ERP: Uma abordagem estratgica integrao na cadeia de suprimentos

Arcione Ferreira Viagi1 Joo Murta Alves2 Isabel Cristina dos Santos3

Resumo
Este artigo descreve e compara o processo de deciso sobre a aquisio de sistemas no padro Enterprise Resources Planning ERP - em duas diferentes empresas do setor qumico, que atuam em mercados distintos e, dada a natureza dos seus produtos, possuem diferentes abordagens de mercado. Trata-se de um relato de experincia, desenvolvido na forma do estudo de caso. As principais concluses obtidas indicam que nos dois casos, o sistema ERP foi considerado um importante meio para integrar a cadeia de suprimentos. Porm, constatou-se a necessidade de estabelecer um corolrio prvio de motivaes, e nveis de integrao dentro da cadeia, para definir as funcionalidades acessrias e que, juntamente com o sistema ERP, atendero as especificidades de cada negcio. Esse conjunto de motivaes definir a configurao do sistema ou como proprietrio, com grau elevado de customizaes, ou do sistema padro, com preservao da estrutura oferecida pelo fornecedor.

Recebimento: 5/1/2009 Aceite: 10/8/2009 1 Doutorando em Engenharia Mecnica Aeronutica, da rea de Produo do Instituto Tecnolgico da Aeronutica. Professor Assistente III da Universidade de Taubat. 2 Professor Doutor, Pesquisador do Instituto Tecnolgico da Aeronutica Departamento de Engenharia Mecnica Aeronutica e do Programa de Ps-Graduao em Engenharia, na rea de Produo. 3 Professora Doutora, Pesquisadora do Programa de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional da Universidade de Taubat Departamento de Economia, Contbeis e Administrao. End: Rua Expedicionrio Ernesto Pereira, 225, Centro, Taubat, SP, Brasil. E-mail: isa.santos.sjc@gmail.com

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Palavras-Chaves: Sistemas Integrados de Gesto. Gesto da Cadeia de Suprimentos. Integrao. Competitividade.

ERP: a strategic approach to promote integration within supply chain

Abstract
This article aims to describe and compare a decision making process related to an Enterprise Resources Planning ERP acquisition in two different firms from chemical industry sector. Each company, due to their specific products and customer, has different market approaches. This work paper is about an experiential report developed as a case study. Main conclusions have pointed out in the two case studies, ERP system was considered essential to integrate supply chain. Nevertheless, it was necessary to define a previous list of related needs and motivations to finally define auxiliary systems that will run together ERP in order to attend the specific business integration requirements. This definition will also be helpful to support the decision making process about the customization level of the system. Keywords: Enterprise Resources Planning. Supply Chain Management. Integration. Competitiveness.

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Introduo
A intensidade crescente da competio em mercados globais tem forado diminuio no ciclo de vida dos produtos atuais, com correspondente reduo no ciclo de lanamento de novos produtos, cada vez mais adaptados s realidades dos seus mercados de atuao. O poder da comunicao, e das tcnicas persuasivas de Marketing, atua de modo a enriquecer as expectativas dos compradores, impelindo-os ao consumo. Quanto maior o consumo de produtos customizados, maior deve ser o investimento em Pesquisa e Desenvolvimento P&D - de produtos e de funcionalidades agregadas. Atender as especificidades dos mercados consumidores, garantindo que as funes gerenciais associadas ao planejamento, organizao, direo e controle de recursos produtivos e mercadolgicos implica a aplicao do investimento em P&D tambm no mbito das solues tecnolgicas aplicadas gesto, alm de uma aliana efetiva com os stakeholders: clientes, empregados, fornecedores, acionistas e comunidades de entorno que so afetadas, fsica ou financeiramente, pelos resultados da gesto. A disponibilidade de tecnologia em gesto contribui efetivamente na anlise e na inovao dos portflios de produtos, ampliando os nveis de eficincia operacional das atividades relacionadas manufatura e vendas, evidenciando, inclusive, as deficincias no sistema de gesto das relaes intra-organizacionais e das diversas reas da empresa com seus parceiros de negcios, permitindo integrar interna e externamente as diferentes, porm, complementares funes organizacionais. A gesto segmentada das reas internas da empresa e o controle do estoque por meio do clculo de lote econmico de produo e do lote econmico de compras deixam de ser suficientes para cumprir as promessas feitas pelo Marketing na sua necessidade de conquistar a preferncia dos compradores. As disfunes entre as diferentes decises e processos relacionados manufatura e vendas culminaram na redefinio da funo da Logstica Industrial, inicialmente vista como responsvel pela gesto de estoque, armazenagem e controle das entregas. Na evoluo do seu papel, a Logstica passou a responder pela integrao do fluxo de informao e de materiais, sendo este o embrio do modelo denominado Supply Chain Management SCM - ou Gesto da Cadeia de Suprimentos, ampliando a abrangncia da manufatura e a
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capacidade da organizao em atender as necessidades e desejos dos clientes. Segundo Bandeira e Maada. (2008), a mudana no enfoque da manufatura tradicional para a manufatura integrada foi um reflexo dos investimentos em tecnologia de informao TI, tese reforada pelos autores Haley e Krishnam (1995, apud BANDEIRA E MAADA, 2008) que identificaram a Logstica como a rea que mais se beneficiou da automatizao e da reduo de custos resultado do investimento em Tecnologia da Informao - TI. Nesse sentido, a busca por solues para a gesto e integrao intensifica a adoo de sistemas integrados de gesto do tipo Enterprise Resources Planning - ERP que, dada a evoluo das solues em TI, incorporam funcionalidades para tratar de questes que esto fora dos muros da empresa e das relaes com seus parceiros diretos. Este artigo tem como objetivo discutir os aspectos evolutivos da Logstica Industrial, desde o conceito at a praxiologia relacionada integrao da cadeia de suprimentos. Ainda, neste trabalho questionase o papel da TI, e a necessidade do uso de ferramentas e sistemas complementares necessrios ao sucesso da integrao total do sistema de logstica, ou seja, nos seus nveis interno e externo..

Configurao da Logstica
H vrias interpretaes para o entendimento da Logstica e de sua evoluo como disciplina acadmica. Com ocorre em outros setores da Administrao, os historiadores definem a origem da Logstica na gesto de suprimentos e operaes militares, migrando para a gesto empresarial com a produo em massa, especialmente organizada a partir do Sculo XX, no auge da 2. Fase da Revoluo Industrial. Porm, a partir da dcada de 1960, com o desenvolvimento do pensamento sistmico e da contingncia, quando em decorrncia de estudos realizados nas universidades de Harvard, Michigan e Ohio, a importncia da atividade de Logstica foi reconhecida como uma especialidade tcnica operacional importante para a formao do perfil do gestor. A partir dos anos de 1980, com os reflexos de discusses sobre a Teoria do Caos e Complexidade, estendidas ao debate acerca dos desafios da gesto, como a abordagem baseada em recursos (Hamel e Pralahad, 1995), a atividade foi elevada categoria de capacidades estratgicas de uma organizao. No esforo de definir uma taxonomia, o Conselho de Administrao Profissional de Cadeia de Fornecedores - Council of
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Supply Chain Management Professionals sediado nos Estados Unidos da Amrica, apresentou o seguinte conceito:
Logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES, 2007, p. 35)

Na sua origem, a Logstica era considerada funo de menor importncia sob a tica da viso estratgica da empresa. Segundo Pires, (2007, p.36), a definio inicial da Logstica a considerava como sendo o setor responsvel pela expedio de produtos e contratao dos servios de transporte. Na evoluo da atividade o conceito foi ampliado. O autor ressalta que atualmente as coisas mudaram muito, impulsionadas por uma srie de eventos ocorridos nas ltimas dcadas. Ballou (2006, p.33) apresenta a Logstica como sendo a cadeia de valor para os clientes e fornecedores da empresa e valor para todos os envolvidos com interesse direto. E seu valor se manifesta primeiramente em termos de tempo e lugar, determinando que cada atividade seja contribuinte do processo de agregao de valor. Para Ballou (2006), o valor agregado a condio primeira para justificar a existncia da prpria atividade. Ele considera ainda que, se a idia de valor agregado no perpassa essa e outras atividades da Administrao, caberia uma reviso da necessidade da existncia dessas atividades. Segundo declara Novaes (2007), o termo Supply Chain Management foi cunhado como Logstica Integrada e teve sua definio adotada pelo Frum de mesmo nome realizado na Ohio State University, que ao termo associava a seguinte descrio:
SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente. (NOVAES, 2007, p.40)

Novaes, 2007 (p. 40) divide a evoluo da Logstica em quatro fases. A primeira fase, que coincide com o movimento de acumulao flexvel (HARVEY, 1995), caracterizada pela atuao segmentada das funes afins. A segunda fase estabelece o incio da integrao, baseada na rigidez dos fluxos de trabalho e de interao. A terceira
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fase, iniciada no final da dcada de 1980, vista como a fase da integrao flexvel. A quarta fase representa o moderno gerenciamento da cadeia de suprimentos, conforme apresenta o Quadro 1, a seguir: Quadro 1: Evoluo da Logstica em Quatro Fases
Fase Caracterstica Primeira Atuao segmentada Antes de 1960 conceitualmente, Na prtica, a partir de 1970. Segunda e Integrao rgida A partir de 1960, intensificado a partir de 1970 com a evoluo da TI Racionalizao dos processos, com melhoria no planejamento da manufatura. Terceira Integrao flexvel Final da dcada de 1980, consoante com a evoluo dos softwares de gesto. Integrao por meio do intercmbio de informaes entre dois elementos da cadeia de suprimentos Flexvel, com recursos de mensurao e de comunicao eletrnica no momento do uso. EDI intercmbio eletrnico de dados e evoluo para ERPs Quarta Integrao estratgica (SCM) Atual

Perodo

Foco

Estoque para balanceamento da cadeia de suprimentos

Logstica com foco estratgico: Novas solues com ganho de competitividade e novos negcios

Processo produo

de

Limitado a algumas poucas opes de produtos padronizados

Rgido, voltado para o setor de Fabricao, com critrios prprios e objetivos.

Flexvel e integrado: A produo participa do resultado global da cadeia de suprimentos. Postponement: O adiamento inserido no planejamento, para minimizar os efeitos da incerteza Integrao estratgica entre os agentes da cadeia de suprimentos tradicional, empresas virtuais. Foco nas competncias essenciais.

Gesto demanda

da

Calculo de lote econmico demanda independente

MRP e MRPII Bill of Materials e demanda dependente.

Nvel de integrao da cadeia de suprimentos

As reas executam suas atribuies, sem integrao. A Logstica era vista como movimentao de materiais e entrega de bens.

Ainda muito rgida, no permitindo ajuste dinmico das metas e resultados no planejamento, ao longo do tempo

Integrao dinmica e flexvel entre os agentes da cadeia de suprimentos dentro da empresa e desta com seus fornecedores e clientes. Fonte: Adaptado de Novaes (2007).

Ballou (2006, p.29) trata a Logstica e a Cadeia de Suprimentos conjuntamente, descrevendo que se referem a um conjunto de
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atividades funcionais (transportes, controle de estoques e outras) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matriasprimas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. O autor defende, ainda, que uma nica empresa, em geral, no tem condies de controlar integralmente seu canal de fluxo de produtos da fonte de matria-prima at os pontos de consumo, mesmo, sendo esta uma oportunidade emergente. No Brasil, atesta Novaes (2007), existem poucos trabalhos ou citaes e quando ocorrem, os relatos colocam as empresas brasileiras nos estgios iniciais de evoluo da Logstica Integrada e da Gesto da Cadeia de Suprimentos. Como pode ser constatado em Novaes (2007, p. 40):
No Brasil muitas empresas ainda trabalham na primeira fase, controlando estoques e mantm as reas atuando de forma isolada. Algumas empresas se encontram na segunda ou terceira fase, adotando sistemas de gesto integrada do tipo ERP, utilizando EDI Eletronic Data Interchange para troca de dados e em alguns casos at mesmo a rede mundial de computadores Internet para transacionar informaes com fornecedores e clientes. Em relao quarta fase existem algumas iniciativas, mas os resultados ainda so incipientes e isolados.

Segundo o autor citado, a complexidade da gesto logstica decorre da desintegrao das atividades ligadas cadeia de suprimentos. Alm disso, aponta o autor, a estrutura organizacional uma das limitaes observadas nas empresas brasileiras, quanto s possibilidades de evoluo em termos logsticos, posto que a diviso do trabalho e a organizao por departamento fragmentam a viso global das atividades, limitando a ao individual de cada departamento. Novaes, 2007 (p. 55) ressalta que a clssica diviso da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura, finanas, vendas, marketing, transporte e armazenagem) no permite o tratamento sistmico e por processo das operaes logsticas. Na tentativa de se adequar s novas tendncias, a alta administrao reconhece a necessidade de dar tratamento estratgico s questes logsticas, elevando o nvel hierrquico da funo de transporte ou de gesto de estoque. Em empresas caracterizadas por uma quantidade elevada de fornecedores, distribudos mundialmente, ou seja, caracterizadas pela alta complexidade na Gesto da Cadeia de
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Suprimentos, o nvel hierrquico da rea compete com as demais diretorias ou, at mesmo, vice-presidncias, como o caso da Empresa Brasileira de Aeronutica EMBRAER. Porm, sem o devido reconhecimento ou poder efetivo dado nova rea, essa iniciativa gera resultados pouco expressivos que de nada servem para fortalecer a percepo da importncia da logstica integrada para a competitividade da empresa. Novaes (2007) destaca os casos de reconhecimento da importncia da atividade de Logstica pela Alta Administrao. Neste caso, a organizao contrata um profissional competente para conduzir o processo de mudana, visando o fortalecimento da atividade. Porm, a construo de uma imagem vigorosa para a rea e seu gestor nem sempre suficiente para a competncia se forme e entregue s organizaes o valor necessrio aos resultados das estratgias da empresa. necessrio, criar uma rede de relacionamentos sustentvel entre os agentes da cadeia, garantir ganhos mtuos e fundamentar o trabalho em uma plataforma informacional adequada aos desafios. Isso tudo, enquanto a rede interna de relacionamentos consolidada, sem disputas de poder. Ainda, preciso evitar a tendncia de soluo parcial de problema mediante a proliferao de compras de sistemas que atendem problemas especficos, e no, final, ou no se integram ou no se comunicam de ponto minimamente aceitvel. Por exemplo: sistemas de cdigo de barras, sistemas de formao de carga e roteirizao de veculos e outros. O foco na gesto financeira tambm contribui para a baixa velocidade de mudana e influencia na adoo de solues parciais no que tange informtica e o tratamento da informao. A disputa entre as reas pela aprovao de verbas para investimento em sistema de gesto cria um descompasso entre as mesmas e leva a existncia de sistemas autnomos que no mantm integrao entre si. Novaes, 2007 (p.56) refora que o reconhecimento e o tratamento adequados do tema como de vital importncia para o acompanhamento das operaes em tempo real ao longo da cadeia de suprimentos, destacando que os sistemas computadorizados precisam operar de forma integrada para se obter os resultados que diferenciam a forma da empresa interagir com o meio. J Taylor (2005, p. 8) destaca a oportunidade atual para o desenvolvimento da gesto da cadeia de suprimentos:
As cadeias de suprimentos so to antigas quanto o prprio comrcio, mas as oportunidades que hoje apresentam no tm precedentes na histria. A manufatura
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moderna eliminou em to grande escala o tempo e o custo do processo de produo que h apenas um recurso para a obteno de vantagem competitiva. (Taylor, 2005, p. 8)

Para Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p. 27), a gesto da cadeia de suprimentos um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depsitos e armazns. Desta forma, que a mercadoria pode produzida e distribuda na quantidade certa, para a localizao certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nvel de servio desejado. Esse conceito reforado por Pires, 2007, p. 48:
{...} podemos considerar que uma Cadeia de Suprimentos uma rede de companhias autnomas, ou semi-autnomas, que so efetivamente responsveis pela obteno, produo e liberao de um determinado produto e / ou servio ao cliente final.

Hammer (2001, apud Taylor, 2005, p. 8) afirma que a cadeia de suprimentos a ltima mina de ouro inexplorada nos negcios e remete fragmentao da cadeia de suprimentos o motivo que leva a contagem dupla ou tripla de uma mesma demanda, incorrendo em produo excessiva para estoque a fim de atender a uma demanda fictcia. Destaca ainda que a conseqncia ainda mais crtica esteja relacionada ao impacto imediato no fluxo de caixa e no valor de mercado das empresas. Uma pesquisa realizada com executivos de empresas de manufatura, em 2005 e relatada por Taylor (2005, p.15) indica que 91% dos entrevistados qualificam o gerenciamento da cadeia de suprimentos como muito importante ou fundamental para o sucesso de suas empresas. Sendo assim a primeira dcada deste sculo est sendo marcada por mudanas profundas no entendimento da importncia de que estudos mais aprofundados sejam realizados e para isso crescem os investimentos em pesquisa que iro definir os caminhos a serem trilhados em busca da integrao e a conseqente otimizao da cadeia de suprimentos. Integrao da cadeia de suprimentos interna e imediata como condio para a integrao da empresa com outras empresas da cadeia de suprimentos.

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O entendimento do que seja SCM, ou Gesto da Cadeia de Suprimentos, variado. Sua abrangncia e composio precisam melhor tratadas para evitar que os esforos no sentido de integrar as atividades logsticas se percam ou levem aos resultados, em nvel abaixo daqueles desejados. Segundo Pires (2007, p. 51), a cadeia de suprimentos composta por trs nveis, sendo eles: a cadeia interna, a cadeia imediata e a cadeia total. Essa diviso facilita o entendimento e a percepo quanto ao grau de dificuldade associado integrao de cada um desses nveis. A cadeia interna se refere ao fluxo de materiais e informaes entre os departamentos, clulas ou setores da empresa. J a cadeia imediata engloba alm dos participantes da cadeia interna, tambm os fornecedores e clientes imediatos da empresa, englobando o escopo inicial dos sistemas ERP. O ltimo nvel a cadeia de suprimentos total, composto por todas as cadeias imediatas que compem determinado setor industrial ou de servios. Conforme pode ser visto na Figura 2, adaptada de Slack (1993, apud Pires, 2007, p. 51). Figura 2: Cadeias de suprimentos: interna, imediata e total Cadeia Total Cadeia Imediata

Abastecimento

Distribuio

Cadeia Interna

Cliente Final

Fonte: Adaptado de Slack (1993, apud Pires, 2007) G&DR v. 5, n. 3, p. 177-203, set-dez/2009, Taubat, SP, Brasil

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Com isso pode-se verificar que h uma seqncia para a integrao da cadeia de suprimentos, ou seja, no se pode desejar a integrao total sem vencer as etapas de integrar primeiramente as atividades desempenhadas internamente na empresa e depois conseguir fazer com que as relaes entre a empresa e seus parceiros diretos estejam consolidadas. Para Taylor, 2005 (p 17), a concorrncia deixou de ser entre empresas. Agora a disputa entre cadeias de suprimentos. Se os membros de uma cadeia conseguem trabalhar juntos para levar a melhor qualidade s mos dos clientes pelo menor preo, eles vencem, no entanto isso depende de como cada membro da cadeia est tratando suas relaes diretas intra e inter empresas.
Nesse cenrio, cronogramas conflitantes e rixas polticas entre departamentos parecem problemas menos significativos. O verdadeiro desafio no fazer seus funcionrios trabalhar em equipe, mas fazer com que todas as empresas que integram sua cadeia de suprimentos formem uma equipe maior que possa competir e vencer esse novo jogo. (Taylor, 2005 p.17.)

A funo integradora dos sistemas padro ERP

O desenvolvimento dos sistemas segundo a filosofia ERP surgiu da necessidade inicial de tratar adequadamente os problemas relativos a gesto de materiais e conseqentemente dos estoques de matriasprimas, materiais em processo e produtos acabados. Ao longo do tempo, o sistema incorporou outras funcionalidades sempre utilizando o conceito de estrutura de produto e os parmetros associados a cada item fabricado, comprado ou montado que compem a mesma. O entendimento de ERP est associado ampliao do escopo de gesto das atividades que podem ser associadas com as relaes existentes segundo uma estrutura de produto pr-definida, o que envolve a participao de diversos agentes produtivos em diferentes etapas de um processo. Por isso, o senso comum faz com que os sistemas ERP sejam direcionados inicialmente a gesto da cadeia de suprimentos interna e imediata, pois estas esto inseridas no contexto do foco central que a otimizao dos estoques, produo, distribuio e custos associados produo. Porm, para Taylor, 2005 (p. 108), embora a nfase do ERP esteja nas operaes internas de empresas de manufatura, muito dos
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aplicativos includos nos pacotes ERP so diretamente relevantes para as atividades da cadeia de suprimentos. O autor complementa ainda que:
O corao do sistema ERP um conjunto de mdulos de planejamento que transforma a demanda antecipada em planejamentos de gerenciamento do suprimento, produo e distribuio. Os outros mdulos ajudam as empresas a implementar esses planejamentos, fornecendo suporte computadorizado para compras, recebimento, vendas e outras operaes.

O autor compartilha da crena de que a implantao de um sistema ERP condio suficiente para obter sucesso na integrao da cadeia de suprimentos. A corrida para tornar a empresa mais eficiente e competitiva aumenta a pr-disposio dos seus dirigentes para aceitar as recomendaes de consultores ou mesmo vendedores ou representantes de determinado software quanto soluo adequada s suas necessidades. Em geral, dado o estgio inicial da integrao logstica, a recomendao recebida de implementar um sistema ERP. Essa deciso promove uma mudana significativa na gesto das empresas, alterando a relao de poder pela utilizao de uma nica fonte de dados para os membros de todas as reas da empresa. Com o sistema integrado de gesto se consegue eliminar os antigos feudos da informao que impediam a viso geral do negcio e a gesto dos problemas no momento em que surgiam. Ao invs de relatrios de reunies focadas na constatao de problemas passados conhecidos por meio de relatrios gerados com grande possibilidade de inferncia humana, as decises se do de forma imediata com base em consultas em tempo real e on line. Porm, existe um entendimento de que a evoluo do sistema MRPII, do modelo focado no planejamento dos recursos de manufatura para outro modelo mais abrangente e integrado, do tipo ERP, seria suficiente para a gesto da cadeia de suprimentos.. Minimizando o escopo do gerenciamento da cadeia de suprimentos ao desenvolvimento de alguns processos de interface entre a empresa e o mercado. Godinho (2004, p. 33-34) elucida as dvidas quanto abrangncia de um e outro sistema de controle, ao descrever a evoluo dos sistemas de gesto de MRPII para ERP:
A partir deste ponto passam ento a se denominar sistemas ERP (Enterprise
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Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Empreendimento). Os mdulos do ERP se referem s diversas funes nas empresas. Portanto, alm dos mdulos direcionados a manufatura e a logstica (os mdulos do MRPII, acrescidos de mdulos para a gesto da cadeia de suprimentos como mdulos de gesto de rotas de transporte e gesto de materiais), o ERP abrange mdulos direcionados a finanas.

O autor deixa subentendido que a questo da cadeia de suprimentos estar sendo tratada pelo ERP, sem delimitar com que profundidade o tema tratado. Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003 p. 242) do nfase padronizao promovida pela implantao de um sistema ERP, nivelando as empresas nos conceitos de gesto, criando uma linha mestra para as transaes corporativas e integrando os sistemas de produo aos demais mdulos. Os autores citados ressaltam que muitos fornecedores de ERP reconhecem a necessidade de maior abrangncia de suas solues e esto desenvolvendo interfaces que permitiro que outras aplicaes acessem dados armazenados dentro do sistema ERP, permitindo que seus produtos interajam com outros softwares. Apesar de haver o entendimento de que os sistemas ERP podem gerenciar cadeias de suprimentos, isso pode no ser de todo verdade conforme apresentado por Taylor (2005, p.110) quando explica que o ERP foi criado para gerenciamento de atividades que ocorrem dentro de uma nica fbrica e no capaz de se expandir para atividades de planejamento que englobam muitas instalaes. Para o autor, o aplicativo mais importante dirigido especificamente para o gerenciamento das cadeias de suprimentos o Sistema de Planejamento e Programao Avanados - Advanced Planning and Scheduling APS. Os sistemas APS so ferramentas a ser incorporada ao ERP. Porm, sua principal caracterstica est relacionada capacidade de integrar diversas solues de ERP, nas mais variadas linguagens e configuraes. Para Taylor (2005, p.111 e 112) assim como nos sistemas ERP, os sistemas APS incluem um grande nmero de mdulos que podem ser combinados de diversas formas e ao contrrio do ERP, que se dedica primordialmente s fbricas, o APS assinala uma rede de instalaes de cadeia de suprimentos como seu ponto de partida.
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O autor relata ainda que, o APS oferece uma srie de vantagens em relao ao ERP, disponibilizando um sistema de programao mais flexvel capaz de enfrentar as necessidades mais diversificadas do gerenciamento da cadeia de suprimentos e define como a maior vantagem dos sistemas APS, a otimizao, entre eles o mtodo de programao linear. Porm, uma limitao dos sistemas APS que eles no oferecem os mdulos operacionais necessrios para transformar os recursos de planejamento e programao sofisticados em execuo e, por isso, o caminho indicado a integrao dos sistemas APS com os sistemas ERP. Para Taylor (2005, p. 112) a forma mais eficaz de combinar os dois aplicativos usando um nico sistema APS para planejar o movimento de produtos entre diversas instalaes de produo, sendo cada uma gerenciada por um sistema ERP especfico. Complementa que essa uma importante tarefa e que depende da cooperao dos dois tipos de sistemas nas suas variadas opes e ressalta que nesse sentido ainda existe muito para avanar, eliminando as diferenas comerciais e competitivas de cada um. Por fim, Taylor (2005) recomenda cuidado com fornecedores de ERP que afirmam ser capazes de suportar as cadeias de suprimentos, pois podem estar oferecendo qualquer produto a partir de um conjunto completo de mdulos APS. Ainda dentro da discusso, Simchi-Levi, Kaminsky e SimchiLevi (2003) descreve o modelo denominado Supply Chain Compass Model SCCM - da empresa Manugistics que classifica e apresenta os cinco estgios da aplicao em tecnologia de informao em relao gesto da cadeia de suprimentos, evidenciando que a soluo se d em etapas bem definidas que no podem ser negligenciadas. Assim, o modelo SCCM destaca que a utilizao de sistemas ERP faz parte do terceiro estgio, focando na busca de resposta rentvel para o cliente no que tange a gesto da cadeia de suprimentos interna integrada. Estabelece ento que dois outros estgios precisam ser considerados para obter a liderana de mercado ltimo estgio do modelo pressupondo o comrcio interligado, centrado em rede. O modelo o planejamento deve ser sincronizado em toda a cadeia de suprimentos. o que se apresenta no Quadro 3.

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Quadro 3: Manugistics Supply Chain Compass

Estgio I Nome Fundamentos Meta Qualidade e custo Servio cliente ao Organizao Departamentos independentes Operaes consolidadas TI MRP e outras aplicaes automatizadas MRPII pacote Planejamento Planilhas eletrnicas

II

Equipes interfuncionais

III

IV

Ferramentas pontuais especficas Empresa Resposta Cadeia interna ERP integrado Planejamento integrada rentvel ao de suprimentos da cadeia de cliente integrada suprimentos da empresa Cadeia de Crescimento Cadeias Sistemas de Planejamento suprimentos rentvel externas de gesto inter da cadeia de estendida suprimentos operveis com suprimentos integradas os clientes com PDV Comunidade Liderana Rapidamente re- Comrcio Planejamento de cadeia de de mercado configurvel interligado, sincronizado suprimentos centrado em da cadeia de rede suprimentos Fonte: Adaptado de Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003)

O modelo da empresa Manugistics induz crena de que a implantao de um sistema ERP de fundamental importncia para preparar a empresa antes de almejar estgios mais avanados de integrao da cadeia de suprimentos e, nesse sentido, a escolha correta da soluo a ser adotada uma tarefa que deve ser executada com dedicao estratgica e sem pular etapas.

Escolha da Soluo ERP a ser adotada

Para Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p. 258) importante escolher a estratgia correta para decidir o sistema que ir implantar e em que momento isso deve ser feito, sugerindo que uma empresa deve, em primeiro lugar, instalar um sistema ERP para disponibilizar os dados tornando-os acessveis e completos para depois iniciar a anlise dos processos da cadeia de suprimentos como um todo, utilizando diversas ferramentas de apoio a deciso (SAD). O problema est relacionado velocidade com que se deseja resolver a questo, pois a competio imposta pelo mercado global coloca os tomadores de deciso em situao incomoda e urgente ao constatarem que esto perdendo posies de mercado para a concorrncia. Os ciclos de desenvolvimento tecnolgico, especialmente, no setor da Tecnologia de Informao so cada vez mais breves. Portanto, manter-se atualizado em tecnologia, requer mais do que investimento financeiro: requer conhecimento tecnolgico.
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Um gap tecnolgico ao ser solucionado, de modo intempestivo, pode a criar dependncia da ao de vendedores que, em muitos casos, exageram na apresentao das funcionalidades de seus sistemas e, no raro, subestimam tempo necessrio e as dificuldades prtico-culturais da sua implantao. Esse tipo de conduta, acaba por criar condies perfeitas para se justificar o no cumprimento dos prazos, reputando o insucesso incapacidade dos gestores de se comprometer e cumprir a tarefa a contento, o que, ainda que, eventualmente possam ser razoveis, essas explicaes podem estar mais relacionadas a no definio dos parmetros no tempo certo, e a no disponibilidade da equipe-chave, e ao excesso de customizaes do que propriamente ao nvel de comprometimento dos gestores. Deve-se destacar a questo das customizaes porque so vistas com focos diferentes pelas partes envolvidas: a do fabricante, que provavelmente defender a integridade original do sistema, no permitindo nada alm, seno um pequeno conjunto previsvel - de adaptaes; e, de outro lado, os usurios, que caso no tenham essas particularidades funcionais atendidas podero adotar uma ao de proteo informao, gerando sistemas paralelos. Cada parte, ao seu modo, tender a considerar ou simples demais a adaptao a ser feita, em razo da necessidade de controle da informao, ou complexa demais a adaptao no sistema, em razo dos procedimentos lgicos associados operao. Conforme descrito por Silva (2006, p. 342) as empresas so formadas por sistemas complexos, em constante mudana, e os sistemas ERP tambm o so. Dado que esses sistemas tratam dos principais processos de negcio, frequentemente recomendado a adoo de ferramentas, tcnicas, processos e metodologias associadas implantao, de modo a promover uma adaptao mais rpida do sistema ao negcio e e permitir a melhoria dos instrumentos de gesto, ao longo do tempo. Ressalta ainda que o problema dos fornecedores dos sistemas ERP est na complexidade de implant-lo e fazer com que se alinhe ao negcio do cliente. Outra questo que se deve considerar na escolha da soluo a adotar se deve optar pela aquisio dos melhores sistemas da categoria, promovendo sua integrao, ou soluo integrada de um nico fornecedor ou desenvolvimento de um sistema proprietrio. Para cada uma delas existem consideraes favorveis e desfavorveis, a tabela abaixo adaptada de Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003) pode ser til para iniciar a discusso em torno do tema.

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Quadro 4: Melhor da Categoria versus fornecedor nico e sistemas proprietrios

Aspectos da implantao Durao Custo Flexibilidade Complexidade Qualidade da soluo Ajustes empresa Treinamento do staff Melhor-daFornecedor nico Sistema proprietrio categoria 2-4 anos 12-24 meses Varivel, desconhecida Maior Menor Depende da expertise Maior Menor Mais alta Maior Menor Mais alta Maior Menor Varivel, incerta Maior Menor Mais alto Mais longo Mais curto Mais curto Fonte: Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p. 260)

Nesse sentido, importante considerar que a escolha de uma soluo ERP requer cuidado e viso de longo prazo porque uma deciso de grande impacto financeiro e gasto de energia que ir definir a maior ou menor adequao s outras etapas do processo de integrao logstica, tanto no que tange a facilidade de integrao com outros sistemas quanto na evoluo da prpria soluo em direo s necessidades identificadas durante o seu uso.

Estudo de Caso
Para verificar a importncia do tema e como est sendo tratado no meio empresarial, decidiu-se pelo estudo de dois casos envolvendo uma empresa de grande porte com faturamento superior a R$ 100.000.000,00 por ms e outra de mdio porte com faturamento mensal da ordem de R$ 10.000.000,00. As empresas so classificadas como indstria qumica, mas produzem produtos e atuam em mercados distintos. A primeira (empresa A) voltada para a produo de produtos intermedirios negociados com outras empresas em uma relao de business-to-business. A segunda (empresa B), por sua vez, produtora de produtos finais destinados rede distribuidora e de varejo. Nos dois casos tem sido crescente a influncia da concorrncia nacional e internacional o que as obrigou a rever suas estratgias relativas gesto da produo e das relaes comerciais, tanto na obteno das matrias-primas quanto na distribuio dos produtos. Ambas as empresas, em momentos e com motivaes diferentes, adotaram solues de TI, envolvendo a compra e implantao de sistemas ERP. 7
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Resultados Observados na empresa A

A empresa A iniciou o processo de mudana por volta de 1995, visando preparar-se para atingir o a condio de World Class Company. Para tanto, a empresa adotou a abordagem de reengenharia de negcios (HAMMER E CHAMPY,1995), cujo fulcro foi o de identificar e manter as atividades denominadas como core business, e reduzir as atividades no vinculadas diretamente ao objeto central do negcio. E, com isso, propiciar a adequao dos processos e da gesto aos novos desafios estratgicos, os quais demandariam no apenas o redesenho da organizao, mas, tambm, aos investimentos em tecnologia e know-how previstos para as fbricas do grupo. Nesta empresa, o processo de reengenharia identificou dois problemas principais e definiu quatro focos principais de atuao por meio de projetos corporativos. Os problemas identificados foram os seguintes: 1. Sistemas de gesto inadequados tanto em relao a tecnologia utilizada quanto em relao a possibilidade de integrao dos processos empresariais (produo, suprimentos, desenvolvimento de produto, finanas, recursos humanos, manuteno, por exemplo); 2. Qualificao dos recursos humanos que na viso do avaliador eram inadequados para a operao e gesto dos novos equipamentos e tecnologias a serem adotadas. Os quatro focos estratgicos que definiram o escopo de atuao da empresa foram: a) readequao da tecnologia da informao com o foco na comunicao e no sistema de gesto do negcio; b) reviso da poltica de recursos humanos; c) adoo do planejamento estratgico para direcionar as aes futuras; e, d) projeto de marketing businessto-business para conduzir as relaes com os clientes. Assim, o foco estratgico do negcio inseriu, como prioridade bsica, a readequao da Tecnologia da Informao, incluindo a necessidade de implantao do ERP como fonte de gerao de competncia, no padro de classe mundial. Para apoiar a escolha do sistema de gesto, foi contratada uma consultoria externa, de modo a compatibilizar a viso de futuro da empresa, com os instrumentos, ferramentas e metodologias atualizadas de gesto. A escolha percorreu as etapas descritas resumidamente no Quadro 5, a seguir.

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Quadro 5: Etapas do Processo de Escolha de Sistema ERP

Etapa Atividade Descrio Escolha dos coordenadores por processo e usurios-chave para o processo de prospeco, avaliao e escolha. Levantamento das opes especialistas e sistemas integrados Resultados

Formao da equipe

6 coordenadores e 45 usurios-chave

Opes de sistemas

50 solues, sendo 8 integradas e 42 especialistas 300 requisitos funcionais

Elaborao do mapa do processo Elaborao dos integrado e levantamento dos requisitos requisitos mnimos e ideais para o funcionais sistema timo Escolha de estratgia: soluo especialista x integrada. Considerando os custos de integrao de sistemas especialistas e a dificuldade de viso integrada dos mesmos adotou-se a estratgia de sistema integrado do tipo ERP

5 solues integradas escolhidas

Representantes das empresas Pontuao das apresentam os sistemas para os funcionalidades coordenadores e usurios-chave e e escolha de estes pontuam com base no livro de duas solues requisitos funcionais Proposta tcnica e comercial Solicitao de proposta tcnica e comercial, envolvendo mtodo para implantao, prazos, e custos associados. As duas pr-selecionadas implantaram laboratrios para simulao da operao pelos usurios-chave com especialistas por rea para sanar dvidas

80 horas de apresentao e avaliao das funcionalidades.

Laboratrio

Avaliao dos Usurios pontuam as solues por requisitos x funcionalidade funcionalidades Escolha da soluo Seleo final: aderncia, custo de aquisio e custo de implantao.

Escolha pela soluo ERP integrada cuja implantao recomendada foi big bang - toda a empresa e todos os mdulos

Fonte: Os autores (2009).

A seleo do sistema de gesto foi diagnstico, que identificou os principais mantidos ps-reengenharia. Esse diagnstico os processos e descrever seus escopos,

facilitada por um prprocessos de negcios prvio, alm de revisar apresentou resultados

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marginais como a anlise de gaps entre o sistema recomendado, e eventualmente aceito pela Alta Administrao, e os requisitos necessrios para atender s novas exigncias de integrao, tambm resultante do redesenho dos processos. Na viso dos envolvidos, muitas mudanas foram possveis, posto que, alguns dos mais robustos paradigmas, como a deteno do poder por meio do controle das informaes, tinham sido quebrados, ainda no processo de reengenharia. Mas, mesmo assim, em determinados momentos foi preciso a interveno superior para reforo do direcionamento estratgico que justificou as mudanas e para dirimir dvidas em relao aos objetivos da adoo da nova abordagem de gesto. Sem avaliar o mrito da ao, em vrios momentos houve tentativas de retratar no novo sistema a realidade anterior por meio de customizaes, sendo necessrio impor e validar, autocraticamente, algumas das decises que foram tomadas em relao ao processo de implantao do novo sistema de gesto, Durante todo o processo, o foco esteve orientado na direo da integrao. Contudo, em momento algum cogitou-se integrar a cadeia de suprimentos, para alm daquela ligada aos relacionamentos diretos da empresa, ou seja, a cadeia de suprimentos imediata, envolvendo fornecedores e clientes diretos. Em relao gesto da demanda por produtos, foi apresentado pelo fornecedor do ERP o conceito de APS, como uma ferramenta incorporada ao sistema para atender a necessidade de planejar, organizar, coordenar e controlar os recursos que no estavam sob o controle direto da empresa, como disponibilidade de determinadas matrias-primas ou demanda de segmentos especficos de mercado, por exemplo. Na viso do responsvel pela gesto da demanda, o conceito de APS era bastante terico e, eventualmente, no atenderia o processo de planejamento de demanda em situao real. Razo pela qual, esse responsvel declinou da sua implantao. Ainda hoje, depois de mais de 10 anos de utilizao da soluo ERP a empresa detm o controle das relaes imediatas na cadeia de suprimentos. Enquanto que, a gesto da demanda realizada por meio de uma mescla de sistemas especialistas e solues caseiras desenvolvidas com auxilio de planilhas eletrnicas. Mesmo assim, o sistema considerado relevante e tem permitido controlar a maioria das funcionalidades disponveis, segundo afirmao do responsvel pela integrao Logstica. Tambm

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avaliado que os itens que geravam maior volume de estoque esto sob controle, em parte devido ao alto grau de verticalizao da empresa. Quanto aos estoques de produtos acabados e a distribuio dos mesmos, o fator mercado influencia muito. A empresa produz toda a capacidade mensalmente e quando h diminuio na demanda, escoa o excedente via exportao, causando oscilaes no estoque, por causa da velocidade de reao do processo de vendas de oportunidade, estratgia de vendas reconhecida no mercado pela expresso spot. Para a empresa A, conforme relatado na pesquisa bibliogrfica, a implantao do ERP foi fundamental para democratizar o acesso s informaes dentro da cadeia de suprimentos imediata, facilitando a identificao dos problemas e a busca de solues devido mudana no perfil das pessoas e tambm na forma de atuao das mesmas em relao integrao das atividades por processo ao invs de funes.

Resultados Observados na Empresa B

A empresa B teve um grande crescimento na dcada de 1990. Por esse fato, no final daquela dcada, ficou evidente a necessidade de investir em Tecnologia da Informao, em especial, em relao compra de um sistema de gesto para integrar as reas da empresa. Durante 7 anos, a estratgia de comunicao adotada foi o desenvolvimento do sistema em parceria com o fabricante, transformando o sistema inicial em um sistema proprietrio, dada a intensidade das mudanas realizadas no programa original. Em 2007, a empresa B passou por uma crise e chegou a ser colocada a venda. Porm, nas condies em que se encontrava no apareceram compradores interessados. A empresa, apesar do sucesso anterior, no havia gerado competncias necessrias para ser competitiva em um mercado dominado por empresas estruturadas e profissionalizadas. Em face dessa constatao, os proprietrios entenderam que precisariam avanar na direo da profissionalizao da gesto. Em 2008, depois de ter superado, instintivamente, o momento mais critico da organizao, e retomado o controle financeiro de curto prazo, os proprietrios decidiram contratar profissionais especializados, com o objetivo de planejar e conduzir o Plano de Melhoria dos Processos e de Profissionalizao da gesto. O objetivo passou a ser tornar a empresa atraente para o mercado porque, dessa forma, a empresa passaria a ser atraente tambm para os proprietrios que, por sua vez, adotariam a postura de investidores.
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O Plano de Melhoria foi orientado para atender a trs aspectos bsicos, vistos como os principais processos da empresa, sendo eles: 1. Processo financeiro focado na auditoria de processos, verificando a segurana dos controles quanto a fraudes e descontrole da sade financeira advinda do fluxo de informao e gesto do fluxo de caixa; 2. Processo logstico voltado para a otimizao da gesto de estoque e produo de forma a obter custos competitivos e maior confiabilidade no sistema de gesto da produo e entregas, melhorando o nvel do servio aos clientes; 3. Processo comercial baseado no principio de que a empresa existe enquanto tm clientes que reconheam seu valor, o trabalho visou identificar os descontroles da gesto da demanda, propondo soluo para aperfeio-la de forma melhorar o nvel de servio e reduzir os custos associados ao processo de vendas. Um aspecto inesperado, decorrente desse Plano de Melhoria, foi a percepo do Sistema Logstico como o principal meio de resoluo dos problemas identificados. Constatou-se que o sistema existente, at ento, no era efetivamente integrado e carecia das funcionalidades mais bsicas, j incorporadas aos sistemas ERP, mesmo aqueles mais simples, disponveis no mercado. Foram observadas, ento, as seguintes deficincias no sistema em vigor: a) Inexistncia de planejamento de demanda: o planejamento de produo era baseado no estoque mnimo cadastrado no sistema, e a deciso do planejador era limitada reposio do estoque, na medida em que o mnimo era atingido. A forma para definio do valor do estoque mnimo era pautada na opinio e no feeling de alguns executivos da empresa; b) O controle de estoque no confivel, apresentando divergncia em mais de 50 % dos itens verificados nos inventrios fsicos mensais. O problema mais era mais intenso na questo confiabilidade da informao disponvel no sistema, porm, a divergncia em valores tambm era significativa; c) O estoque de produtos acabados era replicado em duas bases de dados. A primeira contbil utilizada para processar o faturamento e a segunda foi criada para

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manter o controle fsico do estoque dos itens faturados e dos demais produtos disponveis; d) As matrias-primas requisitadas ao estoque eram baixadas no sistema para a ordem de produo na unidade de armazenagem, gerando compras indevidas devido falta de controle do estoque em processo; e) A rea de Suprimentos era totalmente dependente da iniciativa do comprador para evitar compras indevidas ou falta de matrias-primas e de materiais de embalagem, em razo do descontrole dos estoques e da falta de informaes da demanda futura; f) Os custos de produo eram feitos por rateio linear, por unidade produzida, independente da complexidade de cada produto e do tempo de preparao, gerando informaes distorcidas que impossibilitavam adequada gesto de custos e, com isso, comprometiam o resultado global da empresa; g) As relaes com os fornecedores eram exercidas apenas por meio de cotao, negociando preo e prazo de entrega a cada compra discreta, sem qualquer visibilidade da estrutura fsica e sem avaliar da capacidade de honrar compromissos; h) O sistema de informao era limitado e insuficiente para atender as necessidades de gesto, refletindo os dados do passado de forma que as aes se tornavam repetitivas e inalteradas. Com base no levantamento realizado, optou-se pela mudana do conceito de sistema de gesto proprietrio devido ao alto grau de dependncia de profissionais especializados, ao desenvolvimento limitado e ao conhecimento disponvel na empresa. Portanto, a empresa foi orientada a adquirir um sistema de gesto padronizado. Porm, em razo do alto custo inicial de contratao de uma empresa parceira para o projeto de seleo e implantao do sistema, a deciso tomada pela diretoria foi a de um levantamento de sistemas disponveis, realizado pela rea de TI. Dada a urgncia do projeto, o principal aspecto considerado para a deciso de compra foi o prazo de implantao. E a empresa vencedora se comprometeu a colocar em operao as funes bsicas em trs meses. Passados noves meses desde o incio do projeto, os resultados so incipientes e as perspectivas desfavorveis. Os representantes das duas empresas envolvidas no processo cliente e fornecedor do
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sistema de gesto apresentam vrias razes para explicar os resultados negativos. As principais esto relacionadas no Quadro 6, a seguir: Quadro 6: Justificativas associadas implantao do ERP
Satisfao das expectativas Aderncia do sistema a necessidade do cliente Integrao dos processos Cliente O sistema no est preparado para nossas necessidades. O processo engessa as atividades e o pessoal est ficando desmotivado. Deveria ser mais fcil talvez por importao de dados Falta treinamento dos usurios Fornecedor O cliente tem uma lista muito grande de customizao H controles paralelos que definem o poder dentro da empresa. Falta pessoal suficiente para revisar a base de dados antes de colocar no sistema. A equipe despreparada, desmotivada e no dedica tempo suficiente. Equipe pouco envolvida, despreparada e sem autonomia. Estamos entregando mais do que foi contratado. Fonte: Os autores (2009)

Carga de dados

Conceituao de integrao, sistema ERP etc. Equipe de implantao

Custo de implantao

Nmero de pessoas envolvidas cresce sem apresentar resultado Muito maior do que a previso inicial

Existe uma conscientizao quanto importncia de vencer essa etapa de mudana na empresa em busca da gesto integrada dos processos. Porm, o no cumprimento de prazo gerou desgaste na relao e diminuiu o apoio dos proprietrios para o projeto. Quando perguntados sobre que atividades fariam antes de iniciar o processo de implantao, da parte do cliente as opinies foram relacionadas preparao da equipe, com mais treinamento e avaliao dos impactos das aes de cada etapa. Da parte dos representantes do fornecedor, prevalece a alegao de ter havido um erro de avaliao quanto ao tamanho das dificuldades levantadas na fase de negociao. Em relao a cadeia de suprimentos, as opinies so baseadas na teoria e a expectativa a de melhorar a gesto interna e controlar os pedidos de compras e o atendimento aos clientes. No foi verificado esforo no sentido de obter ganhos de integrao com clientes e fornecedores, nem mesmo os imediatos, quanto mais em toda a cadeia de suprimentos, uma vez que, no ambiente atual difcil aprofundar questes mais especficas sobre ganhos relativos a integrao total da empresa e seus parceiros a jusante e a montante.
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No h nem da parte do fornecedor, tampouco da parte da empresa B, uma manifestao espontnea de objetivos, alm dos bsicos. E, quando perguntado sobre Logstica Integrada e o Supply Chain Management, no ficou claro haver diferenas conceituais ou prticas relevantes, na percepo dos agentes. Em termos de funcionalidade, o sistema analisado no contempla ferramentas especificas de integrao, alm das bsicas relacionadas com a filosofia ERP.

Consideraes finais
Este artigo discutiu a evoluo da logstica e dos conceitos de Supply Chain Management - SCM e, na apresentao dos estudos de caso, como essa evoluo vem sendo tratada em termos de sistema de gesto integrada, destacando uma breve descrio das principais correntes do pensamento sobre o tema e dos sistemas Enterprise Resources Planning - ERP - que promovem a integrao da SCM. Esta pesquisa tem como objetivo analisar a importncia de se reconhecer as etapas necessrias para preparar o ambiente empresarial de forma adequada de forma a tornar o processo de adoo da SCM mais eficiente e eficaz. Pode-se verificar que existem vises diferentes em relao Logstica e ao SCM. No sendo, porm, comprometedor para o resultado de sua adoo de uma ou de outra forma identificada, ficando somente como ressalva de que h um longo caminho a trilhar at que haja maior concordncia quanto ao conceito que melhor represente esse campo do conhecimento. Outro aspecto identificado que h uma concordncia geral em torno da adoo de sistema integrado do tipo ERP para integrar a cadeia de suprimentos e, assim, obter maior benefcio dos resultados que o investimento em TI oferece aos seus adotantes. A implantao de uma soluo ERP um passo importante para integrar a cadeia de suprimentos. Contudo, o ERP est sendo preparado para tratar de parte da cadeia de suprimentos mais prxima da empresa. No foi identificada concordncia, ou coincidncia, em relao ao melhor caminho para a integrao da cadeia de suprimentos total. Existem relatos acerca de investimentos realizados pelas empresas que desenvolvem sistema ERP destinados a incorporar algumas das principais funcionalidades, para promover a integrao e facilitar a interface com outros sistemas especficos, como soluo para o problema. Outros relatos, porm, consideram que a integrao total
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depende do Sistema de Apoio Deciso SAD desenvolvido para esse fim especfico. Dentre os dois casos analisados, a abordagem que pareceu mais estruturada diz respeito aos sistemas APS Advanced Planning System que foram desenvolvidos para fazer a integrao de diversos sistemas ERP, criando uma rede de relacionamento entre empresas, completando o processo de integrao oferecido pelas solues ERP.

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