Apostila Supply Chain

1.
O que é Supply Chain

Supply Chain, por definição, é a rede que inclui todos os indivíduos, organizações,
atividades e tecnologia envolvidos desde o processo de materialização até a entrega de
um produto/serviço ao seu usuário final. De maneira geral é traduzida como: Cadeia de
Suprimentos.
Em microeconomia o gerenciamento da empresa só é eficiente com a alocação
correta de recursos. Muitos empreendedores, por exemplo, focam no processo final de
vendas e não percebem por que seus objetivos não são alcançados. Porém, a Gestão da
Cadeia de Suprimentos é uma estratégia eficiente que permeia todo o sistema produtivo
e traz resultados positivos na entrega final.
Com novas tecnologias e ferramentas, todos os setores da empresa passaram a
se conectar de uma maneira bastante benéfica. E alguns termos surgiram com o passar
dos anos, é o caso do Supply Chain, a famosa GCS.1
2. Importância do Supply Chain nas empresas

É fundamental ter em mente que o objetivo de qualquer negócio é servir seu
cliente, seja com um produto ou com um serviço. Se isto não é feito, o negócio
simplesmente deixa de existir.
A partir daí, fica claro que a cadeia de suprimentos é vital para a manutenção de
qualquer empresa.
Assim, empresas que possuem uma boa gestão de sua cadeia de suprimentos
abrem espaço para avançar em outras frentes que suportam o negócio, como marketing,
inovação, experiência do cliente, entre outros tantos.
A cadeia de suprimentos, então, engloba várias áreas da empresa, podendo
compreender desde a origem do material até o processo de consumo. Por isso fazer a
gestão do fluxo de um produto é importante: para garantir que a organização obtenha o
melhor resultado de produção e distribuição, ganhando competitividade.
1
Fabio Hoinaski. "SUPPLY CHAIN: O QUE É E QUAIS ÁREAS ABRANGE - IBID." 27
fevereiro de 2019,
https://ibid.com.br/blog/supply-chain-o-que-e-e-quais-areas-abrange/.
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3. O que é fazer a Gestão do Supply Chain
Tendo em vista a complexidade das operações dentro da cadeia de suprimentos,
fazer essa gestão implica ir além dos processos logísticos, por mais importantes que
sejam. Isso porque gerir a cadeia de suprimentos significa garantir ao cliente, no
momento certo, a disponibilidade de um produto ou serviço. Dada a complexidade desse
objetivo para as organizações, ele só pode ser alcançado através da padronização dos
processos de trabalhos e utilização de ferramentas robustas.
Além disso, a boa gestão da Cadeia de Suprimentos pode reduzir custos
operacionais.
Por fim, são os corretos indicadores que darão visibilidade às empresas quanto à
performance de sua cadeia de suprimentos, entre eles o OTIF, que pode avaliar,
fornecedores, a própria produção e a distribuição.
Entregas perf eitas no período

OTIF= T otal de entregas no período x100
4. História
É impossível definir quando iniciou-se a gestão da cadeia de suprimentos,
simplesmente pelo fato de que a humanidade, após consolidar-se como sociedade,
sempre produziu bens e serviços para si própria.
Desde tempos remotos, ainda na construção das grandes pirâmides ou na
logística de guerra do Império Romano, havia recursos focados em garantir suprimentos
para todos.
Ainda nesse sentido, a origem da palavra Logística que vem do grego
“LOGISTIKOS”, derivado do latim “LOGISTICUS”, se traduzindo como o cálculo e
raciocínio no sentido matemático.
Assim, na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com o título
de Logistikas eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.
Mas foi com Alexandre, o Grande que realmente foram definidos os papéis da
cadeia de suprimentos em organizações militares. Ele foi o primeiro a empregar uma
equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e da
infantaria. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico
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naquela época, tanto que eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar
todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles
no caminho que cooperavam, não resistindo, eram poupados com suas vidas pelos
soldados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam eram assassinados.
Foi assim que o exército de 35.000 homens de Alexandre, o Grande, mesmo não
podendo carregar mais que 10 dias de suprimentos, marcharam milhares de
quilômetros.
A história moderna segue a seguinte cronologia:

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5. As grandes áreas da Gestão do Supply Chain
A Cadeia de Suprimentos é formada por uma estrutura que comporta 4 grandes
áreas:
● Compras;
● Planejamento;
● Produção;
● Distribuição.
Cada área citada é composta por atividades gerais comuns a todas as empresas:
1. Compras - Compras Estratégicas; Compras Transacionais; Qualidade do

Fornecedor; Gestão de Contratos.
2. Planejamento - Planejamento de Demanda; Planejamento de Fábrica;
Planejamento de Materiais; Gestão de Estoques.
3. Produção - Fabricação; Qualidade; Manutenção.
4. Distribuição - Gestão de Ativos; Gestão de Entregas; Torre de Controle;
Gestão de Retornos.
5.1. Compras
A área de compras tem dois aspectos importantes: o Strategic Sourcing e a Mesa
de Compras. Ambos têm objetivos diferentes: o primeiro deve gerir as categorias
estratégicas da empresa, buscar reduzir custos e monitorar inovações do mercado. Já o
segundo tem como objetivo gerir as categorias transacionais e garantir atendimento ágil
às demandas de compras. Já.
5.1.1 Strategic Sourcing

O termo em inglês refere-se, em português, à compra estratégica. Com o
objetivo de pesquisar o real valor gasto em um produto, foi desenvolvida essa
metodologia que consiste em criar uma estratégia sistemática, avaliando em 360º as
consequências de cada compra/aquisição de produtos. Essa dinâmica pensada
contribuiria não apenas para reduzir perdas e diminuir custos na área de suprimentos,
mas, principalmente, para dar coesão aos setores e atividades da empresa, o que

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possibilita um trabalho conjunto em busca de resultados que conduzam aos objetivos e
metas da corporação.
O strategic sourcing, assim, desempenha um papel fundamental para o equilíbrio
financeiro de um negócio, já que é um método de aquisições que avalia o custo total dos
insumos - e não somente o menor preço oferecido - antes de ocorrer à efetivação de
cada compra. Entre outras variáveis, são analisados o poder de negociação com
fornecedores, a importância dos materiais para a empresa e os níveis de qualidade e
relevância do serviço oferecido. Estamos falando, portanto, de uma visão sistêmica.2
Como toda boa metodologia ela tem começo, desenvolvimento e fim.
Veja o esquema abaixo com a representação das fases:
5.1.2. Mesa de Compras

Esse aspecto divide-se em duas categorias: Compras Spot e Compras por
catálogo. A maior diferença entre elas é que a compra no Spot, em que a pessoa faz um
orçamento para a opção que deseja, é que a compra tem um período de aprovação
maior, por depender dessa cotação.
2
DocuSign. "O que é strategic sourcing?." 20 novembro de 2018,
https://www.docusign.com.br/blog/strategic-sourcing/.
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A Mesa de Compras, por sua vez, é responsável por atender, de forma dinâmica,
às demandas não estratégicas de compras da empresa.
Fatores de Sucesso:
Desenvolver contratos de fornecimento (catálogos) para itens de compra
recorrente:
● Utilizar ferramentas com solução Request-to-Pay;

● Desenvolver modelo de alçadas dinâmico;
● Possuir skills multi-categoria.
Indicadores:
Cada indicador representa o monitoramento de uma categoria, Strategic Sourcing
e Mesa de Compras. Os mais comuns são os OTIFs, calculados de acordo com os
fornecedores. Veja mais exemplos:
5.1.3. Medindo o desempenho

As compras também contam com indicadores que medem seus desempenhos e
são divididos em dois grupos: Strategic Sourcing e Mesa de Compras.
Strategic Sourcing:
● Redução de Custos percentual por categoria - Target 1% a 5% ao ano,

dependendo da maturidade;
● OTIF dos Fornecedores – 90% a 95%;
● Índice de Qualidade do Fornecedor – TBD pela própria empresa.
Mesa de Compras:
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● Tempo Total de Atendimento (Request-to-Delivery) – 5 a 7 dias;
● % de ordens compradas via catálogo – 70% a 85%;
● OTIF dos Fornecedores – 85% a 95%.
5.1.4. Ferramentas para Compras

A integração de fornecedores e compradores através de um sistemas de gestão
de Supply Chain reduz consideravelmente os desperdícios. Afinal, a troca de informações
é necessária para que uma empresa possa manter a demanda adequada a níveis de
estoques, tanto para quem vende quanto para quem compra. Assim, quanto mais
informações disponíveis, menores serão os desperdícios na cadeia de suprimentos.
Assim, plataformas E-procurement são ferramentas necessárias para uma
empresa seguir os processos de cotação, negociação, contratação e aquisição de
produtos e serviços. As ferramentas ligam fornecedores e compradores por meio de
tecnologias que otimizam e agilizam o contato.3
Para sistemas robustos demandados pelas áreas de compras, o Quadrante Mágico
da Gartner nos dá uma boa visualização sobre a performance das soluções atuais;
3
Vexia. "Gestão de supply chain: conheça as melhores práticas". 31 agosto de
2017. Acesso em:
https://vexia.com.br/gestao-de-supply-chain-conheca-as-melhores-praticas/.
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*Existem alternativas no mercado nacional que também atendem muito bem às
necessidades locais e podem ser consideradas porém não foram citadas no Quadro
Mágico de Gartner.
5.1.4.1. Funcionalidades de uma ferramenta de eProcurement

Todas as ferramentas de eProcurement devem apresentar as seguintes
funcionalidades:
Requisição:
● Possibilidade de requisição de itens e serviços com e sem contratos;

● Consultar a disponibilidade financeira do centro de custos;
● Workflow de aprovação da requisição.
Cotação:
● Ferramentas de leilão em várias modalidades;

● Agenda e tracking de processo;
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● Equalização de propostas;
● Comunicação de resultados.
Colocação de Pedidos:
● Workflow de aprovação financeira;

● Consolidação de pedidos;
● Ferramentas de envio de pedido eletrônico;
● Ferramentas de comunicação com fornecedores via plataforma.
Recebimento:
● Monitoramento da performance de entrega;

● Apontamento de divergências;
● Acompanhamento de pagamentos.
5.2. Planejamento da Cadeia de Suprimentos

Antes de pensarmos em Planejamento da Cadeia, devemos ter muito claramente
qual ou quais são as estratégias que o nosso negócio utiliza. Cada negócio tem um tipo
de estratégia de planejamento, já que os produtos e serviços envolvidos são diferentes,
assim como mostra a imagem:

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5.2.1. Processos de Planejamento
Geralmente, as organizações usam uma variedade de termos, assim como vistos

na imagem acima, para explicar os vários níveis de planejamento. Observamos então as
especificações de cada uma.
5.2.2. Planejamento de Demanda

O Demand Planning, ou em português Planejamento de Demanda, permite criar
planos de médio e longo prazo levando em consideração modelos matemáticos. Além
disso, o planejamento está em comunicação direta com a operação da empresa e precisa
responder se a capacidade produtiva equivale à expectativa de vendas. Assim, o
planejamento de demanda corresponde tanto a documentação do que será realizado,
quanto o acompanhamento dessas ações em diversas frentes. Veja as variáveis:

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● Histórico de vendas;
● Ciclo de vida do produto;
● Similaridade entre produtos novos e antigos (like modeling para lançamentos);
● Canibalização entre produtos;
● Efeito concorrência na demanda.
Outras vantagens seriam que o Demand Planning, além de ser a definição do

melhor período para lançamento de um produto ou para se efetuar uma promoção
(prescriptive analytics), também permite estruturar a demanda por hierarquia de
produto e canais de venda.
Processo de Planejamento de Demanda

Apesar de este ser normalmente um processo sistêmico, o processo de
planejamento da demanda passa pelos seguintes passos:
1) Consolidação da Base de Análise;
2) Análise Estatística dos Dados;
3) Validação Button-up da demanda;
4) Disponibilização das análises para MPMRP/DRPS;
Indicadores:
A demanda deve ser prevista e calculada com precisão. Para fazer os cálculos da
previsão, podemos utilizar de dois indicadores conhecidos:
● MAPE – Mean absolute error (Erro percentual absoluto médio): Valores em
porcentagem dos erros de previsão. Ou seja, ele nos diz quanto, em média,
estamos errando no nível de agregação de cálculo, sem compensar erros
negativos com erros positivos;
● MAD – Mean absolute deviation (Erro absoluto médio): Método para medir o nível
de erro na mesma unidade que as séries de venda.

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Onde At são os nossos dados, F t são os ajustes e é o número de
observações. Observe que se At = F t obtemos MAPE = 0, ou seja, quanto menor o MAPE
melhor é o nosso ajuste.
Um exemplo de cálculo de MAPE é visto abaixo sobre uma empresa com a
produção de três produtos em duas localidades diferentes:
Erro
Produto Localidade Planejado Real MAPE
Absoluto
A RJ 9 10 10%
B RJ 5.000 2.500 100%
C RJ 22 20 10%
35%
A SP 3.000 4.500 33%
B SP 0 0 –
C SP 400 500 20%
5.2.3. Planejamento de Produção

Em Production Planning, ou, em português, Planejamento de Produção, se
desenvolve um plano de produção com restrições de materiais e capacidade, tendo como
objetivo minimizar os custos da cadeia e as surpresas indesejáveis. Dessa forma, é o
Planejamento de Produção que faz a ligação entre suprimento e demanda, garantindo
maior eficácia nos processos produtivos. Considera-se nesse processo:
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● Capacidade produtiva finita (plano restrito):
● Mão de obra;
● Máquinas;
● Recursos auxiliares (ex. embaladoras);
● Prioridade das ordens de clientes;
● Data de validade das ordens;
● Tempos de setup por produto;
● Receitas de produção.
Vale lembrar que o planejamento feito é baseado nas expectativas que a

empresa tem sobre o futuro. Durante a fase de execução, as coisas podem acontecer
de forma diferente, os consumidores podem mudar de ideia sobre o que querem
comprar, funcionários podem cometer erros, máquinas podem quebrar, etc.
Processo de Planejamento da Produção (Master Production Schedule -

MPS)
O MPS, ou Plano Mestre de Produção, é uma etapa do processo produtivo de
indústrias em que se analisam quantas unidades podem ser fabricadas em determinado
período. Assim, ele serve para priorizar as ordens de serviço, otimizar a capacidade
operacional e conseguir a melhor lucratividade. 4
O objetivo desse processo é acomodar a produção necessária dentro das
capacidades da fábrica, respeitando as restrições.
O MPS considera todas as restrições envolvidas, como capacidade já
comprometida, manutenções programadas, horários de trabalho, tempo de set-up, etc:
1. Recebimento do Planejamento de Demanda;

2. Avaliação das restrições de produção;
3. Priorização da produção;
4. Disponibilização do plano de produção.
Uma boa solução de Plano Mestre de Produção MPS faz parte de um sistema de
gestão para Indústrias. Com ele, a área comercial e a operação funcionam de maneira
integrada, para que o vendedor saiba o que pode ou não assumir de compromissos. Ao
mesmo tempo, a operação passa a ter uma visão clara da demanda, podendo
planejar-se adequadamente. Veja os indicadores recomendados:
4
"O que é MPS? Como fazer um plano mestre de produção?." 17 mai.. 2018,
https://www.sankhya.com.br/blog/plano-mestre-de-producao-mps/. Acessado em 22
abr.. 2020.
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5.2.4. Planejamento de materiais
Planejamento de Materiais (Material Resource Planning – MRP)
O MRP, ou Planejamento de Necessidades de Materiais, é um sistema lógico de
cálculo que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus
componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado
produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de
futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de
forma que não haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produção.5
O objetivo do MRP, assim, é disponibilizar as matérias primas ou produtos
semi-acabados para a produção na quantidade correta e no momento correto. Muitos
empreendedores subestimam essa etapa e o prejuízo costuma ser exponencial. Essa é,
portanto, uma ferramenta – ou metodologia – que elenca quais materiais serão
necessários para a cadeia de produção. Assim, essa metodologia também coopera no
cálculo correto e em quais etapas cada material será alocado:
1. Recebimento do Planejamento de Produção;

2. Avaliação das posições de estoque projetada e tempo de ressurgimento;
3. Criação das ordens de compras;
4. Colocação do pedido nos fornecedores.
Indicadores:
Um indicador muito usado para medir o desempenho da sua logística é o OTIF
(sigla para On Time In Full). O OTIF é composto por duas métricas. Quando a empresa
5
"Conceitos Básicos do MRP (Material Requirement Planning)." 24 nov.. 2008,
https://administradores.com.br/artigos/conceitos-basicos-do-mrp-material-requirement-
planning. Acessado em 22 abr.. 2020.
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entrega a carga no tempo estipulado, ela está On Time. In Full quer dizer que o cliente
recebeu a quantidade exata dos itens solicitados na compra.
Já o cálculo de cobertura de estoque é um índice utilizado para medir o tempo
que o estoque, em determinado período, consegue cobrir as demandas futuras, sem
haver a necessidade de suprimento, ou seja, o tempo que o produto leva para sair do
estoque.
Exemplo MRP
Considere uma fábrica que produz 2 produtos e possui a seguinte lista de
materiais para produzir cada um deles:
Todos os materiais são entregues em 7 dias corridos pelos respectivos

fornecedores.
Imagine que no dia 15/04 iremos produzir uma unidade do produto 1 e uma
unidade do produto 2. Como você faria o pedido desses materiais aos
fornecedores?
Se pensarmos que temos um lead time de entrega de 7 dias, devemos então
preencher com esse pedido preferencialmente no dia 07/04, para que o fornecedor nos
entregue no dia 14/04 e possamos produzir no dia 15/04.

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5.2.5. Planejamento da Distribuição
O Distribution Requirements Planning é uma ferramenta usada para coletar e
registrar informações a respeito das operações e auxiliar na elaboração de uma previsão
das necessidades futuras da empresa. Assim, organiza-se o processo de distribuição,
garante-se a disponibilidade de estoques e o atendimento das demandas.
Como funciona o Planejamento de Distribuição (Distribution Resource

Planning – DRP)?
1. Decisões de médio prazo (de 2 a 8 meses);
2. Atividades principais:
Dimensionamento das quantidades a serem transportadas:
● Trade-off entre custos de transporte vs. custos de stockout vs. custos de

manutenção de estoque.
Regras de distribuição com base em:
● Volume: ex. até 1000kg -> passa por transit point; até 3000kg -> entrega
direta do CD (Centro de distribuição); até 6000kg -> entrega direta no cliente
● Regiões: ex. mercado BH e RJ atendidos por centro SP, mercado NE atendido
por centro regional.
4. Determinação dos lotes;

5. Determinação das quantidades a serem expedidas por produto.
O Planejamento de Distribuição basicamente funciona por meio de 4 etapas,

sendo elas:
I. Recebimento do Planejamento de Produção;
II. Avaliação dos estoques projetados no tempo;
III. Avaliação das necessidades de movimentação de estoque;
IV. Avaliação das restrições de movimentação;
Visibilidade DRP
É importante termos em mente que o DRP precisa ter a visibilidade mais
estendida possível. Cada ponto de estoque da cadeia deve ser analisado para que
possamos prevenir ao máximo o Efeito Chicote - que é uma variação não planejada na

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ponta de consumo da cadeia, cujos efeitos nos elos anteriores aumentam dada a longa
visibilidade.
Exemplo DRP
Imagine uma empresa que produz produtos farmacêuticos, por exemplo vitamina
C. Como seria feita a distribuição desses produtos. Considere os dados abaixo.
Ponto de vista de um varejista:
Possível solução: baixa frequência de entregas (2 entregas) com grandes

volumes, gerando alto nível de estoques (média de 240 unidades).
Outra possível solução: alta frequência de entregas (5 entregas) com pequenos

volumes, gerando baixo nível de estoques (média de 128 unidades).

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DRP vs Ponto de Ressuprimento
A diferença entre o ponto de ressuprimento e DRP se verifica na tabela abaixo.
Sempre que um produto do estoque baixa ao nível mínimo, dizemos que ele chegou ao
Ponto de Ressuprimento (PR). Ao ser ativado, esse indicador acende o sinal de alerta
para o gestor, mostrando que é hora de fazer um novo pedido ao fornecedor para que o
estoque da empresa não fique comprometido. Porém também pode apresentar “miopia”,
ou seja, alguma forma de interpretação errada do processo:
Ponto de ressuprimento DRP
Estoques mínimo/máximo baseados no Planeja as ordens com antecipação a

que se observou no passado. Premissa de consumos previstos.
estabilidade dos consumos.
Não consegue antecipar problemas Consegue evitar o stockout tendo

previsíveis, pois gera ordens no último visibilidade futura.
momento.
Fair Share Allocation

O que acontece se o DRP evidencia a impossibilidade de atendimento de uma
demanda (stockout)? A gestão de um stockout inevitável pode ocorrer automaticamente
através das regras de Fair Share Allocation, comuns nas principais aplicações de DRP.
Fair Share Allocation significa ter alocado um estoque disponível para pedidos de clientes
e entre instalações em casos de a disponibilidade ser menor que o total necessário.
As regras de Fair Share Allocation definem critérios de distribuição do estoque
existente (e insuficiente) no CD entre os destinos. Exemplos:
● Alocação do estoque proporcionalmente às necessidades das pontas

(clientes, locations que geram demanda);
● Alocação do estoque de modo a alinhar os dias de cobertura das pontas
(clientes, locations que geram demanda);
● Priorização de clientes mais relevantes.
Indicadores:
Assim como para Material Resource Planning, os melhores indicadores são: OTIF,
para ter um grau de satisfação do cliente; cobertura de estoque; e o custo unitário de
transporte.

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5.2.6. Gestão de Estoque
* Soma do custo de capital com o custo de armazenagem

** Pode ser monetizado através de margem das vendas obtidas para o nível de
stockout desejado
a) Racionalização:
Como realizar os potenciais benefícios do atual modelo de abastecimento?
● Manter mesmo nível de serviço e otimizar custos;
● Manter mesmo nível de custo e otimizar nível de serviço.
b) Revisão do Modelo:
Existe alguma outra configuração para o modelo de abastecimento que possa
alterar a posição da empresa na curva? Exemplos:
● Centralização / reposicionamento dos estoques;
● Revisão das estratégias de estoque.

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É importante identificar que a adoção de um nível de serviço muito alto leva a
custos de estoques também altos, o que não vai de acordo com as melhores práticas de
mercado.
Custo dependente do nível de serviço
● Estoques existem para criar disponibilidade dos artigos quando requeridos,
permitindo enfrentar as naturais oscilações no fornecimento e na demanda.
● No entanto, altos níveis de estoque custam muito para a empresa.
● Normalmente se admite a falta do material em ocasiões de demanda muito
incomum em troca de um capital imobilizado sensivelmente mais baixo.
Analisando o comportamento típico do estoque de um determinado material,

veremos que a variabilidade no consumo e no tempo de ressuprimento são os fatores
que interferem no nível de atendimento.
Com o intuito de isolar o planejamento das possíveis causas de incerteza ao longo

da cadeia, um nível mínimo de estoque – o estoque de segurança - poderá ser definido
para evitar a indisponibilidade de materiais.
Mundo Perfeito:
O estoque de segurança necessário é nulo, pois:
● A demanda é constante ou totalmente previsível;

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● Fornecedores entregam a quantidade desejada no prazo acertado;
● O plano de produção é sempre respeitado.
Mundo Real:
O estoque de segurança é maior que 0, pois:
● A demanda possui variabilidade;

● A previsão não é precisa;
● Fornecedores atrasam as entregas;
● O plano de produção é parcialmente respeitado.
Indicadores:
O indicador específico de OTIF para fornecedores consiste em avaliar o

desempenho dos fornecedores no que diz respeito aos prazos e volumes das entregas de
matérias-primas. Os outros indicadores são mais comuns e utilizados na medição de MRP
e Fair Share Allocation.

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A geração de uma política única ao longo da cadeia de suprimentos permitirá uma
maior visibilidade e consequentemente um maior controle sobre os materiais.
A definição e padronização dos parâmetros é de fundamental importância para o
sucesso da implantação da política de estoques, pois são os parâmetros que vão
determinar o tamanho dos estoques, os quais consequentemente vão impactar nos
custos da empresa.
5.2.7. Sales and Operation Planning (S&OP)

O Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações, em
português) é um processo integrado e moderno de administração logística e empresarial.
Na maior parte das organizações, o planejamento estratégico do negócio, o
planejamento de vendas e o planejamento da produção eram atividades feitas por
equipes diferentes, em momentos diferentes e sem qualquer troca de informações ou
comunicação entre si. No entanto, pouco a pouco, equipes de executivos oriundas de
planejamento estratégico, vendas e produção passaram a trabalhar em conjunto,
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realizando atividades em ciclos mensais para coordenar esforços e atingir melhores
resultados, principalmente relativos a previsões de demanda, por meio da integração
entre Vendas e Planejamento de Operações. Esse alinhamento entre as áreas envolvidas
busca soluções em que se obtenha o máximo de lucratividade, combinando os recursos
disponíveis com as restrições de fornecimento, produção e atendimento à demanda.6
S&OP é realmente uma série de processos que devem ser implementados em
fases. Há uma necessidade de uma revisão detalhada do produto, demanda e
fornecimento antes de combinar tudo em uma revisão abrangente de negócios de
gestão:
O S&OP tem 5 fases conhecidas: atualização dos dados, planejamento da

demanda; planejamento de produção e suprimentos; reuniões prévias e reunião final.
Os encontros e reuniões entre as áreas tendem a trazer benefícios como resolver
imprevistos de forma mais ágil e o surgimento de planos e atividades realistas a serem
enfrentados pelas diferentes áreas:
6
"Você sabe o que é S&OP (Sales and Operations Planning ...."
https://www.nortegubisian.com.br/blog/voce-sabe-o-que-e-sop-sales-and-operations-pl
anning. Acessado em 24 abr.. 2020.
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5.2.7.1. Reunião de Operações
Essa reunião é realizada para que haja uma avaliação se o planejamento de
demanda foi compatível com o planejamento de suprimentos. Nessa ocasião, as
diferenças encontradas nas duas etapas serão observadas com o objetivo de se delimitar
qual o impacto financeiro das divergências encontradas.
Nessa etapa, é importante que todos os participantes entendam a situação e
sugiram formas de melhorar os resultados. Caso não se chegue a um consenso sobre a
solução na reunião prévia, as alternativas sugeridas serão, então, apresentadas na
reunião final.7 Veja o exemplo:
A ocupação máxima do CD será atingida em novembro. Alternativas:
1) Escoamento de produtos em excesso/obsoletos;

2) Locação temporária de CD adicional.
Pelos próximos 3 meses observamos um excedente de utilização da capacidade

da linha 3. Alternativas para aumento da capacidade:
1)Terceirização da produção;
2)Horas Extras.
7
"Você sabe o que é S&OP (Sales and Operations Planning ...."
https://www.nortegubisian.com.br/blog/voce-sabe-o-que-e-sop-sales-and-operations-pl
anning. Acessado em 24 abr.. 2020.
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Estratégia da Categoria 01:
● Migração de volume do produto F (restrição de capacidade de 26.000 unidades

em setembro);
● Destino: produto C – substituto imediato de F. Produto novo com características
similares;
● Aceleração da curva de introdução do produto C;
● Incremento nos preços do produto C para reposição parcial do volume perdido em
F.
Reposicionamento de produtos dadas as restrições de produção

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Avaliação do Cost-to-Serve: rentabilidade por cliente e região:
● Migração de clientes com baixa rentabilidade para canal indireto;

● Indicativo de necessidade de mudança de estratégia por região/canal:
● Mudança no custo de servir;
● Mudança nos preços.

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5.2.8. Sistema de Planejamento
Sistema de planejamento (Advanced Planning and Schedule - APS)
A APS consiste em sistemas para programação e planejamento avançados. É um
conjunto de módulos que suportam o SCM nas decisões de planejamento. Na prática, um
sistema APS é um software para programar a produção que é capaz de sugerir
sequenciamentos para cada máquina da fábrica.
Foco nos temas de operações (com conectividade com o ERP e não sua
substituição). É comum o nivelamento precisar ser feito recurso a recurso e é uma tarefa
que pode demorar dias, tornando a programação desatualizada. Um sistema APS
permite o nivelamento simultâneo de todos os recursos rapidamente.
Incluir restrições secundárias na programação. Ao incluir restrições
secundárias, como pessoal, instrumentos e ferramental, é possível gerar programações
precisas e eliminar situações em que duas ordens de produção são programadas para o
mesmo horário em máquinas diferentes, mas que não podem ser executadas, pois
demandam o mesmo ferramental.
Essa é uma ferramenta muito útil principalmente para grandes indústrias. A
utilização desse sistema aumenta a capacidade de processamento das seguintes formas:
● Os APS utilizam bancos de dados em memória RAM;
● Tempo de acesso ao disco ~ milisegundos;
● Tempo de acesso à memória RAM ~ microsegundos;
● Os ERP usam um banco de dados em disco;
● Cada location/produto é planejado de forma independente;
● Otimização local e não global do plano.
A velocidade de processamento permite elaborar:

● Algoritmos de otimização que modelam diversas restrições e objetivos;
● Verificação simultânea da demanda, materiais e recursos;
● Simulação on-line para suporte às decisões.
5.2.8.1. Ferramentas APS

Um sistema APS normalmente permite gerar programações precisas com muita
agilidade.
Assim, para obter os benefícios que vimos acima, sua indústria precisa coletar
informações para o sistema APS.
As informações normalmente coletadas por um APS, são:
● Plano mestre de produção;
● Os recursos;
● Roteiros de produção;
● Estoques.
Com essas informações, o APS é capaz de sugerir sequenciamentos para sua

fábrica. Entretanto, para você descobrir qual de fato é o melhor cenário, é necessário
simular diferentes cenários.8
8
"O que é APS e para que serve o sistema? | Blog Industrial ...." 20 set.. 2019,
https://www.nomus.com.br/blog-industrial/aps/. Acessado em 27 abr.. 2020.
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Atualmente o mercado nacional possui vários players com soluções interessantes
que podem ser integrados aos ERPs convencionais ou serem utilizados de forma
apartada.
5.2.8.1. Exemplo e funcionalidade de uma ferramenta APS

Para entender melhor um sistema APS, é mostrado um exemplo de utilização.
Cada ferramenta APS tem suas funcionalidades. Todas devem ter os seguintes
requisitos:
1. Carga de Dados;
2. Demand Planning;
3. Supply Network Planning;
4. Deployment.
1. O programa usado para esse manual foi o Ops Factor. Com uma cobertura
completa dos processos de planejamento, a primeira atividade assimilada é a de Carga
de dados:
● Os modelos de forecast (previsão) podem ser configurados para grupos de
produtos ou de locations (ex. Categoria de produtos + canal);
● Baixar arquivo de layout e preencher dados.
2. O programa faz a separação da demanda por canal e tipo de venda e

planejamento unificado:
● Modelos de Forecast: Média Móvel, Alisamento Exponencial, Estatístico
com Sazonalidade (Arima, TBATS);
● A previsão de vendas também pode ser feita de maneira Top-down ou
bottom-up.
Após a parametrização do modelo de demanda, pode-se executar uma instância

do forecast estatístico.
● O plano de demanda também permite o input manual de dados de uplift e
ajustes ao forecast estatístico.

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● Ajustes ao plano de demanda podem ser realizados tanto em nível
agregado (exemplo abaixo Marca/Canal) quanto no nível SKU/Location.
3. As configurações de Supply Network Planning estão presentes em Supply

Plan. O plano de demanda é cascateado ao longo da cadeia, gerando sugestões de
reposição, produção e compras.
Sugestões da ferramenta:
● Produção com base nas necessidades do CD;
● Compras com base na explosão das listas técnicas;
● Reposição com base no forecast + política de estoque.

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Cada um dos documentos é gerado em duas versões: Restrito e Irrestrito, de
acordo com restrições de Lead Time ou de capacidade produtiva.
O primeiro passo na execução de um plano de supply é o balanceamento da
produção:
Sugestão de produção e explosão de listas técnicas: a produção é sugerida

automaticamente com base na política de estoques da fábrica e necessidades dos
centros de distribuição/clientes. A linha de produção preferencial por material será
definida através de uma priorização via cadastro.
Os centros de distribuição e lojas são reabastecidos com base no plano de
demanda e na política de estoque.
Projeção do estoque: considera as vendas projetadas, sugestões automáticas
de reposição e ordens de reabastecimento já colocadas.
Reposição de produtos:
● Estoque Baseline: calculado automaticamente, respeitando a política de
estoques;
● Estoque Uplift: apostas/oportunidades comerciais. Podem ser inserido
manualmente pelo time de vendas.
O plano restrito é importante para indicar a viabilidade do plano de demanda.
● O Plano Restrito é gerado considerando o impacto dos lead times e capacidades

produtivas nas vendas;
● O Plano Irrestrito também é mostrado, com os valores que seriam vendidos caso
não houvesse restrições.
4. O Deployment realiza o reabastecimento diário/semanal de lojas ou clientes.

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As opções geradas na aba de Execute Deployment são:
● Kanban;
● Sugestão de reabastecimento;
● Fair share: quantidade que será enviada de acordo com o que estiver
disponível no CD.
Além dessas é possível fazer o download e upload nas diversas informações para
controle e divulgação.
5.2.9. Planejamento colaborativo

Os planejamentos da demanda e estoque na cadeia têm sido adotados por
diversas empresas e denomina-se Planejamento Colaborativo. Ele consiste basicamente
na troca de informações entre as empresas pertencentes a uma cadeia de suprimento.
Através do planejamento e previsão das atividades produtivas e busca-se abastecimento
dos materiais, equipamentos e insumos, o fluxo contínuo da produção, a fim de
aumentar o nível de serviço e otimizar os custos totais da cadeia.
O planejamento colaborativo traz à cadeia de suprimento o estreitamento da
relação entre fornecedor-cliente, haja vista a participação e comprometimento do
fornecedor no que tange ao planejamento da produção ou campanha promocional do seu
cliente final. Isso porque o acompanhamento da realização do projeto, produção ou
vendas possibilita a correção de rumos, o aprendizado, assim como a melhoria do
planejamento colaborativo. A analogia à torre de controle diz que o sistema de torre de
controle é uma tentativa de tornar visível o ambiente externo da cadeia para a empresa,
com a visibilidade “de ponta a ponta”.

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5.3. Distribuição
Para melhor entender o conceito de distribuição em Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição, já
bastante consolidado e há muito utilizado. Partimos da premissa de que canais de
distribuição são a maneira de fazer com que o produto chegue, o mais rápido possível,
às mãos dos clientes, considerando o fator econômico.
Segundo o SEBRAE, canais de distribuição nada mais são que os caminhos que
levam os produtos das empresas aos seus respectivos consumidores, no local certo e na
hora esperada pelos clientes.9 Os canais variam de tamanho:
Abastecimento (line-haul):
● São as movimentações de carga consolidada que saem das fábricas e
abastecem os Centros de Distribuição.
Última milha (last-mile):

● São as movimentações de carga para o destino final da mercadoria que
podem ser consolidadas ou fracionadas.
Indicadores:
Os indicadores no caso da distribuição são documentações importantes que
atestam a entrega do produto e asseguram o cliente sobre a origem e qualidade do
produto, além de se ele seguiu as especificações comunicadas na compra.
Um exemplo de indicador seria medir as avarias ocorridas durante a operação de
transporte, ou seja, se o produto tem algum dano ou danificação.
9
"O que são canais de distribuição e quais os melhores para o ...." 3 fev.. 2017,
https://www.erpflex.com.br/blog/o-que-sao-canais-de-distribuicao. Acessado em 27
abr.. 2020.
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5.3.1. Definindo a malha logística
A malha logística de uma empresa, de forma bem simplificada, pode ser resumida
em sua cadeia de produção, estocagem e distribuição, ou seja, fábricas, centros de
distribuição, terminais, fornecedores e clientes, assim como suas conexões. Muitas
vezes, redesenhar essa Malha Logística representa ganhos expressivos para as empresa
10
. Veja as fases da construção de uma malha e como desenvolvê-las:
Fase Desenvolvimento
1. Construção do Modelo Levantamento de todas as variáveis:

● Rotas;
● Equipamentos;
● Legislações;
● Custos;
● Carga Tributária.
2. Programação do simulador Inserção das informações no simulador:

● Desenvolvimento próprio;
● Soluções de mercado.
3. Teste de compatibilidade Se possível, inserir dados atuais para

calibragem do modelo.
4. Simulação da Malha Ótima Realizar a otimização de aplicar resultados.
10
"O redesenho da Malha Logística da sua empresa | Blog ...."
https://www.bloglogistica.com.br/mercado/o-redesenho-da-malha-logistica-da-sua-empr
esa/. Acessado em 28 abr.. 2020.
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5.3.2. Sistema de Gestão de Transporte
Os sistemas de Gestão Operacional de Transportes (Transportation Management
System – TMS) são responsáveis por realizar os processos e garantir a movimentação de
material na cadeia de suprimentos.
O sistema tem como finalidade identificar e controlar os custos inerentes a cada
operação, sendo importante identificar e medir os custos de cada elemento existente na
cadeia de transporte, a qual envolve não só o veículo em si, mas também a gestão dos
recursos humanos e materiais, o controle das cargas, os custos de manutenção da frota
e índices de discrepâncias nas entregas, bem como as diversas tabelas de fretes
existentes (peso, valor, volume) apresentando o modelo que melhor se ajusta.11
Os elementos da cadeia de transporte são assegurados por sete principais
requisitos que garantem o bom funcionamento do TMS. Cada requisito é composto por
atividades administrativas:
Gestão de Contratos:
● Processo interno de sourcing;
● Gestão de tarifas e contratos.
Planejamento Tático:
● Análise de cenários simulados.
Planejamento Operacional:
● Simulação de cenários de distribuição e otimização;
● Otimização de alocação de transportadoras;
● Planejamento de inter-modais;
● Multimodal internacional;
● Modelagem multi-transportadoras;
● Desenho 3D para montagem de carga.
Roteirização e Despacho:
● Roteirização baseada em ativos e frota.
Execução:
● Execução de transportes e comunicação/colaboração com transportadores.
Liquidação:
● Auditoria, pagamento e liquidação de fretes.
Outros:
● Dock-scheduling;
● Visibilidade de ordens e embarques;
● Gestão de Performance, Scorecards, Dashboards.
11
"O que é TMS - Sistema de gerenciamento de transporte?."
https://www.signainfo.com.br/pagina/26156/o-que-e-tms-sistema-de-gerenciamento-de
-transporte.html. Acessado em 28 abr.. 2020.
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5.3.2.1. Ferramentas de TMS
Dada a necessidade de confiabilidade e sistemas que possam ser muito bem
auditados pelas empresas, as grandes soluções apresentam-se como a melhor
alternativa para o TMS.
O quadrante mágico do Gartner mostra que existem muitas soluções de prateleira
atendendo aos requisitos mínimos necessários.
6. O Lean integrado à Cadeia de Suprimentos

Um dos melhores conjuntos de processos para aplicarmos as Metodologias Lean,
são aqueles da Cadeia de Suprimentos.
Normalmente, na cadeia de suprimentos, os dados para compor os principais
indicadores já existem, o que facilita a partida dos projetos. Além disso, o corpo técnico
dessa área costuma ter conhecimento analítico, suportando o andamento das atividades.

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6.1. Como o cliente participa na cadeia de suprimentos
Muitas empresas em busca da satisfação do cliente buscam tecnologias para
alcançar patamares mais altos e a prova disso são aquelas que já disponibilizam aos
seus clientes plataformas online demonstrando o detalhe do seu pedido, sendo possível
acompanhar todos os estágios até a efetiva entrega. Fica muito mais fácil colocar o
cliente no centro de seu modelo de empresa. As ferramentas de gestão facilitam a
entrega com qualidade, além de validar e monitorar os fornecedores.
Os clientes são agentes passivos nessa equação. Existem dois objetivos para
satisfazê-los: receber todos os produtos solicitados e receber na data prometida.
O objetivo maior por trás disso é satisfazer o cliente e de alguma forma proporcionar
uma experiência melhor do que a esperada.

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7. Revisão
O curso de Supply Chain dá início a uma nova categoria de cursos da FM2S, que
prevê explicar todas as características importantes da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
No curso atual, o conteúdo é teórico e apresenta uma série de exemplo de ferramentas
para facilitar o aprendizado. A apostila apresenta os seguintes temas?
1. O que é Supply Chain e seus principais componentes.

2. Os principais processos de cada área.
3. Os indicadores e ferramentas de cada área.
4. Cases em cada parte da cadeia.
5. Como o Lean pode ser uma ferramenta útil de forma transversal neste
processo.
Com este conteúdo finalizamos o curso de Supply Chain. Para aprender mais o
assunto, confira os cursos lançados da FM2S e realize os exercícios propostos nas aulas.
8. Glossário
ABC: Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades. Método contábil que
permite que a empresa adquira um melhor entendimento sobre como e onde realiza
seus lucros
ACORDO DE FORNECIMENTO: Contrato de fornecimento.
ACURACIDADE DO INVENTÁRIO (como indicador de eficácia): É a quantidade de

itens com saldo correto, dividida pela quantidade de itens verificados, vezes 100.
APS – Advanced Planning and Scheduling. Esses sistemas são complementares aos
tradicionais sistemas de gestão empresarial - ERPs - e caracterizam por um melhor
controle dos recursos. Ao contrário dos sistemas de ERP, os sistemas APS consideram
tanto a capacidade real dos recursos produtivos, como também regras operacionais
relativas ao sequenciamento de produção.
Dessa forma, as seguintes funções são atribuídas a um sistema APS:
1. Planejar a Demanda: usado para definir o que espera que seja vendido em um
período;
2. Planejar a Produção: encarregado de determinar o que produzir, em qual
quantidade e quando;
3. Planejar as necessidades de materiais: responsável por determinar o que
comprar, quando e em qual quantidade;
4. Programar a Produção: indicando a sequência de produção. Isso implica a seleção
do recurso e na previsão da data de produção;
5. Controle do chão de fábrica: responsável pelo status de produção e pelo controle
da quantidade produzida..

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ARRENDAMENTO MERCANTIL: Acordo pelo qual o arrendador transmite ao
arrendatário em troca de um pagamento ou série de pagamentos o direito de usar um
ativo por um período de tempo acordado.
BENCHMARKING ou Marcos Referenciais - Processo sistemático usado para

estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, nos produtos etc.,
comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em geral, de
outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”, não sendo
necessariamente concorrentes. A empresa tem que adaptar o modelo, de acordo com o
seu dia a dia (próprias características).
BTB ou B2B: Business-to-Business ou comércio eletrônico entre empresas.
BTC ou B2C: Business-to-Consumer ou comércio eletrônico de empresas para o

consumidor.
BUDGETS: Orçamento.
CLUSTER: São concentrações geográficas de empresas interligadas entre si, que atuam
em um mesmo setor com fornecedores especializados, provedores de serviços e
instituições associadas.
CADEIA DE VALOR: Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades

desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de
produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por
Michael Porter em 1985.
CTP : Custo total de Propriedade ou custo total da posse.
COMPRAS MRO: Manutenção, Reparos e operações.
COMPRAS SPOT: Compras SPOT são as compras realizadas esporadicamente pela

organização, compras de oportunidades, não têm uma reincidência ou uma periodicidade
de compras para o mesmo item ou serviço, com o mesmo fornecedor.
CONTRATO DE FORNECIMENTO: Contrato de compra e venda entre dois ou mais

sujeitos de direito privado ou público para o fornecimento de materiais ou serviços.

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CMI (ou VMI): Co-managed Inventory, em português Inventário Gerido pelo
Fornecedor, é um sistema em que o fornecedor se responsabiliza pela gestão dos níveis
de estoques nos clientes. O fornecedor tem acesso aos dados relativos ao
estoque(vendas) do cliente e assume, ele próprio, as decisões sobre os
reabastecimentos. O VMI integra-se na cadeia de abastecimento como forma de
estabelecer uma real colaboração e partilha de informação entre o fornecedor e o cliente
e com isso, não só permite reduzir os níveis de estoque ao longo da cadeia de
suprimentos como proporciona uma redução de custos.
COLETA OU COTAÇÃO DE PREÇOS: Documento emitido pela unidade de Compras,

solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta deverá conter todas as
especificações que identifiquem individualmente cada item;
CORE BUSINESS: Core Business significa núcleo do negócio. É um termo da língua

inglesa. Core business significa a parte principal de um determinado negócio, é o ponto
forte de uma empresa que deve ser trabalhado estrategicamente.
COST AVOIDANCE: O termo de “cost avoidance” é usado para toda ação feita por
Compras (negociação, troca de fornecedor, etc) que reduza um impacto negativo de
aumento de custos para a Companhia. Assim por exemplo pode-se ter um determinado
segmento que esteja pleiteando um aumento de preços de 8%. Compras, através de
ações, consegue reduzir a aplicação do pleito para 4%, ou seja, conseguiu reduzir o
impacto nos custos na empresa, embora ainda exista uma aumento sobre a base atual.
Este “cost avoidance” geralmente não é considerado pelo Financeiro como Performance
de Compras, embora Compras tenha atuado no processo e muitas vezes tenha tido um
trabalho até maior do que nas ações que efetivamente resultaram em redução de custos
para a companhia.
COST DRIVERS: Fatores Direcionadores de Custos.
COTA: Quantidade especificada e limitada para produção, aquisição, importação ou

exportação. Os fatores para limitação são os mais variados.
COTAÇÃO: Cotação de preços no mercado, com um ou mais empresas. Com relação

materiais ou serviços, moedas, etc.

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CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ou Planejamento
Colaborativo de Previsão e Reabastecimento.
CRONOGRAMA: É estabelecer sequencialmente as tarefas/trabalhos a serem

executados, de acordo com datas estipuladas para cada tarefa/trabalho desta sequência
CRP: Continuous Replenishment Process ou Programa de Reabastecimento Contínuo.
CURVA ABC: Demonstração gráfica com eixos de valores e quantidades, que considera
os materiais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores de
preço/custo e quantidades, onde materiais classe "A" representam a minoria da
quantidade total e a maioria do valor total, classe "C" a maioria da quantidade total e a
minoria do valor total e "B" valores e quantidades intermediários.
CUSTO DE FALTA ou Stockout Cost: É o custo considerado pela falta de um item, por
falta de estoque, quando se recebe um pedido. Este custo pode ser variado, devido a se
perder um pedido total ou parcial, pelo custo de se repor de forma urgente ou pelo custo
de se alterar toda a programação de produção para fabricá-lo.
CUSTO FIXO: É o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas (

mão-de-obra, despesas administrativas, de manutenção etc. );
CUSTO VARIÁVEL: Existe em função das variações de quantidade e de despesas

operacionais.
CUSTO de Manutenção de Estoque, Posse ou Armazenagem: são os custos

decorrentes da existência do item ou artigo no estoque. Varia em função do número de
vezes ou da quantidade comprada;
CUSTO de Obtenção de Estoque, do Pedido ou Aquisição: é constituído pela

somatória de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma
compra. Varia em função do número de pedidos emitidos ou das quantidades
compradas.
CUSTO TOTAL: É o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de
Aquisição.

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CUSTO IDEAL: é aquele obtido no ponto de encontro ou interseção das curvas dos
Custos de Posse e de Aquisição. Representa o menor valor do Custo Total.
CUSTO DE OBSOLESCÊNCIA (ou Obsolescence Cost): É o custo de se manter em

estoque itens obsoletos ou sucateados. Geralmente os itens obsoletos são componentes
de equipamentos ou máquinas fora de linha de fabricação.
CUSTO DE OPORTUNIDADE (ou Opportunity Cost): É a taxa de retorno do capital

investido que uma empresa ou pessoa espera ter, referente a um investimento diferente
dos habituais ou normais que utiliza.
CUSTO DO CAPITAL EM ESTOQUE (materiais em processo): É o valor médio do

estoque em processo, vezes custo do capital, dividido pela receita operacional líquida
vezes 100%.
CUSTO DO CAPITAL EM ESTOQUE (matérias-primas) : É o valor médio do estoque de

matérias-primas, vezes custo do capital, dividido pela receita operacional líquida, vezes
100%.
CUSTO DO CAPITAL EM ESTOQUE (produtos acabados): É o valor médio do estoque
de produtos acabados, vezes custo do capital, dividido pela receita operacional líquida
vezes 100%.
CUSTO DO PEDIDO ou ORDER COST: É o custo considerado somando basicamente as

operações de fazer a solicitação a Compras, acompanhar seu atendimento, fazer o
recebimento, inspecionar quando da chegada, movimentá-lo internamente e fazer seu
pagamento.
CUSTO LOGÍSTICO: É a somatória do custo do transporte, do custo de armazenagem e

do custo de manutenção de estoque.
DEMANDA: Em busca ou em procura de um produto ou serviço no mercado.
DEMAND CHAIN MANAGEMENT: Gerenciamento da Cadeia de Demanda
DIAGRAMA DE FLUXO: Representação gráfica das variações ou fluxo de materiais.

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ECR - Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor.
EDI - Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados.
ELQ - Economic Logistic Quantity ou Quantidade Logística Econômica. É a quantidade

que minimiza o custo logístico.
EOQ: Economic Order Quantity ou Lote Econômico.
ERGONOMIA: Ciência que estuda a adaptação do ambiente às medidas do corpo

humano, considerando assim a interação perfeita entre os funcionários e o ambiente de
trabalho, como luz, calor, ruídos, odores e os equipamentos e ferramentas utilizados.
ERP : Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio.
ESTOQUE: É a parte da logística responsável pela guarda de produtos e uma das

atividades da armazenagem. Geralmente este termo é utilizado para produtos acabados.
Pode ter uma variação de tipo de local físico, conforme característica e necessidade do
produto, como por exemplo, local coberto, local descoberto, local com temperatura
controlada, etc. Pode ter variação de tipo de estocagem, conforme característica e
necessidade do produto, como por exemplo prateleira, gaveta, cantilever, baia, etc.
ESTOQUE de Proteção ou Hedge Inventory: É feito quando excepcionalmente está

previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal de
estoque e gerar uma quebra na produção e/ou vendas. Normalmente são greves,
problemas de novas legislações, período de negociação de nova tabela de preços, etc.
ESTOQUE DE SEGURANÇA Ou SAFETY STOCK: Quantidade mantida em estoque para

suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando a oferta
para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que a esperada e/ou
quando o tempo de ressuprimento é maior que o esperado e/ou quando houver erros de
controle de estoque que levam o sistema de controle a indicar mais material do que a
existência efetiva.

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ESTOQUE EM TRÂNSITO: Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem
nos veículos de transporte durante sua entrega.
ESTOQUE INATIVO: Refere-se a itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída
nos últimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio
administrador do estoque.
ESTOQUE MÁXIMO: Refere-se a quantidade determinada previamente para que ocorra

o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou financeiro.
ESTOQUE MÉDIO: Refere-se a quantidade determinada previamente, que considera a

metade do lote normal mais o estoque de segurança.
ESTOQUE MÍNIMO: Refere-se a quantidade determinada previamente para que ocorra

o acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido com "Estoque
de Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento".
ESTOQUE PULMÃO: Refere-se a quantidade determinada previamente e de forma

estratégica, que ainda não foi processada. Pode ser de matéria-prima ou de produtos
semi-acabados.
ESTOQUE REGULADOR: É normalmente utilizado em empresas com várias

unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis
faltas em outras unidades.
ESTOQUE SAZONAL: Refere-se a quantidade determinada previamente para se

antecipar a uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com que a
produção ou consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade.
E-Procurement: Processo de cotação de preços, compra e venda on-line
FOLLOW-UP: Acompanhamento de uma operação, Follow up é um termo em inglês, e

significa acompanhar; acompanhamento. Follow up é dar continuidade a um
relacionamento comercial e profissional, na área de compras é um procedimento
bastante comum também. O funcionário deste departamento liga para seus fornecedores
para acompanhar sobre faturamento, transporte, coleta, prazo de entrega, etc.

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GED: Gerenciamento Eletrônico de Documentos.
GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO: A gestão da cadeia logística, (do inglês:

Supply Chain Management), também conhecida como gestão da cadeia de suprimentos
(Brasil), gestão da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logístico ou rede logística,
tem, desde o final dos anos 1980, ganhou bastante popularidade, apesar de existir
confusão sobre o seu significado. Muitas pessoas utilizam esta noção como um substituto
ou sinônimo de logística. No entanto, a definição de gestão da cadeia logística é mais
abrangente que o conceito de logística.
GESTÃO DA DEMANDA: A Gestão da Demanda está relacionada com a habilidade de

prever a demanda, com o canal de comunicação com o mercado, no poder de influência
sobre a demanda, na habilidade de cumprir prazos, e de priorizar e alocar os recursos
disponíveis.
GIRO DE ESTOQUE: Demanda anual dividida pelo estoque médio mensal.
GIRO DE INVENTÁRIO: Receita operacional líquida dividida pelo saldo médio do

inventário (vezes).
INBOUND: Dos fornecedores para as fábricas.
INCC : Índice Nacional de Custo da Construção.
INPC: Índice Nacional de Preços ao Consumidor.
JOINT VENTURE: Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado

negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
JIT (ou Just-in-Time): É atender ao cliente interno ou externo no momento exato de

sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção,
evitando-se assim a manutenção de maiores estoques.
KANBAN: Técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque,
otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.

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KPI: Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator (KPI),
mede o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os
processos de tecnologia da informação permitem que o objetivo seja alcançado.
Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa
aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na
realização dos objetivos estratégicos da empresa.
LEAD TIME: Tempo de Duração de um processo.
LIS: Sistemas de Informações Logísticas.
LOTE ECONÔMICO Ou LOTE DE MÍNIMO CUSTO: Considerando que para avaliar o

gasto total de compra de determinado produto ou grupo de produtos é necessário
verificar o custo de aquisição, custo de transporte, e custo de manutenção de estoque, e
que quanto maior a quantidade adquirida menor o preço do produto e do transporte e
maior o custo de manutenção do estoque, consiste em verificar através de arranjos de
simulação, qual é o lote de compra que tem o menor custo total.
MAKE or BUY (Fazer ou Comprar): Processo de decisão da empresa em produzir um

determinado item ou adquiri-lo de um fornecedor externo.
MAKE to ORDER: Fabricação conforme pedido.
MAKE to STOCK: Fabricação contra previsão de demanda.
MAPA COMPARATIVO DE PREÇOS: Documento que serve para confrontar condições

de fornecimento e decidir sobre a mais viável.
MILK RUN: Consiste na busca do(s) produto(s) diretamente junto ao(s) fornecedor(es),
de forma programada, para atender sua necessidade de abastecimento.
MODAIS: São os tipos/meios de transporte existentes. São eles ferroviário (feito por
ferrovias), rodoviário (feito por rodovias), hidroviário (feito pela água), dutoviário (feito
pelos dutos) e aeroviário (feito de forma aérea).

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MOVIMENTAÇÃO: É a parte da logística responsável pelo deslocamento interno de
produtos em geral (acabados, matérias-primas, insumos, componentes, etc.). São
utilizados vários tipos de equipamentos nesta operação, como empilhadeiras, tratores,
veículos autoguiados, carrinhos em geral, guindastes, etc.
MPS: Planejamento-Mestre da Produção.
MPT ou TPM - Manutenção Produtiva Total.
MRO: Manutenção, Reparo e Operação.
MRP: Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais.

MRP II: Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da
Manufatura.
MTM : Method Time Measurement ou Redutor do Tempo de Execução do Trabalho.
ORÇAMENTO: Orçamento é a parte de um plano financeiro estratégico que compreende

a previsão de receitas e despesas futuras para a administração de determinado exercício
(período de tempo). Aplica-se tanto ao setor governamental quanto ao privado, pessoa
jurídica ou física. O estudo do orçamento, segundo alguns autores, remonta à década de
1920. Na verdade, a gestão organizacional vem tendo saltos de qualidade desde a
Revolução Industrial no Século XIX. Esta evolução na gestão proporcionou diversas
técnicas na elaboração dos orçamentos, partindo do orçamento tradicional. Surgiram
então o Orçamento de Desempenho, o Sistema de Planejamento, Programação e
Orçamento (PPBS), o Orçamento Base Zero, o Orçamento-Programa, o Beyond
Budgeting, o Rationalisation des Choix Budgetaires, dentre outras.
OTIF: Sigla do inglês On time in Full que quer dizer: No tempo e completo. Aplicado à
distribuição de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.
OUTSOURCING: É uma expressão em inglês, normalmente traduzida para português

como terceirização. Em inglês, a palavra "out" significa "fora", e "source" significa
"fonte", ou seja, a expressão remete para uma fonte que está no exterior. Assim, uma
empresa procura uma fonte no exterior que possa trabalhar uma área do negócio de

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forma mais eficiente, obtendo desta forma mais tempo para se concentrar no Core
Business.
ORDEM DE COMPRA: A Ordem de Compra é uma 'solicitação interna' para o setor de

compras da empresa. Pode ser feita por um funcionário para o setor de compras ou
comprador. A Ordem de Compra pode ser incluída no sistema manualmente por um
funcionário do almoxarifado ou outro departamento da empresa. Se uma Ordem de
Compra é incluída manualmente, espera-se que um comprador da empresa verifique as
Ordens e dê encaminhamento para a 'solicitação interna', por transformar a solicitação
interna em uma solicitação externa, ou seja, da ordem de compra criar um pedido de
compra e providenciar o material com um fornecedor.
PCM: Planejamento e Controle de Materiais.
PCP: Planejamento e Controle da Produção.
PDM: Padrão Descritivo de Materiais.
PEDIDO MÍNIMO: Muitas empresas estabelecem um lote mínimo para aceitar uma
ordem de compra, visando economias de escala para o atendimento. Desta maneira
fazem baixar os custos do processamento de pedidos, já que para atender a um mesmo
volume de negócios seria necessário um número maior de pedidos.
PEDIDO DE COMPRA: O Pedido de Compra é um documento a ser enviado para o

fornecedor. É uma 'solicitação externa de material feita pelo comprador para o
fornecedor.
PLANEJAMENTO PARA CONTINGÊNCIAS: É planejar para alguma circunstância

extraordinária que paralise a operação normal do sistema logístico. Estas contingências
podem ser acidentes, greves, produtos defeituosos, paradas no suprimento, etc. Para
toda a ocorrência prevista deverá ter um plano de ação emergencial previsto para ser
colocado em prática.
PREÇO ALVO: É o preço que você deseja.
PREÇO LIMITE: É o preço máximo ou mínimo.

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PREÇO DE RESERVA: É o valor mínimo em que o negociador fica indiferente entre um
acordo negociado e o impasse.
PPCP: Planejamento, Programação e Controle da Produção.
P.O: Purchase Ordem (Ordem de compra).
PROPOSTA: É o documento pelo qual, o fornecedor torna oficial a sua oferta comercial e
técnica de serviços e/ou produtos ao requisitante.
QR: Resposta rápida ou Quick Response (em inglês) é uma estratégia potente elaborada
e adaptada da filosofia Just-in-Time por grandes retalhistas norte-americanos como
Wal-Mart e K-Mart, na busca de níveis de serviço mais elevados por parte de seus
fornecedores. O fluxo diário e permanente de produtos, bem como a gestão dos stocks a
nível de prateleiras estabelecem poderosas ferramentas do QR para aumentar vendas,
abater custos e aumentar margens.
SCE: Supply Chain Execution ou Execução da Cadeia de Abastecimento.
SCM: Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.
SCOR MODEL: Supply Chain Operation Model, ou Modelo de Referência das Operações
na Cadeia de Abastecimento. Foi crido pelo Supply Chain Council (USA) visando
padronizar a descrição dos processos na cadeia de abastecimento.
SCPM: Supply Chain Performance Management (Gestão da Performance da Cadeia de

Suprimentos)
SKU: Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção de Estoque. Designa os diferentes

itens de um estoque.
SLA: Service Level Agreement ou Acordo sobre o Nível de Serviço.
SLM: Service Level Management ou Gerenciamento do Nível de Serviço.
SLM :Strategic Logistics Management ou Gestão Logística Estratégica.

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TEMPO DE COMPRA: É o período compreendido entre a data de recebimento, pelo
Departamento de Compras, do Pedido de Compra (via papel ou sistema) até a data do
fechamento do pedido.
TEMPO DE FORNECIMENTO: É o período compreendido entre o fechamento do pedido

de compras junto ao fornecedor, até a data de entrega dos materiais no local
combinado.
TEMPO DO PEDIDO DE COMPRA: É o período compreendido entre a requisição (via

papel ou sistema) do usuário, até a aprovação final dos seus superiores, formalizando
assim o documento (via papel ou via sistema), que seguirá para o Departamento de
Compras.
TEMPO DE RECEBIMENTO: É o tempo compreendido entre a chegada do material, até

a liberação do mesmo para estoque, após ter sido feita toda a conferência de
quantidades, documentos, material (quebras, testes, se é o mesmo que foi solicitado,
etc.).
TEMPO DE RESSUPRIMENTO: É a somatória de todos os Tempos, ou seja, o Tempo do

Pedido de Compra mais o Tempo de Compra, mais o Tempo de Fornecimento, mais o
Tempo de Transporte, mais o Tempo de Recebimento. Compreende o fechamento do
círculo, entre a requisição por parte do usuário final, até o material estar disponível para
utilização.
TEMPO DE TRANSPORTE: É o período compreendido entre a data de entrega do

material no local combinado, até a chegada do mesmo no local de destino.
TCO: Total Cost of Ownership (Custo total de Propriedade).
TMS: Transportation Management Systems (Sistema de gerenciamento de transporte).
TQC ou Total Quality Control: Literalmente, Controle da Qualidade Total. Sistema

criado em todas as fases de uma empresa de manufatura, da engenharia de projeto à
distribuição, que busca assegurar “defeito zero” na produção.

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TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total): Foi criado em
1985 pela Naval Air Systems Comand, para descrever o seu enfoque de gerenciamento
ao estilo japonês para o aperfeiçoamento da qualidade.
TRANSPORTE: É a parte da logística responsável pelo deslocamento de cargas em geral

e pessoas, através dos vários modais existentes.
TRANSPORTE INTERMODAL: É a integração dos serviços de mais de um modo de

transporte, com emissão de documentos independentes, onde cada transportador
assume responsabilidade por seu transporte. São utilizados para que determinada carga
percorra o caminho entre o remetente e seu destinatário, entre os diversos modais
existentes, com a responsabilidade do embarcador.
TRANSPORTE MULTIMODAL: É a integração dos serviços de mais de um modo de

transporte, utilizados para que determinada carga percorra o caminho entre o remetente
e seu destinatário, entre os diversos modais existentes, sendo emitido apenas um único
conhecimento de transporte pelo único responsável pelo transporte, que é o OTM -
Operador de Transporte Multimodal.
VMI: Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor, que é quando
o fornecedor em parceria com o cliente, repõe de forma contínua o estoque do cliente,
baseado em informações eletrônicas recebidas.
WMS: Warehouse Management Systems (Sistema de gerenciamento do armazém).
WORKFLOW: Processo no qual a informação flui por toda organização, de maneira

rápida e organizada, seguindo a sequência pré-estabelecida de tramitação.
TCO: Total Cost of Ownership (Custo total de propriedade).
VANTAGEM COMPETITIVA: Vantagem competitiva pode ser entendida como uma

vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes, geralmente
demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente superior ao dos demais
competidores. Existem, porém, diferentes correntes teóricas que explicam a vantagem
comparativa. O conceito da vantagem competitiva surgiu em oposição ao conceito da
vantagem comparativa, cunhado por David Ricardo para defender a tese dos ganhos do

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livre comércio internacional. Segundo o argumento original, as transações econômicas
entre dois países (firmas, pessoas etc.) podem proporcionar ganhos para ambas as
partes, desde que elas tenham diferentes custos de produção para os bens
transacionados.
ZOPA: Zone of Possibles Agreements ou ZAP Zona de Acordo Possível.

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1.

O que é Supply Chain

2. Importância do Supply Chain nas empresas

Entregas perf eitas no período

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1. Compras - Compras Estratégicas; Compras Transacionais; Qualidade do

5.1.1 Strategic Sourcing

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5.1.2. Mesa de Compras

● Utilizar ferramentas com solução Request-to-Pay;

5.1.3. Medindo o desempenho

● Redução de Custos percentual por categoria - Target 1% a 5% ao ano,

5.1.4. Ferramentas para Compras

5.1.4.1. Funcionalidades de uma ferramenta de eProcurement

● Possibilidade de requisição de itens e serviços com e sem contratos;

● Ferramentas de leilão em várias modalidades;

● Workflow de aprovação financeira;

● Monitoramento da performance de entrega;

5.2. Planejamento da Cadeia de Suprimentos

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Geralmente, as organizações usam uma variedade de termos, assim como vistos

5.2.2. Planejamento de Demanda

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Outras vantagens seriam que o ​Demand Planning​, além de ser a definição do

Processo de Planejamento de Demanda

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B RJ 5.000 2.500 100%

C SP 400 500 20%

5.2.3. Planejamento de Produção

Vale lembrar que o planejamento feito é baseado nas ​expectativas que a

Processo de Planejamento da Produção (Master Production Schedule -

1. Recebimento do Planejamento de Demanda;

1. Recebimento do Planejamento de Produção;

Todos os materiais são entregues em 7 dias corridos pelos respectivos

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Como funciona o Planejamento de Distribuição (Distribution Resource

Dimensionamento das quantidades a serem transportadas:

● Trade-off entre custos de transporte vs. custos de stockout vs. custos de

Regras de distribuição com base em:

4. Determinação dos lotes;

O Planejamento de Distribuição basicamente funciona por meio de 4 etapas,

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Possível solução: baixa frequência de entregas (2 entregas) com grandes

Outra possível solução: alta frequência de entregas (5 entregas) com pequenos

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Ponto de ressuprimento DRP

Estoques mínimo/máximo baseados no Planeja as ordens com antecipação a

Não consegue antecipar problemas Consegue evitar o stockout tendo

Fair Share Allocation

● Alocação do estoque proporcionalmente às necessidades das pontas

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* Soma do custo de capital com o custo de armazenagem

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Analisando o comportamento típico do estoque de um determinado material,

Com o intuito de isolar o planejamento das possíveis causas de incerteza ao longo

● A demanda é constante ou totalmente previsível;

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● A demanda possui variabilidade;

O indicador específico de OTIF para fornecedores consiste em avaliar o

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5.2.7. Sales and Operation Planning (S&OP)

O S&OP tem 5 fases conhecidas: atualização dos dados, planejamento da

A ocupação máxima do CD será atingida em novembro. Alternativas:

1) Escoamento de produtos em excesso/obsoletos;

Outras vantagens seriam que o Demand Planning, além de ser a definição do

Vale lembrar que o planejamento feito é baseado nas expectativas que a

2. O programa faz a separação da demanda por canal e tipo de venda e

3. As configurações de Supply Network Planning estão presentes em Supply

Sugestão de produção e explosão de listas técnicas: a produção é sugerida

● O Plano Restrito é gerado considerando o impacto dos lead times e capacidades

4. O Deployment realiza o reabastecimento diário/semanal de lojas ou clientes.

ACURACIDADE DO INVENTÁRIO (como indicador de eficácia): É a quantidade de

BTB ou B2B: Business-to-Business ou comércio eletrônico entre empresas.

CADEIA DE VALOR: Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades

CTP : Custo total de Propriedade ou custo total da posse.

COMPRAS MRO: Manutenção, Reparos e operações.

COMPRAS SPOT: Compras SPOT são as compras realizadas esporadicamente pela

CONTRATO DE FORNECIMENTO: Contrato de compra e venda entre dois ou mais

COLETA OU COTAÇÃO DE PREÇOS: Documento emitido pela unidade de Compras,

CORE BUSINESS: Core Business significa núcleo do negócio. É um termo da língua

COST DRIVERS: Fatores Direcionadores de Custos.

COTA: Quantidade especificada e limitada para produção, aquisição, importação ou

COTAÇÃO: Cotação de preços no mercado, com um ou mais empresas. Com relação

CRP: Continuous Replenishment Process ou Programa de Reabastecimento Contínuo.

CUSTO FIXO: É o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas (

CUSTO VARIÁVEL: Existe em função das variações de quantidade e de despesas

CUSTO de Obtenção de Estoque, do Pedido ou Aquisição: é constituído pela

CUSTO DE OBSOLESCÊNCIA (ou Obsolescence Cost): É o custo de se manter em

CUSTO DO PEDIDO ou ORDER COST: É o custo considerado somando basicamente as

CUSTO LOGÍSTICO: É a somatória do custo do transporte, do custo de armazenagem e

DEMANDA: Em busca ou em procura de um produto ou serviço no mercado.

DEMAND CHAIN MANAGEMENT: Gerenciamento da Cadeia de Demanda

DIAGRAMA DE FLUXO: Representação gráfica das variações ou fluxo de materiais.

EDI - Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados.

EOQ: Economic Order Quantity ou Lote Econômico.

ERGONOMIA: Ciência que estuda a adaptação do ambiente às medidas do corpo

ERP : Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio.

ESTOQUE: É a parte da logística responsável pela guarda de produtos e uma das