reduzidos podem não corresponder ao mesmo rendi-
mento daqueles que apresentam custos de aquisição mais elevados.
De acordo com o fluxograma do sistema de compras, a primeira tarefa

começa pelo setor de estoque, onde será identificada a necessidade de
aquisição de mercadorias. Contudo, do ponto de vista financeiro, os estoques
devem ser reduzidos, a fim de diminuir o capital investido, ou seja, um
aumento do nível de estoque mantido pela UAN, que gera um aumento dos
custos de armazenamento.
Então, por que manter um estoque? Existem pontos positivos que justi-
ficam a guarda de materiais, como a conveniência de ter itens disponíveis
para atender às exigências sem providências de última hora; a redução
dos custos proporcionada pela compra em maiores volumes; a garantia da
proteção contra erros de previsão ou registros imprecisos; os erros de plane-
jamento; e a provisão para flutuações de venda ou produção.
Para saber qual é o volume adequado a ser armazenado, é preciso
conhecer alguns conceitos a respeito dos níveis operacionais de estoque.
59
Níveis de estoque
• Estoque mínimo: também chamado de estoque de segurança, de
proteção ou de reserva, é a menor quantidade de material que deverá
existir no estoque para prevenir qualquer situação de emergência, seja
em virtude do consumo acima do normal, seja por atrasos na requi-
sição ou na entrega. Por isso, ao selecionar o fornecedor é necessário
que o mesmo informe qual o prazo de entrega caso a UAN necessite
de algum item em caráter emergencial, além disso, o consumo médio
diário do item deve ser de conhecimento da UAN.
Estoque mínimo = prazo de reposição de emergência ´ consumo médio diário
• Estoque médio: nível em torno do qual as operações de suprimento e

consumo se realizam. Considera-se como sendo 50% da quantidade a
pedir somado ao estoque mínimo.
consumo médio do período
Estoque médio = + estoque mínimo
2
• Estoque máximo: maior quantidade de material que deverá existir
dentro da empresa, de forma a garantir o consumo até o recebimento
do próximo lote de reposição, ou seja, é a quantidade adequada para
garantir a produção de alimentos do período previsto (semanal,
quinzenal, mensal, etc.) até o novo abastecimento.
Estoque máximo = consumo médio do período + estoque mínimo
• Consumo de aquisição: compreende a quantidade de produto consu-

mida desde o dia em que o pedido foi feito ao fornecedor até a entrega
do produto. É definido pelo prazo de entrega do fornecedor.
Consumo de aquisição = prazo de entrega do fornecedor × consumo médio
• Ponto de pedido: momento que sinaliza que a compra deve ser realizada.
Ponto de pedido = consumo de aquisição + estoque mínimo
Exemplificando
Considere os seguintes dados:
Produto: Arroz
Prazo de entrega de emergência: 2 dias
Prazo de entrega normal: 5 dias
Consumo médio ao dia: 25 Kg
Periodicidade de compra: quinzenal
A partir dos dados vamos definir o estoque mínimo, consumo de
aquisição, ponto de pedido, estoque máximo e médio?
60
Estoque mínimo = 2 dias × 25 Kg = 50 Kg
Consumo de aquisição = 5 ´ 25 = 125 Kg
Ponto de pedido = 125 + 50 = 175 kg
Estoque médio = (25 ×15) × 50% + 50

Estoque médio = 375 ´ 50% + 50
Estoque médio = 187,5 + 50
Estoque médio = 237,5 Kg
Estoque máximo = (25 x 15 dias) + 50

Estoque máximo = 375 + 50
Estoque máximo = 425 Kg
Níveis de estoque bem controlados não implicarão em sobra de material

ou a falta dele, ou seja, os custos da UAN não serão afetados em decorrência
das solicitações de urgência, transporte especial, compras em quantidades
reduzidas a preços mais elevados, além da paralisação ou do atraso de deter-
minado serviço.
Em UAN recém-inaugurada e sem histórico de estoque, pode-se utilizar
o cálculo de previsão de compras.
Assimile
Previsão de compras = (per capita líquido x fator de correção x número de
refeições x frequência de utilização) - quantidade estocada + estoque mínimo
Fluxo e procedimentos de compra

A solicitação dos gêneros é uma atividade posterior à previsão de compras, feita
por meio de formulário próprio, com número de vias que permita um controle
eficaz do fornecimento em relação ao padrão de qualidade e à data de entrega.
A solicitação aos fornecedores poderá ser mensal, quinzenal, semanal ou
até mesmo diária, com entrega única ou parcelada, dependendo das parti-
cularidades de cada UAN, bastando que sejam definidas anteriormente
em contrato. Nesse sentido, é imprescindível que haja uma cadeia de fluxo
organizada e sistemática entre todos os setores envolvidos, a qual deve
funcionar com perfeição, visto que o aparecimento de problemas em apenas
um dos setores é capaz de paralisar todo o restante do processo.
61
As requisições de compra poderão ser feitas diretamente pela UAN
(nutricionista/técnico em nutrição) ou por outro setor da empresa, desde
que sejam respeitadas as especificações indicadas para cada produto.
Antes de realizar qualquer pedido de compras, deve-se realizar a cotação
dos gêneros junto aos fornecedores cadastrados. No momento da escolha
do melhor preço, considerar também a qualidade da mercadoria, o prazo de
entrega e o tipo de parceria existente entre a UAN e o fornecedor.
Assimile
Veja, a seguir, alguns itens importantes no momento de realizar a
compra de materiais e gêneros alimentícios para a UAN, conforme texto
adaptado de Abreu, Spinelli e Pinto (2009, p. 126-127).
• Informe-se sobre os diversos tipos e a qualidade das mercadorias

disponíveis, pois o mercado evolui muito rápido nessa área.
• Compare os preços, não se esquecendo de considerar a qualidade
e o rendimento. Itens mais baratos podem se tornar mais caros se
o desperdício for excessivo.
• Avalie todos os possíveis fornecedores com visitas in loco.
• Mantenha, pelo menos, três fornecedores para cada grupo
de mercadorias.
• Envie as requisições de compra aos fornecedores com tempo suficiente
para o processamento do pedido e despacho da mercadoria.
• Requisite as listas de preço com a maior frequência possível e
compare os preços continuamente.
• Compre, quando possível, as mercadorias perecíveis de acordo
com a sazonalidade.
• Mantenha um bom relacionamento com os representantes
comerciais, para manter-se informado dos lançamentos e das
mudanças de produtos.
No que diz respeito ao cronograma de entrega dos produtos adquiridos,

este deve ser estabelecido considerando-se o cardápio, a programação de
pedidos e o espaço físico para armazenagem (despensa e câmaras frigo-
ríficas). As especificidades relativas ao procedimento de recebimento de
gêneros serão tratadas com detalhes na próxima seção.
Conforme citado, o fluxo de compras da UAN está diretamente
relacionado ao dimensionamento do estoque, o qual, por sua vez,
depende do planejamento do serviço. Ao conhecer os três tipos de
gêneros alimentícios utilizados na UAN, compreende-se melhor essa
62
relação, visto que a necessidade de compras pode ser bastante diferente
para cada um destes gêneros:
• Gêneros perecíveis: são gêneros alimentícios que se deterioram com
facilidade, portanto não podem ser estocados por períodos prolon-
gados. Dependendo do porte da UAN e da demanda por esses
produtos, devem ser entregues diariamente, ou em dias alternados.
Uma estocagem mais prolongada altera as características organolép-
ticas e nutricionais dos alimentos, além de elevar o fator de correção,
o que aumenta os custos e piora o padrão de qualidade.
• Gêneros não perecíveis: suportam processos de estocagem mais
prolongados. Podem ser armazenados na despensa da UAN ou no
almoxarifado geral da empresa, desde que em área reservada exclusi-
vamente para produtos alimentícios.
• Gêneros semiperecíveis: apresentam período de estocagem interme-
diário em relação aos outros já citados. Geralmente, estão estocados
na despensa da UAN.
Em algumas empresas, dependendo do fluxo de compras programado, o
abastecimento dos gêneros alimentícios é feito diretamente pelo almoxari-
fado geral da empresa, tendo a UAN apenas uma despensa diária/semanal/
quinzenal, estabelecida de acordo com o consumo médio de gêneros e o
padrão de refeições fornecidas. No caso de despensas diárias, as requisições
ao almoxarifado devem ser feitas com um dia de antecedência, de acordo
com o cardápio estabelecido.
Pesquise mais
Você notou como o processo de compras de gêneros e materiais para
uma UAN integra diversas ações do nutricionista? Para se aprofundar
sobre o assunto, não deixe de ler o material a seguir, que se encontra na
Biblioteca Virtual (lembre-se de fazer o login para ter acesso):
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Compras. In: PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M.
Gestão de negócios em alimentação: princi ́pios e práticas. Barueri, SP:
Manole, 2015. p. 166-186.
Seleção e cadastro de fornecedores

A seleção de um fornecedor implica em algumas considerações:
• Preço: empresas cujos preços estão muito abaixo da média sofrem
constante pressão do mercado, o que pode influenciar na manutenção
dos valores e na capacidade de oferta do produto.
63
• Qualidade: é fundamental preservar a qualidade, mas também garantir
a melhoria contínua. Qualidade mantém a satisfação do cliente, a
motivação do empregado e, em consequência, a produtividade.
• Desempenho nas entregas: este quesito é analisado a partir de duas
características: velocidade (tempo gasto para que o fornecedor
complete a execução de um pedido) e confiabilidade (capacidade do
fornecedor em realizar a entrega conforme os critérios estabelecidos).
• Flexibilidade: ao escolher um fornecedor, é importante certificar-se de
que ele é capaz de responder com segurança às flutuações de demanda
da UAN. Parceiros que se ajustam às necessidades e especificações
com maior rapidez e precisão trarão melhores benefícios.
• Análise financeira: selecionar empresas financeiramente saudáveis,
com boa reputação e posição no mercado aumenta a chance de que
estejam aptas a cumprir com seus compromissos junto à empresa
contratante.
• Análise de critérios administrativos: o fornecedor deve ter empresa
legalmente constituída para atuar no ramo de atividade, com capaci-
tação técnica e administrativa.
• Localização: devem estar localizados, sempre que possível, próximo
da UAN, por isso, é importante criar uma listagens de fornecedores.
Ainda durante o período de seleção de fornecedores, devem ser realizados
testes de aceitabilidade dos alimentos, assim como a avaliação da qualidade
dos produtos a serem adquiridos. O gestor da UAN deve solicitar amostras
dos produtos e documentação especifica que atestem a qualidade deles, como
laudos técnicos de composição centesimal ou analise microbiológica.
Exemplificando
Veja, a seguir, exemplos de alguns documentos necessários para a realização
do cadastro de fornecedores de uma Unidade de Alimentação e Nutrição:
• Ato constitutivo, estatuto ou contrato social em vigor, devida-
mente registrado, em se tratando de sociedades comerciais; no
caso de sociedade por ações, acompanhado de eleição de seus
administradores.
• Prova de registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ).
• Prova de regularidade para com a Fazenda Federal, Estadual e
Municipal do domicílio ou sede do licitante.
• Certidão negativa de débito, expedida pelo INSS, no prazo de validade.
• Certificado de regularidade junto ao FGTS, no prazo de validade.
64
• Certidão negativa de falência ou concordata expedida pelo cartório
distribuidor da sede da pessoa jurídica, no prazo de validade.
Visita técnica e avaliação dos fornecedores

Além da documentação comprobatória necessária para o cadastro,
conforme citado anteriormente, é importante que as empresas fornecedoras
sejam visitadas para averiguação, não só no momento em que se tornam forne-
cedoras da UAN, mas constantemente, conforme cronograma pré-estabelecido.
As visitas técnicas buscam assegurar que o fornecedor mantenha as
mínimas condições para oferecer um produto de qualidade, assim como suas
instalações, sua capacidade produtiva e seu compromisso com a qualidade.
Para a realização da visita técnica, é importante que o nutricionista elabore
um roteiro que possa servir de base para os pontos a serem avaliados.
Sem medo de errar
Para buscar por novos fornecedores, Eliane deve estabelecer, junto a

Henrique, quais são os critérios mínimos aceitáveis para que elaborem um
roteiro de visita técnica e possível cadastramento. Dentro desses critérios,
devem estar incluídos: preço, qualidade da matéria-prima (avaliada após
testes), desempenho e flexibilidade do fornecedor nas entregas (avaliado
após testes), condições financeiras e administrativas da empresa, localização
e adequação de suas instalações
A seguir, Eliane deve ajudar Henrique a entrar em contato com as
empresas fornecedoras de alimentos que atendem a região, utilizando a lista
de sugestões ofertadas por outras Unidades Produtoras de Alimentos, reali-
zando uma busca on-line ou acessando portfólios de interessados em prestar
serviços para a UAN. Ao entrar em contato com os fornecedores selecio-
nados, Eliane deve agendar uma visita técnica para avaliar se atendem aos
pré-requisitos estabelecidos por ela e Henrique, além de requerer amostras
para análise sensorial, teste de aceitabilidade ou de eficácia dos produtos,
para os quais Eliane emitirá parecer técnico e colocará junto à avaliação do
fornecedor selecionado.
Durante a visita técnica, Eliane deve observar os aspectos referentes às
edificações, como os focos de insalubridade; o fluxo de lixo; a presença de
animais, insetos e roedores, bem como os registros de controle de pragas;
o estado de conservação e adequação do piso, teto, paredes, etc.; a presença
de telas nas janelas; a iluminação e ventilação do ambiente; o acesso à água
potável; as instalações sanitárias; e o local onde é feita a limpeza e desinfecção
65
dos utensílios e equipamentos. Sobre os equipamentos e utensílios, Eliane
deve checar se estão devidamente higienizados, em bom estado de conser-
vação e funcionando adequadamente; deve solicitar as planilhas de controle
de temperatura e os procedimentos que indicam a rotina e periodicidade da
limpeza, bem como a manutenção dos equipamentos. Outro aspecto funda-
mental a ser avaliado durante a visita técnica são os funcionários. Eliane deve
verificar se estão usando uniformes adequados ao trabalho desempenhado,
em bom estado de limpeza e conservação, a situação geral de saúde, de asseio
pessoal dos colaboradores (unhas, cabelos, uso de adornos), assim como as
rotinas de treinamento para manipulação.
Em relação à matéria-prima propriamente dita, Eliane deve verificar a
procedência; se armazenam os produtos corretamente; se tem um bom controle
de validade; e se transportam os itens de forma adequada. Ainda, é necessário
verificar os documentos, como o alvará de funcionamento da empresa, o título
de registro, os manuais de boas práticas assinados pelo responsável técnico e os
comprovantes de pagamento de impostos, por exemplo.
De posse do checklist contendo os resultados da avaliação, Henrique
e Eliane devem cadastrar apenas os fornecedores que se encontram aptos
para o fornecimento de alimentos, com documentação adequada e que não
apresentem não conformidades aos critérios sanitários estabelecidos previa-
mente por ambos.
Reforçando conceitos – pontos de estoque
Amélia é nutricionista de uma Unidade de Alimentação e Nutrição que

produz todos os itens de panificação. Geraldo, seu almoxarife, informou que
seria necessário fazer uma compra urgente de ovos, pois havia apenas uma
dúzia em estoque e o consumo diário médio é de 5 dúzias. Após ter feito uma
solicitação de compras emergencial para atender a demanda do dia, Amélia
chama Geraldo e o reorienta quanto aos cálculos de ponto de estoque aos
quais ele deve ficar atento para que o problema não volte a acontecer.
Ao final, Amélia questiona: Geraldo, se você sabe que o prazo de entrega
de emergência para os ovos é de um dia, o prazo para entrega normal é de
quatro dias e o pedido é feito semanalmente, qual é o estoque mínimo e o
ponto de pedido para o nosso estoque de ovos?
66
Geraldo começa a fazer os cálculos sob a supervisão da nutricionista.
Para calcular o estoque mínimo, ele aplica a seguinte equação:
Estoque mínimo = prazo de reposição de emergência ´ consumo médio diário
Estoque mínimo = 1 ´ 5 = 5 dúzias
Para encontrar o ponto de pedido, a equação usada por ele é:

Ponto de pedido = consumo de aquisição + estoque mínimo
Ponto de pedido = (4 ´ 5) + 5 = 25 dúzias
Geraldo responde para Amélia que ele precisa indicar a necessidade de fazer
um novo pedido de compra de ovos sempre que o estoque atingir 25 dúzias.
Faça a valer a pena
1. O serviço de alimentação é um tipo de serviço que demanda uma administração

bastante eficiente para que tenha boa lucratividade. Isso exige estudo e planejamento
do nutricionista e da equipe de planejamento da empresa. Ao selecionar fornecedores
para a UAN, é necessário avaliar cuidadosamente cada um dos itens a ser utilizado.
Assinale a alternativa que apresenta a afirmativa correta a respeito da escolha de

matéria-prima:
a. O melhor produto sempre apresenta o maior custo.
b. O melhor produto é aquele que tem a maior quantidade pelo menor preço.
c. O melhor produto é aquele que apresenta maior prazo para pagamento.
d. O
melhor produto é aquele que apresenta a melhor relação entre rendimento,
fator de correção e cocção.
e. O
melhor produto é aquele que permite um armazenamento por períodos
mais prolongados.
2. Para uma boa gestão das matérias-primas, é fundamental que o nutricionista

conheça o fluxo de compras da UAN de forma a evitar erros de previsão, gastos
indevidos e alterações de cardápio. Considerando as informações dadas, responda:
Produto: feijão
Prazo de entrega de emergência: 2 dias
67
Prazo de entrega normal: 4 dias
Consumo médio diário: 15 kg
Periodicidade do pedido: 7 dias
Assinale a alternativa que contém os valores corretos de estoque mínimo, estoque

médio, estoque máximo e ponto do pedido, respectivamente:
a. 60 kg, 30 kg, 135 kg e 82,5kg.
b. 30 kg, 82,5 kg, 135 kg e 90 kg.
c. 30 kg, 90 kg, 135 kg e 82,5 kg.
d. 82,5 kg, 50 kg, 105 kg e 70 kg.

e. 35 kg, 60 kg, 115 kg e 82,5 kg.
3. O processo de administração de suprimentos é dinâmico e complexo, envolve

várias etapas e uma grande quantidade de informações e de tomada de decisões. Sob
o ponto de vista da produção, a finalidade do setor de suprimentos é alimentar seu
fluxo, de forma contínua e uniforme, evitando interrupções.
A respeito da gestão de materiais em Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN), é

correto afirmar:
a. Um aumento do nível de estoque mantido pela UAN é acompanhado de um

aumento dos custos de armazenamento, que incluem elementos, como custo
de área útil, controle de temperatura, iluminação e manutenção.
b. O
estoque de segurança é a maior quantidade de material que deverá existir na
organização, para prevenir qualquer eventualidade provocada pelo consumo
anormal de material.
c. A
s principais finalidades da ficha de estoque são controlar a movimentação
de entrada e saída dos gêneros no estoque, auxiliar na elaboração do cardápio
e avaliar os fornecedores.
d. A
classificação ABC é uma ferramenta gerencial pouco utilizada por restau-
rantes, mas que pode ser empregada no processo de compras de uma UAN,
pois fornece informações sobre a qualidade das matérias-primas.
e. O
s pedidos de compra devem ser feitos em duas vias: uma para o chefe de
cozinha e outra para o arquivamento da chefia da UAN.
68
Seção 2
Gestão de matéria prima em serviços de

alimentação – Recebimento
Diálogo aberto
Nesta seção vamos aprender a receber mercadorias, tanto quantitativa-
mente como qualitativamente e, dessa forma, poder treinar os responsáveis
pelo processo de recebimento, e atuar na área de controle de qualidade em
Unidades de Alimentação e Nutrição.
Agora, você será apresentado a mais um desafio profissional de Eliane, que
o auxiliará a compreender melhor o conteúdo desta seção. Vejamos: após fazer a
seleção, as visitas técnicas e o cadastro de novos fornecedores para a hamburgueria
é chegado o momento de treinar o estoquista Túlio para o recebimento de merca-
dorias, procurando implementar de forma correta o processo. Eliane comunica o
estoquista que o acompanhará durante o processo de recebimento de mercadorias,
para que possa avaliar se os fornecedores estão cumprindo com o que foi acordado
e para treinar Túlio em todas as etapas de recebimento de matérias-primas. Durante
o recebimento de carne bovina e estocáveis, ao mesmo tempo, quais aspectos Túlio
deve avaliar para saber se pode aceitar o produto que está sendo fornecido?
Não pode faltar
O recebimento de mercadorias é um processo (Figura 2.2) de conferência

qualitativa e quantitativa que exige rigor, observação minuciosa e conheci-
mento das características de cada produto, é a primeira etapa de controle
higiênico sanitário no estabelecimento, que exige a observação de alguns
critérios (VAZ, 2006; ARRUDA, 2002).
Figura 2.2 | Fluxo de recebimento
RECEBIMENTO
CONFERÊNCIA
SUBSTITUIÇÃO DE EMBALAGEM, se necessário
ARMAZENAMENTO À TEMPERATURA AMBIENTE ARMAZENAMENTO A BAIXAS TEMPERATURAS
Fonte: Arruda (2002, p. 49).
69
A conferência de mercadorias no momento do recebimento é conside-
rada um ponto crítico a ser controlado, pois é neste momento que os itens
fora do padrão de qualidade estabelecido pelas legislações vigentes devem
ser devolvidos. Poderíamos dizer que é o primeiro passo para obtenção do
produto final com as características desejadas.
Para que o recebimento seja adequado, é necessário que o recebedor seja:
• Treinado
• Ético
• Idôneo
• Rigoroso
O recebedor jamais deve aceitar cortesias, favores ou quaisquer outros
benefícios que poderão afetar a sua rigidez na recepção de mercadorias.
Quanto ao fornecedor, deverá entregar o produto na quantidade solicitada,
com preço e a marca combinados e com a melhor qualidade possível (VAZ,
2006). Vale ressaltar que a qualidade dos produtos na entrega está direta-
mente relacionada ao rigor do recebedor, ou seja, se o recebedor é exigente
e confere de forma minuciosa a entrega, dificilmente o fornecedor entre-
gará produtos de má qualidade, o contrário é verdadeiro, um recebedor
que apenas assina a nota fiscal para dispensar rapidamente os entregadores,
normalmente receberá produtos de qualidade duvidosa.
As legislações que pautam a conduta higiênico-sanitário nos estabeleci-
mentos produtores de alimentos são de âmbito federal, estadual e municipal,
no entanto, nem todos os municípios elaboram a sua própria legislação,
por isso, precisam seguir as regras da legislação estadual e caso o estado
não tenha uma legislação própria, fica valendo a federal. As legislações se
complementam e normalmente as de âmbito estadual e municipal são mais
completas. Caso você atue como nutricionista em outra cidade ou estado,
procure conhecer as legislações locais.
Pesquise mais
As legislações de âmbito federal mais utilizadas nos estabelecimentos
que produzem e/ou manipulam alimentos são:
BRASIL. Portaria 326 de 30 de julho de 1997. Aprova o Regulamento
Técnico; “Condições Higiênicos-Sanitárias e de Boas Práticas de
Fabricação para Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de
Alimentos”. Brasília, DF: Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância
Sanitária, [1997].
70
BRASIL. Resolução 275 de 21 de outubro de 2002. Dispõe sobre o
Regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados
aplicados aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de
Alimentos e a Lista de Verificação das Boas Práticas de Fabricação em
Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos. Brasília,
DF: Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária -
ANVISA, [2002].
BRASIL. Resolução 216 de 15 de setembro de 2004. Dispõe sobre
Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação.
Brasília, DF: Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância
Sanitária - ANVISA, [2004].
No Estado de São Paulo temos a:
BRASIL. Portaria CVS 05 de 09 de abril de 2013. Aprova o regula-
mento técnico sobre boas práticas para estabelecimentos comerciais
de alimentos e para serviços de alimentação, e o roteiro de inspeção.
Brasília, DF: Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância
Sanitária - ANVISA, [2013].
E no município de São Paulo:
BRASIL. Portaria 2619 de 06 de dezembro de 2011. Aprova o Regula-
mento de Boas Práticas e de Controle de condições sanitárias e técnicas
das atividades relacionadas à importação, exportação, extração,
produção, manipulação, beneficiamento, acondicionamento, trans-
porte, armazenamento, distribuição, embalagem e reembalagem,
fracionamento, comercialização e uso de alimentos – incluindo águas
minerais, águas de fontes e bebidas -, aditivos e embalagens para
alimentos. São Paulo, SP: Secretaria Municipal da Saúde da Prefeitura
do Município de São Paulo, [2011].
Recomendações básicas para o recebimento (SILVA JUNIOR, 2014):

• Observar data de validade e fabricação.
• Fazer avaliação sensorial (cor, odor, aroma, aparência, textura, sabor e
cinestesia – pressão dos dedos na amostra).
• Observar as condições da embalagem que devem estar limpas, íntegras
e seguir as particularidades de cada alimento. Alimentos não devem
estar em contato direto com papel, papelão ou plásticos reciclados. A
troca de embalagem deve ser realizada, se necessário.
• Observar as condições do entregador que devem estar uniformizados
e limpos, com avental, sapato fechado, proteção para os cabelos.
71
• Rotulagem: deve apresentar nome do produto; lista de ingredientes;
conteúdo líquido; razão social, endereço completo e CNPJ do fabri-
cante (ou do produtor, ou do importador, ou do distribuidor); identi-
ficação do lote; prazo de validade; instruções sobre a conservação, o
preparo e o uso do produto; e número de registro na ANVISA ou
no Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA),
quando for o caso. Assim como devem apresentar a informação nutri-
cional exigida pela legislação vigente: valor energético, carboidratos,
proteínas, gorduras totais, gorduras saturadas, gorduras trans, fibra
alimentar e sódio.
• Temperatura dos alimentos perecíveis que, quando do recebimento,
devem obedecer aos parâmetros descritos no Quadro 2.1.
Quadro 2.1 | Temperatura de recebimento para produtos perecíveis
Produtos Temperatura de recebimento
-12 °C (doze graus Celsius negativos)

Congelados ou temperatura menor, ou conforme
recomendação do fabricante
de 2 a 3 ºC (dois a três graus Celsius)

Pescados ou conforme recomendação do
estabelecimento produtor
de 4 a 7 ºC (quatro a sete graus Celsius)

Refrigerados Carnes ou conforme recomendação do frigorífico
produtor.
de 4 a 10 ºC (quatro a dez graus Celsius) ou

Demais produtos
conforme recomendação do fabricante.
Fonte: Silva Junior (2014, p. 81).
Assimile
• Produtos avaliados e reprovados devem ser devolvidos no ato
do recebimento.
• De acordo com Silva Junior (2014), as regras para o recebimento de
alimentos são:
• Carnes e embutidos: devem ser entregues dentro de monoblocos ou
caixas de papelão lacradas, embalados em sacos plásticos ou a vácuo,
até mesmo os salgados e defumados. Durante o recebimento desses
72
produtos, deve-se observar as seguintes características e procedi-
mentos: não formação de cristais de gelo; ausência de água dentro da
embalagem; inexistência de sinais de recongelamento; consistência
firme, não amolecida e nem pegajosa; odor característico; cor caracte-
rística, sem manchas esverdeadas ou de outras cores e registro/controle
de temperatura. As carnes suínas devem ser recebidas, de preferência,
congeladas. Deve-se destacar, ainda, a necessidade de verificar a
existência do carimbo do Sistema de Inspeção Federal (SIF), que atesta
que a carne foi inspecionada e está liberada para comercialização.
• Pescados e frutos do mar: ao receber uma entrega de peixes, devem
ser seguidas as seguintes recomendações, embalagens sem água e
sem sinais de recongelamento; consistência firme, não amolecida e
nem pegajosa; odor e cor característicos; e no caso do peixe inteiro,
a carne deve estar presa à espinha, o ventre desinchado, as escamas
bem aderidas e brilhantes, as guelras úmidas e intactas e os olhos
brilhantes e salientes. Os pescados salgados, curados ou defumados
podem ser recebidos em temperatura ambiente, desde que especifi-
cado na embalagem.
Em relação aos frutos do mar, as embalagens não devem apresentar cristais
de gelo ou água e não pode haver nenhum sinal de recongelamento; o odor
e a cor devem ser característicos. No caso do camarão, deve ser observado se
o corpo não deixa escapar facilmente as pernas e a cabeça, além da carapaça
estar transparente e aderida ao corpo. Para ostras, mariscos e mexilhões, a
carne deve ter consistência esponjosa, gelatinosa, elástica, úmida e aderida à
concha, que deve estar fechada, com retenção de água incolor e límpida. Em
relação à lula e ao polvo, devem ser observados a pele lisa e úmida, os olhos
transparentes e a carne consistente e elástica.
• Hortifrutigranjeiros: deve-se observar tamanho, cor, odor, grau
de maturação e ausência de danos físicos ou mecânicos. A triagem
deve ser feita retirando-se folhas velhas e frutos verdes e deterio-
rados antes da pré-higienização e do acondicionamento em embala-
gens adequadas. Quanto aos ovos, estes devem estar com a casca
íntegra, sem rachaduras e resíduos que indiquem falta de higiene do
fornecedor.
• Estocáveis: produtos que podem ser estocados à temperatura
ambiente devem ser entregues pelo fornecedor em embalagens
íntegras, próprias para cada tipo, dentro do prazo de validade e com
identificação correta no rótulo. Cereais, farináceos e leguminosas não
devem apresentar vestígios de insetos, umidade excessiva e materiais
estranhos. Os enlatados não podem estar enferrujados, estufados
73
ou amassados, e os vidros não devem estar trincados, apresentar
vazamentos nas tampas, formação de espumas, ou qualquer outro
sinal de alteração do produto.
• Ovos: devem ser entregues em caixas limpas e íntegras, em tempe-
ratura ambiente, dentro do prazo de validade. As cascas devem estar
limpas, intactas, sem rachaduras e corpos estranhos.
• Massas frescas e doces confeitados: as embalagens devem estar
íntegras, e é preciso observar o grau de umidade, as características
organolépticas e a ausência de fungos/bolores.
• Descartáveis, produtos e materiais de limpeza: devem se apresentar
com as embalagens íntegras, próprias para cada produto e com identi-
ficação correta no rótulo. É fundamental observar o prazo de validade
e o registro em órgão competente.
Reflita
Você já deve ter ouvido a seguinte expressão: “Uma laranja podre
pode estragar todas as outras”, pois bem, receber alguns vegetais com
pequenos pontos de fungos trará muito prejuízo? Bastaria retirar a
parte contaminada e utilizar o restante? Será?
O processo de recebimento deve ser muito bem controlado, por isso, é

de suma importância determinar horários para a recepção de mercadorias,
ter em mãos termômetro higienizado e registrar todo processo em impresso
próprio (Figura 2.3), normalmente denominado Ficha de Rastreamento de
Produtos (FRP) ou Relatório de Inspeção de Recebimento (RIR).
Caso cheguem vários fornecedores ao mesmo tempo, o colaborador
responsável pelo recebimento deve ser orientado a dar preferência de atendi-
mento obedecendo à seguinte ordem: (1) alimentos perecíveis resfriados e
refrigerados.
(1) alimentos perecíveis resfriados e refrigerados.
(2) alimentos perecíveis congelados.
(3) alimentos perecíveis que toleram temperatura ambiente.
(4) alimentos não perecíveis.
Os produtos devem permanecer na área de recebimento apenas o tempo
necessário para realização das atividades relacionadas com a avaliação e
74
conferência das mercadorias, devendo ser encaminhados, imediatamente,
para as áreas destinadas ao armazenamento.
É necessário arquivar todos os documentos comprobatórios do processo
de compra/pagamento/entrega para futuras consultas, caso seja necessário.
Exemplificando
Veja o exemplo de alguns documentos utilizados no processo de recebi-
mento de gêneros na UAN (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2013):
• Pedido de compras: orienta sobre as mercadorias e quantidades que

devem ser recebidas, além de constar o valor e o nome do fornecedor.
• Nota fiscal: documento em que estão discriminados valores
unitários e totais das mercadorias e o valor dos impostos.
• Fatura: relação que acompanha as mercadorias expedidas com a
especificação de quantidade, peso, marca, preço e valor. Pode ser
substituída por um relatório contendo os números e valores das
notas fiscais.
• Duplicata: título de crédito emitido pelo vendedor da mercadoria,
correspondente a uma fatura de venda a prazo.
• Registro de recebimento: documento anexado às notas fiscais
para encaminhamento ao setor responsável pelo faturamento.
• Nota de devolução: documento que deve ser preenchido no
momento da devolução de alguma mercadoria, especificando as
razões pelas quais está ocorrendo a devolução.
Figura 2.3 | Relatório de Inspeção de Recebimento - RIR

RELATÓRIO DE INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO - RIR
Empresa: Data: NF:
Pedido: ( ) Programado ( ) Emergencial
Quantidade
Item Código Produto Temperatura
(Kg)
1
2
Tipo de produto
( ) Congelado ( ) Refrigerado ( ) Salgado ( ) Defumado ( ) Outros
Avaliação de transporte
( ) Caminhão ( ) Carro particular ( ) Perua Kombi ( ) Pick up
( ) Aberto ( ) Fechado
( ) Refrigerado ( ) Isotérmico ( )Temperatura ambiente
Avaliação higiênico sanitária
Itens Sim Não Observações
Uniforme
Entregador Proteção para os cabelos
Sapatos Fechados
Monoblocos/Embalagem
75
Rotulagem
Validade
Observações Gerais/Ocorrências:
Assinatura do responsável pelo controle
Assinatura do Recebedor de qualidade
Sem medo de errar
Primeiramente, Eliane orienta Túlio para que estabeleça os seguintes passos:

1. Ordenar o recebimento, pois não devemos receber do fornecedor
que entrou primeiro com o caminhão e sim na ordem que favorecer
o controle higiênico sanitário, sendo assim, as carnes devem ser
recebidas primeiro por ser um produto perecível congelado.
2. Estar com a via do pedido de compras em mãos para compará-lo
aos itens constantes na nota fiscal entregue pelo fornecedor e com
o Relatório de Inspeção de Recebimento – RIR para ser preenchido
durante o recebimento.
3. Avaliar as condições higiênicas do transporte e se os entregadores
estão uniformizados.
4. Pesar as carnes em balança calibrada e verificar se o peso que aparece
na balança é o mesmo da nota fiscal e pedido de compras, vale
ressaltar que pequenas variações de peso entre o pedido de compras e
a quantidade entregue pode existir, pois as caixas de carnes, normal-
mente, têm peso padrão.
5. Aferir a temperatura e verificar se ela se encontra a -12ºC ou menos.
6. Avaliar as condições das embalagens que não devem estar violadas,
úmidas ou rasgadas, o que pode denotar recongelamento, verificar
a existência do carimbo do Sistema de Inspeção Federal (SIF), que
atesta que a carne foi inspecionada e está liberada para comerciali-
zação e, a data de validade.
7. Proceder a avaliação sensorial, verificar se o odor é característico;
cor característica – vermelho vivo, sem manchas esverdeadas ou de
outras cores, consistência firme, não amolecida e nem pegajosa.
8. Estando todos os passos anteriores de acordo com as regras e proto-
colos de recebimento, assinar o canhoto da nota fiscal e dispensar
o fornecedor, caso contrário, emitir a nota fiscal de devolução e
proceder a devolução da mercadoria.
76
9. Recebida a mercadoria, arquivar o RIR para futuras consultas.
Quanto aos estocáveis os passos 2 e 3 anteriormente citados no recebi-
mento de carnes também deverão ser seguidos. Depois disso, é necessário
pesar os itens que assim o exigirem e confrontar com as quantidades descritas
no pedido de compras x nota fiscal. Em seguida, deve-se proceder a avaliação
sensorial e observar as seguintes características:
• Embalagens íntegras, próprias para cada tipo.
• Dentro do prazo de validade e com identificação correta no rótulo.
• Cereais, farináceos e leguminosas não devem apresentar vestígios de
insetos, umidade excessiva e materiais estranhos.
• Enlatados não podem estar enferrujados, estufados ou amassados,
• Vidros não devem estar trincados, apresentar vazamentos nas
tampas, formação de espumas, ou qualquer outro sinal de alteração
do produto.
Excesso de confiança
A rotina da UAN que Norma gerencia é bastante corrida, ela tem o apoio do
auxiliar administrativo Artur, que é responsável pela recepção de mercadorias,
estocagem e organização do setor. Artur é um colaborador antigo na empresa,
ou seja, desempenha essa função há muitos anos e tem uma relação de amizade
com a maioria dos fornecedores, confia bastante neles. No entanto, Norma
vem percebendo que as carnes, depois de porcionadas, não estão atingindo a
quantidade que atingiam antes, especialmente quando é servido filé de frango.
O que pode estar acontecendo? Será que o recebimento de mercadorias impac-
taria no resultado final da produção? De que forma?
Diante de tal situação Norma resolveu acompanhar o recebimento de
peito de frango sem osso da próxima entrega, apenas por observação sem
emitir nenhum parecer durante o processo. Ela percebeu uma relação bem
amigável entre Artur e o entregador, que cordialmente colocou as 5 caixas de
peito sem osso sobre a balança. Artur, com toda a sua experiência sabia que
77
cada caixa de peito de frango equivale a 15 Kg, logo, 5 caixas dariam 75Kg,
exatamente o que constava no pedido e na nota fiscal, assim sendo, Artur
assinou o canhoto da nota e dispensou o entregador, sem ao menos pesar o
produto recebido.
Norma, estarrecida com tal conduta, pediu a Artur que pesasse o peito
de frango sem osso. Ao pesar, Artur ficou surpreso, pois havia apenas 71 kg.
Norma pediu que ele fosse retirando caixa a caixa uma de cima da outra e ao
ver a última caixa, viu a embalagem violada e peças de peito de frango faltando.
Conclusão, o fornecedor antes de descarregar as caixas retirava algumas peças
de peito de frango e a colocava primeiro na balança, para que as outras ficassem
por cima e Artur seguro e confiante, recebia a mercadoria. Depois disso, Artur
entendeu a importância de um recebimento rigoroso e adequado.
1. O colaborador responsável pelo recebimento de materiais e insumos em uma

Unidade de Alimentação e Nutrição deve ser orientado a seguir as normas propostas
pela legislação vigente. Uma delas diz respeito à ordem de recebimento dos gêneros
no caso de haver mais de um fornecedor aguardando para entrega de matéria-prima.
Assinale a alternativa que apresenta a ordem correta para entrega de gêneros diante
da situação descrita acima:
a. Alimentos perecíveis resfriados e refrigerados; alimentos perecíveis congelados;

alimentos perecíveis em temperatura ambiente; alimentos não perecíveis.
b. Alimentos perecíveis congelados; alimentos perecíveis resfriados e refrigerados;

alimentos perecíveis em temperatura ambiente; alimentos não perecíveis.
c. Alimentos não perecíveis; alimentos perecíveis em temperatura ambiente;

alimentos perecíveis resfriados e refrigerados; alimentos perecíveis congelados.
d. Alimentos perecíveis em temperatura ambiente; alimentos perecíveis conge-

lados; alimentos perecíveis resfriados e refrigerados; alimentos não perecíveis.
e. Alimentos perecíveis em temperatura ambiente; alimentos não perecíveis;

alimentos perecíveis congelados; alimentos perecíveis resfriados e refrigerados.
2. O recebedor jamais deve aceitar cortesias, favores ou quaisquer outros benefícios

que poderão afetar a sua rigidez na recepção de mercadorias. Quanto ao fornecedor,
deverá entregar o produto na quantidade solicitada, com preço e a marca combinados
e com a melhor qualidade possível.
Sobre recepção de mercadorias analise as assertivas a seguir:
78
I. Pescados frescos devem ser recebidos de acordo com os seguintes critérios:
de 2 a 3 ºC (dois a três graus Celsius) ou conforme recomendação do estabe-
lecimento produtor.
II. O recebimento de carnes congeladas deve seguir os seguintes critérios: -12

°C (doze graus Celsius negativos) ou temperatura menor, ou conforme
recomendação do fabricante.
III. Produtos avaliados no ato da recepção podem apresentar até 3 caracterís-

ticas inadequadas, se houver mais do que isso, então devem ser devolvidos.
a. todas as assertivas são corretas
b. apenas III está correta
c. I e II estão corretas
d. I e III estão corretas
e. II e III estão corretas
3. São vários os documentos para conferência e preenchimento durante a etapa de

recebimento de materiais e insumos. Associe as colunas a seguir, de forma que cada
documento esteja indicado para sua respectiva função administrativa.
(1) Pedido de compras
(2) Nota fiscal
(3) Fatura
(4) Registro de recebimento
(5) Nota de devolução
( ) Documento anexado às notas fiscais para encaminhamento ao setor respon-

sável pelo faturamento.
( ) Documento que orienta sobre as mercadorias e quantidades que devem ser

recebidas, além de constar o valor e o nome do fornecedor.
( ) Documento que deve ser preenchido no momento da devolução de alguma

mercadoria, especificando as razões pelas quais está ocorrendo a devolução.
( ) Documento no qual estão discriminados valores unitários e totais das

mercadorias e o valor dos impostos.
( ) Relação que acompanha as mercadorias expedidas com a especificação de

quantidade, peso, marca, preço e valor.
Assinale a alternativa que contém a sequência correta.
79
a. 1 – 2 – 3 – 4 – 5.
b. 2 – 4 – 1 – 5 – 3.
c. 5 – 3 – 4 – 1 – 2.
d. 4 – 1 – 5 – 2 – 3.
e. 3 – 5 – 2 – 4 – 1.
80
Seção 3
Gestão de matéria-prima em serviços de

alimentação – Armazenamento e estocagem
Diálogo aberto
Nesta seção, você aprenderá sobre a importância da gestão do estoque
de matéria-prima. Podemos dizer que o estoque é um dos “pontos vivos”
da UAN, pois é um local que está em constante movimentação, recebendo
e dando saída a itens diariamente. Gerenciar o estoque é, portanto, um dos
passos fundamentais para uma administração competente. O gestor que não
acompanha o funcionamento de seu estoque, possivelmente, não compre-
ende a dinâmica da unidade, o que pode levar a empresa a grandes prejuízos.
Para que você assimile os conteúdos teóricos e consiga aproximá-los da
prática profissional, a seguir, você será apresentado a uma situação-problema.
Após passar a semana corrigindo a rotina de trabalho dos funcioná-
rios envolvidos no processo de recebimento de mercadorias, Eliane inicia
a avaliação do fluxo de armazenagem da matéria-prima. No estoque, ela
percebe que Túlio empilhou as sacas de farinha de trigo no chão junto à
parede e enquanto organizava o armazenamento atendeu à solicitação do
padeiro e retirou 15 ovos da caixa que estava no estoque em temperatura
ambiente e os entregou ao colega, anotando a retirada em um pedaço de
papel que estava sobre a mesa. Eliane chama Túlio para reorientá-lo sobre as
normas de armazenamento de produtos. Quais orientações Eliane deve dar a
Túlio em relação ao armazenamento da farinha de trigo? Eliane pede, então,
que Túlio identifique seu erro em relação ao controle do estoque de ovos e
demonstre a conduta correta a ser tomada. Qual erro será identificado por
Túlio e qual procedimento ele deve executar para corrigi-lo?
Não pode faltar
Chamamos de gestão de estoque o controle realizado sobre todos os

produtos armazenados dentro de uma empresa. O controle de estoque
refere-se às análises de entrada e saída de mercadorias e, ainda, à movimen-
tação destas dentro da própria empresa.
Esse trabalho é essencial para o bom andamento de praticamente todos
os setores da empresa. Veja o exemplo de uma Unidade de Alimentação e
Nutrição: se o cardápio do dia consta que será servido feijoada, porém, o estoque
81
não dispõe de feijão preto, toda a cadeia de produção e serviço será afetada,
comprometendo a satisfação do consumidor final e gerando reclamações.
Para iniciar os estudos acerca desse tema, vamos tratar da armazenagem
adequada dos insumos utilizados em uma UAN. O armazenamento dos produtos
recebidos deve ser feito de forma bastante criteriosa, priorizando a manutenção
da qualidade dos produtos. É preciso que a equipe seja treinada para atender às
normas de armazenamento específicas para cada tipo de produto: matérias-primas,
produtos semiprontos, prontos para consumo, material de limpeza e descartáveis.
Normas de estocagem: produtos perecíveis e não perecíveis

Segundo a Portaria 326 de 30 de julho de 1997, o armazenamento é o
conjunto de atividades e requisitos para se obter uma correta conservação de
matéria-prima, insumos e produtos acabados. As matérias-primas devem ser
armazenadas em condições cujo controle garanta a proteção contra a conta-
minação e reduzam ao mínimo as perdas da qualidade nutricional ou deterio-
rações (BRASIL, 1997). O fluxo de armazenamento é descrito na Figura 2.4.
De acordo com Silva Junior (2014) e o Centro de Vigilância Sanitária (2013),
o armazenamento exige alguns cuidados, no que se refere a data de validade,
os produtos devem ser armazenados respeitando a data da validade, ou seja, o
primeiro que vence deve ser o primeiro a sair, ser consumido (PVPS). Gêneros
que não possuem data de validade, como por exemplo, hortifrúti, deve respeitar
a ordem de entrada, o primeiro que entrar é o primeiro que sai (PEPS).
O local de armazenamento a temperatura ambiente deve seguir as orientações
das legislações vigentes, deve ser limpo, organizado, ventilado, sem receber luz
solar direta, livre de entulho ou material tóxico, e de acordo com as características
intrínsecas do alimento e as recomendações do produtor. Materiais de limpeza,
embalagens e descartáveis devem ser armazenados separados dos alimentos.
Figura 2.4 | Fluxo de Armazenamento
RECEBIMENTO
ARMAZENAMENTO À TEMPERATURA AMBIENTE ARMAZENAMENTO A BAIXAS TEMPERATURAS
CONTROLE DE DATA DE VALIDADE CONTROLE DE TEMPERATURA
PRODUÇÃO CONTROLE DE DATA DE VALIDADE
PRODUÇÃO
82
Os materiais podem ser armazenados em prateleiras, estrados e/ou
paletes e estes devem ser de material liso, resistente, não absorvível e de fácil
limpeza e lavagem, eles devem estar afastados da parede, do chão e do forro
para propiciar a ventilação, circulação de pessoas, limpeza e desinfecção.
Nenhum alimento poderá ser armazenado diretamente no chão.
Embalagens de madeira de uso específico para algumas frutas, ou peixes
salgados e secos devem ficar armazenadas em local exclusivo ou em prate-
leiras separadas, exceto isso, as embalagens de madeira são proibidas. Caixas
de papelão, muito comum para descartáveis, carnes e processados, como
hambúrgueres, podem, também, ficar armazenadas em locais exclusivos ou
prateleiras próprias, fora isso, não devem existir na área de armazenamento.
Produtos que forem reprovados na recepção ou com data de validade
vencida, devem ser identificados e armazenados fora da área de produção,
não se deve comercializar produtos com embalagens violadas ou sujas, latas
amassadas com ferrugem ou estufadas.
Reflita
É fundamental que o nutricionista conheça as regras para o armazenamento
adequado de produtos alimentícios, pois é ele o profissional responsável
por orientar os colaboradores a segui-las em sua totalidade e os monitorar.
Porém, você já parou para pensar nos motivos pelos quais algumas
exigências, como a proibição de caixas de papelão e caixotes de madeira
dentro da UAN, foram criadas? E por que há a necessidade de os
alimentos ficarem distantes das paredes e do teto do local de armaze-
nagem? Quais são os riscos aos quais estão submetidos os consumi-
dores se tais regras não forem seguidas?
Embalagens que forem abertas para uso, mas não for utilizado todo
conteúdo ou que por qualquer motivo precisem ser transferidas da
embalagem original, devem ser etiquetadas com as seguintes informações:
nome do fornecedor ou do fabricante, nome e marca do produto, modo de
conservação, prazo de validade e data de transferência.
O armazenamento a baixas temperaturas pode ocorrer sob congelamento
ou refrigeração, seguir as recomendações do fabricante quanto à tempera-
tura de armazenamento é a primeira recomendação e, caso o fornecedor não
indique a temperatura de armazenamento, deve-se seguir orientações da
Tabela 2.1. Alimentos preparados crus, manipulados, parcialmente cozidos
ou prontos para consumo devem ficar armazenados sob refrigeração, estando
seus recipientes protegidos e etiquetados com as seguintes informações:
83
designação, data de preparo e prazo de validade, seguindo as recomendações
da Tabela 2.1.
Tabela 2.1 | Temperaturas adequadas para armazenamento sob congelamento e refrigeração
Temperatura recomendada para armazenamento sob

Prazo de validade (dias)
CONGELAMENTO (ºC)
0 a -5 ºC 10 dias
-6 a -10 ºC 20 dias
-11 a -18 ºC 20 dias

<-18 ºC 90 dias
Temperatura máxima Prazo de validade

Armazenamento sob REFRIGERAÇÃO
recomendada (ºC) (dias)
Pescados e seus produtos manipulados
2 ºC 3 dias
crus
Pescados pós-cocção 2 ºC 1 dia
Alimentos pós-cocção, exceto pescados 4 ºC 3 dias
Carnes bovina e suína, aves, entre outras,

4 ºC 3 dias
e seus produtos manipulados crus
Espetos mistos, bife à rolê, carnes em-
panadas cruas e preparações com carne 4 ºC 2 dias
moída
Frios e embutidos, fatiados, picados ou
4 ºC 3 dias
moídos
Maionese e misturas de maionese com
4 ºC 2 dias
outros alimentos
Sobremesas e outras preparações com
4 ºC 3 dias
laticínios
Demais alimentos preparados 4 ºC 3 dias
Produtos de panificação e confeitaria

com coberturas e recheios, prontos para 5 ºC 5 dias
o consumo
Frutas, verduras e legumes higienizados,
fracionados ou descascados; sucos e 5 ºC 3 dias
polpas de frutas
Leite e derivados 7 ºC 5 dias
Ovos 10 ºC 7 dias
Fonte: Silva Junior (2014, p. 85); Centro de Vigilância Sanitária (2013).
84
Gerenciamento do estoque e ferramentas disponíveis
O controle de estoque visa a administração eficiente de todos os materiais
e produtos do estabelecimento. Tem como objetivo promover as compras
com antecedência, evitando as compras de última hora. Um controle correto
detecta desvios casuais ou propositais, propicia redução de capital investido,
racionaliza espaços e contribui para gestão de custos, por isso, um estoque
deve permanecer trancado e sem fluxo livre, apenas o responsável deve ter
acesso (MAGNEÉ, 2005).
Os estoques são responsáveis por grande parcela do capital de giro
necessário para manter as atividades da empresa, se mal geridos podem
até comprometer a saúde financeira da organização e sua manutenção no
mercado, por isso, a escolha do estoquista não deve ser negligenciada, deve
ser uma pessoa ética, rigorosa e disciplinada, sua atuação trará retornos
econômicos significativos para o estabelecimento (VAZ, 2006)
O processo de gestão de estoque se resume em anotações da entrada de
mercadoria, saída de mercadoria (que deve ocorrer por meio da requisição de
mercadorias), valor unitário atualizado e quantidade de produto em estoque.
A ficha de estoque é uma ferramenta que tem por finalidade controlar o
histórico de consumo, a movimentação de entrada e saída e a evolução dos
preços, cada produto deve ter uma ficha específica. É por meio da ficha de
estoque (Figura 2.4) que se elabora o custo diário e o fechamento mensal,
embora atualmente existam muitos softwares para controle de estoques, a
ficha ainda é muito utilizada (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2013).
Assimile
Requisição de mercadoria é um documento de registro de todas as mercado-
rias retiradas do estoque. Poderíamos dizer que funciona como uma retirada
de dinheiro do banco. É por meio dessa requisição que damos baixa (saída)
das mercadorias nas fichas de estoque e calculamos o custo diário.
Figura 2.4 | Modelo de ficha de estoque
Ficha de estoque
Estoque Estoque
Produto Fornecedor Unidade Código Ponto de Pedido
máximo mínimo
Consumo médio anual
85
Média/
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
ano
Custo
Data Nota Fiscal Entrada Saída Saldo Unitário Valor total
(R$)
Fonte: Abreu, Spinelli e Pinto (2013); Magneé (2005).
São os elementos que compõe a ficha de estoque (ABREU; SPINELLI;

PINTO, 2013):
Cabeçalho da ficha:
Produto – colocar o nome do produto.
Fornecedor – se for apenas um único fornecedor, escrever o nome. Se for
mais de um, manter um cadastro à parte.
Código – especificar o código do produto.
Unidade – especificar o tipo de embalagem e sua capacidade (Kg, mL, L, etc.).
Além dessas informações, devem ser informados, também, os níveis de estoque
– estoque máximo, mínimo e ponto de pedido, que já foi visto na Seção 2.1.
Corpo da ficha:
Consumo médio mensal e anual – são as quantidades de entrada somadas
a cada mês e a média anual obtida pela soma das quantidades de entrada dos
12 meses do ano dividido por 12.
Data – colocar a data efetiva da entrada da mercadoria no estoque ou data
da emissão da nota fiscal.
Número da nota fiscal – dado presente na nota fiscal emitida pelo fornecedor.
Entrada – quantidade de entrada de mercadoria.
Saída – quantidade de mercadoria que saiu do estoque.
86
Saldo – quantidade de mercadoria que ainda existe no estoque, esse valor
nunca poderá ser negativo, ou será “zero” ou será positivo.
Custo unitário – existem três formas de lançamento:
• Custo Médio ponderável – calculado a cada nova entrada, a partir da
seguinte fórmula:
VSA+VE
CM=
EN
CM = custo médio
VSA = valor do saldo anterior
VE = valor de entrada
EN = estoque novo ( Quantidade Entrada + Quantidade Saldo )
• Sistema PEPS – significa que a primeira mercadoria que entra é a
primeira que deve sair. A mercadoria é retirada do estoque com seu
preço real, não se realizam médias.
• Sistema UEPS – significa que o último preço é o que vigora. A merca-
doria geralmente terá o maior preço, fazendo com que o custo seja
irreal e superestimado.
O controle de estoque por meio de fichas de estoque também é conhecido
como Inventário Perpétuo, ou seja, registro contínuo de balanço de cada
item estocado. As mercadorias recebidas são anotadas de forma a somar-se
às entradas existentes, enquanto os itens utilizados são subtraídos do inven-
tário. O objetivo desse tipo de registro é facilitar a informação imediata ao
gestor a respeito da quantidade de alimentos existentes no estoque a qualquer
momento. O Inventário Físico é o registro real de todos os produtos estocados
ao fim do período de contabilidade (semanal/quinzenal/mensal/anual), é a
contagem dos itens de estoque um a um. Deve ser feito em conjunto pelo
estoquista e nutricionista, de forma a garantir a confiabilidade dos dados.
Os dados do inventário físico devem coincidir exatamente com os dados
do inventário perpétuo. As discrepâncias significativas devem ser investi-
gadas, justificadas e é necessário direcionar ações de correção.
É fundamental que o estoquista/almoxarife mantenha atualizado o
controle físico do estoque, para isso é preciso zelar pelas condições de
armazenamento de todos os tipos de materiais; atender às requisições apenas
de pessoal autorizado; controlar o acesso de colaboradores e outras pessoas
87
ao setor de estoque e aos registros de controle de estoque; e controlar a
temperatura das câmaras de armazenamento.
Conforme já citado anteriormente, é importante que sejam fixados níveis
mínimos de segurança de estoque para todos os itens, o que permite operar
com riscos reduzidos de desabastecimento. Cabe lembrar que a definição
dessas quantidades depende, sobretudo, da política de compras da instituição.
Atualmente, há uma grande preocupação com a redução dos estoques,
visando, especialmente, à otimização dos recursos financeiros. A possi-
bilidade de recebimento de gêneros perecíveis diariamente, ou em dias
alternados, evita o desperdício, ajuda a reduzir os custos com estocagem e
contribui para melhor qualidade do produto final.
Informatização da gestão de matérias-primas em serviços

de alimentação
Ficou claro que o gerenciamento de estoque exige dedicação e capaci-
tação profissional, certo? No que diz respeito a uma UAN, esse processo é
bastante complexo, visto que existe uma grande quantidade de itens com
diferentes características a serem gerenciados.
Atualmente, softwares de gestão de estoque são grandes aliados para
simplificar o processo, conferindo dinamismo, maior organização e efici-
ência à tarefa, além de minimizar os riscos de erros.
Apesar de trazer inúmeras vantagens ao serviço, cabe ressaltar que a quali-
dade dos resultados depende exclusivamente da precisão dos dados lançados
no programa. Uma vez lançado o cardápio proposto pela UAN dentro do
sistema de gestão de estoque, os softwares são capazes de calcular a quantidade
de todos os produtos que serão utilizados durante o período selecionado, o que
agiliza o processo de compras. Contudo, se os dados inseridos no sistema não
representam a realidade da UAN, há um risco elevado de problemas.
Exemplificando
Se as quantidades estabelecidas nas fichas técnicas das receitas não
estão sendo seguidas pelos cozinheiros e, em vez de usar a per capita de
150 g de arroz, estão sendo retirados do estoque 200 g per capita, em
dado momento do mês haverá uma ruptura do estoque de arroz, uma
vez que as compras estavam sendo efetuadas de acordo com as quanti-
dades geradas pelos cálculos estabelecidos pelo programa de gestão
de estoque, que não condiziam com a realidade vista na rotina da UAN.
88
Sem medo de errar
Em relação ao armazenamento da farinha de trigo, Eliane chama Túlio

para conversar e orienta que nenhum alimento pode ser armazenado em
contato direto com o chão e a parede do estoque. Ela solicita, então, que ele
pegue as sacas de farinha e as coloque sobre os estrados de plástico/aço inox,
garantindo que estes estejam longe do chão e distante da parede, bem como
de outros produtos. Além disso, Eliane pede que Túlio verifique a orientação
impressa na embalagem da farinha quanto ao máximo de sacas que podem
ser empilhadas umas sobre as outras, para que ela também seja seguida.
Em relação ao armazenamento de ovos, Eliane orienta que Túlio os
mantenha sob refrigeração. Quanto à requisição feita pelo padeiro, Eliane
reorienta para que ele a entregue ao estoquista por escrito, preenchendo
uma ficha de requisição de mercadoria destinada apenas para esse fim. Túlio
assume que errou ao fazer a anotação de retirada dos ovos apenas em um
pedaço qualquer de papel, que pode ser facilmente perdido/descartado,
gerando problemas no inventário. Para corrigir seu erro, ele faz a baixa da
quantidade exata de ovos retirados do estoque anotando as informações na
ficha de estoque (impressa ou no software de controle de estoque).
Armazenamento correto
Mariana recebeu uma encomenda de 300 cupcakes decorados que devem

ser entregues no sábado à tarde. Uma vez que sua confeitaria é uma pequena
empresa, com apenas três funcionários, Mariana precisa se programar e
iniciar o preparo dos cupcakes ao longo da semana, deixando a sexta-feira
apenas para a decoração dos bolinhos. Regina, sua funcionária, encontra-se
preocupada com a qualidade da massa, visto que terão que assá-la antes da
entrega, e ela não sabe qual é a melhor forma de armazenar os cupcakes.
Como Mariana deve orientar sua funcionária sobre o armazenamento
adequado dos bolinhos após assados?
Mariana explica a Regina que, uma vez seguido o procedimento correto,
é seguro armazenar os bolinhos até o momento da entrega. Contudo, uma
vez que se trata de uma massa manipulada, o ideal é que seja consumida em
89
até 24h após sua confecção. Visto que a entrega dos bolinhos está agendada
para sábado à tarde, é preciso, portanto, que o preparo tenha início apenas
na quinta-feira à noite, exigindo, de fato, um ritmo de trabalho acelerado
de sua equipe. Mariana orienta que Regina asse a massa dos cupcakes
como de costume e que, após assados e frios, todos sejam colocados dentro
de recipientes plásticos, previamente higienizados, tampados com tampa
plástica de boa vedação ou cobertos com filme plástico/PVC e mantidos sob
refrigeração a 5 ºC até o momento em que seja necessário retirá-los da refri-
geração para receberem os confeitos, na sexta-feira pela manhã.
Além disso, Mariana reforça com Regina e as outras funcionárias a neces-
sidade de colocar nas caixas plásticas uma etiqueta contendo as seguintes
informações: nome do produto, data e horário do início da manipulação e
data e horário da validade do produto.
1. O binômio tempo x temperatura consiste nos dois fatores mais pesquisados

em todo o mundo para controlar, eliminando ou diminuindo o número de micror-
ganismos, desde a recepção até a distribuição dos alimentos para o consumo. Os
controles de tempo e temperatura de gêneros alimentícios, durante o armazena-
mento, devem obedecer a alguns parâmetros.
Assinale a alternativa que apresenta o valor correto de temperatura e o tempo de

armazenagem de acordo com o tipo de matéria-prima a ser conservada:
a. Alimentos congelados: temperatura de 0 °C a -5 °C por 10 dias.
b. Alimentos congelados: temperatura de -10 °C a -18 °C por 90 dias.
c. Pescados refrigerados e seus produtos crus: temperatura de 0 °C a 4 °C por 5 dias.
d. Carnes bovina, suína, de aves e outras, e produtos crus: temperatura de até 8

°C por 3 dias.
e. Pescados pós-cocção: temperatura de até 4 °C por 2 dias.
2. Sobre estocagem de alimentos, assinale V para verdadeiro e F para falso.

( ) Os locais destinados à estocagem devem estar rigorosamente limpos (lavados
e desinfetados), sem resíduos de alimentos ou sujeira.
( ) Os produtos devem ser armazenados pelo sistema PVPS ou PEPS.
( ) As embalagens de todos os produtos devem ter identificação. Caso contrário,

deverão ser colocadas etiquetas com as seguintes informações: nome do
90
fornecedor ou do fabricante, nome e marca do produto, modo de conser-
vação, prazo de validade e data de transferência, se for o caso de troca de
embalagem.
( ) Os alimentos industrializados (conservas, enlatados, etc.) podem ser

mantidos próximos aos produtos de limpeza.
( ) Os alimentos podem ser colocados diretamente no chão devidamente

forrado, bem como estar apoiados sobre estrados ou prateleiras das estantes.
Assinale a alternativa que indica a sequência correta.
a. V – V – V – F – F.
b. F – V – F – V – F.
c. V – F – F – F – V.
d. F – F – V – F – V.
e. V – F – V – V – F.
3. João, cozinheiro da UAN, precisou apenas de parte do conteúdo da lata de creme

de leite para o preparo de um molho e não gostaria de desperdiçar o restante. Ele
questiona, então, a nutricionista sobre a conduta a ser tomada.
Assinale a alternativa que apresenta as medidas orientadas pela nutricionista, a fim de

proporcionar o armazenamento adequado do produto.
a. M
antê-lo na embalagem original, pois isso diminui a manipulação do
produto, evitando possíveis contaminações; conservar em temperatura de
refrigeração.
b. M
antê-lo na embalagem original, pois isso diminui a manipulação do produto,
evitando possíveis contaminações; identificá-lo com o prazo de validade após
a abertura da embalagem; conservar em temperatura de refrigeração.
c. Transferir o conteúdo para outro recipiente adequado com tampa; identifi-

cá-lo com a nome do fornecedor ou do fabricante, nome e marca do produto,
modo de conservação, prazo de validade e data de transferência.
d. D
obrar a receita do molho, mesmo que ocorram desperdícios posteriores, ou
desprezar o restante, pois, depois de aberta a lata, o conteúdo deve ser imedia-
tamente utilizado ou consumido.
91
e. Transferir o conteúdo para outro recipiente adequado com tampa; identifi-
cá-lo com a designação do produto e prazo de validade após a abertura e a
retirada da embalagem original; conservar em temperatura ambiente.
92
Referências
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de Unidades de Alimentação e

Nutrição: um modo de fazer. 5. ed. São Paulo: Editora Metha, 2013.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de Unidades de Alimentação e

Nutrição: um modo de fazer. 3. ed. São Paulo: Editora Metha, 2009.
ARRUDA, G. A. Manual de boas práticas: Unidades de Alimentação e Nutrição. São Paulo:

Ponto Crítico, 2002.
BRASIL. Portaria CVS 05 de 09 de abril de 2013. Aprova o regulamento técnico sobre boas
práticas para estabelecimentos comerciais de alimentos e para serviços de alimentação, e o
roteiro de inspeção. Brasília, DF: Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária
- ANVISA, [2013]. Disponível em: https://bit.ly/2S4X06h. Acesso em: 10 jul. 2019.
BRASIL. Portaria 326 de 30 de julho de 1997. Aprova o Regulamento Técnico; “Condições

Higiênicos-Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação para Estabelecimentos Produtores/
Industrializadores de Alimentos”. Brasília, DF: Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância
Sanitária, [1997]. Disponível em: https://bit.ly/32kQayc. Acesso em: 10 jul. 2019.
BRASIL. Portaria 2619 de 06 de dezembro de 2011. Aprova o Regulamento de Boas Práticas

e de Controle de condições sanitárias e técnicas das atividades relacionadas à importação,
exportação, extração, produção, manipulação, beneficiamento, acondicionamento, transporte,
armazenamento, distribuição, embalagem e reembalagem, fracionamento, comercialização e
uso de alimentos – incluindo águas minerais, águas de fontes e bebidas -, aditivos e embalagens
para alimentos. São Paulo, SP: Secretaria Municipal da Saúde da Prefeitura do Município de São
Paulo, [2011]. Disponível em: https://bit.ly/2xEkzJx. Acesso em: 10 jul. 2019.
BRASIL. Resolução 216 de 15 de setembro de 2004. Dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas
Práticas para Serviços de Alimentação. Brasília, DF: Ministério da Saúde. Agência Nacional de
Vigilância Sanitária - ANVISA, [2004]. Disponível em: https://bit.ly/2oeLvth. Acesso em: 10 jul. 2019.
BRASIL. Resolução 275 de 21 de outubro de 2002. Dispõe sobre o Regulamento Técnico

de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados aos Estabelecimentos Produtores/
Industrializadores de Alimentos e a Lista de Verificação das Boas Práticas de Fabricação em
Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos. Brasília, DF: Ministério da
Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, [2002]. Disponível em: https://bit.
ly/2XHmkp2. Acesso em: 10 jul. 2019.
CARDOSO, E. Gestão de materiais. In: ISOSAKI, M.; NAKASATO, M. Gestão de serviço de

nutrição hospitalar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CENTRO DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA. Secretaria de Estado da Saúde. Portaria CVS

nº 5, de 05 de abril de 2013. Disponível em: https://www.fooddesign.com.br/wp-content/
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CONTRI, P. V.; DEGIOVANNI, G. C.; MATTOS, C. H. P. S. Gestão de suprimentos. In: VEIRA,
M. N. C. M.; JAPUR, C. C. (coord.). Gestão de qualidade na produção de refeições. Rio de
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books/978-85-277-2202-5/cfi/44!/4/4@0.00:0.00. Acesso em: 10 jul. 2019.
MAGNEÉ, H. Administração simplificada para pequenos e médios restaurantes. São Paulo:

Livraria Varela, 2005.
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Compras. In: PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Gestão

de negócios em alimentação: princípios e práticas. Barueri, SP: Manole, 2015. p. 166-186.
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520448151/cfi/174.
SILVA JUNIOR, E. A. Manual de Controle Higiênico-Sanitário em Alimentos. São Paulo:

Livraria Varela, 2014.
VAZ, C. S. Restaurantes: Controlando custos e aumentando lucros. LGE Editora, 2006.

Unidade 3
Gestão de qualidade em serviços de alimentação
Convite ao estudo
Caro aluno, os serviços de alimentação e nutrição devem ter como
premissa básica a garantia de um produto final que atenda às expectativas
do consumidor, visto que ele é o nosso bem mais precioso e, por esse motivo,
garantir a qualidade é primordial.
Para iniciarmos nossos estudos, conheceremos a história de Lorena,
nutricionista de uma empresa que presta consultoria para diversas unidades
produtoras de alimento em todo o Brasil. A profissional foi designada a prestar
uma consultoria em uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) em
uma indústria de fertilizantes. Ela inicia o processo de avaliação na empresa
por uma reunião com os gestores responsáveis, explicando o objetivo de sua
consultoria. Lorena é questionada sobre a função de uma consultoria, ao que
responde prontamente, explicando o que é a gestão da qualidade. Qual foi a
explicação dada por Lorena? Quais os métodos utilizados por um gestor de
qualidade poderiam lhe fornecer dados para a elaboração de programas de
qualidade e quais são esses programas?
Ao final desta unidade, você compreenderá que um bom nutricionista
gestor de UAN deve conhecer os métodos empregados para garantir não só
a qualidade higiênico-sanitária das refeições, mas a qualidade de todos os
processos que acontecem na UAN. Dessa forma, crescem as chances de a
empresa se destacar positivamente nesse concorrido mercado.
Bons estudos!
Seção 1
Introdução à gestão de qualidade
Diálogo aberto
Para compreender sobre gestão de qualidade, é fundamental conhecer a
importância dessa área da administração para as Unidades de Alimentação e
Nutrição. O nutricionista tem papel fundamental para a qualidade de todos
os processos, inclusive o de assegurar a qualidade higiênico-sanitária dos
produtos por ele ofertados. Por esse motivo, você aprenderá sobre indica-
dores e ferramentas disponíveis para avaliação e monitoração da situação
da empresa em termos de qualidade total. Quando uma empresa atinge
um nível adequado de qualidade, ela pode solicitar uma certificação cujos
os tipos serão apresentados nesta seção. Você aprenderá também sobre a
atuação do departamento de vigilância sanitária na avaliação da qualidade
em unidades produtoras de alimentos.
Veja a seguinte situação-problema:
Você se lembra da Lorena, a consultora de qualidade que avaliou a UAN
de uma empresa de fertilizantes? Após receber o relatório dessa profissional,
Thalita, nutricionista responsável pelo serviço, verifica que alguns processos
foram descritos como inadequadas e logo inicia as devidas correções. Uma
das sugestões de Lorena foi a criação de indicadores de qualidade para que
seja possível monitorar o serviço prestado pela UAN. Qual a importância da
criação de indicadores para a gestão de qualidade? Quais indicadores você
considera importantes e de que forma Thalita poderá elaborá-los?
Não pode faltar
Importância da gestão de qualidade em serviços de alimentação

No momento em que a produção em massa ganhou força, surgiu a neces-
sidade de produtos/serviços de padronização da qualidade. Por esse motivo,
em 1930, criou-se um departamento responsável pelo controle de qualidade
de produtos e serviços.
Denomina-se qualidade o nível de excelência do que é produzido, e
garantir tal nível implica a busca de melhorias constantes. A qualidade é
um elemento de fundamental importância para a sobrevivência de qualquer
empresa e, portanto, uma estratégia básica.
96
Reflita
No que diz respeito aos serviços de alimentação e nutrição, o que você
acredita ser fundamental para definir a qualidade do produto ofertado?
A qualidade fundamenta-se na ideia de que: um processo de produção

encontra-se em conformidade quando produz certo de maneira consis-
tente e planejada. Depende sempre de melhoria contínua e foco nos
seguintes princípios:
• Foco no cliente: é fundamental que a empresa atenda às necessidades
atuais e futuras de seus clientes, procurando exceder suas expectativas.
• Liderança: líderes devem criar um ambiente interno no qual as
pessoas envolvam-se em atingir os objetivos da empresa.
• Envolvimento de pessoas: possibilita que as habilidades das pessoas
sejam usadas em todas etapas do processo de produção para o
benefício da empresa.
• Abordagem de processo: um resultado é alcançado mais eficiente-
mente quando as atividades e os recursos relacionados são geren-
ciados como um processo.
• Abordagem sistêmica para a gestão: contribui para a eficácia e efici-
ência da empresa.
• Melhoria contínua: deve ser o objetivo permanente da empresa,
considerando todos os processos e setores envolvidos, e não só o
produto final.
• Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são
baseadas na análise de dados e informações.
• Benefício mútuo nas relações com os fornecedores: aumenta a
capacidade de agregar valor.
A Figura 3.1 esquematiza os elementos para a busca de níveis crescentes
de excelência nas empresas do setor alimentício que serão discutidos com
detalhes no decorrer desta unidade.
97
Figura 3.1 | Pirâmide da qualidade para empresas do setor alimentício
Fonte: Popolim (2012, p. 183).
Para iniciar a implantação de programas de gestão de qualidade, os

gestores da empresa ou do setor, podem seguir os seguintes passos:
1. Formular a estratégia: analisar oportunidades, nível tecnológico,
necessidades dos clientes, capacitação dos colaboradores, concor-
rentes, referenciais de excelência, investimentos etc.
2. Refletir: onde estamos (profissional e empresa)? Para onde iremos?
Como iremos? Quem são os responsáveis? Quais as atividades? Em
que podemos melhorar?
3. Estabelecer metas e objetivos.
4. Avaliar a situação atual: usar checklists (listas de verificação: Resolução
da Diretoria Colegiada – 275/02).
5. Desenvolver e implantar planos de ação para solucionar as não
conformidades encontradas.
6. Monitorar.
7. Aplicar ações corretivas e/ou preventivas quando ocorrerem desvios.
Indicadores de qualidade em serviços de alimentação

Indicadores são medidas utilizadas como guias para monitorar e
avaliar a qualidade do serviço prestado. A aplicabilidade e a importância
dos indicadores baseiam-se na possibilidade de quantificar as caracterís-
ticas envolvidas nos produtos e processos, com o objetivo de controlar e
98
melhorar a qualidade e o desempenho da empresa. De modo geral, repre-
sentam a eficácia do processo diante das necessidades, da satisfação e da
qualidade do produto/serviço. O uso de indicadores para gestão de quali-
dade tem, portanto, a intenção de contribuir para a melhoria contínua e
para o alcance de metas propostas.
Para cumprirem seu propósito com excelência, os indicadores precisam
apresentar alguns atributos, que são: objetividade; baixo custo; validade;
simplicidade; sensibilidade; especificidade e confiabilidade.
Os indicadores podem ser representados por uma taxa ou um coeficiente,
um índice, um número absoluto ou um fato.
Exemplificando
Taxa ou coeficiente: taxa de não conformidade no recebimento de
gêneros alimentícios
n° de itens não conformes × 100
n° total de itens entregues no período
Índice: índice de refeições produzidas por cozinheiros
n° de refeições produzidas
n° total de cozinheiros que trabalham na UAN
Número absoluto: número de refeições distribuídas durante o almoço.
Fatos: total de horas extras que os colaboradores da UAN fizeram

durante o mês de julho de 2018.
É comum que, inicialmente, os gestores encontrem dificuldades em

desenvolver indicadores, contudo, registros feitos de forma rotineira na UAN
podem se tornar indicadores importantes.
Registros a respeito da programação de materiais, dimensionamento de
equipamentos e pessoal são um exemplo dessa prática, pois uma vez que são
registrados os atendimentos e produtividade com detalhamento suficiente,
esses dados podem fundamentar tomadas de decisão. A partir desses regis-
tros desenvolve-se um indicador de produção, por exemplo, em que será
obtida a estatística das refeições fornecidas a todos os clientes da UAN.
Exemplificando
Quanto ao recebimento e armazenamento de gêneros alimentícios, é
possível criar um indicador para a adequação de recebimento de horti-
99
frutigranjeiros, por meio do qual será calculado o índice de não conformi-
dade desse recebimento. Os dados desse índice serão obtidos dos regis-
tros de recebimento, que devem informar as não conformidades relativas
à qualidade, à quantidade, ao horário e suas incidências, possibilitando
a visualização dos problemas potenciais e adequação de fornecedores.
Pode ser criado ainda um outro indicador para qualificação de forne-

cedores, gerando uma classificação como “fornecedor sem restrições”,
“com necessidade de acompanhamento” e “não qualificado”, o que
permite uma seleção criteriosa e redução das intercorrências na UAN.
É possível e recomendado que sejam criados indicadores para avaliar

todas as etapas do serviço prestado. Sugere-se então que a UAN tenha indica-
dores sobre o percentual de adequação do fator de correção, do descongela-
mento e processamento das carnes e dos vegetais; sobre o registro do número
e dos motivos de alterações nos cardápios; sobre o padrão de porcionamento
das preparações que são servidas aos comensais; sobre o registro do horário
de início e término da distribuição; sobre o nível de satisfação do comensal;
sobre o percentual de resto-ingestão das refeições e sobre os registros de
treinamentos aplicados aos colaboradores, por exemplo.
Ferramentas para avaliação de qualidade em serviços

de alimentação
O processo de planejar, analisar e buscar soluções pode ser facilitado
com o emprego de ferramentas de qualidade, que são técnicas utilizadas para
definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que inter-
ferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas de qualidade podem ser usadas de forma combinada ou
isolada, de acordo com o objetivo a ser atingido. A seguir, estão apresentadas
algumas delas:
• Diagrama de Pareto: é um tipo de gráfico de frequência usado para
realçar os problemas prioritários de um processo, por meio da relação
20/80 (20% das causas explicam 80% dos problemas).
100
Figura 3.2 | Aplicação do diagrama de Pareto em uma UAN
Fonte: Reis, Tanaka e Merlo (2012, p. 189).
• Diagrama de causa e efeito: ferramenta gráfica que visa estabelecer

a relação entre o efeito e todas as categorias causais de um processo,
identificando os elementos responsáveis por cada uma daquelas
categorias que produzem o efeito estudado.
Figura 3.3 | Diagrama de causa e efeito em uma UAN
Fonte: elaborada pela autora.
• Brainstorming: consiste na reunião dos colaboradores envolvidos no

processo para que pensem juntos sobre questões específicas, gerando
um grande número de opiniões e ideias. Seu resultado pode gerar um
diagrama de causa e efeito.
101
• Histograma: são diagramas de distribuição de frequência de uma
variável, cuja finalidade é apresentar a variabilidade dos dados em um
determinado período.
• Programa 5S: enfatiza o conceito de manter em ordem o local de
trabalho. Sua implantação se baseia nos cincos “sensos”, a saber: Seiri
(senso de organização); Seiton (senso de utilização); Seiso (senso de
limpeza); Seiketsu (senso de higiene) e Shitsuke (senso de disciplina).
• Plano de ação 5W2H: é uma forma sistemática de listar as causas de
um problema, destacando as formas de neutralizá-lo (what); identi-
ficando o responsável por fazê-lo (who); o local onde as medidas
deverão ser tomadas (where); o prazo para que sejam implementadas
(when); o motivo pelo qual estão sendo tomadas tais medidas (why); a
maneira de implementá-las (how) e, finalmente, o custo (how much).
• Ciclo PDCA: plano de ação cujo objetivo é a melhoria contínua
dos processos. Para cada etapa do ciclo PDCA podem ser utilizadas
diversas ferramentas de qualidade.
Assimile
Caso a empresa opte pela aplicação do ciclo PDCA para implementação
da qualidade, é possível que as metas não sejam alcançadas em sua
totalidade logo na primeira tentativa. É comum, portanto, que o ciclo
“rode” quantas vezes forem necessárias para assegurar a melhoria do
processo estudado.
Figura 3.4 | Ciclo PDCA
Fonte: adaptada de Nakasato e Isosaki (2009, p. 126-145).
102
Certificações de conformidade
As certificações de qualidade são um atestado que garante que um deter-
minado produto/serviço está em condições de conformidade com determi-
nada norma ou determinado regulamento técnico. A maior parte das certifi-
cações está direcionada para a área de saúde, especialmente hospitais.
De forma geral, é possível solicitar a avaliação da International
Organization for Standardization (ISO), uma organização que tem por
objetivo desenvolver a normalização de quaisquer tipos de atividades.
Quando se fala em qualidade em nutrição é fundamental falar sobre a
segurança alimentar. As empresas do setor de alimentação devem cumprir
exigências legais que visam proteger a saúde do consumidor em todos os
processos desenvolvidos. Nesse sentido, essas exigências devem constar no
Manual de Boas Práticas de Controle Higiênico Sanitário; também deve
haver uma descrição dos Procedimentos Operacionais Padronizados (POP)
e a implementação do Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC).
Atuação da vigilância sanitária

De acordo com a ANVISA (2002, p. 10), entende-se por vigilância sanitária
[...] um conjunto de ações capazes de eliminar, diminuir ou

prevenir riscos à saúde e de intervir nos problemas sanitá-
rios decorrentes do meio ambiente, da produção e da
circulação de bens e da prestação de serviços de interesse
da saúde, abrangendo: 1 - o controle de bens de consumo
que, direta ou indiretamente, se relacionem com a saúde,
compreendidas todas as etapas de processo, da produção
ao consumo; 2 - o controle da prestação de serviços que se
relacionam direta ou indiretamente com a saúde.
A atuação da vigilância sanitária é muito ampla, pois ela intervém em

todos os aspectos que dizem respeito à saúde dos cidadãos. Portanto, quando
se fala em vigilância sanitária e qualidade dos serviços de alimentação, faz-se
referência ao trabalho dos fiscais sanitários quanto à verificação do cumpri-
mento das leis que visam assegurar a produção de alimentos com boa quali-
dade higiênico-sanitária.
103
Pesquise mais
Para conhecer melhor a atuação da Vigilância Sanitária na garantia da
qualidade dos produtos e serviços na área de alimentação, acesse:
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA (ANVISA). Cartilha de

Vigilância Sanitária. 2. ed. Brasília, DF: ANVISA, 2002.
Sem medo de errar

Lorena solicitou à Thalita que criasse os indicadores para avaliar e
monitorar a qualidade do serviço prestado pela UAN. Thalita sabe que os
indicadores representam a eficácia do processo diante das necessidades, da
satisfação e da qualidade do produto/serviço e devem ser usados com o intuito
de contribuir para a melhoria contínua do serviço, e não apenas para identificar as
falhas nos processos.
Para criar os indicadores da UAN, Thalita começa usando os registros de
processos que ocorrem no dia a dia da UAN, tais como: planilhas de controle
de temperatura e de estoque, planilha de resto-ingestão, modificações nos
cardápios e pedidos de compra feitos, inclusive os realizados em caráter
de urgência. Thalita observou que seria possível avaliar e acompanhar a
evolução de diversos processos sem alterar, de imediato, a rotina de trabalho
de seus colaboradores.
Com esses dados em mãos, Thalita desenvolveu os seguintes indicadores,
indispensáveis para uma Unidade de Alimentação e Nutrição:
• Indicador de produção da UAN (estatística mensal sobre o número e
sobre o tipo de refeições fornecidas aos clientes da UAN).
• Indicador para a adequação de recebimento de gêneros (índice de não
conformidade no recebimento de cada tipo de gênero utilizado na UAN).
• Indicador de adequação de fornecedores (índice de não conformi-
dade no recebimento dos gêneros de acordo com o fornecedor).
• Indicador de qualificação de fornecedores (classificação dos fornece-
dores para visualizar a possibilidade de manter ou não o contrato).
• Indicador do fator de descongelamento e correção de carnes e vegetais
(índice para avaliar a perda de matéria-prima e a produtividade dos
colaboradores).
• Indicador de alterações nos cardápios (índice que revela o número de
modificações realizadas no cardápio planejado).
104
• Indicador de padronização do porcionamento (percentual de não confor-
midade nas porções servidas aos comensais).
• Indicador de satisfação do cliente.
• Indicador de resto-ingestão (percentual de sobras não consumidas após
terem sido colocadas no prato).
Thalita sabe que será necessário criar outros índices para avaliar todas as etapas
do serviço.
Aplicação das ferramentas de qualidade em uma

Unidade de Alimentação e Nutrição
Bernardo e Augusto são sócios em uma panificadora e receberam no

ultimo mês diversas queixas sobre a qualidade do pão francês. Bernardo
sugere que ele e Augusto apliquem uma ferramenta de qualidade para identi-
ficar o problema relacionado ao pão. Augusto sugere que usem o plano de
ação 5W2H. Diga quais as etapas a serem percorridas pelos sócios para que
consigam solucionar o problema de sua panificadora?
O plano de ação 5W2H é bastante adequado para a situação vivida por
Augusto e Bernardo, pois essa é uma forma sistemática de listar as causas de
um problema, destacando o que deve ser feito para corrigi-lo.
Portanto, Augusto e Bernardo precisam pensar, primeiramente, no que
fazer a respeito do pão francês de baixa qualidade para que as queixas cessem.
Eles devem parar de produzi-lo? Trocar de padeiro ou apenas treiná-lo
novamente? Mudar a matéria-prima? Todas essas são possibilidades a serem
consideradas e discutidas pelos sócios. Uma vez definida a atitude a ser
tomada, deve-se elencar quem será o responsável por ela e o local onde será
tomada. Outra etapa diz respeito ao prazo estipulado por ambos os sócios
para que o problema seja corrigido, definido de acordo com a importância
que o pão francês tem para as vendas e para o marketing da panificadora.
O quinto “W” indica que eles devem informar a toda a equipe a respeito do
motivo da atitude adotada. Para finalizar a implementação dessa ferramenta,
os sócios devem esclarecer a maneira como procederão (se for um curso de
105
atualização para o padeiro, devem organizar um cronograma de aplicação,
deslocar um colaborador para cumprir as funções do padeiro enquanto ele
estiver fora ou modificar os horários de produção para que o serviço não
fique desabastecido), e ainda calcular o custo que a resolução desse problema
terá para a panificadora, como auxiliará na tomada de decisão a respeito do
primeiro item (qual a atitude a ser tomada).
Faça valer a pena
1. O programa 5S corresponde a uma filosofia de trabalho cujo objetivo é

promover a disciplina na empresa por meio da conscientização e da responsabi-
lização de todos os colaboradores, tornando, desse modo, o ambiente de trabalho
agradável, seguro e produtivo.
Com relação a esse programa, julgue os itens a seguir como verdadeiros (V) ou falsos (F):
( ) O senso de arrumação ou Seiton refere-se à limpeza da área de trabalho e à inves-

tigação das rotinas que geram sujeira, objetivando modificá-las.
( ) O senso de utilização ou organização, denominado Seiri, consiste em uma técnica

para identificação e eliminação de objetos e informações desnecessários existentes no
local de trabalho.
( ) O Shitsuke ou senso de disciplina é o compromisso pessoal com o cumprimento

dos padrões éticos, morais e técnicos definidos pelo programa 5S.
( ) O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumação ou ordenação

dos objetos e informações que restaram após o Seiri, como guardar materiais em lugar
de fácil acesso.
Considerando os itens avaliados sobre o programa 5S, assinale a alternativa que

corresponde à sequência correta de verdadeiros (V) e falsos (F).
a. F – V – V – F.
b. F – V – V – V.
c. V – F – V – F.
d. V – F – F – V.
e. V – V – F – F.
106
2. Ferramentas de qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de definir,
mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho. Sua utilização pode representar, entre outros
aspectos, um ponto de partida para a melhoria no ambiente de trabalho e para a
redução de custos operacionais, auxiliando o profissional na solução de problemas.
Algumas das ferramentas de qualidade são apresentadas graficamente, a seguir.
Figura 3.5 | Ferramentas de qualidade
Fonte: adaptada de São Paulo [s.d.].
As ferramentas representadas nas figuras são, respectivamente:
a. W = diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa; X = histograma; Y

= fluxograma; Z= diagrama de Pareto.
b. W = fluxograma; X = diagrama de Pareto; Y = histograma; Z = diagrama de

causa e efeito ou diagrama de Ishikawa.
c. W = fluxograma; X = diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa; Y

= histograma; Z = diagrama de Pareto.
d. W = diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa; X = diagrama de

Pareto; Y = fluxograma; Z = histograma.
e. W = histograma; X = fluxograma; Y = diagrama de Pareto; Z = diagrama de

causa e efeito ou diagrama de Ishikawa.
107
3. O ciclo PDCA propõe uma sequência de ações com o objetivo de melhorar o
processo de implantação de programas de gestão. Essas ações consistem em planejar,
executar, verificar e atuar.
De acordo com a metodologia do ciclo PDCA, assinale a opção que apresenta um

exemplo correto da ação verificar.
a. Organizar palestras sobre riscos no ambiente de trabalho para conscientizar o

corpo de funcionários de uma empresa.
b. Avaliar e definir prioridades de atuação para mitigação de riscos no processo

produtivo de uma empresa.
c. Levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados

que participam de palestras sobre segurança no trabalho.
d. Intervir para adequar o conteúdo passado aos funcionários, caso não haja
redução nos níveis de acidentes de trabalho.
e. Elaborar cartilhas de melhores práticas para segurança ocupacional, especí-

fica para o ramo de atividade da empresa.
108
Seção 2
Avaliação dos processos em Unidades de

Diálogo aberto
Você já deve ter percebido que uma Unidade de Alimentação e Nutrição
é um órgão de funcionamento bastante complexo, não é mesmo? Em parte,
isso se deve ao fato de que, apenas dentro do setor da UAN, são desenvolvidas
atividades que se encaixam nas funções técnicas, administrativas, comerciais,
financeiras e de segurança.
Nesta seção, você estudará sobre as ações necessárias ao nutricio-
nista para direcionar o funcionamento de uma Unidade de Alimentação e
Nutrição. Serão apresentados a você os parâmetros que precisam ser organi-
zados, coordenados e controlados, visto que são eles que fundamentam as
etapas pré, durante e após a produção e distribuição de refeições, bem como
os aspectos relacionados ao funcionamento de cada uma dessas etapas.
Para auxiliá-lo na compreensão do conteúdo a seguir, você será apresen-
tado a uma situação bastante comum para um nutricionista gestor de uma
UAN; veja só:
Virgínia é nutricionista em uma Unidade de Alimentação e Nutrição e
está atualizando os manuais de procedimento do setor após ter notado uma
queda na produtividade dos colaboradores envolvidos com a distribuição
das refeições. Quais atribuições podem ser descritas por Virgínia para o
cozinheiro, o copeiro, o nutricionista, o auxiliar de cozinha e o técnico de
nutrição com relação à distribuição de refeições? Como ilustrar os passos
dessa rotina e apresentá-la à equipe?
Não pode faltar
Avaliação dos processos em Unidades de Alimentação e

Nutrição
Para o funcionamento adequado de uma UAN, é preciso normatizar as
operações que serão executadas. Essa atividade possibilita a racionalização
do trabalho e permite a constante avaliação do serviço.
109
O processo de avaliação de um serviço deve ser entendido como uma
estratégia para decidir como enfrentar e resolver problemas, ou seja, é um
processo técnico-administrativo destinado à tomada de decisão.
De acordo com Abreu e Spinelli (2009, p. 169), “a avaliação deve servir
para direcionar ou redirecionar a execução de ações e atividades e, por conse-
guinte, deve ser exercida por todos aqueles envolvidos no planejamento e na
execução dessas ações”.
Ao avaliar os processos de produção de uma Unidade de Alimentação e
Nutrição, o avaliador precisa entender que cada processo de trabalho (seja
ele realizado antes, durante ou após a produção e distribuição das refeições)
apresenta práticas específicas e deve ser avaliado de acordo com essa especi-
ficidade, ou seja, quando se trata da avaliação dos processos em uma UAN
buscando, com isso, promover um desempenho de excelência, não se pode
considerar apenas o resultado final.
É importante ressaltar que, devido às características tão diversas entre as
diferentes unidades produtoras de alimentos, cabe ao nutricionista gestor da
UAN estabelecer a forma e a periodicidade de avaliação para cada processo.
Portanto, a literatura apenas sugere instrumentos de avaliação, mas estes
devem ser adaptados à realidade de cada Unidade.
Quadro 3.1 | Modelo de preenchimento do formulário de avaliação de processos
Formulário para avaliação de processos – RECEBIMENTO Data: 10/11/2018
Não Não
ITENS Conforme Observações
Conforme Observado
RECEBIMENTO
Condições de
higiene do veículo x
de entrega.
Condições
de higiene do x
entregador.
Medição de
temperatura dos
x
produtos resfriados
e congelados.
Verificação e
avaliação da
integridade x
e higiene das
embalagens.
110
Conferência das
notas fiscais com as x
mercadorias.
Avaliação sensorial Não foi realizada

x
dos produtos pelo colaborador
Verificação da data
de validade do x
produto.
Laudos não
entregues no
Realização de testes
x momento do
físico-químicos.
recebimento da
mercadoria
Fonte: adaptada de Abreu e Spinelli (2009, p. 171).
Contudo, é imprescindível que, uma vez iniciado o processo de

avaliação, estabeleçam-se ações corretivas para curto, médio e longo prazo,
e que sejam cumpridas.
Assimile
Cabe ressaltar que a padronização dos processos é uma condição
primordial para que a avaliação possa ser realizada.
Em uma UAN é necessário padronizar os produtos utilizados, desde os

gêneros alimentícios até os materiais de limpeza e descartáveis, bem
como todos os procedimentos de acordo com a legislação vigente.
Para facilitar a avaliação dos processos que acontecem em uma UAN, é

possível separá-los em três grandes grupos, a saber: processos anteriores à
produção de refeições; processos que ocorrem durante a produção e distri-
buição de refeições e processos que ocorrem após a produção e distribuição
das refeições.
Os processos anteriores à produção de refeições compreendem uma
enorme quantidade de atividades, algumas precisam ser realizadas com um
prazo maior, como a estimativa das necessidades nutricionais da clientela; o
estabelecimento do padrão do cardápio; a definição das per capitas; o plane-
jamento do cardápio; a estimativa do número de refeições e a estimativa do
custo do cardápio, e outras devem ser realizadas com maior frequência,
como a previsão para compras; a solicitação ao fornecedor; a recepção e o
armazenamento das mercadorias e as requisições à despensa/almoxarifado,
por exemplo.
111
Por sua vez, as atividades que ocorrem durante a produção e a distri-
buição das refeições incluem a supervisão direcionada à higiene, seja dos
colaboradores, dos utensílios ou das áreas de manipulação de alimentos; à
segurança do trabalho; ao fator de correção e cocção dos alimentos; controle
do número de refeições servidas diariamente; porcionamento e à apresen-
tação das preparações e ao relacionamento dos colaboradores com a clientela.
Para avaliação destas atividades, sugere-se a elaboração de um roteiro de
supervisão, conforme apresentado no Quadro 3.2.
Quadro 3.2 | Roteiro para supervisão de colaboradores da UAN
SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO

ROTEIRO PARA SUPERVISÃO
Data: __/__/____
Colaborador avaliado
ITENS A OBSERVAR
____________________
Hábitos de segurança
Observa todas as regras e usa EPI na execução de seu trabalho
Demonstra cuidado e atenção no trabalho, embora não utilize EPI
Preservação dos nutrientes e características organolépticas das preparações
Obedece às regras para subdivisão dos alimentos
Manuseia corretamente os alimentos após subdividi-los
Procede corretamente o descongelamento dos alimentos
Observa o volume adequado de água na cocção dos alimentos
Utiliza tempo e temperaturas corretos na cocção dos alimentos
Elabora as preparações com tempo de antecedência satisfatório, de forma a não
comprometer o seu valor nutritivo nem favorecer a contaminação
Hábitos de higiene pessoal
Apresenta uniforme limpo?
Apresenta calçados apropriados?
Apresenta unhas aparadas e limpas?
Ausência de barba/ bigode
Usa proteção nos cabelos?
Fonte: adaptada de Teixeira (2003, p. 196).
As atividades subsequentes à produção e distribuição de refeições incluem

a avaliação geral do serviço, checando se todos os processos ocorreram em
conformidade com o planejado
112
A análise e a avaliação do número de refeições servidas podem ser um
importante indicador de funcionamento da UAN.
Este indicador relaciona o número de refeições previstas com o número
de refeições servidas de fato, considerando-se a margem de segurança, que é
calculada a partir da média de variação das quantidades máximas e mínimas
de clientes do restaurante (aqui percebe-se a necessidade de ter o controle do
número de refeições servidas diariamente).
O resultado ideal para esse indicador é o mais próximo possível de 1.
Resultados acima de 1 indicam que foi servido um número menor de refeições
do que o esperado, e vice-versa. Um número de refeições servidas menor do
que o esperado indica a necessidade de reavaliação das metas, das políticas de
atendimento ou mesmo do valor cobrado pelo serviço, enquanto resultados
muito menores de 1 sugerem falhas de porcionamento ou per capita.
A avaliação das sobras é outra atividade fundamental a ser monitorada,
pois seu excesso também pode indicar, por exemplo, falhas no porciona-
mento das refeições e/ou do per capita, ou ainda a presença de preparações
de baixa aceitabilidade.
Reflita
Um elevado índice de sobras pode indicar ao nutricionista que a clien-
tela não está satisfeita com a refeição?
É possível controlar a quantidade de sobras aplicando o índice conhecido

como Indicador de Restos (IR), representado pela relação entre o Peso da
Refeição Rejeitada (PRR) e Distribuída (PRD), conforme demonstrado na
equação a seguir:
IR = PRR x 100
PRD
O peso das refeições distribuídas pode ser obtido por meio da pesagem direta
das preparações servidas, por pesagem de amostra representativa das bandejas
servidas aos clientes ou calculando-se o rendimento médio das preparações.
O peso da refeição rejeitada (quantidade distribuída – quantidade não
consumida) é obtido por meio da pesagem direta de todo o rejeito comestível
das bandejas/pratos (devem ser retirados guardanapos, descartáveis, ossos,
cascas de frutas, por exemplo).
113
Valores de IR acima de 10% para coletividades sadias e 20% para coleti-
vidades enfermas são considerados inadequados e indicam a necessidade de
adequação do cardápio.
Ainda dentro das atividades que ocorrem posteriormente ao preparo e à
distribuição das refeições, é fundamental avaliar o custo da refeição, verifi-
cando se está adequado ao custo padrão programado.
Formalização dos processos: manuais, rotinas e fluxogramas

É necessário documentar de forma clara e divulgar amplamente todos
os padrões que devem ser seguidos pelos colaboradores. Os manuais são
documentos que comportam todas as normas da empresa, formalizam o
seu funcionamento. São elaborados para fornecer um relato atualizado dos
objetivos de cada uma das etapas do processo de produção de refeições.
Devem conter informações sobre o funcionamento da empresa e devem
sofrer atualização, acompanhando sempre as alterações que ocorrem nos
processos. Teixeira (2003, p. 210) propõe os tópicos que devem compor o
manual de serviço de uma UAN:
• Capítulo I – Da organização • Capítulo III – Das

instalações e equipamentos
– Objetivo
– Layout da unidade
– Estrutura administrativa
– Plantas de instalações
– Competência
diversas
– Normas gerais de
– Equipamentos
funcionamento
• Capítulo II – Do pessoal • Capítulo IV – Do

funcionamento
– Quadro de pessoal
– Normas e procedimentos
– Atribuições por funções
(rotinas)
– Roteiros de tarefas
– Formulários
individuais
– Objetivo
– Especificação
– Rotina de utilização
114
O quarto capítulo deve retratar, portanto, todo o funcionamento da UAN,
por meio de rotinas e fluxogramas.
Pode-se definir “rotinas” como a descrição dos passos para a realização
de uma atividade. Esta descrição favorece o alcance dos objetivos por parte
do colaborador, que evita improvisações e minimiza os erros, ao mesmo
tempo em que permite ao gestor enxergar com maior critério e atenção a
necessidade real de cada passo que compõe uma atividade.
Por sua vez, os fluxogramas são as representações gráficas das rotinas e
têm por objetivo evidenciar a sequência de um trabalho, possibilitar a boa
utilização dos recursos materiais e humanos e racionalizar o trabalho.
Pesquisa de satisfação do cliente

Considera-se cliente o indivíduo, o grupo ou a organização para os quais
são prestados o serviço, no nosso caso, as refeições. A satisfação dos clientes,
que no passado já foi considerada um simples indicador de resultados, hoje
tem um lugar de destaque dentro da gestão do serviço. O cliente é, portanto,
o principal indicador da qualidade.
A avaliação da satisfação do cliente deve ser feita de modo a registrar
as respostas dadas por meio de questionários ou entrevistas, com posterior
elaboração de relatório estatístico. Por sua vez, estes relatórios devem ser
analisados por todos os responsáveis envolvidos no processo de produção de
refeições e considerados uma oportunidade de estabelecer novos padrões de
qualidade ao colocar em prática as ações de adequação sugeridas.
Exemplificando
Veja aqui dois exemplos de pesquisa de satisfação que podem ser
aplicados com a clientela de restaurantes e refeitórios de empresas:
Quadro 3.3 | Modelo de pesquisa de satisfação da clientela

PESQUISA DE SATISFAÇÃO
Obrigado por escolher o nosso restaurante!
Sua opinião é muito importante para nós. Avalie-nos preenchendo este
formulário com notas de 0 a 10, considerando 0 (zero) muito satisfeito e 10
(dez) muito satisfeito com o serviço.
Qualidade do alimento
Variedade de opções
Qualidade do atendimento
Ambiente
Preço
115
Deixe aqui seus comentários, sugestões e reclamações:
Data: __/__/___
Fonte: elaborado pela autora.
Quadro 3.4 | Modelo de pesquisa de satisfação da clientela
PESQUISA DE OPINIÃO Data: __/__/___
Assinale com um X a alternativa que melhor retrata o seu modo de pensar em

relação ao funcionamento do refeitório.
Importante: assinale apenas uma alternativa para cada item
Graus de concordância
Concordo
ITENS Concordo Discordo
em partes
Os cardápios oferecidos estão
de acordo com os seus hábitos
alimentares
As preparações servidas são variadas
As preparações servidas apresentam

aroma e sabor agradável
consistência satisfatória
temperatura dentro dos padrões
para os seus hábitos
As preparações são colocadas de
forma adequada no balcão de
distribuição
As refeições são servidas de forma
higiênica
O ambiente do refeitório é agradável
A higiene do ambiente é satisfatória
Os funcionários do refeitório são

atenciosos com os clientes
A refeição é servida em quantidade
adequada
Fonte: adaptada de Teixeira (2003, p. 187).
116
A literatura disponível sugere avaliar separadamente o atendimento
prestado pela equipe (copeiros, nutricionista, etc.) e o alimento ofertado
(cardápio, sabor, apresentação, temperatura, etc.), bem como diferenciar
o tipo de questionário aplicado de acordo com o grau de instrução e faixa
etária da clientela atendida.
Cabe citar que o fato de os clientes terem a possibilidade de opinar a
respeito de um serviço fortalece o vínculo com o restaurante/refeitório,
trazendo benefícios como a fidelização.
Pesquise mais
Você percebeu que conhecer a opinião do cliente sobre o serviço
prestado é fundamental? Então, para saber mais sobre o assunto, não
deixe de ler o artigo indicado seguir. Você pode encontrá-lo na nossa
biblioteca virtual.
OLIVEIRA, T.; VIEIRA, M. N. C. M. Pesquisa da satisfação do usuário. In:

VIERA, M. N. C. M.; JAPUR, C. C. Gestão de qualidade na produção de
refeições. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2012, p. 248-257.
Sem medo de errar
Virgínia descreve a rotina de distribuição de refeições indicando as atividades

que devem ser desempenhadas por cada colaborador envolvido nesta etapa.
• Cozinheiro: registra o peso das preparações em formulário próprio e
transporta as preparações para a área de distribuição.
• Copeiro: recebe as preparações e coloca no balcão de distribuição.
Porciona as preparações para o comensal.
• Nutricionista: supervisiona a distribuição. Avalia as informações
relativas ao número de refeições servidas e ao indicador de restos.
• Auxiliar de cozinha: recebe as bandejas, separa talheres, seleciona
as sobras comestíveis e não comestíveis e encaminha as bandejas e
talheres para higienização. Pesa as sobras no final da distribuição.
• Técnico em Nutrição: supervisiona as atividades do auxiliar de
cozinha. Registra o peso das sobras em formulário próprio e repassa
ao nutricionista. Conta o número de refeições servidas, calcula o
indicador de restos e registra em formulário próprio.
Para facilitar a visualização da rotina pela equipe, Virgínia elabora um
fluxograma para representação gráfica da rotina, considerando, inclusive,
117
a ordem em que cada uma das atividades de cada colaborador deve ser
executada.
Avaliando o índice de rejeição das refeições
Otávio, nutricionista de uma UAN, solicita à técnica em nutrição Karina

que encaminhe o relatório de sobras do almoço do dia anterior para que ele
possa avaliar. Karina então entrega para Otávio os seguintes dados:
Quadro 3.5 | Relatório de pesagem das preparações oferecidas no almoço
Peso preparação pronta
Preparações Peso insumos crus (kg) F.Cor F.Coc
(kg)
Salada crua 24 1,3 - 18,46
Lombo 30 - 0,65 19,50
Arroz 13 - 3,00 39,00
Feijão 10 - 4,00 40,00
Manjar
9 - 2,66 23,67
de coco
TOTAL 140,63
Legenda: F.Cor (fator de correção); F.Coc (fator de cocção).
Fonte: elaborado pela autora.
Karina informa ainda que o peso das refeições rejeitadas foi de 12,43 kg,
já descontados os itens não comestíveis (descartáveis, ossos, cascas de frutas).
Qual o cálculo feito por Otávio para saber o valor do índice de rejeição da
refeição? Sabendo que a UAN em questão atende a uma coletividade sadia,
como Otávio analisa o resultado obtido?
Para calcular o índice de rejeição do almoço, Otávio usa a seguinte fórmula:
IR = (peso da refeição rejeitada / peso da refeição distribuída) x 100%
Portanto:
IR = (12,43 kg / 140,63) x 100%
IR = 8,83%
118
Uma vez que atende a uma coletividade sadia, os resultados podem ser
considerados dentro do limite de adequação quando o índice de rejeição é
de até 10%. Otávio então conclui que um IR de 8,83% indica que não houve
erro de planejamento e/ou execução para o cardápio ofertado no almoço do
dia anterior.
Faça valer a pena
1. A análise do índice de rejeição de uma refeição visa avaliar as quantidades de alimentos

desperdiçadas em relação à quantidade de alimentos produzida, desperdício este causado
por motivos como baixa aceitação do cardápio e porcionamento inadequado, por
exemplo. Quanto maior o valor deste índice, menor a satisfação do consumidor.
Assinale a alternativa correta a respeito do índice de rejeição de refeições para coleti-

vidades sadias:
a. Entre 4 e 7%.
b. Abaixo de 15%.
c. Até 10%.
d. Até 20%.
e. Até 5%.
2. Leia as afirmativas apresentadas a seguir:

( ) A formalização dos processos de uma empresa tem por objetivo documentar de
forma clara e divulgar amplamente os padrões adotados para que possam ser seguidos
por todos os colaboradores.
( ) Fluxogramas são representações gráficas das rotinas e têm por objetivo eviden-
ciar a sequência de um trabalho, possibilitar a boa utilização dos recursos materiais e
humanos e racionalizar o trabalho.
( ) Manuais são documentos que comportam todas as normas da empresa, formali-

zando o seu funcionamento e, por isso, são raramente modificados.
( ) Pode-se definir “rotinas” como a descrição dos passos para a realização de

uma atividade.
119
Sobre a formalização de processos, avalie as afirmativas considerando F para as falsas
e V para as verdadeiras e assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
a. V - V - F - V.
b. F - F - V - F.
c. F - V - F - V.
d. V - F - V - F.
e. V - F - F - F.
3. Para facilitar a avaliação dos processos que acontecem em uma UAN, é possível
separá-los em três grandes grupos, a saber: processos anteriores à produção de
refeições; processos que ocorrem durante a produção e distribuição de refeições e
processos que ocorrem após a produção e distribuição das refeições.
Assinale a alternativa que contempla apenas processos a serem avaliados antes da

produção e distribuição de refeições:
a. Planejamento do cardápio; supervisão direcionada à higiene e previsão

para compras.
b. Estimativa das necessidades nutricionais da clientela; o estabelecimento do

padrão do cardápio; a definição das per capitas.
c. Planejamento do cardápio; supervisão direcionada à segurança do trabalho;

análise e avaliação do número de refeições servidas.
d. Avaliação das sobras; supervisão do porcionamento e apresentação

das preparações.
e. Controle do número de refeições servidas diariamente; análise e avaliação do

custo da refeição, verificando se está adequado ao custo padrão programado
e relacionamento dos colaboradores com a clientela.
120
Seção 3
Gestão ambiental em Unidades de Alimentação e

Nutrição
Diálogo aberto
Você tem notado que a preocupação com o meio ambiente está crescendo
cada vez mais? A sociedade tem exigido a cada dia que as empresas desen-
volvam sistemas de produção com o menor impacto ambiental possível e,
por isso, a urgência em implementar uma visão de desenvolvimento susten-
tável, aplicando programas de gestão ambiental em todos os setores.
O setor alimentício está em constante crescimento econômico e trabalhar
com processos nos quais haja o menor impacto possível ao meio ambiente
tem se tornado uma estratégia de negócio. Atualmente, o crescimento de
qualquer empresa deve estar embasado em uma boa gestão de produtos e
serviços, mas também do meio ambiente.
É nós como nutricionistas, temos um importante função nesse sentido, que
é a gestão de sobras e resíduos, os programas para a redução da poluição, bem
como o impacto das decisões sustentáveis no custo de produção das refeições.
Para que você possa aplicar, na prática, o conteúdo aqui abordado, leia
com atenção a situação apresentada a seguir:
Lorena, nutricionista, é chamada para dar consultoria a uma rede de
franquias de um restaurante vegano, que deseja implementar em suas
unidades uma cadeia de produção de refeições que provoque menor impacto
ao meio ambiente, de forma a tornar-se referência no setor de alimen-
tação. Após observar a cadeia produtiva, Lorena nota que é possível incor-
porar estratégias de redução da poluição e reaproveitamento de alimentos e
orienta o nutricionista Fernando, que é o responsável técnico das franquias,
em relação às medidas a serem tomadas. Fernando então reúne a equipe de
nutricionistas de cada uma das unidades da franquia e explica as mudanças
necessárias. Quais orientações propostas por Lorena que Fernando deve
implementar para que o restaurante possa reduzir a poluição produzida?
121
Não pode faltar
Minimizando o impacto ambiental nas Unidades de Alimenta-

ção e Nutrição – Gestão de sobras e resíduos
A preservação dos recursos ambientais para as gerações futuras passou
a ser uma necessidade que, uma vez não atendida, poderá comprometer a
qualidade de vida e a saúde de todos os seres vivos deste planeta.
Nesse sentido, a sustentabilidade que se apoia sobre o tripé ambiental,
social e econômico, pode ser definida por ações que objetivam a preservação
do planeta. Desenvolvimento sustentável é aquele que satisfaz as necessi-
dades do presente, sem comprometer futuras gerações.
Hoje, ações como a geração incontrolada de resíduos, o descarte inade-
quado de produtos e embalagens, bem como a utilização de produtos
químicos e de grandes quantidades de água, pode produzir um impacto
negativo para o ambiente. Com relação ao desperdício de alimentos, por
exemplo, o Brasil está entre os dez países que mais jogam comida fora. É
importante observar que o desperdício de alimentos ocorre ao longo de toda
a cadeia produtiva, da lavoura até o prato do consumidor final.
Figura 3.6 | O caminho do desperdício de alimentos no Brasil
Fonte: https://www.akatu.org.br/noticia/alimentos-produzidos-e-nao-consumidos-onu-lanca-guia-visual-so-
bre-o-desperdicio/. Acesso em: 16 jul. 2019.
No setor de refeições coletivas, estima-se que a perda esteja em torno de 15%

do total produzido.
122
Por esse motivo é imprescindível que o nutricionista incorpore à sua
rotina de gestor ações que tenham o objetivo de diminuir, eliminar ou
prevenir as perdas durante o processo de produção de refeições.
Cabe ao nutricionista definir estratégias de redução dos resíduos, da
energia e da água, além de monitorar constantemente a implementação
destas estratégias. Nesse sentido, o trabalho do nutricionista pode começar
ainda durante o planejamento da estrutura física da UAN, passando pela
escolha do cardápio, capacitação dos colaboradores até a forma de distri-
buição das refeições.
Exemplificando
O restaurante Acorn House, em Londres, é considerado pela crítica
local como o “restaurante mais ético da Grã-Bretanha”, em virtude
das práticas que adota para reduzir ao máximo o impacto que provoca
sobre o meio ambiente. São exemplos de atitudes sustentáveis do
restaurante:
• Uso de ingredientes produzidos de forma sustentável por produ-

tores independentes.
• Transformação de todas as sobras em adubo ou lixo reciclável.
• Uso de fontes renováveis de energia.
• Oferta de porções menores de todos os pratos do restaurante,
visando à redução do desperdício de alimentos.
Em termos de estrutura física, o aproveitamento máximo da ventilação

e iluminação naturais, o bom dimensionamento dos espaços e a escolha de
equipamentos minimiza o gasto de energia e melhora o conforto térmico
para o colaborador. Privilegiar o uso de energia limpa (luz solar para aqueci-
mento da água, por exemplo) e de lâmpadas de maior eficiência energética,
bem como garantir a manutenção periódica dos equipamentos são ações que
fazem a diferença.
Com relação a água é importante promover o uso racional a escolha de
equipamentos, planos racionais de higienização, e uso de torneiras e regis-
tros de fechamento automático.
Reflita
Como você acredita que o treinamento de colaboradores pode contribuir
para a redução na produção de resíduos e no gasto de energia e água?
123
Porém, mesmo com todas as intervenções sugeridas, nas etapas produ-
tivas da UAN é que se encontram as maiores possibilidades de gerar e,
portanto, controlar a produção de resíduos. Consideramos analisar todas as
etapas produtivas, tais como: s atividades burocráticas para planejamento e
controle dos processos, o armazenamento da matéria-prima, o pré-preparo,
preparo e a distribuição de alimentos..
De acordo com Spinelli (2009), a UAN apresenta três áreas em que
a geração de resíduos se sobressai: a área de armazenamento, a área de
produção propriamente dita (cozinha) e a área de devolução. Nestas áreas, a
geração de resíduos se dá em virtude da remoção de partes não comestíveis
dos alimentos; das sobras e dos restos e ainda deve-se considerar a geração de
resíduos com material de escritório, embalagens, produtos vencidos e partes
não comestíveis dos alimentos.
Assimile
Sobras e Restos/Resíduos não são a mesma coisa, veja:
• Sobras de alimentos: alimentos que foram produzidos e não

foram distribuídos (não saíram da área de produção). Também
chamados de sobra limpa.
• Restos ou Resíduos de alimentos: alimentos que foram produ-
zidos, distribuídos e não foram consumidos (mesmo aqueles que
ficaram na ilha de distribuição).
Para minimizar a produção de resíduos referente ao pré-preparo é impor-

tante observar: realizar uma boa seleção de fornecedores, comprar produtos
adequados; capacitar o funcionário para o recebimento e estocagem da
matéria-prima; armazenar os produtos da forma correta e em tempo hábil;
controlar adequadamente estoque; capacitar os funcionários responsáveis
pelo pré-preparo; utilizar equipamentos e utensílios adequados e separar
materiais que possam ser reciclados e ou reutilizados..
No pré-preparo dos alimentos, um dos indicadores de perdas é o indicador
de parte comestível do alimento (também conhecido como fator de correção).
Perdas que excedam os valores estimados pelo fator de correção são conside-
radas desperdício e devem ser evitadas. É possível tornar essa perda a menor
possível de acordo com a técnica empregada, o tipo de utensílio e/ou equipa-
mento utilizado, o recurso humano envolvido no pré-preparo, assim como o
corte e as formas de consumo.
124
Assimile
Após realizar a pesagem do volume de alimentos distribuídos e rejei-
tados, pode-se calcular o percentual de rejeição (também chamado de
resto-ingestão).
Valores de 0 a 5% são considerados ótimos; de 5 a 10%, bons; entre 10 a

15% são valores regulares e maiores que 15% são considerados péssimos.
Na fase de preparo dos alimentos, é importante seguir a ficha técnica

de preparo; observar as temperaturas adequadas; controlar a velocidade do
processo produtivo de acordo com a demanda e realizar a manutenção dos
equipamentos. Na área de distribuição, informar os comensais sobre o valor
nutricional das preparações e porções estimadas; adequar o cardápio e os
utensílios ao hábito e preferência dos clientes são estratégias que contribuem
para a redução do desperdício de comida.
O nutricionista deve ainda treinar a equipe para que fique atenta ao
momento da devolução das bandejas e dos pratos pelos clientes, é a oportu-
nidade de identificar possíveis erros de preparo ou da compra de produtos de
qualidade inferior; checar o porcionamento inadequado feito pelo cliente ou
colaborador e, com base nessas observações, preparar um plano de conscien-
tização do controle de resíduos.
Manejo de resíduos e programas de redução da poluição

Os resíduos sólidos (lixo) são um dos mais graves problemas ambien-
tais urbanos da atualidade e, em relação ao processamento de alimentos,
o correto manejo dos resíduos é um dos pré-requisitos para a garantia das
condições higiênico-sanitárias.
Desta forma, ao adotar a Resolução RDC no 216/2004, que apresenta
o regulamento técnico de Boas Práticas para serviços de alimentação; e a
Resolução RDC no 275/2002, que apresenta o regulamento técnico de
Procedimentos Operacionais Padronizados pelos estabelecimentos produ-
tores/industrializadores de alimentos, a UAN está contribuindo para o
alcance deste propósito.
Resumidamente, estas legislações determinam aspectos como a dimensão
das caixas de gordura e de esgoto para que sejam compatíveis com o volume
de resíduos, bem como orientam quanto aos procedimentos que estabelecem
a frequência e o responsável pelo manejo dos resíduos, discriminam os
procedimentos de higienização dos recipientes de lixo e da área de estocagem
e o uso de sacos de lixo apropriados.
125
A reciclagem dos resíduos sólidos contribui para preservação de recursos
naturais, economia de energia, redução de aterro sanitário e geração de
emprego e renda, assim como propicia a conscientização da população para
questões ambientais. Portanto, é importante a implementação do sistema
de coleta seletiva nas UAN, no qual os produtos recicláveis são separados e
direcionados para empresas especializadas. A reciclagem possibilita a elabo-
ração de novos produtos, como é o caso da produção de biodiesel pela trans-
formação do óleo de cozinha, por exemplo.
Pesquise mais
Consulte o material indicado a seguir para conhecer a Política Nacional
de Resíduos Sólidos. Trata-se de uma leitura imprescindível para um
nutricionista gestor de Unidades de Alimentação e Nutrição.
BRASIL. Lei nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Política nacional de

resíduos sólidos. 2. ed. Brasília: Câmara dos Deputados, 2012.
Além das legislações citadas, existem uma série de orientações e

programas a serem adotados para a redução da poluição nas empresas.
A American Dietetic Association (ADA) recomenda que sejam imple-
mentadas ações de desenvolvimento sustentável por meio da conservação
de recursos naturais (água, energia elétrica e ar), do descarte adequado de
resíduos, da redução do desperdício, do suporte à agricultura sustentável e ao
sistema alimentar da comunidade e da orientação alimentar. No tocante aos
resíduos provenientes da produção de refeições, a ADA sugere a reciclagem
e a compostagem.
A International Organization for Standardization (ISO) desenvolveu
um sistema de qualidade ambiental chamado ISO 14000, que estabelece
diretrizes para que as empresas conheçam a gestão ambiental. Por sua vez,
a ISO 14004 fornece orientações práticas para a elaboração, a implemen-
tação, o aprimoramento e a manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental
(SGA), enquanto a ISO 14001 estabelece diretrizes para o registro de um
SGA ou para a obtenção de certificado de qualidade ambiental. É importante
citar que estas orientações se aplicam a empresas de todos os ramos, e não
apenas ao setor de alimentação.
126
Figura 3.7 | Checklist para diagnóstico da situação dos resíduos em uma UAN
Observações OK Não Encaminhamentos
1 Quantidade de cestos*
2 Distribuição dos cestos* (em duplas)
3 Limpeza dos cestos
4 Integridade dos cestos
5 Identificação dos cestos

Descarte de recicláveis só no
6
respectivo cesto
Descarte de rejeito só no respectivo
7
cesto
Pesagem mensal de sobras e resto
8
(ver prox. página)
Colocação de sacos nos cestos
9
(tamanho e cor de saco adequado)
10 Coleta dos resíduos (sem esforço)
Frequência de coleta (só quando

11
cestos estão quase cheios)
12 Dimensões do depósito para rejeito

13 Fechamento do depósito
14 Ventilação
15 Limpeza e manutenção
Carga e descarga no depósito (sem

16
esforço)
17 Frequência de retirada do rejeito

Dimensões do depósito para
18
recicláveis
19 Fechamento do depósito
20 Ventilação
21 Limpeza e manutenção
Carga e descarga no depósito (sem

22
esforço)
23 Frequência de retirada dos recicláveis

Comprovação de destino dos
24
resíduos (por tipo)
127
Parceria firmada para retirada de
25
recicláveis e óleo
Treinamento das equipes de
26
alimentação e limpeza
Campanha antidesperdício para o
27
público
*Essas observações devem gerar uma relação inicial dos cestos existentes e um mapa de sua
distribuição, como base para o (re)planejamento do sistema seletivo, com a instalação de
duplas de cestos.
Fonte: Serviço social do comércio - Sesc (2015, p. 31).
Sustentabilidade e custos de produção em serviços

de alimentação
Os resultados de uma gestão adequada dos resíduos sólidos são benefí-
cios tanto ambientais, como financeiros e sociais.
Na prática, quando o nutricionista pensa estrategicamente e fiscaliza todo
o processo produtivo, ele consegue verificar os custos envolvidos e compre-
ender se a cozinha está realmente produzindo as preparações dentro dos
padrões determinados de pesagem e medidas. Um olhar atento e estratégico
para o sistema produtivo de refeições também expõe o sistema de compras e
o estoque, tornando possível identificar erros ou exageros nas compras para
determinados insumos.
Cabe ressaltar que a conscientização ambiental tem fortalecido a busca por
produtos e serviços atrelados a essa filosofia, inclusive quando se trata de restau-
rantes. Um estudo realizado por Moreira et al (2012) mostrou que, no início da
década, 83% do público entrevistado demonstrou preocupação e consciência
ecológica ao afirmarem que estariam dispostos a pagar um valor acima dos
praticados pelos restaurantes que frequentam habitualmente, em um eventual
concorrente que possuísse ambiente e práticas ecologicamente corretos.
Pesquise mais
Para aprofundar os conhecimentos acerca do impacto da inserção de
práticas sustentáveis na cadeia de produção das Unidades de Alimen-
tação e Nutrição para a imagem e o lucro da empresa, não deixe de
consultar os textos sugeridos a seguir:
• MINTEL. Tendências globais em alimentos e bebidas 2018. 2018,

p. 3-7 e 33-37.
• FOOD MANAGER. Sustentabilidade na cozinha. 2016.
128
Sem medo de errar
Lorena orienta Fernando a propor o aproveitamento máximo da ventilação

e iluminação naturais, um dimensionamento adequado dos espaços da cozinha
para favorecer a ventilação e passar a escolher equipamentos que minimizem o
gasto de energia, de água e melhorem o conforto térmico para o colaborador.
Para isso, Fernando deve buscar privilegiar o uso de energia limpa sempre que
possível e de lâmpadas de maior eficiência energética, bem como garantir a
manutenção periódica dos equipamentos, evitando a sobrecarga.
Fernando deve promover o uso racional da água, por meio da escolha
de equipamentos mais econômicos e reestruturar o plano de higienização
da UAN, bem como da troca das torneiras e dos registros por modelos de
fechamento automático, o que irá reduzir drasticamente o tempo em que as
torneiras ficam abertas sem necessidade.
Para minimizar a produção de resíduos Fernando deve rever a seleção
de fornecedores e a qualidade da matéria-prima adquirida. Além disso, ele
deve orientar seus colaboradores quanto ao recebimento e à estocagem da
matéria-prima, de forma que sejam recebidos apenas produtos em perfeito
estado e dentro do prazo de validade, bem como quanto ao controle adequado
do estoque. `É uma prática interessante a utilização integral dos alimentos,
reservando as cascas de diversas frutas, os talos de uma série de verduras
para que, após higienizados, possam servir para o preparo de doces, bolos,
sucos e agregar sabor aos caldos de cozimento. Além de reduzir o volume de
resíduos gerados pelo restaurante, é uma estratégia importante para o marke-
ting do estabelecimento, que é vegano.
No que se refere à etapa de preparo dos alimentos, conforme orientado
por Lorena, Fernando deve chamar a atenção da equipe e monitorar se estão
seguindo as orientações contidas na ficha técnica de preparo; observar as
temperaturas recomendadas pela legislação e controlar a velocidade do
processo produtivo de acordo com a demanda, além de realizar a manutenção
dos equipamentos, de forma a evitar uma produção de refeições em excesso.
Na área de distribuição, Fernando decide colocar informações aos comen-
sais sobre o valor nutricional das preparações e porções estimadas. Ele deve
ainda capacitar a equipe para que fiquem atentos ao momento da devolução
das bandejas e dos pratos pelos clientes, pois é a oportunidade de identificar
possíveis erros de preparo ou da compra de produtos de qualidade inferior,
checar o porcionamento inadequado feito pelo cliente ou colaborador e, em
cima destas observações, preparar um plano de conscientização do controle
de resíduos.
129
Sustentabilidade lucrativa
Bruna, aluna do último período do curso de Nutrição está estudando muito

sobre as tendências do mercado de alimentação para escrever o seu trabalho
de conclusão de curso. Com isso, ao frequentar restaurantes, padarias e cafete-
rias, seu olhar está mais atento às estratégias empregadas por estes locais para
preservação do meio ambiente. Bruna então chega à conclusão de que, em
todos eles, os investimentos estão muito abaixo da necessidade.
Após tomar um café na padaria da esquina, Bruna conversa com sua
amiga Laura, que é dona do estabelecimento, sobre esse assunto. Quais os
argumentos usados por Bruna para convencer Laura sobre a importância de
implementar um programa de redução da poluição em seu estabelecimento?
Bruna explica que os resultados de uma gestão adequada dos resíduos
sólidos são benefícios tanto ambientais como financeiros e sociais. Portanto,
toda ação de gerenciamento de resíduos bem planejada tem efeitos diretos nos
custos da UAN, como o aumento da eficiência nos processos e, consequente-
mente, menor geração de resíduos, menor custo e aumento da lucratividade.
Ao fiscalizar todo o processo produtivo, desde o planejamento do
cardápio até a avaliação de resto-ingestão, Bruna consegue verificar os custos
envolvidos e compreender se a cozinha está realmente produzindo as prepa-
rações dentro dos padrões determinados de pesagem e medidas. Diante
disso, é possível implementar ações corretivas imediatas, que vão reduzir
o desperdício e, consequentemente, o custo. Sabendo que o estoque é uma
fonte elevada de custos para a UAN, Bruna deve estar atenta ao sistema de
compras e o estoque para identificar erros ou exageros nas compras para
determinados insumos.
A nutricionista ainda explica para a dona do restaurante que a conscien-
tização ambiental tem fortalecido a busca por produtos e serviços atrelados
a essa filosofia, inclusive quando se trata de restaurantes. A busca por restau-
rantes que produzam alimentos de forma sustentável é uma tendência muito
forte de mercado. Portanto, fazer parte do rol de unidades produtoras e
alinhadas com a preservação do meio ambiente aumenta as expectativas de
um lucro maior.
130
Faça valer a pena
1. Apesar de comumente serem tratados como sinônimos, os termos sobras e

resíduos possuem uma diferença importante que é considerada pelos nutricionistas.
Dessa forma, o alimento que foi preparado e oferecido no balcão de distribuição, mas
que não foi consumido é considerado ___________________.
Assinale o termo que completa de forma correta a frase do texto-base.
a. sobra limpa.
b. sobra viável.
c. sobra suja.
d. sobra reutilizável.
e. resíduo ou restos .
2. A avaliação de resíduos é comumente empregada pelos nutricionistas nas

Unidades de Alimentação e Nutrição, funcionando como um instrumento de
avaliação da qualidade da refeição produzida e como indicador da gestão de resíduos
e sobras. Diante disso, pode-se dizer que seu objetivo é avaliar:
Assinale a alternativa que indica o objetivo da avaliação do volume de resíduos na UAN:
a. Falhas na determinação do número de refeições servidas.
b. Superdimensionamento de per capita.
c. Qualidade dos utensílios e equipamentos utilizados no pré-preparo.
d. Porcionamento excessivo por parte do colaborador ou do cliente.
e. Preparações incompatíveis com o padrão do cliente ou com seus

hábitos alimentares.
3. A disposição final dos resíduos sólidos de uma UAN deve ser ambientalmente
adequada. Para isso, é importante que o nutricionista siga as diretrizes aplicáveis a
esses resíduos. Segundo o art. 9º da lei nº 12.305/2010, na gestão e no gerenciamento
de resíduos sólidos deve ser observada uma ordem de prioridade.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta em relação à prioridade no

manejo de resíduos sólidos em uma UAN.
a. Não geração; gestão integrada dos resíduos, reutilização, coleta seletiva

e reciclagem.
b. Reutilização; não geração; redução; tratamento dos resíduos sólidos e reciclagem.
131
c. Não geração; coleta seletiva; reciclagem; reutilização e tratamento dos resíduos.
d. Não geração; redução; reutilização; reciclagem e tratamento dos

resíduos sólidos.
e. Tratamento dos resíduos sólidos, reciclagem e reutilização.
132
Referências
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D=AJPERES&CACHEID=011c0a3e-8c79-4478-84a2-64796209dcd8. Acesso em: 23 nov. 2018.
SPINELLI, M. G. N. Gestão ambiental. In: ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão
de Unidades de Alimentação e Nutrição: um modo de fazer. 3. ed. São Paulo: Editora Metha, 2009,
p. 205-208.
TEIXEIRA, S. M. F. G. Funcionamento das Unidades de Alimentação e Nutrição. In: TEIXEIRA, S.;

MILET, Z. CARVALHO, J. BISCONTINI, T. M. Administração aplicada às Unidades de Alimentação
e Nutrição. São Paulo: Atheneu, 2003, p. 167-219.
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. Manual do Programa de Gestão de Qualidade do Hospital

das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo – Metodologia para o
estudo e análise de problemas (EAP) – Ferramentas de qualidade – anexo 1. São Paulo: USP, [s.d].
Unidade 4
Boas práticas de fabricação
Convite ao estudo
Caro aluno, estamos nos preparando para finalizar nossos estudos sobre
Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição. Para encerrar essa etapa,
estudaremos as leis sanitárias que existem para buscar o controle higiênico-
-sanitário de forma a garantir a saúde da população.
Serão abordados, portanto, temas relacionados à exigência da imple-
mentação das Boas Práticas de Fabricação para serviços de alimentação,
os Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs) e os critérios de
segurança sanitária embasados na metodologia da Análise de Perigos e
Pontos Críticos de Controle (APPCC), para garantir a qualidade do estabe-
lecimento. Vale lembrar que a adequação dos procedimentos preconizados
garante a qualidade sanitária das preparações e varia desde a mão de obra
treinada corretamente, o espaço físico disponível até o fluxo de produção e
os equipamentos adequados.
Dessa forma, ao finalizar esta unidade você terá a orientação neces-
sária para elaborar um plano de controle higiênico-sanitário que garantirá
a padronização de normas e procedimentos fundamentados nos critérios
técnicos da legislação vigente. Para aproximar o conteúdo teórico da prática
profissional, você será apresentado a uma série de situações que o farão se
sentir parte integrante desse universo complexo e apaixonante que é a gestão
de UANº Afinal, quais são as legislações que norteiam o trabalho do nutri-
cionista quanto à produção de alimentos seguros? Qual o papel do nutricio-
nista na implementação das normas de controle higiênico-sanitárias? Como
elaborar um Manual de Boas Práticas de Fabricação? Para quais etapas e
processos é preciso estabelecer Procedimentos Operacionais Padronizados?
No que consiste o sistema APPCC?
Para buscar a resposta a essa e a outras diversas questões, aproveite o
conteúdo preparado para você.
Bons estudos!
Seção 1
Boas Práticas de Fabricação (BPF)
Diálogo aberto
Com o passar dos anos, foi possível notar um marcante desenvolvimento
no sistema de produção de alimentos no Brasil, ao passo que, paralelamente,
cresceu a atuação do nutricionista nesses serviços. Um dos fatores que contri-
buíram para esse fato foi a necessidade de sistematizar processos e estruturas
nos serviços de fabricação ou manipulação de alimentos e refeições, que o
que culminou com o estabelecimento das Boas Práticas de Fabricação de
Alimentos, que têm na figura do nutricionista seu principal apoiador.
Dada a importância desta sistematização como forma de assegurar a
proteção e a defesa da saúde do consumidor, a Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA) determinou que os estabelecimentos que manipulam
alimentos elaborem o Manual de Boas Práticas de Fabricação (MBPF), onde
constam as normas e procedimentos que visam atingir um determinado
padrão de qualidade na área de alimentos.
Para que você consiga visualizar a aplicação prática desse conteúdo, leia
com atenção a situação apresentada a seguir:
Juliane, nutricionista do departamento de vigilância sanitária do município,
chega ao trabalho impressionada e ansiosa para apresentar a Mateus, seu colega,
os dados de uma pesquisa que realizou nas panificadoras da cidade. Com base
nas normas estabelecidas pela RDC nº 275/2002 da ANVISA (BRASIL, 2002),
80% das edificações e instalações das panificadoras foram classificadas como
ruins e 20%, como péssimas e, quanto à higienização dos equipamentos e utensí-
lios, 10% foram classificadas como ruins e 90%, como péssimas. Mateus fica
espantado com os resultados e começa a pensar em uma estratégia imediata para
sanar o problema. Qual a proposta de intervenção feita por Mateus para imple-
mentarem nas panificadoras por meio do departamento de vigilância sanitária?
O que representam esses resultados em termos de condições higiênico-sanitárias
dos produtos de panificação consumidos pela população do município?
Não pode faltar
Aspectos gerais
Sabe-se que um dos aspectos importantes para garantir a qualidade dos
alimentos é evitar as doenças de origem alimentar e, para isso, é preciso
136
enfatizar situações que visem a prevenção da veiculação de agentes patogê-
nicos e as condições de maior risco.
Assimile
Controle higiênico: ações que visam melhorar a higiene como um todo.
Boas práticas com procedimentos de higiene ambiental, pessoal e
preparação dos alimentos. Controle da contaminação.
Controle sanitário: ações que visam melhorar os processos e atribuir
segurança na preparação dos alimentos. Controle da sobrevivência e
multiplicação dos perigos biológicos.
Para isso, a Organização Mundial de Saúde (OMS) propõe as chamadas

regras de ouro da OMS para a proteção e preservação dos alimentos. São elas:
1. Escolher os alimentos processados quanto à segurança.
2. Cozinhar completamente o alimento.
3. Consumir imediatamente alimentos cozidos.
4. Armazenar alimentos cozidos cuidadosamente.
5. Reaquecer completamente os alimentos cozidos.
6. Evitar contato entre alimentos crus e cozidos.
7. Lavar as mãos repetidamente.
8. Manter todas as superfícies da cozinha meticulosamente limpas.
9. Proteger os alimentos de insetos, roedores e outros animais.
10. Usar água limpa.
Acredito que você esteja pensando que resumir em apenas dez itens as
ações de proteção e preservação dos alimentos parece algo muito simplista,
não é? Contudo, levantamentos realizados pela Organização Mundial de
Saúde indicam que esse pequeno número de fatores relacionados à manipu-
lação dos alimentos é responsável pela maior parte dos episódios de doenças
de origem alimentar.
Pesquise mais
Sugerimos que consulte documento completo sobre as regras de ouro
para proteção e preservação dos alimentos, desenvolvidas pela OMS
(da página 48 a 50):
137
ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE SAÚDE (OMS). Métodos de vigilancia
sanitaria y de gestión para manipuladores de alimentos: informe de
una reunión de consulta de la OMS. [S.l.]: OMS, 1989. p. 48-50. (Série de
informes técnicos - 785)
Porém, um profissional que trabalha com alimentos e que visa à segurança e

à saúde de seus clientes, não deve se prender apenas às regras de ouro da OMS.
Reflita
O nutricionista que trabalha na gestão de Unidades de Alimentação e
Nutrição pauta suas atividades na promoção da saúde. Contudo, por que não
se pode afirmar que promovemos saúde constantemente em uma UAN?
Existem vários instrumentos que podem ser utilizados para a garantia da

qualidade dos alimentos e, dentre eles, os mais usados são a adoção de Boas
Práticas na Fabricação de Alimentos (BPF), os Procedimentos Operacionais
Padronizados (POPs) e a aplicação do sistema de Análise de Perigos e Pontos
Críticos de Controle (APPCC), sendo os dois últimos discutidos nas seções
seguintes desta unidade.
Colocando nosso foco primeiramente sobre as BPF, podemos dizer que
elas têm por objetivo estabelecer procedimentos que devem ser adotados
pela UAN a fim de garantir a qualidade higiênico-sanitária e a conformi-
dade dos alimentos com a legislação sanitária. As boas práticas devem ser
aplicadas aos serviços de alimentação que realizam algumas das seguintes
atividades: manipulação, preparação, fracionamento, armazenamento, distri-
buição, transporte, exposição à venda e entrega de alimentos preparados ao
consumo, tais como cantinas, bufês, comissárias, confeitarias, cozinhas indus-
triais, cozinhas institucionais, delicatéssens, lanchonetes, padarias, pastela-
rias, restaurantes, rotisserias e congêneres. Excluem-se desse regulamento os
lactários, as unidades de Terapia de Nutrição Enteral (TNE), os bancos de leite
humano, as cozinhas dos estabelecimentos assistenciais de saúde.
Pesquise mais
Para fixar os conhecimentos a respeito das Boas Práticas de Fabricação
de Alimentos, não deixe de assistir ao vídeo sugerido:
ANIMAÇÃO Embrapa - boas práticas de fabricação de alimentos. [S.l.]:
Embrapa, 2016. 1 filme (10 min 42 s). Publicado pelo canal Embrapa.
138
Legislação geral e específica para serviços de alimentação
Conforme citado acima, as BPF se baseiam na legislação sanitária.
Existem inúmeras resoluções e portarias que orientam o gestor a trabalhar
da forma mais segura, de acordo com os objetivos e produtos fornecidos pela
UAN em questão.
Estas legislações estão citadas a seguir, ressaltando sua importância para
o serviço de alimentação:
• Portaria nº 1428, de 26 de novembro de 1993, Ministério da
Saúde: recomenda a elaboração de um MBP para manipulação de
alimentos e menciona como atribuição do Responsável Técnico (RT)
a adoção do método APPCC para garantia de qualidade de produtos
e serviços.
• Portaria nº 326, de 30 julho de 1997, ANVISA: estabelece os requi-
sitos gerais essenciais de higiene e boas práticas de fabricação para
alimentos produzidos para consumo humano.
• RDC nº 12, de 2 de janeiro de 2001, ANVISA: estabelece os padrões
microbiológicos sanitários para alimentos. Importante para a seleção
de fornecedores de mercadorias.
• RDC nº 275, de 21 de outubro de 2002, ANVISA: estabelece os
POPs para a garantia das condições higiênico-sanitárias necessárias
ao processamento e industrialização de alimentos, complementando
as BPF. Apresenta uma lista de verificação que deve ser aplicada em
toda UAN para avaliação das condições e processos na produção
de refeições.
• RDC nº 175, de 8 de julho de 2003, ANVISA: estabelece critérios de
avaliação de matérias macroscópicas e microscópicas em alimentos
que podem colocar em risco a saúde dos consumidores. Importante
para a seleção de fornecedores de mercadorias.
• Portaria nº 2914, de 12 dezembro de 2011, Ministério da Saúde:
apresenta os critérios de avaliação da água potável, principal-
mente quanto à presença de microrganismos, substâncias químicas
e radioativas.
• RDC nº 216, de 15 de setembro de 2004, ANVISA: estabelece proce-
dimentos de boas práticas e POPs para serviços de alimentação a fim
de garantir as condições higiênico-sanitárias do alimento preparado.
• RDC nº 218, de 29 de julho de 2005, ANVISA: aplica-se às unidades
de comercialização de alimentos e aos serviços de alimentação que
139
realizam preparo, acondicionamento, armazenamento, transporte,
distribuição e comercialização de alimentos e bebidas preparados
com vegetais in natura, tais como lanchonetes, quiosques, barracas,
ambulantes e similares.
• RDC nº 263, de 22 de setembro de 2005, ANVISA: fixa a identidade
e as características mínimas de qualidade a que devem obedecer os
produtos de cereais, amidos, farinhas e farelos. Importante para a
seleção de fornecedores de mercadorias.
• RDC nº 264, de 22 de setembro de 2005, ANVISA: fixa a identi-
dade e as características mínimas de qualidade a que devem obedecer
o chocolate e os produtos de cacau. Importante para a seleção de
fornecedores de mercadorias.
e as características mínimas de qualidade a que devem obedecer as
balas, bombons e gomas de mascar. Importante para a seleção de
produtos proteicos de origem vegetal. Importante para a seleção de
óleos, gorduras e o creme vegetal. Importante para a seleção de
açúcares e os produtos para adoçar. Importante para a seleção de
produtos de vegetais, produtos de frutas e cogumelos comestíveis.
Importante para a seleção de fornecedores de mercadorias.
misturas para o preparo de alimentos e os alimentos prontos para o
consumo. Importante para a seleção de fornecedores de mercadorias.
140
e as características mínimas de qualidade a que devem obedecer a
água mineral natura, a água natural, a água adicionada de sais,
envasadas e o gelo para consumo humano. Importante para a seleção
de fornecedores de mercadorias.
especiarias, temperos e molhos. Importante para a seleção de forne-
cedores de mercadorias.
e as características mínimas de qualidade a que devem obedecer o
café torrado, cevada, chá, erva-mate e produtos solúveis. Importante
para a seleção de fornecedores de mercadorias.
• Portaria CVS nº 5, de 9 de abril de 2013, do Centro de Vigilância
do Estado de São Paulo: estabelece os requisitos essenciais de BPF e
de POPs para os estabelecimentos comerciais de alimentos e para os
serviços de alimentação, a fim de garantir as condições higiênico-sa-
nitárias dos alimentos.
Dentro do universo das legislações sanitárias para a produção de
alimentos, cabe destacar resoluções fundamentais para o trabalho do nutri-
cionista: a RDC nº 216/2004, a RDC nº 275/2002 e a Portaria nº 326/1997.
Essas legislações são de âmbito federal, no entanto, estados e muníci-
pios podem apresentar outras legislações, sendo assim, busque saber se o
município ou estado onde atuará têm outras normas a serem seguidas.
A RDC nº 216/2004 trata dos pontos principais de controle quando se pensa no
serviço de alimentação, orientam as práticas relacionadas às condições estruturais
e higiênicas de instalações, equipamentos, móveis e utensílios, o controle integrado
de vetores e pragas urbanas, o abastecimento de água, o manejo de resíduos, a
higiene e a saúde dos manipuladores, as condições de matérias-primas, os ingre-
dientes e embalagens, as boas práticas na preparação de alimentos e no armazena-
mento, o transporte e a exposição ao consumo do alimentos preparados.
A RDC nº 275/2002 instrui sobre os Procedimentos Operacionais
Padronizados (POPs), que são procedimentos escritos de forma objetiva, e
estabelece instruções sequenciais para a realização de operações rotineiras e
específicas, a serem vistos na próxima seção.
A Portaria 326/1997 é o regulamento técnico sobre as condições higiêni-
co-sanitárias e de boas práticas de fabricação para estabelecimentos produ-
tores e industrializadores de alimentos.
141
É fundamental que o nutricionista tenha conhecimento pleno das legisla-
ções, inclusive das atualizações desses documentos, visto que pautam toda a
estruturação do serviço realizado na UAN.
Deve-se ressaltar que não necessariamente as legislações apresentadas
contemplam toda a gama de aspectos existentes na UAN, mas é possível
considerar os itens citados como ponto de partida para introduzir os
controles de qualidade que o nutricionista precisa implantar na UAN como,
por exemplo, os POPs, o Manual de Boas Práticas de Fabricação (MBPF), o
sistema APPCC, as normas ISO 9000 e ISO 22000.
Pesquise mais
Sugerimos que você consulte as normas estabelecidas pelas RDC
216, 275 e Portaria 326 na íntegra, pois elas são fundamentais para o
trabalho do nutricionista na UAN.
BRASIL. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA). RDC nº 275 de 21 de outubro de 2002. Dispõe sobre o Regula-
mento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados
aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos e
a Lista de Verificação das Boas Práticas de Fabricação em Estabeleci-
mentos Produtores/Industrializadores de Alimentos. Brasília, DF: Minis-
tério da Saúde, ANVISA, 2002.
(ANVISA). RDC nº 216 de 15 de setembro de 2004. Dispõe sobre Regula-
mento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação. Brasília,
DF: Ministério da Saúde, ANVISA, 2004.
(ANVISA). Portaria nº 326 de 30 de julho de 1997. Aprova o Regula-
mento Técnico; Condições Higiênicos-Sanitárias e de Boas Práticas de
Fabricação para Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de
Alimentos. Brasília, DF: Ministério da Saúde, ANVISA, 1997.
Procedimentos para elaboração do Manual de Boas Práticas

de Fabricação
Para elaboração do Manual de Boas Práticas de Fabricação (MBPF), é
necessário o conhecimento das leis relacionadas ao controle higiênico-sani-
tário dos alimentos, desde a aquisição da matéria-prima até sua distribuição
ao cliente/consumidor.
O MBPF deve ser a reprodução fiel de todos os processos de produção
e, por isso, é único e individualizado, necessitando de constante atualização,
142
não apenas no que se refere às novas legislações, mas inclusive quando a
empresa realizar mudanças na estrutura física, de pessoal ou tecnológica.
No MBPF devem estar descritos detalhadamente a disposição da área
física, os equipamentos, as rotinas e procedimentos, de forma que qualquer
profissional que assuma uma atividade na UAN tenha conhecimento da
rotina. Por isso, o MBPF deve ser elaborado por um profissional devida-
mente capacitado, que conheça as legislações nos âmbitos federal, estadual e
municipal para efetuar as atualizações necessárias e treinar os colaboradores.
Na prática, antes da elaboração do MBPF, é importante que sejam
aplicadas ferramentas de controle e diagnóstico (checklist), as fichas de
controle (estoque, preparo, distribuição) e a avaliação periódica do manipu-
lador, de forma a identificar todos os processos que precisam ser adequados
e estabelecidos de forma coerente com o serviço prestado.
O Quadro 4.1 apresenta alguns itens fundamentais para a elaboração do
Manual de Boas Práticas de Fabricação.
Quadro 4.1 | Esquema inicial para elaboração do Manual de Boas Práticas de Fabricação
Estabelecer a
Razão social da empresa, CNPJ, endereço completo.
identificação
Estabelecer critérios, procedimentos e práticas específicas para a Uni-

Definir objetivos
dade de Alimentação que garantam a qualidade do produto final.
Colaboradores
envolvidos na Estabelecer o Responsável Técnico (RT), a equipe técnica e a equipe
elaboração do operacional.
MBPF
• Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO

(NR 7) e controle clínico de saúde.
Itens relacionados • Higiene pessoal.
ao pessoal • Uniformização e Equipamento de Proteção Individual (EPIs).
• Treinamento para contratação, capacitação e reciclagem: micro-
biologia dos alimentos.
• Estrutura e edificação.
• Higiene ambiental.
Itens relacionados • Manejo de resíduos.
às instalações • Controle integrado de vetores e pragas urbanas.
• Água: higienização de caixa d’água e laudo de potabilidade.
• Manutenção preventiva e controle de equipamentos.
143
1. Recebimento:
- Conferência, técnicas de armazenamento, seleção de fornece-
dores, controle de matérias-primas e fornecedores.
2. Pré-preparo e cocção:
- Técnicas de higiene dos alimentos, técnicas dietéticas, critérios
Itens relacionados de tempo versus temperatura, armazenamento a uma tempe-
às áreas ratura controlada, coleta de amostras, análise microbiológica.
- Técnicas de higiene de equipamentos e utensílios.
3. Distribuição:
- Critérios de tempo versus temperatura e procedimentos para
transporte de alimentos.
- Utilização de sobras.
Fonte: adaptado de https://bit.ly/2Q7Pr0F. Acesso em: 2 dez. 2018.
Exemplificando
Veja aqui um exemplo de descrição do Controle integrado de vetores e
pragas urbanas que deve constar do Manual de Boas Práticas.
Figura 4.1 | Modelo de página do MBPF
Fonte: Kraemer (2007, p. 44).
144
Sem medo de errar
Diante dos resultados alarmantes apresentados, Mateus propõe para

Juliane que visitem as panificadoras e apresentem os resultados do levanta-
mento de forma a sensibilizar os proprietários para as mudanças necessárias.
Prioritariamente, Mateus e Juliane devem orientar os gestores das panifica-
doras a procurarem um nutricionista para implementar e descrever os procedi-
mentos operacionais padronizados para os processos de higienização de equipa-
mentos e utensílios. Essa é uma atitude urgente e necessária para assegurar um
padrão mínimo de segurança na produção dos produtos de panificação.
Após a implementação dos processos de higienização adequados,
Mateus e Juliane devem trabalhar com as panificadoras para que realizem
as reformas estruturais necessárias a fim de atender à legislação vigente. Em
seguida, devem procurar um profissional, de preferência um nutricionista,
para elaborar o Manual de Boas Práticas de Fabricação.
Essas medidas são necessárias, visto que os dados do levantamento reali-
zado por Juliane indicam que a população do município está sendo colocada
em elevado risco de contaminação por microrganismos patogênicos veicu-
lados por alimentos ao consumir produtos de panificação.
Elaborando o Manual de Boas Práticas de

Fabricação
Descrição da situação-problema
Silvia é nutricionista de uma UAN e precisa atualizar seu Manual de Boas
Práticas de Fabricação (MBPF) após ter instituído algumas mudanças na
rotina de higienização dos equipamentos e utensílios bem como na periodi-
cidade da entrega de gêneros. Com um volume enorme de trabalho adminis-
trativo para finalizar, Silvia pede à Poliana, estagiária do curso de nutrição,
para fazer a atualização do manual e apresentá-lo a ela para correção.
Preocupada com tamanha responsabilidade, Poliana pede à sua professora
Patrícia um modelo de MBPF para que possa se basear e fazer a atividade
solicitada por Silvia. O que a professora Patrícia explica para Poliana sobre a
estrutura do MBPF?
145
Patrícia explica para Poliana que não é possível estabelecer de forma rígida
a estrutura do Manual de Boas Práticas de Fabricação de um estabelecimento
produtor de alimentos, visto que esse instrumento deve estar completamente
adaptado à realidade de cada local a que se refere. Ou seja, cada Manual de
Boas Práticas de Fabricação é único e deve ser constantemente modificado
para se adequar às mudanças que ocorrem na empresa. Contudo, alguns
itens são necessários a todos os manuais, como:
• Identificação da empresa: razão social da empresa, CNPJ, endereço
completo.
• Objetivos da empresa.
• Colaboradores envolvidos na elaboração do MBPF: estabelecer o
Responsável Técnico (RT), a equipe técnica e a equipe operacional.
• Itens relacionados ao pessoal: Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional – PCMSO (NR 7) e controle clínico de saúde; higiene
pessoal; uniformização e Equipamento de Proteção Individual
(EPIs); treinamento para contratação, capacitação e reciclagem.
• Itens relacionados às instalações da UAN: estrutura e edificação;
higiene ambiental; manejo de resíduos; controle integrado de vetores
e pragas urbanas; água: higienização de caixa d’água e laudo de
potabilidade; manutenção preventiva e controle de equipamentos.
• Itens relacionados às áreas da UAN: área de recebimento (confe-
rência, técnicas de armazenamento, seleção de fornecedores, controle
de matérias-primas e fornecedores); pré-preparo e cocção (técnicas
de higiene dos alimentos, técnicas dietéticas, critérios de tempo
versus temperatura, armazenamento a uma temperatura controlada,
coleta de amostras, análise microbiológica; técnicas de higiene de
equipamentos e utensílios) e área de distribuição (critérios de tempo
versus temperatura e procedimentos para transporte de alimentos;
utilização de sobras).
Portanto, para realizar o trabalho solicitado por Silvia, Patrícia orienta
Poliana a observar e a anotar todos os aspectos referentes aos processos de
higiene de equipamentos e utensílios e também a respeito da periodicidade
na entrega de matéria-prima para que possa descrevê-los detalhadamente
conforme ocorrem.
146
Faça valer a pena
1. As Doenças Transmitidas por Alimentos (DTAs) representam uma grande ameaça

para a saúde pública, o comércio e a economia dos países. Sabe-se que o consumo de
alimentos industrializados e/ou prontos para consumo é cada vez maior em função
da mudança de hábito das pessoas, por isso a responsabilidade das empresas da área
alimentícia é cada vez maior. Dito isso, a primeira etapa para a produção de alimentos
seguros é a implantação das Boas Práticas de Fabricação (BPF).
Quanto às Boas Práticas de Fabricação de Alimentos, é correto afirmar que elas são:
a. Procedimentos necessários para a obtenção de alimentos inócuos e saudáveis.
b. Um conjunto de tarefas e requisitos para a correta conservação de alimentos

terminados.
c. Um conjunto de todas as operações e processos para a obtenção de um

alimento terminado.
d. Operações que se efetuam sobre a matéria-prima até o produto terminado.
e. Reduções dos microrganismos patogênicos nos alimentos por ação do calor úmido.
2. Muito se fala da importância dos cuidados com a higiene e com a manipulação

dos alimentos, das técnicas de preparo, da temperatura que garanta que o alimento
não seja contaminado por bactérias e fungos, do armazenamento correto, entre
outros aspectos fundamentais para evitar contaminação e possíveis DTAs (Doenças
Transmitidas por Alimentos). Todas as questões referentes à produção de alimentos
seguros estão definidas nas diversas resoluções e portarias que embasam todas as
etapas do processamento dos alimentos.
A RDC 216/2004, que dispõe sobre o Regulamento Técnico de Boas Práticas para
Serviços de Alimentação, aplica-se a:
a. Cozinhas industriais, cozinhas institucionais e lactários.
b. Cozinhas industriais, cozinhas institucionais e bancos de leite humano.
c. Cozinhas de estabelecimentos de saúde e unidades de Terapia de Nutrição Enteral.
d. Cozinhas industriais, lactários e caterings.
e. Cozinhas industriais, cozinhas institucionais, caterings e bufês.
3. As Boas Práticas de Fabricação (BPF) abrangem um conjunto de medidas que

devem ser adotadas pelas indústrias de alimentos a fim de garantir a qualidade sanitária
e a conformidade dos produtos alimentícios com os regulamentos técnicos. A legislação
147
sanitária federal regulamenta essas medidas em caráter geral, aplicável a todo o tipo de
indústria de alimentos, e caráter específico, voltada às indústrias que processam deter-
minadas categorias de alimentos. Sobre isso, analise as afirmativas a seguir.
I. O objetivo principal das Boas Práticas de Fabricação é estabelecer procedi-

mentos de boas práticas para serviços de alimentação a fim de garantir as
condições higiênico-sanitárias do alimento preparado.
II. Os objetivos específicos das Boas Práticas de Fabricação são definir os

parâmetros de qualidade e segurança ao longo da cadeia alimentar e estabe-
lecer procedimentos de obediência aos parâmetros definidos.
III. A implantação das Boas Práticas de Fabricação requer o conhecimento dos

aspectos legais que envolvem todas as etapas do processo.
Considerando as normas estabelecidas nas Boas Práticas para Serviços de Alimen-

tação, assinale a alternativa correta:
a. Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b. Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c. Somente as afirmativas I e III estão corretas.
d. Somente a afirmativa II está correta.
e. Todas as afirmativas estão corretas.
148
Seção 2
Procedimentos Operacionais Padrão (POPs)
Diálogo aberto
Prezado aluno, você já percebeu que a condição sanitária de um alimento
é um reflexo de todos os procedimentos adotados para o seu preparo, desde
a escolha da matéria-prima, passando pelos processos produtivos, até o
momento da distribuição e consumo, não é mesmo? Portanto, a qualidade
do alimento preparado se baseia na capacidade de controlar os fatores envol-
vidos em todas as etapas de produção e, para isso, é fundamental estabelecer
os Procedimentos Operacionais Padrão (ou Padronizados), tema central do
nosso estudo.
Para auxiliar você a compreender como é possível trazer todo o conteúdo
teórico abordado a seguir para a rotina de trabalho do nutricionista gestor
de UAN, você será apresentado à seguinte situação: Juliane e Mateus, nutri-
cionistas do departamento de vigilância sanitária do município, iniciam
o trabalho de orientação das padarias da cidade de forma a auxiliarem os
proprietários quanto às adequações necessárias em seus estabelecimentos,
após terem sido divulgados os dados alarmantes da pesquisa feita por Juliane
quanto aos problemas referentes à higienização dos equipamentos e utensí-
lios. Joaquim, proprietário de uma das panificadoras mais tradicionais, tem
muitas dúvidas sobre como implementar os Procedimentos Operacionais
Padronizados (POPs) e, por isso, fez diversos questionamentos para os
Nutricionistas: “existem POPs obrigatórios para panificadoras? Deve existir
um POP para cada equipamento utilizado na fabricação dos produtos? Como
iniciar a elaboração de um POP?”. Como Juliane e Mateus devem orientar
Joaquim nestas questões?
Não pode faltar
Aspectos gerais
Os POPs são um complemento para as Boas Práticas de Fabricação (BPF)
e consistem na descrição objetiva e sequencial das várias operações que
acontecem no dia a dia da UAN, tanto na produção quanto no armazena-
mento ou transporte de alimentos. Eles são empregados para promover a
padronização e melhoria das operações, ou seja, a implementação dos POPs
permite que qualquer colaborador possa realizar uma mesma atividade com
o mesmo padrão de qualidade e exigência, ainda que seja novo no setor.
149
Além disso, os POPs devem descrever todos os procedimentos operacionais
relacionados à atividade em questão, como higienização de utensílios, bem
como especificar a frequência dos procedimentos e identificar o responsável
por implementar e monitorar o POP. Esses documentos devem ser aprovados,
datados e assinados pelo responsável técnico, pelo responsável pela operação
e pelo responsável legal ou proprietário do estabelecimento, podendo constar
como anexo do Manual de Boas Práticas da unidade.
Assimile
Para cada um dos POPs devem ser elaboradas planilhas para o registro
das seguintes informações:
• Objetivo: qual a importância da elaboração do POP?
• Campo de aplicação: onde se aplica dentro da UAN?
• Documentação: legislação e/ou referências técnicas.
• Responsabilidade: funcionário responsável pela elaboração e
monitoramento do POP.
• Descritivo técnico: descrição simplificada da técnica a ser aplicada
e monitorada.
Em serviços de alimentação ou indústrias alimentícias, a implantação

dos POPs é uma exigência legal e é bastante comum encontrar profissionais
que se confundem acerca da legislação a ser seguida quando se trata dos
Procedimentos Operacionais Padronizados.
A RDC n. 275, de 21 de outubro de 2006, é uma resolução que dispõe
sobre o “regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados
aplicados aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos”,
enquanto a RDC n. 216, de 15 setembro de 2004, “dispõe sobre Regulamento
Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação”, ou seja, a RDC 275
normatiza os POPs a serem desenvolvidos pelas indústrias de alimentos,
enquanto a RDC 216 está voltada para os serviços de alimentação.
Reflita
No que diz respeito aos Procedimentos Operacionais Padronizados, as
legislações vigentes são aplicáveis para qualquer empresa independen-
temente de sua capacidade produtiva? Ou há diferenças na legislação
que rege uma micro, pequena ou grande empresa da área de alimentos?
Na prática, a diferença está no número de POPs exigidos por cada uma

das legislações. Para indústrias de alimentos, são oito os POPs obrigatórios:
150
(1) higienização das instalações, equipamentos, móveis e utensílios; (2)
controle da potabilidade da água; (3) higiene e saúde dos manipuladores; (4)
manejo dos resíduos; (5) manutenção preventiva e calibração dos equipa-
mentos; (6) controle integrado de vetores e pragas urbanas; (7) seleção das
matérias-primas, ingredientes e embalagens; e, finalmente, (8) programa de
recolhimento de alimentos.
Por sua vez, para serviços de alimentação, a legislação exige quatro POPs,
que incluem os POPs referentes (1) à higienização de instalações, equipa-
mentos e móveis; (2) ao controle integrado de vetores e pragas urbanas;
(3) à higienização do reservatório de água; e (4) à higiene e saúde dos
manipuladores.
Exemplificando
Veja aqui um exemplo de POP sobre a higienização de equipamentos
de uma UAN:
Quadro 4.2 | Procedimento Operacional Padronizado para higienização de equi-

pamentos:
Área: Unidade de
Data: 12/12/2018
SERVIÇO DE
Higienização de
NUTRIÇÃO Revisão: 02
equipamento
EXTRATOR DE SUCO Página: 01/01
Objetivo: descrever o procedimento adotado para higienização do extrator de

suco de frutas.
Frequência do procedimento: antes e após o uso.
Descrição do procedimento
Itens necessários:
Luva de borracha Fibra de limpeza geral

Avental plástico Solução clorada 200 ppm (cloro ativo, 1%)
Água quente Caixa plástica com tampa
Detergente líquido neutro Pano multiuso descartável
Escova de náilon
Descrição do procedimento:
1. Desligar o equipamento da tomada e recolher os resíduos.
2. Desmontar as peças necessárias.
3. Preparar a solução clorada em caixa plástica exclusiva para o preparo de

solução.
151
4. Corpo do equipamento:
4.1 Retirar os resíduos de alimento.
4.2 Limpar todo o equipamento com auxílio de escova de náilon e fibra de

limpeza embebidas na solução clorada.
4.3. Retirar os resíduos de alimentos e solução clorada com o pano

multiuso descartável molhado com água.
4.4 Secar com auxílio do pano multiuso descartável.
5. Peças:
5.1 Umedecer a fibra multiuso com detergente líquido neutro.
5.2 Remover os resíduos com auxílio da fibra multiuso.
5.3 Enxaguar em água corrente quente
5.4 Colocar as peças na caixa com solução clorada de forma que fiquem
totalmente submersas e deixar de molho por 15 minutos.
5.5 Enxaguar em água corrente.
5.6 Deixar secar naturalmente.
6. Remontar o equipamento.
Emitido por: Aprovado por:
Fonte: elaborado pelo autor.
Ao criar um POP é fundamental treinar a equipe quanto à padroni-

zação definida bem como manter este documento disponível para consulta
rápida e fácil de todos os funcionários envolvidos nas operações ali descritas.
Essa facilidade de acesso do colaborador aos POPs é, até mesmo, uma das
cobranças feitas pelas autoridades sanitárias.
É interessante ressaltar que, para o gestor, o trabalho não acaba quando
é feita a implementação do Procedimento Operacional Padronizado. É
necessário acompanhar seu funcionamento e avaliar se a rotina proposta
está adequada à UAN. Portanto, é fundamental que o responsável técnico
(nutricionista) monitore os colaboradores durante a execução das operações
orientadas pelos POPs. Além disso, registrar, datar e assinar as observa-
ções e pontos de não conformidade encontrados durante o monitoramento
é importante para documentar essa avaliação e embasar as possíveis ações
corretivas que venham a ser necessárias.
152
A partir de agora, você vai estudar as especificações relativas a cada um
dos Procedimentos Operacionais Padronizados. Uma vez que o tema central
do estudo é a Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição, daremos ênfase
apenas naqueles POPs exigidos para serviços de alimentação.
POP 01 – Higienização de instalações, móveis, equipamen-

tos e utensílios
Os POPs referentes às operações de higienização de instalações, equipa-
mentos e móveis devem conter as seguintes informações: natureza da super-
fície a ser higienizada; método de higienização; princípio ativo usado e sua
concentração; tempo de contato dos agentes químicos e/ou físicos utilizados
durante o procedimento de higienização; temperatura e outras informa-
ções que forem necessárias. Quando aplicável, os POPs devem contemplar,
também, a operação de desmonte dos equipamentos para higienização
e todos os equipamentos de proteção individual (EPIs) necessários para a
execução das operações de limpeza, desmontagem e montagem.
Pesquise mais
Para saber mais sobre o conteúdo a ser descrito no Procedimento
Operacional Padronizado referente à higiene das instalações, móveis,
equipamentos e utensílios, faça a leitura do material referenciado a
seguir:
ASSIS, L. Higiene das instalações, equipamentos e utensílios. In: ASSIS,
L. Alimentos seguros: ferramentas para gestão e controle da produção
e distribuição. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2017a. p. 142-154.
POP 02 – Potabilidade da água

A água que entra em contato direto (água para cocção) ou indireto (vapor
das caldeiras, higiene de ambientes) com alimentos, equipamentos e utensí-
lios usados em alimentos deve ser potável, limpa, insípida e inodora. Por isso,
a empresa tem como responsabilidade controlar a origem da água usada. O
ideal é que a UAN tenha seu próprio reservatório de água, cuja limpeza e
desinfecção devem ser feitas em intervalos regulares de, no mínimo, a cada
seis meses.
A higienização do reservatório deve ser feita por um profissional capaci-
tado ou por empresas especializadas registradas junto à vigilância sanitária
do município. Caso a limpeza seja feita por um colaborador capacitado da
própria UAN, é preciso monitorar e registrar adequadamente a atividade,
153
de forma apresentar comprovação da sua realização quando solicitado pela
autoridade sanitária. Além disso, é necessário atentar-se para a adequada
cloração da água e para a realização de análise bacteriológica, cujos laudos
devem ser arquivados pelo gestor da UAN.
Portanto, no que diz respeito à qualidade da água da UAN, é importante
gerenciar os seguintes aspectos: manutenção e higienização dos reservató-
rios de água, teor de cloro livre e potabilidade da água. Os POPs referentes
à higienização do reservatório de água devem especificar as mesmas infor-
mações citadas para os POPs de higienização de instalações, equipamentos
e móveis, mesmo quando realizados por uma empresa terceirizada. Nesse
caso, é necessário constar o certificado de execução do serviço.
POP 03 – Higiene, saúde e capacitação de manipuladores

Sabe-se que o manipulador de alimentos é considerado uma via de trans-
missão de microrganismos para os alimentos e as mãos, quando mal higie-
nizadas, um veículo dos mais diversos tipos de bactérias. Por isso, a legis-
lação determinou quais hábitos de higiene pessoal devem ser adotados por
manipuladores de alimentos e devem, portanto, constituir um POP.
É fundamental que todos os colaboradores da UAN tenham orientações
explícitas a respeito da estética e higiene, principalmente relacionadas à neces-
sidade de banho diário; higiene bucal diária; uso de touca de proteção para os
cabelos; ausência de barba, bigode e costeletas; manutenção de unhas curtas,
limpas e sem esmalte/base; proibição do uso de perfumes e desodorantes
perfumados; uso apenas de maquiagem leve e proibição de quaisquer tipos de
adornos (brincos, alianças, anéis, pulseiras, colares e piercings, entre outros).
Figura 4.2 | Sequência da correta lavagem das mãos
Molhe as mãos com água. Aplique na palma da mão Ensaboe as palmas das
quantidade suficiente de mãos friccionando-as
sabonete líquido para entre si.
cobrir todas as superfícies
das mãos.
154
Esfregue a palma da Entrelace os dedos e Esfregue o dorso dos
mão direita contra o friccione os espaços dedos de uma mão com
dorso da mão esquerda interdigitais. a palma da mão oposta,
entrelaçando os dedos e segurando os dedos, com
vice-versa. movimento de vai-e-vem e
vice-versa.
Esfregue o polegar Friccione as polpas Enxague bem as mãos

esquerdo, com o auxílio digitais e unhas da mão com água.
da palma da mão direita contra a palma da
direita, utilizando-se de mão esquerda, fazendo
movimento circular e movimento circular e
vice-versa. vice-versa.
Seque as mãos com papel No caso de torneiras com Agora, suas mãos estão
toalha descartável. contato manual para seguras.
fechamento, sempre
utilize papel toalha.
Fonte: adaptada de https://goo.gl/xY59oS. Acesso em: 16 jul. 2019.
Portanto, os POPs relacionados à higiene e saúde dos manipuladores

devem contemplar as etapas, frequência e os princípios ativos usados na
155
lavagem e antissepsia das mãos (Figura 4.2), bem como as medidas adotadas
nas situações em que os manipuladores apresentem lesões nas mãos, sintomas
de doenças ou suspeita de problemas de saúde que possam comprometer a
qualidade higiênico-sanitária dos alimentos.
Conforme determinação do Ministério do Trabalho, todo colabo-
rador deve ser acompanhado pelo Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional (PCMSO). Além disso, a Vigilância Sanitária, por meio de um
controle clínico de saúde, tem como foco prezar a segurança alimentar e a
saúde do trabalhador, para que ele esteja apto a realizar suas funções dentro da
UAN. Portanto, o POP de saúde dos funcionários deve especificar os exames
aos quais os manipuladores de alimentos devem ser submetidos, a periodi-
cidade de sua execução, bem como as medidas a serem tomadas no caso de
serem diagnosticados problemas de saúde. Ainda dentro desse item, cabe citar
que é preciso desenvolver um POP referente ao programa de capacitação dos
manipuladores de alimentos, em que deve estar determinada a carga horária,
o conteúdo programático e a frequência de sua realização, mantendo-se em
arquivo os registros de participação nominal dos colaboradores.
Pesquise mais
Operacional Padronizado referente à higiene, saúde e capacitação de
manipuladores, faça a leitura do material referenciado a seguir:
ASSIS, L. Higiene dos colaboradores. In: ASSIS, L. Alimentos seguros:
ferramentas para gestão e controle da produção e distribuição. São
Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2017b. p. 154-167.
POP 04 – Controle integrado de vetores e pragas urbanas

Os POPs relacionados ao controle integrado de vetores e pragas urbanas
devem contemplar as medidas preventivas e corretivas destinadas a impedir
a atração, o abrigo, o acesso e/ou a proliferação de vetores e pragas urbanas.
No caso da adoção de controle químico, a UAN deve apresentar compro-
vante de execução do serviço prestado pela empresa especializada contra-
tada, contendo informações estabelecidas em legislação sanitária específica.
Pesquise mais
Operacional Padronizado referente ao controle integrado de vetores e
pragas urbanas, faça a leitura do material referenciado a seguir:
156
ASSIS, L. Manejo integrado de pragas. In: ASSIS, L. Alimentos seguros:
ferramentas para gestão e controle da produção e distribuição. São
Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2017c. p. 172-176.
Sem medo de errar
Juliane e Mateus explicam para Joaquim que não existem POPs especí-
ficos para panificadoras, mas uma vez que a sua empresa é uma produ-
tora de alimentos, a legislação que define os Procedimentos Operacionais
Padronizados obrigatórios é a RDC n. 275, de 21 de outubro de 2006. Quanto
ao POP de higienização de equipamentos e utensílios, problema central
identificado na panificadora, é necessário, de fato, determinar um procedi-
mento de limpeza e higienização para cada um dos equipamentos e tipos
de utensílios envolvidos em todas as etapas da elaboração dos produtos.
Portanto, os nutricionistas explicam para Joaquim que elaborar os POPs
de higienização de equipamentos e utensílios é um processo que requer
tempo, dedicação e atenção, visto que é necessário descrever todos os passos
referentes à desmontagem e montagem dos equipamentos, procedimento
a ser empregado para higienizar cada peça de um equipamento, identificar
os sanitizantes necessários para lavagem de cada equipamento, bem como
a diluição a ser usada para cada um, a necessidade de usar ou não equipa-
mentos de proteção individual durante o processo, entre outras informações
importantes para que o colaborador responsável pela higienização possa
realizar o processo de forma adequada.
Para auxiliar Joaquim, Juliane e Mateus explicam que para elaborar os
POPs é preciso colocar no papel algumas informações-chave. Primeiro, eles
irão fazer a identificação de todos os equipamentos e utensílios utilizados
para fabricação e distribuição dos produtos. Em seguida, é preciso identi-
ficar todos os funcionários envolvidos nas etapas de higienização e deter-
minar responsáveis pela execução da higienização e pelo monitoramento
dos processos. Juliane e Mateus precisam identificar quais os sanitizantes
disponíveis para uso na panificadora e, uma vez que estejam liberados para
uso no setor de alimentação, eles devem determinar a diluição adequada de
cada produto conforme instruções do fabricante. É fundamental, ainda, que
os nutricionistas conheçam o fluxo e volume de produção da padaria a fim
de que seja determinada a periodicidade de higienização necessária para
garantir a produção de alimentos seguros, evitando a contaminação cruzada.
Juliane e Mateus também devem acompanhar como é realizada a higieni-
zação dos equipamentos e utensílios e registrar os pontos de não conformi-
dade, para que sejam readequados na nova proposta. Finalmente, reunindo
todas essas informações, ambos irão descrever, de forma objetiva, todas as
157
etapas necessárias para a correta higienização de cada um dos equipamentos
e utensílios da panificadora de Joaquim.
Assimilando as diferenças
Após o sucesso de vendas das trufas na universidade, Michele decidiu abrir
uma microempresa para profissionalizar o seu trabalho e poder expandir suas
vendas. Ao procurar o departamento de vigilância sanitária do município,
ela foi informada que para obter o alvará de funcionamento será necessário
adequar o local usado para a produção de acordo com a legislação, além de
apresentar o Manual de Boas Práticas de Fabricação e os Procedimentos
Operacionais Padronizados pertinentes à empresa. Michele pesquisa sobre
o assunto na internet, encontra diversas legislações e não consegue identi-
ficar qual delas deve usar como base em sua empresa. Decide, então, contratar
uma nutricionista para auxiliá-la nessa etapa e, em sua primeira reunião
pergunta: “Lúcia, posso usar qualquer uma destas legislações na empresa? São
tão parecidas! Como saber para o que se aplica cada uma delas? Se possível,
gostaria que usássemos esta, que exige um número menor de Procedimentos
Operacionais Padronizados, para agilizar o seu trabalho, o que você acha?”.
Quais as respostas de Lúcia para as dúvidas de Michele?
Lúcia explica a Michele que as legislações que dispõem sobre os
Procedimentos Operacionais Padronizados e as Boas Práticas de Fabricação
são as resoluções RDC n. 216, de 15 de setembro de 2004, e a RDC n. 275,
de 21 de outubro de 2006, e cada uma delas se destina a um tipo de empresa.
Segundo Lúcia, enquanto a RDC n. 275 é uma resolução que dispõe sobre
o “regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados
aplicados aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos”,
a RDC n. 216 “dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas Práticas para
Serviços de Alimentação”, ou seja, a RDC 275 normatiza os POPs a serem
desenvolvidos pelas indústrias de alimentos, enquanto a RDC 216 está voltada
para os serviços de alimentação e, por isso, ela irá embasar seu trabalho na
RDC n. 275, visto que Michele tem uma empresa que produz trufas.
158
Lúcia explica que a RDC n. 275 exige um mínimo de oito Procedimentos
Operacionais Padronizados para empresas produtoras de alimentos (higieni-
zação das instalações, equipamentos, móveis e utensílios; controle da potabi-
lidade da água; higiene e saúde dos manipuladores; manejo dos resíduos;
manutenção preventiva e calibração dos equipamentos; controle integrado
de vetores e pragas urbanas; seleção das matérias-primas, ingredientes e
embalagens e programa de recolhimento de alimentos), o dobro do exigido
na RDC n. 216, porém, isso não pode ser negligenciado, sob pena de Michele
não conseguir o alvará de funcionamento para sua empresa.
Faça valer a pena
1. Existem diversos Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs) estabele-

cidos pela Anvisa, que se referem às boas práticas de fabricação aplicadas aos estabe-
lecimentos produtores e/ou industrializadores de alimentos. Tomando por base seus
conhecimentos acerca desse tema, considere os POPs a seguir:
I. Manejo de resíduos.
II. Programa de recolhimento de alimentos.
III. Análise de perigos.
IV. Higienização das instalações.
V. Manutenção preventiva e calibração de equipamentos.
Assinale a alternativa que contempla os POPs obrigatórios:
a. Todas os POPs são obrigatórios.
b. Apenas I, II e IV são obrigatórios.
c. Apenas I, II, IV e V são obrigatórios.
d. Os POPs citados não são obrigatórios e sim opcionais.
e. Apenas I, III, IV e V são obrigatórios.
2. Segundo a RDC n° 275, de 21 de outubro de 2002, os POPs são procedimentos

escritos de forma objetiva e que visam estabelecer instruções sequenciais para a reali-
zação de operações rotineiras e específicas na produção, no armazenamento e no
transporte de alimentos.
Sobre os POPs, é correto afirmar:
159
a. Os POPs devem ser aprovados, datados e assinados somente pelo proprie-
tário do estabelecimento.
b. Os POPs obrigatoriamente devem ser apresentados como anexo do Manual

de Boas Práticas de Fabricação do estabelecimento.
c. A frequência das operações e nome, cargo e ou função dos responsáveis por

sua execução devem estar especificados em cada POP.
d. Os funcionários podem ou não estar capacitados para execução dos POPs.
e. Os POPs são acessíveis somente ao responsável técnico.
3. Os POPs relacionados à higiene e saúde dos manipuladores devem conter, no

mínimo, algumas informações indispensáveis para garantir a saúde dos funcionários
responsáveis pelo preparo dos alimentos, como os descritos a seguir:
I. Princípios ativos dos produtos usados na lavagem e antissepsia das mãos dos
manipuladores.
II. Medidas adotadas nos casos em que os manipuladores apresentem lesão nas
mãos.
III. Descrição do programa de capacitação dos manipuladores de alimentos em

higiene.
São informações que devem ser contempladas no POP:

a. I, somente.
b. II, somente.
c. I e II, somente.
d. II e III, somente.
e. I, II e III.
160
Seção 3
Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos

de Controle (APPCC)
Diálogo aberto
Caro aluno, você já está quase pronto para atuar como um gestor de
Unidade de Alimentação e Nutrição, parabéns! Neste último trecho da nossa
caminhada, vamos precisar reunir nossos conhecimentos acerca das Boas
Práticas de Fabricação e Manipulação de Alimentos, bem como sobre os
Procedimentos Operacionais Padronizados para compreender a metodologia
mais complexa e completa para o controle da qualidade higiênico-sanitária
de alimentos: o sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
(APPCC). Esse sistema envolve todas as etapas da cadeia de produção de
um alimento, ou seja, vamos avaliar e monitorar os diversos aspectos que
relacionam desde o plantio, colheita e transporte da matéria-prima, até o
momento do consumo, fechando o ciclo que chamamos “do campo à mesa”.
Para aproximar o conteúdo teórico da prática profissional, leia atenta-
mente a situação a seguir:
Karine, estudante de nutrição e estagiária na padaria de Joaquim, está
com algumas dúvidas acerca do processo de implantação do sistema APPCC
mesmo após ter assistido à capacitação ministrada pela Nutricionista Juliane,
do departamento de Vigilância Sanitária do município. Uma vez que Juliane
se colocou à disposição para esclarecimentos e dúvidas, Karine decide entrar
em contato e faz a seguinte pergunta: “Eu estou me sentindo perdida em
relação à identificação dos pontos críticos dos processos. Já acompanhei
a realização deles por várias vezes, identifiquei aspectos importantes que
precisam ser controlados, mas estou preocupada em esquecer algum item
importante. O que é fundamental a ser observado?”. Como Juliane pode
orientar Karine? Seria possível criar um roteiro de observação para elencar
os pontos críticos de controle na padaria?
Não pode faltar
O APPCC foi desenvolvido pela Agência Aeroespacial dos Estados Unidos

(NASA), visando à garantia da qualidade dos alimentos destinados aos
astronautas, uma vez que, fora de órbita, uma toxinfecção alimentar poderia
causar problemas ainda maiores pela dificuldade de cuidados médicos. Essa
metodologia de controle de qualidade foi criada, portanto, para identificar
161
os perigos (biológicos, químicos e físicos) significativos que podem ocorrer
durante a produção de alimentos, determinando e controlando os chamados
Pontos Críticos de Controle (PCC). O APPCC é um sistema de baixo custo,
altamente dinâmico e, quando aplicado corretamente, o alimento produzido
tem a garantia de não estar exposto aos perigos considerados, já que estes
foram controlados durante o processo produtivo.
Assim, o APPCC fundamenta-se em princípios para prevenção, elimi-
nação ou redução dos perigos em todas as etapas da cadeia produtiva e,
por isso, é reconhecido como o melhor método de garantia de segurança de
produtos alimentícios, que permite identificar riscos específicos e medidas
preventivas para seu controle e, até mesmo, validá-las, conforme preconi-
zando pelo ISO 22000/2006.
Reflita
Qual deve ser a atitude do nutricionista quando são identificados os
perigos e riscos a que estão expostos os alimentos durante o processo
produtivo?
É importante destacar que não existe um sistema APPCC pronto e

formatado. Existem, sim, regras e princípios de boas práticas de fabricação/
manipulação que devem ser seguidos, implementados e respeitados. Por isso
é que as BPF e os POPs compõem um programa de pré-requisitos ao APPCC,
constituindo-se na base higiênico-sanitária para a implantação desse sistema
de gestão de segurança de alimentos.
Para Castro e Souza (2014, p. 104), “a trilogia BPF-POP-APPCC retrata as
exigências em qualidade-sanidade-inocuidade que refletem o compromisso
de todos os colaboradores da UAN em proteger os processos e os produtos
(alimentos e refeições) das contaminações”.
Cabe destacar aqui que, uma vez que o programa de pré-requisitos não
tenha sido conduzido de maneira correta, há possibilidade de haver equívoco
na análise de perigos e avaliação de riscos. Portanto, no que diz respeito ao
controle de qualidade higiênico-sanitária é fundamental respeitar a ordem e
a velocidade de implantação dos processos.
Deve ficar claro que apenas após a solidificação dos princípios das BPF e
dos POPs e ter colaboradores altamente treinados quanto à higiene pessoal,
higiene na manipulação dos alimentos, higiene de equipamentos e utensílios
e higiene ambiental, é que o gestor da UAN deve planejar a implementação
do sistema APPCC.
162
Em uma UAN, para que o sistema APPCC dê resultados, é essencial que
a gerência esteja comprometida com o programa. Todos os envolvidos na
adoção do sistema devem conhecer a importância do conceito APPCC e seus
benefícios para a segurança e garantia da qualidade do alimento.
Agora que você já conhece as vantagens e os pré-requisitos necessários
para a implantação do sistema APPCC, como torná-lo realidade na UAN?
A elaboração e implantação do sistema APPCC deve obedecer a uma
série de etapas, conforme apresentadas a seguir:
• 1ª etapa – Formação da equipe responsável pela elaboração e implan-
tação do APPCC.
• 2ª etapa – Identificação da empresa (razão social, endereço completo,
categoria da empresa, relação de produtos elaborados/serviços
prestados); Organograma da empresa (diagrama).
• 3ª etapa – Avaliação dos pré-requisitos para o Sistema APPCC
(análise do layout da UAN, identificação de possíveis contaminações
cruzadas, Boas Práticas e POPs já existentes).
• 4ª etapa – Programa de capacitação técnica.
• 5ª etapa – Seguir os 12 passos necessários a implantação do APPCC.
Passo 1: reunir a equipe APPCC.
Passo 2: descrever o produto/preparação.
Passo 3: identificar o uso pretendido e o consumidor do produto.
Passo 4: construir o diagrama de fluxo.
Passo 5: verificar, in loco, a adequação do diagrama operacional.
Passo 6: listar e identificar os perigos, analisar os riscos e considerar as
medidas preventivas de controle.
Passo 7: identificar os pontos críticos de controle e aplicar a árvore decisória.
Passo 8: estabelecer os limites críticos para cada ponto crítico de controle.
Passo 9: estabelecer o sistema de monitoramento para cada ponto crítico
de controle.
Passo 10: estabelecer as ações corretivas.
Passo 11: estabelecer os procedimentos de verificação.
Passo 12: providenciar a documentação e estabelecer os procedimentos
de registro.
163
Para a implantação e controle do sistema, portanto, além do comprometi-
mento da gerência, dos responsáveis e dos funcionários envolvidos, torna-se
fundamental a criação de planilhas de acompanhamento do processo produ-
tivo, como demonstrado no Quadro 4.3 a seguir:
Quadro 4.3 | Planilha de monitoramento do processo produtivo em uma UAN:
Etapa Perigo Critério Monitoramento Ação corretiva
Fonte: Pinto (2009, p. 158).
Além disso, a equipe responsável pela implantação e desenvolvimento do

APPCC deve elaborar um fluxograma (Figura 4.3) abrangendo todas as fases
da operação e compará-lo com as técnicas de processamento do produto,
realizando as correções, se necessário.
Figura 4.3 | Exemplo de fluxograma de operação:
Fonte: Martins, Germano e Germano (2013a, p. 408).
164
É prioritário que façam parte do sistema APPCC os registros de monito-
ramento, uma análise crítica dos registros, as ações corretivas estabelecidas e
procedimentos apropriados para tratar possíveis desvios que sejam observados
durante qualquer uma das etapas do processo de produção do alimento.
No que diz respeito aos aspectos a serem observados, são muitos os
perigos que podem ocorrer em cada etapa, porém, na tentativa de facilitar
o trabalho na prática, Pinto (2009, p. 158) destaca os principais perigos,
apresentados a seguir no Quadro 4.4:
Quadro 4.4 | Principais perigos a serem observados de acordo com a etapa de produção do
alimento:
Etapa de produção Perigo principal
Recebimento Matéria-prima inicialmente contaminada.
Armazenamento Multiplicação de microrganismos.
Descongelamento Multiplicação de microrganismos e

contaminação por superfícies de contato.
Pré-preparo Multiplicação de microrganismos,

contaminação pelo manipulador,
contaminação cruzada, contaminação por
superfícies de contato, contaminação por
ingredientes, contaminação por utensílios e
equipamentos.
Preparo Sobrevivência de células vegetativas das

bactérias.
Montagem Contaminação pelo manipulador,

contaminação por utensílios, multiplicação
de microrganismos.
Espera para distribuição Multiplicação de microrganismos.
Distribuição Multiplicação de microrganismos.
Fonte: adaptado de Pinto (2009, p. 158).
Você se lembra que no início desta seção comentamos acerca dos PCCs?
Para relembrar, PCC são todos os locais ou situações em que os perigos
podem se fazer presentes. Ou seja, para que o sistema APPCC funcione é
estratégico que os PCCs sejam corretamente identificados.
Conforme relatado por Gelli (2005, p. 302), estudos epidemiológicos reali-
zados para avaliação de surtos de doenças transmitidas por alimentos identi-
ficaram três fatores como os principais pontos críticos a serem controlados,
veja só quais são as condições em que eles podem ocorrer: (1) contaminação
165
dos alimentos; (2) sobrevivência dos microrganismos ou persistência das
toxinas e; (3) multiplicação de microrganismos. Todos esses fatores podem
ser identificados por meio da inspeção durante a preparação dos alimentos,
utilizando-se os questionamentos e o fluxograma apresentado na Figura 4.4.
Figura 4.4 | Diagrama decisório para identificação dos Pontos Críticos de Controle
Fonte: Brasil (2004, p. 96).
166
Exemplificando
Veja aqui uma sequência de perguntas a serem respondidas para identi-
ficar os perigos e pontos críticos de controle:
1. Quais os ingredientes usados para fazer o alimento?
2. É usado algum tipo de conservante? Qual(is)?
3. Quais são as técnicas de conservação empregadas (pasteurização,
esterilização, desidratação, refrigeração, congelamento, fermen-
tação)?
4. Quais as condições para distribuição e uso? O produto deve ser
mantido em temperatura ambiente, congelado, sob refrigeração
ou aquecido?
5. A embalagem utilizada contribui para que o produto tenha maior
durabilidade?
6. Quanto tempo o produto será mantido em prateleira? (Considerar
os prazos de distribuição, armazenamento/exposição e consumo).
7. Quais falhas o produto pode apresentar, seja no momento da
comercialização ou até mesmo nas mãos do consumidor?
8. Quem vai consumir o produto? Existem consumidores mais sensí-
veis (crianças, idosos ou pessoas enfermas)?
O processo de resposta dessas perguntas facilita definir o que será
necessário para controlar os pontos críticos identificados.
Cabe dizer que os critérios mais utilizados no sistema APPCC para

avaliar os riscos e severidades dos PCCs são temperatura, tempo, umidade,
pH, atividade de água, concentração de sal, viscosidade e também informa-
ções sensoriais, como textura, aroma e aparência.
No que se refere a esses critérios específicos, a tolerância será dada de
acordo com a legislação, uma vez que a determinação do controle de cada
ponto crítico depende, principalmente, do tipo de matéria prima utilizada.
Quanto ao monitoramento, é necessário registrar em planilhas os aspectos
observados com relação ao tempo, à temperatura, à diluição de cloro, à
higiene do manipulador, aos equipamentos e utensílios.
Destaca-se aqui a atenção especial a ser dada ao item “ação corretiva”,
pois o colaborador deve saber o que fazer quando qualquer um dos critérios
citados não for atingido, uma vez que sua atitude deve ser imediata a fim de
garantir a qualidade do produto.
A Figura 4.5 ilustra o plano de ação para duas etapas de processamento
do leite pasteurizado, em que é possível observar a forma como deve estar
descrito cada item, incluindo a ação corretiva.
167
Figura 4.5 | Resumo do plano de APPCC para a produção de leite pasteurizado
Fonte: Tobias, Ponsano e Pinto (2014, p. 6).
São consideradas condições de alto risco: alimentos preparados em estabe-

lecimentos previamente relacionados com surtos de doenças transmitidas
por alimentos; alimentos semelhantes (em natureza ou modo de preparo)
àqueles frequentemente relacionados a surtos de doenças transmitidas por
alimentos; grandes volumes de alimentos preparados e armazenados de
modo a ocorrer multiplicação bacteriana e; alimentos que permitem uma
rápida proliferação de microrganismos quando, durante o processamento,
ficam expostos a temperaturas que favorecem o crescimento bacteriano ou
são submetidos a situações que promovam a multiplicação dos microrga-
nismos (contato com superfícies ou utensílios mal higienizados).
Do lado oposto, são situações consideradas de baixo risco, os alimentos
com pH abaixo de 4,5; alimentos com atividade de água abaixo de 0,92;
alimentos não comumente citados como veículos de doenças de origem
alimentar; alimentos processados em sua própria embalagem (por exemplo,
os enlatados); alimentos processados de forma a eliminar todos os patógenos
de interesse e manipulados adequadamente, de forma a prevenir e reduzir as
chances de contaminação e; alimentos processados à quente sob calor seco,
sem molhos.
Assimile
No processo de implantação do sistema APPCC é fundamental conhecer
o conceito dos três termos apresentados aqui:
• Perigo: contaminante de natureza biológica, química ou física, ou
uma condição que possa causar danos à saúde ou à integridade
do consumidor.
168
• Risco: possibilidade de ocorrência do problema em alguma etapa do
processo de produção. Classificado como risco baixo, médio ou alto.
• Severidade: referente à gravidade do problema que pode ocorrer.
Pode ser classificada como baixa, média ou alta.
Periodicamente, deve-se conduzir uma análise de todo o sistema

para assegurar que esteja funcionando adequadamente. Ou seja, é impor-
tante realizar reuniões com os colaboradores e supervisores para que cada
um entenda o seu papel dentro do sistema APPCC, a fim de garantir que
os pontos críticos de controle e os sistemas de monitoramento estejam
apropriados e atualizados, com ênfase na documentação das ações corretivas
e no manuseio de possíveis desvios.
Pesquise mais
Em virtude de sua complexidade, é comum que os gestores de UAN tenham
dúvidas a respeito de como se dá, na prática, a implantação de cada uma
das etapas da APPCC. Confira as obras a seguir para conhecer melhor o
funcionamento prático dos princípios que compõem esse sistema:
MARTINS, E. A.; GERMANO, M. I. S.; GERMANO, P. M. L. Análise de
perigos e pontos críticos de controle. In: GERMANO, M. I. S.; GERMANO,
P. M. L. Sistema de gestão: qualidade dos alimentos. Barueri: Manole,
2013b, p. 413-427.
SANTOS, M. I. S., TONDO, E. C. Determinação de perigos e pontos
críticos de controle para implantação de sistema de análise de perigos
e pontos críticos de controle em lactário. Revista de Nutrição, v. 13, n.
3, p. 211 - 222, 2000.
Sem medo de errar
Juliane orienta Karine dizendo que é normal ela se sentir insegura no

início e que é fundamental entrar em contato com o profissional capacitado
para esclarecer as dúvidas, pois deixar de identificar algum dos pontos críticos
de controle certamente coloca em risco a eficiência do sistema APPCC.
Nestes casos, seria interessante Karine separar todas as etapas e processos
envolvidos na produção do alimento e responder uma lista de perguntas
sequenciais para cada um desses processos. As perguntas são:
1. Quais os ingredientes usados para fazer o alimento?
2. É usado algum tipo de conservante? Qual(is)?
169
3. Quais são as técnicas de conservação empregadas (pasteuri-
zação, esterilização, desidratação, refrigeração, congelamento,
fermentação)?
4. Quais as condições para distribuição e uso? O produto deve ser
mantido em temperatura ambiente, congelado, sob refrigeração ou
aquecido?
5. A embalagem utilizada contribui para que o produto tenha maior
durabilidade?
6. Quanto tempo o produto será mantido em prateleira? (Considerar os
prazos de distribuição, armazenamento/exposição e consumo).
7. Quais falhas o produto pode apresentar, seja no momento da comer-
cialização ou até mesmo nas mãos do consumidor?
8. Quem vai consumir o produto? Existem consumidores mais sensí-
veis (crianças, idosos ou pessoas enfermas)?
Juliane explica que, ao responder a essas perguntas, Karine terá maior
clareza para definir quais são os pontos críticos, bem como as estratégias
necessárias para controlá-los.
Relembrando os princípios do sistema APPCC
Alexandre, técnico em nutrição da UAN, recebeu um comunicado do
nutricionista Júlio, convocando-o para uma reunião em que seria definida
a equipe responsável pela implantação do Sistema de Análise de Perigos e
Pontos Críticos de Controle (APPCC) na UAN. Durante a reunião, Júlio
apresentou a todos a importância da implantação desse sistema de controle
da qualidade higiênico-sanitária dos alimentos produzidos e pediu para
que consultassem, no material que foi entregue, quais são os princípios que
embasam o sistema APPCC.
Após a leitura do material, para aproximar o conteúdo da prática dos
colaboradores, Júlio solicitou que um dos participantes falasse sobre os
princípios do APPCC, tomando como exemplo todo o processo que envolve
a produção de uma salada de folhas. Diante disso, Alexandre pensou sobre
a sua rotina de trabalho na UAN e decidiu responder ao desafio proposto.
170
Como Alexandre demonstrou para os demais presentes na reunião a
aplicação prática dos princípios do sistema APPCC?
Alexandre iniciou apresentando o primeiro princípio do APPCC: “avaliar
perigos e riscos associados com o crescimento, colheita, matéria-prima e
ingredientes, processamento, distribuição, comercialização, preparação
e consumo de alimentos”. Pensando em todas as etapas necessárias para
produzir uma salada de folhas, a equipe responsável pela implementação do
APPCC deve avaliar o uso de agrotóxicos e outros produtos usados pelos
fornecedores dos folhosos; a forma com que são transportados até a UAN;
a obediência às regras de armazenamento, como temperatura e higienização
prévia; as técnicas usadas no pré-preparo das folhas (retirada de aparas, saniti-
zação); a montagem da salada para que seja atrativa ao consumidor e, ainda,
a conservação desta durante todo o tempo em que está sendo disponibilizada
para consumo. Alexandre lembra que essa avaliação é necessária para pensar
nos perigos envolvidos em todos esses processos e nos riscos a que os consu-
midores estarão submetidos se alguma das etapas não for executada correta-
mente. Falhas no processo poderiam causar alergias, toxinfecções alimentares
leves/graves ao consumidor? Quantas pessoas poderiam ser prejudicadas?
Alexandre comentou, então, sobre o segundo princípio do APPCC:
“determinar os pontos críticos de controle” e explicou que, ao identificar os
riscos envolvidos no processo de preparação da salada de folhas, é possível
determinar práticas que irão reduzir as chances de que ocorram os perigos
e riscos identificados. Isso envolve a qualificação periódica dos fornecedores
de folhosos, o treinamento de colaboradores quanto ao armazenamento e
higienização, a manutenção preventiva das câmaras de resfriamento e da
pista fria para que mantenham a temperatura adequada, por exemplo.
Diante disso, Júlio parabenizou Alexandre, que em seguida falou sobre
o terceiro e quarto princípios do APPCC: “estabelecer limites críticos” e
“estabelecer procedimentos para monitorar os pontos críticos de controle”,
ou seja, para cada ponto crítico de controle. Alexandre explicou que é preciso
determinar o limite monitorável, como a temperatura de armazenamento.
Ele ressaltou que folhosos devem ser armazenados sob temperatura de até
10°C (ter atenção ao tipo de produto), portanto, é preciso definir o limite de
temperatura em que será feita uma intervenção sobre o alimento, para que
seja usado imediatamente ou para que seja desprezado, de forma a garantir
produtos 100% seguros para o consumo. Para um controle acurado é preciso,
nesse caso, estabelecer planilhas de controle de temperatura das câmaras
de armazenamento, da temperatura da salada na pista fria e do controle
171
do tempo de exposição da salada. Alexandre explicou que, de acordo com
a leitura do material, o quinto princípio está intimamente relacionado aos
anteriores, pois cita a necessidade de “estabelecer ações corretivas quando
houver um desvio identificado pelo monitoramento dos pontos críticos de
controle”, ou seja, ao identificar que as temperaturas estão acima ou abaixo
dos limites críticos estabelecidos, quais as atitudes a serem tomadas e quem
será o responsável por resolver o problema?
Para finalizar, Alexandre comenta que os dois últimos princípios do
APPCC estão relacionados à documentação de tudo o que foi apresentado,
pois é necessário “estabelecer sistemas efetivos para guardar registros que
documentam o sistema APPCC”, bem como “estabelecer procedimentos
para verificar se o sistema APPCC está funcionando corretamente”. É funda-
mental que todos os funcionários tenham acesso aos documentos e planilhas
de controle, aos processos corretos a serem seguidos para recebimento, higie-
nização, armazenamento e distribuição dos itens que envolvem a produção
da salada de folhas, caso haja alguma dúvida. Além disso, é preciso que haja
uma análise constante acerca do funcionamento do sistema APPCC implan-
tado, uma vez que os processos devem estar em constante atualização e novos
riscos/perigos podem surgir.
Faça valer a pena
1. Em Unidades de Alimentação e Nutrição, para evitar a contaminação dos

alimentos e, consequentemente, o comprometimento da saúde do consumidor, é
importante adotar o Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
(APPCC) a fim de garantir um bom controle das condições higiênico-sanitárias dos
alimentos produzidos.
Sobre o Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC), é

correto afirmar que:
a. é um sistema que permite prevenir as intoxicações químicas e naturais que

ocorrem com a matéria-prima, por meio da manipulação segura desses
alimentos dentro da cozinha.
b. são etapas que fazem parte da implantação desse sistema em Unidades de

Alimentação de Nutrição (UAN): sensibilização dos colaboradores, diagnós-
tico da UAN, definição da equipe e estabelecimento dos fluxogramas e do
plano APPCC.
c. é um método de trabalho alternativo às condutas e critérios constantes no

manual de boas práticas de manipulação.
172
d. os pontos de controle identificados na implantação desse sistema são os locais
ou situações em que estão presentes os perigos (contaminação, sobrevivência
e multiplicação) com risco iminente à saúde que devem ser controlados.
e. nesse método de controle, risco é definido como a magnitude dos perigos ou

as consequências resultantes desses perigos.
2. Sabendo que houve um aumento importante no número de casos de doenças

transmitidas por alimentos, leia e analise as afirmações a seguir sobre o Sistema de
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC).
I. Ponto de controle é o local ou a situação a ser corrigida, porém, sem risco

imediato à saúde.
II. Ponto crítico é o local ou a situação em que estão presentes os perigos com
risco à saúde os quais não podem ser controlados.
III. Ação corretiva é a tomada de ação imediata quando o monitoramento

indicar que um critério importante não está sendo atingido.
IV. O termo “risco” é empregado para se referir à gravidade do problema que

pode ocorrer durante o processo de produção do alimento.
V. Etapa é um ponto, procedimento, operação ou estágio na cadeia alimentar,

incluindo desde matérias-primas cruas na produção primária até o consumo.
Em relação ao Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC),

é correto o que se afirma em:
a. III e IV, apenas.
b. I, III e V, apenas.
c. II, IV e V, apenas.
d. I, II, IV e V, apenas.
e. I, III, IV e V, apenas.
3. Segundo o Ministério da Agricultura, Ponto Crítico de Controle (PCC) é “qualquer

ponto, operação, procedimento ou etapa do processo de fabricação ou preparação do
produto, onde se aplicam medidas preventivas de controle sobre um ou mais fatores,
com o objetivo de prevenir, reduzir a limites aceitáveis ou eliminar os perigos para a
saúde, a perda da qualidade e a fraude econômica” (BRASIL,1998, p. 24).
173
São exemplos de PCCs o controle da temperatura e pressão na etapa de pasteurização
do leite e o controle do teor de cloro na etapa de pré-lavagem de uma verdura ou fruta,
por exemplo.
Sabendo disso, responda:
Assinale a alternativa que apresenta corretamente os pontos críticos de controle.
a. Ponto crítico de controle é uma operação em que uma medida de controle

corretiva pode ser aplicada para corrigir desvios verificados no processa-
mento de um gênero.
b. A cocção é empregada para eliminar microrganismos não esporulados,

parasitas e vírus. Assim, pode-se assegurar que uma preparação submetida
à cocção, com emprego adequado do binômio tempo/temperatura, não
apresentará nenhum risco à saúde do consumidor.
c. Limpeza e desinfecção inadequadas dos equipamentos e utensílios podem

influenciar na sobrevivência dos microrganismos no alimento.
d. No processamento de um determinado gênero, deve-se identificar somente

um ponto crítico de controle, pois assim o monitoramento é facilitado,
aumentando a segurança do processo.
e. A determinação dos pontos críticos de controle depende de vários fatores,

como tipo de preparação, matéria-prima utilizada e equipamentos.
174
Referências
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aplicados aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos e a Lista de
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(POPs). In: TRIDA, V. C.; FERREIRA, F. M. Gestão da qualidade em serviços de alimentação:
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Disponível em: https://bit.ly/2Q7Pr0F. Acesso em: 17 jul. 2019.

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b. Diminuição do número de funcionários.

c. Diminuição do tempo de produção.

d. Melhoria da produtividade e qualidade dos serviços.

2. O processo de obtenção de recursos humanos envolve atividades ligadas ao

a. Somente a experiência é relevante.

b. Gestão de conflitos pessoais.

c. Qualificações e desempenho profissional.

e. Característica inovadora e destemida.

3. Sabe-se que a satisfação com o trabalho desempenhado é a maior fonte de

É possível afirmar que o processo de motivação de colaboradores pode ser facilitado

a. têm oportunidade de se fixar na mesma atividade, mesmo que rotineira.

b. podem participar da organização de um trabalho ou atividade.

e. sentem que suas opiniões são sempre aceitas.

Introdução à gestão de recursos financeiros