O Papel do empregado e do empregador Para o empregador

O exerccio de reflexo acompanhado de pesquisa junto a sua equipe ser suficiente para que se convena de que as pessoas, de fato, so importantes. Como so elas que realizam o trabalho, so as mais capazes de identificar problemas e propor melhorias. As informaes importantes sobre o sistema empresa esto com elas. Na maioria das vezes nem elas sabem que o que sabem tem relevncia para a definio das estratgias e tticas que levam a empresa aos resultados. Portanto, inform-las convenientemente dos objetivos da empresa e das estratgias para alcanar esses objetivos (Viso, Misso, Valores, Competncias, Metas) o primeiro passo. Desdobrar as metas estratgicas em atividades individuais, com a participao daqueles que iro execut-las, o segundo passo. Os resultados falaro por si mesmos. Quando o funcionrio conhece os objetivos da empresa e sabe o que fazer para contribuir, uma parte dele est presente naquilo que faz, h vinculo afetivo com o seu trabalho e tambm comprometimento. Comprometido, executa as atividades como se o negcio fosse seu, coloca a disposio da empresa sua criatividade e vontade. Por outro lado, espera reconhecimento na forma de apreciao pelos resultados que entrega e tambm remunerao justa. A possibilidade de crescimento em termos de carreira profissional tambm uma expectativa. Para o empregado Reflexo de que a empresa que ajuda a construir e manter em crescimento so aquela que o mantm empregado. Se essa condio no for verdadeira, a dignidade aponta para que busque outra empresa que retribua seu trabalho com a parte que lhe compete. O que no d mais para ser aceito so pessoas insatisfeitas, dando o mnimo de si, falando mal da empresa e continuando nela. Infelizmente, um pouco mais a frente, a prpria vida mostrar o equivoco. Senso de realizao no se compra na esquina e nem por dinheiro algum. O salrio que se recebe pelo tempo que dedicamos ao trabalho, no compra esse tempo de volta. O tempo empregado tempo de vida. No vale desperdiar a vida em um trabalho que no nos dignifique, onde possamos contribuir com nossos talentos e ajudar na construo de algo maior. Participar, desenvolver-se, contribuir, comprometer-se a parte que lhe compete.

Para ambos, lembrar que sem o capital a fora de trabalho no realiza e sem a fora de trabalho o capital no se transforma em riqueza.

Referencia Bibliogrfica: Acesso dia: 20/09/2011 Disponvel em http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/gestaodepessoas?c=440

Organograma
Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao. Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes. Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores e espao fsico definido. Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade. Tipos de Organograma Clssicos - O organograma clssico tambm chamado de vertical. o mais comum tipo de organograma, elaborado com retngulos que representam os rgos e linhas que fazem a ligao hierrquica e de comunicao entre eles. No clssicos - So todos os demais tipos como abaixo: Em barras - representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da autoridade que o representa. Em setores (setorial, setograma) - so elaborados por meio de crculos concntricos, os quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa. Radial (solar, circular) - o seu objetivo mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. Lambda - apresentam, apenas, grupos de rgos que possuam caractersticas comuns.

Bandeira - apresentam grupos de rgos que possuem uma misso especfica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro nveis. Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relao aos demais organogramas, pois a sua preocupao no apresentar o posicionamento hierrquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis por cada uma delas. Informativo - apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. Dial de Wyllie - na forma de um disco separado por crculos concntricos conforme o grau hierrquico e, dentro de tais sesses, rgos representados por crculos menores, cuja posio relativa aos rgos representados em sesses mais prximas ao centro indica sua subordinao hierrquica. O organograma Dial de Wyllie tem por objetivo representar organizaes de hierarquia dinmica, com vinculaes variando conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais.

Referencia Bibliogrfica: Disponvel em - http://pt.wikipedia.org/wiki/Organograma Acesso em 22/09/2011

Evoluo histrica de recursos humanos Mudanas e transformaes no cenrio mundial O presente trabalho baseado em uma reviso bibliogrfica que aborda a evoluo ao longo do tempo da rea de Recursos Humanos no Brasil e as principais tendncias da Gesto de Pessoas, bem como a importncia que esse setor representa nas constantes transformaes organizacionais. A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar pea chave de transformaes dentro de uma organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente: os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no mais um fator de uma viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. sim discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gesto da participao e do conhecimento. A gesto de pessoas visa a valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a tcnica e o mecanicismo do profissional. Diante do exposto, para um estudo sobre a evoluo da rea de recursos humanos frente ao ambiente de constantes mudanas, torna-se necessrio entender com se desenvolveu esse processo numa perspectiva histrica e atual, no sentido de identificar de que forma as mudanas ocorridas no cenrio organizacional contriburam para o processo de fortalecimento das novas tendncias de gesto de recursos humanos e juntamente com o objetivo de esclarecer como se desenvolveu a evoluo da rea de Recursos Humanos e seu vnculo com o movimento de mudana organizacional. A primeira parte deste trabalho trata da histria da evoluo da rea de Recursos humanos que d subsdios para a segunda parte que discorre sobre a rea no contexto atual e por seguinte trata-se da mudana organizacional e a transformao que ocorre na rea de RH, e por fim discorre-se sobre as tendncias da nova administrao de Recursos humanos.

EVOLUO DOS RECURSOS HUMANOS Evoluo, segundo Michaelis significa progresso, transformao lenta e progressiva de uma ideia, fato, ao, etc. E para tanto, de importncia considervel trazer a evoluo da rea de Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender sua trajetria ao longo dos anos. A dcada de 30 o marco para a rea de recursos humanos, antes disso a administrao de pessoal, como ficou conhecida aps 1930 (pois at ento inexistia um departamento para tais tarefas), tinha como funes bsicas o recrutamento e seleo e o nico registro que o empregado tinha ao ingressar na empresa era o chamado Livro de escrita de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo atirado ao lixo. J nos anos 30 se define o incio sistemtico e regulado das prticas por documentos legais da Administrao de Pessoal. Assim aps 1930 passa a existir uma verdadeira legislao trabalhista, pois nesta poca criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio (hoje Ministrio do Trabalho e Emprego), que se somava aos esforos trabalhistas. O departamento de pessoal era geralmente constitudo pelos prprios donos da empresa. Na dcada seguinte tivemos assinado o decreto-lei n 5.452 em 1 de maio de 1943, que resultou na Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidao, na realidade, dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um chefe de pessoal. Neste perodo, tais departamentos cuidavam das rotinas trabalhistas, ou seja, a correta aplicao da legislao trabalhista enquanto que o recrutamento, seleo, treinamento, admisso, demisso e folha de pagamento estavam direcionadas as tarefas administrativas. O recrutamento era realizado via jornais de boa circulao e eventualmente anncios de rdio, a seleo por um longo perodo contava de uma prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior exigncia. E o treinamento mais utilizado era o que conhecemos hoje como ambientalizao ou integrao. Os processos de admisso e demisso eram conduzidos pela prpria chefia de pessoal dada a importncia legal de que se revestia a contratao ou, muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento. De qualquer maneira o controle legaltrabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento das leis trabalhistas, da o fato que os recursos humanos ou na poca Departamento De Pessoal eram constitudos por advogados ou bacharis em direito e assim foi at o final da dcada de 70. Os departamentos de pessoal funcionavam at muito bem, atendiam com competncia as exigncias para o funcionamento da organizao e naturalmente das constantes

demandas trabalhistas, mas no havia a preocupao com a implantao de condies de trabalho ideais no que diz respeito sade e segurana no trabalho bem como a implementao de benefcios e outras atividades de melhoria na qualidade de vida no trabalho, que nem mesmo receberam regulao por parte do governo. O padro de uso da mo-de-obra predominante no Brasil at final dos anos 60 baseavase no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal no-qualificado, desempenhando tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem como a adoo de complexas estruturas de cargos e salrios, voltada para estabelecer a diviso do coletivo operrio e o controle sobre os trabalhadores. A profunda transformao comeou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este padro, baseado no modelo da organizao taylorista de processo de trabalho, comeou a entrar em crise antes mesmo do incio do processo de reestruturao produtiva do final da dcada de 70, em funo do contexto de recesso econmica, do ressurgimento do movimento operrio, onde os sindicatos comearam a pressionar as empresas no sentido de assegurar maiores benefcios os trabalhadores, exigindo segurana e condies de trabalho especiais e a abertura poltica. A nova realidade poltica, econmica e social do incio dos anos 80 colocaria em xeque este modelo, exigindo novas posturas por parte das empresas em relao s prticas de recursos humanos. Outro avano a abertura de um dos primeiros cursos de Administrao de Recursos Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos demais cursos existentes. Desde modo com o passar dos anos o curso foi deixado de ser ocupado apenas por advogados e passou na sua maioria a ser composto por psiclogos e administradores, dando um novo nimo ao setor. Desde o comeo do sculo passado at a dcada de oitenta, as alteraes nas prticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porm, aps esse perodo, com a globalizao do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar seus funcionrios passou a ser considerado um elemento crtico da vantagem competitiva sustentvel. E, foi assim que a rea de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma de ajudar a organizao a crescer. Assim chegamos ao estagio atual, onde a gesto de pessoas surgiu como a soluo s demandas de excelncia organizacional

RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL

Com a evoluo da rea de Recursos Humanos, surgiram vrias denominaes ao longo do tempo. No passado as expresses utilizadas eram: administrao de pessoal, relaes industriais e relaes humanas. Mais recentemente tem-se: administrao de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, gesto de pessoas Dando prosseguimento faz-se necessrio conceituarmos os diferentes aspectos dados rea de recursos humanos no contexto atual. Algumas definies de Administrao de Recursos Humanos encontrados na literatura so: A rea de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizaes. Ou seja, a rea que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado. Um conjunto de princpios, estratgias e tcnicas que visa contribuir para atrao, manuteno, motivao, treinamento e desenvolvimento do patrimnio humano de qualquer grupo organizado. A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal. Wood Jr argumenta que desde o fim da dcada de 70 a conjuntura do mercado e suas implicaes para a organizao do trabalho fizeram surgir outra funo de recursos humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gesto dos processos de mudana e para a melhoria dos nveis de desempenho e produtividade. Sem as razes da FRH tradicional, esta nova funo, nem sempre bem definida, passou a apropriar-se de conceitos e recursos pouco usados e at desconhecidos de sua antecessora. Embora os rtulos sejam diferentes de organizao para organizao, esta nova FRH geralmente est associada s reas de qualidade ou a programas corporativos de mudana organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de conflito com a FRH tradicional, agora diminuda em importncia. Wood Jr analisa a evoluo terica da FRH denominando a nova abordagem como Gerncia de Recursos Humanos (GRH) em contraposio tradicional gerncia de pessoal (GP). O autor coloca alguns usos do termo onde destaca - se que o termo pode

ser usado para sinalizar uma abordagem orientada a negcios, ou seja, uma abordagem integrada, que guia a administrao do trabalho onde a nfase est colocada no conceito de recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros fatores de produo como capital, tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte, sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invs de v-lo como uma arena de problemas. De acordo com esta viso, a Gerncia de Recursos Humanos (GRH) s estaria completamente presente quando o emprego de seleo, recompensa e assim por diante, estariam sendo feitos de modo integrado e este completamente afinado com uma estratgia empresarial mais ampla. Nos tempos atuais as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgia, todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor coloca ainda que os empregados contribuam com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais esto voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que do vida organizao. Elas contribuem para a formao de um clima organizacional favorvel que

conseqentemente conduz a resultados nos negcios. o ambiente interno em que convivem os membros da organizao, estando, portanto relacionando com seu grau de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes entre as pessoas, determinando o que "bom" ou "ruim" para elas e para a organizao como um todo. Assim o clima organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades. A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformaes, a tecnologia e a globalizao se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendncia de novas oportunidades e desafios sugere a especializao e a atualizao constante. Pensando nisso a empresa deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores no esto comprometidos com os objetivos da empresa. A organizao deve se preocupar em construir e mantiver permanentemente um ambiente e clima de trabalho propcio ao bem-estar, motivao e satisfao de todos os colaboradores, por meio de sistemticas prprias.

Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira afirmam que a realizao de pesquisas junto aos funcionrios, no intuito de avaliar seu perfil socioeconmico e seu grau de motivao, satisfao e integrao, pode trazer subsdios para a anlise das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizaes. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes, a motivao do quadro de pessoal fundamental, pois os recursos humanos existentes na organizao devem sentir-se apoiados e seguros. Da a importncia, como assinala Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, de eliminar o medo para que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idias. As pesquisas internas so teis, portanto, na medida em que permitem identificar as providencias necessrias melhoria do clima organizacional e logo, obteno de um nvel adequado de competitividade e qualidade total. De acordo com Incio, existem algumas premissas bsicas para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas por todos na organizao: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do servio com nfase na participao deles no processo de gesto; Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da empresa; Manter esforos para criar e manter uma cultura organizacional que conduza a excelncia do desempenho a ao crescimento individual e organizacional; Promover integrao entre os diversos grupos da organizao dentro tantas outras. De qualquer forma, outro fator que ajudar a desenvolver um ambiente mais agradvel na organizao refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender a organizao e as pessoas que esto inseridas dentro do seu contexto. Para a organizao, no entanto, por em prtica certas premissas deve saber diferenciar e entender as diferenas de cultura e clima organizacional. A compreenso da cultura e do clima organizacional como uma dimenso da gesto de pessoas requer que se estabelea aqui seu entendimento. Sendo a organizao um sistema de atividades coordenadas, de dois ou mais indivduos, onde estes so levados a cooperarem uns com os outros para alcanarem os objetivos que a ao individual isolada no conseguiria, o clima organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organizao, ou seja, traduz o efeito dessa cultura na organizao como um todo. A cultura organizacional tem carter mais profundo e de maior permanncia

com mudanas que levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo e fcil de ser percebido. Segundo Teixeira entende-se como cultura um conjunto de idias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou no, que so partilhados por um grupo ou organizao, com certa regularidade no tempo e espao. De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivduos so levados a agir e a pensar sem uma reflexo consciente. A cultura organizacional determinar boa parte dos comportamentos intra-organizacionais como: as relaes interpessoais, a comunicao, a busca da qualidade, a criao de outros valores. J segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao em um determinado momento ou situao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente no comportamento, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Conclui-se que essas definies indicam porque a dimenso da cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de gesto de pessoas precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer que no contexto da cultura e do clima de uma organizao que se podero entender esses dois fenmenos em relao a essa gesto. Com a maior valorizao do capital humano, a gesto de pessoas torna-se responsvel por criar um clima organizacional propcio criao de valor, promovendo educao continuada e programas de incentivo, que se faz necessrio para reteno do acervo intelectual, pois a sada de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento se a organizao no estiver preparada para a gesto dos ativos intangveis. Continuando na mesma linha de raciocnio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda relata que independentemente do tipo de organizao, negcio, tamanho, espao, em que atua e outras caractersticas, um sistema de gesto de pessoas ter sempre a funo de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessrio para o cumprimento da misso da empresa. Hoje a gesto de pessoas est orientada para duas direes que precisam ser compatibilizadas: sua adequao eficaz ao negcio da organizao e sua capacidade de proporcionar s pessoas oportunidades de condio de trabalho condignas com as novas conquistas de cidadania plena.

2.3 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAO DA REA DE RECURSOS HUMANOS

Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudana na organizao do trabalho no novo, mas ganhou contornos diferentes nos ltimos anos. O aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competio colocou a questo da mudana como central para a sobrevivncia das organizaes. O foco passa a ser mudar para criar um desempenho competitivo. Pode-se dizer que a partir da dcada de 90, o ambiente empresarial ficou marcado pela busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivncia e crescimento em um ambiente caracterizado por grande desenvolvimento tecnolgico e mudana econmica. Isto fez surgir organizaes com caractersticas que privilegiam a capacidade de aprendizagem to necessria nova realidade. Torna-se imperativo que a rea de recursos humanos da empresa esteja alinhada estratgia empresarial, assim as organizaes foram resgatando seu papel humano, a fim de torn-los peas-chave do processo e com esse cenrio que as organizaes devem ter a viso que o capital Humano e sempre ser seu grande diferencial. Assim surgem novos conceitos de recursos humanos, como a Gesto de Pessoas. Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrtico que cuidava da folha de pagamento e da contratao do pessoal envolvendo apenas atividades de ordem administrativa, passa a ser caracterizado pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao que seu capital humano. A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negocio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. (Chiavenato 1999, p. 6) Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir sua misso para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital

intelectual. Observa-se que existe um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico Para um modelo de gesto gerencial e estratgico, que em muitos casos grandes avanos aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias,

implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional. O novo mundo dos negcios condicionado por uma srie de variveis que atuam sobre as organizaes num acelerado ritmo de velocidade. Assim por sua objetividade e por sua maior pertinncia, destacam-se, por seu impacto elevado: a sociedade do conhecimento, a sociedade da informao e a hipercompetitividade. Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano que, para usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens intangveis. Deste modo, no mundo dos negcios, o conhecimento passa a construir um forte diferencial competitivo nas organizaes. Assim de acordo com Teixeira et al apud Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario dos ativos materiais que diminuem medida que so usados, os ativos do conhecimento compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer que nesta sociedade, gradativamente o trabalho manual vai se transformando em trabalho de natureza intelectual, com isso as empresas esto deixando de ser apenas mo-de-obra para ser ativas em conhecimento. Na sociedade da informao a cada dia se fortalece a dimenso digital, assim as empresas esto enfatizando estratgias de competitividade como o e-businnes e a gesto de pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser entendida como uma ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os servios dos clientes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica basicamente na substituio de processos burocrticos por tecnologias que incluem um eficaz sistema de informaes de gesto de pessoas, sendo assim a gesto de pessoas abandona a abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar de forma interativa e on-line com os parceiros das demais unidades organizacionais da empresa. Nos nossos dias atuais, a questo para empresas no mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde o inicio do sculo XXI caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando caractersticas como a dinamicidade, complexidade e incerteza em nveis intensos. As mudanas no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos

mercados, a ameaa de novos concorrentes, os efeitos da globalizao e os avanos do mundo da Internet passaram a afetar o padro de competio das empresas. Nesse cenrio, a mudana a nica estratgia permanente na gesto da empresa e conseqentemente na gesto de pessoas. "O mundo dos negcios est dando lugar a profundas modificaes na natureza do trabalho e nas relaes entre empresas e colaboradores, configurando uma nova situao que gera importantes implicaes para a gesto de pessoas. Essa situao reflete um novo mundo do trabalho, caracterizada pela crescente convivncia do emprego clssico com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfigurao do cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnolgica mais sofisticada; pela migrao do emprego; por novas formas de flexibilizao do trabalho; pela exigncia de um novo tipo de profissional; pela crescente convivncia do poder formal com outros tipos de poder". O que se pode observar que a rea de gesto de pessoas tem evoludo para acompanhar as constantes mudanas no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da rea de Gesto Estratgica de Pessoas a viso sistmica e holstica sobre os processos organizacionais e as pessoas na relao de trabalho. A forma sistmica de pensar, aplicada aos processos organizacionais contribui fortemente para compreender os fenmenos de mudana. Significa, portanto, uma aproximao frutuosa entre teoria e prtica. Assim sendo o pensamento sistmico visa auxiliar para que as pessoas possam enxergar as coisas como parte de um todo e no como peas isoladas, bem como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referncia conceitual, que ir auxiliar na percepo do mundo como uma rede de relacionamentos integrada. As organizaes que se sobressaem so aquelas abertas s mudanas rpidas, adaptveis e flexveis, e que possuem o propsito de se sobressair, ou seja, de serem mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas o comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem continuamente em todos os nveis da empresa, ou seja, de modo sistmico e integrado. O pensamento ou viso sistmica uma ferramenta de gesto empresarial que busca integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interao dos

setores, fazendo com que a atividade fim ou a misso da empresa sejam atingidas no menor espao de tempo e com o menor custo possvel. A real vantagem competitiva no mercado no est somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderamos citar, mas sim nas pessoas que compem a organizao, que movimentam tudo isto no dia-adia. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanas, como a globalizao, muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gesto, e o conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organizao. Saber como administrar o conhecimento critico para o xito e mesmo para a sobrevivncia do negcio da empresa e a maior parte do conhecimento das organizaes est na mente das pessoas que a compe. Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras est se tornando ponto crucial na organizao bem como entender o novo conceito de gesto de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a to desejada vantagem competitiva por meio da correta administrao dos seus recursos humanos. Referencia Bibliogrfica: Disponvel em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-evolucao-da-area-de-recursoshumanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ Acesso: 21/09/2011