UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO RODRIGO CARSALADE MARTINS

ESTRATGIA DE COMPRAS NA INDSTRIA BRASILEIRA

DE HIGIENE PESSOAL E COSMTICOS:

UM ESTUDO DE

CASOS

RIO DE JANEIRO 2005

RODRIGO CARSALADE MARTINS

ESTRATGIA DE COMPRAS NA INDSTRIA BRASILEIRA DE

HIGIENE PESSOAL E COSMTICOS: UM ESTUDO DE CASOS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao, Instituto COPPEAD de Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em Administrao

Orientador: Prof. Dra. Rebecca Arkader

RIO DE JANEIRO 2005

ii

Martins, Rodrigo Carsalade. Estratgia de Compras na Indstria Brasileira de Higiene Pessoal e Cosmticos: Um Estudo de Casos / Rodrigo Carsalade Martins. Rio de Janeiro, 2005. xiii, 124 f.: il. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, Instituto COPPEAD de Administrao, 2005. Orientador: Rebecca Arkader. 1. Estratgia de Compras. 2. Suprimentos. 3. Higiene Pessoal e Cosmticos. 4. Administrao Teses. I. Arkader, Rebecca (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administrao. III. Ttulo.

iii RODRIGO CARSALADE MARTINS

ESTRATGIA DE COMPRAS NA INDSTRIA BRASILEIRA DE

HIGIENE PESSOAL E COSMTICOS:

UM ESTUDO DE CASOS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao, Instituto COPPEAD de Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em Administrao

Aprovada em

____________________________________________ Prof. Dr. Rebecca Arkader, D.Sc. - Orientador (COPPEAD/UFRJ)

Presidente da Banca

____________________________________________ Prof. Dr. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)

____________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Miyashita (UERJ)

iv AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais Eduardo e Maria Ins dos quais, ao longo desta jornada, assim como em todas as etapas de minha vida, no faltou incentivo apoio e amor.

Meu especial agradecimento Paula, por estar ao meu lado em todos os momentos: os de alegria e os de tristeza. Nos de tenso e apreenso assim como nos de comemorao e realizao.

Obrigado minha av, Carmen Maria, pela fora, incentivo e pelos conselhos, principalmente naqueles momentos de cansao e de desnimo. Como ela diz: no adianta jogar tudo nas mos Dele, mas se fizermos a nossa parte daqui Ele cuida do resto. Dito e feito!

Agradeo aos meus irmos Henrique e Andr, e minhas cunhadas Carol e Camila, assim como todo o restante de minha enorme famlia: tios, tias, primos e primas, dos quais no faltaram apoio e palavras de incentivo nas horas necessrias.

Agradeo aos meus amigos, que entenderam minhas ausncias em diversos eventos e comemoraes, muitas vezes inevitveis. Os mesmos que quando encontrava faziam a tradicional pergunta: E a dissertao, como anda?, no esperando ouvir s horas e horas de explicaes que eram submetidos por terem feito esta simples e inocente pergunta.

Um obrigado especial aos meus grandes novos amigos, da Turma 2003 do COPPEAD. No imaginei que quando ingressei neste barco junto com eles, no incio de 2003, estaria encontrando ali pessoas to especiais e companheiras, e formaria estas fortes amizades que tenho certeza que levarei pelo resto de minha vida.

v Agradeo minha orientadora Rebecca, com a qual aprendi muito durante este perodo no COPPEAD. Seu tempo e pacincia dedicados a este trabalho, e seus conselhos, crticas e incentivo foram fundamentais para o resultado.

Agradeo aos professores Kleber Figueiredo e Ricardo Miyashita, cujas crticas e sugestes contriburam para o enriquecimento deste trabalho.

Obrigado a todos os professores e funcionrios do COPPEAD. Cada um deles teve uma importncia singular em minha formao.

Agradeo aos entrevistados de cada uma das empresas, os quais o sigilo no me permite citar nominalmente, mas que foram fundamentais para que esta dissertao pudesse ser escrita, disponibilizando seu tempo para as entrevistas e contribuindo com informaes de extrema importncia para este trabalho.

Finalmente, agradeo Deus. Carmen Maria, minha av, estava certa, como sempre: fiz minha parte e Ele no me deixou na mo!

vi

ESTRATGIA DE COMPRAS NA INDSTRIA BRASILEIRA DE HIGIENE PESSOAL E COSMTICOS: UM ESTUDO DE CASOS

Rodrigo Carsalade Martins

Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ Instituto COPPEAD de Administrao

Mestrado em Administrao

Orientadora: Rebecca Arkader

Rio de Janeiro 2005

vii RESUMO MARTINS, Rodrigo Carsalade. Estratgia de compras na indstria brasileira de higiene pessoal e cosmticos: um estudo de casos. Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertao (Mestrado em Administrao) Na indstria de bens de consumo, a rea de compras apresenta grandes oportunidades para reduo de gastos das empresas e, conseqentemente, de incremento de lucro. Os gastos de compras tm impacto direto na lucratividade da empresa: cada unidade monetria economizada em compras gera mais uma unidade monetria de lucro, uma vez que uma reduo direta no custo do produto. Dada a importncia de Compras para as empresas industriais, este estudo buscou investigar como se caracterizam as estratgias de compras das empresas da indstria de higiene pessoal e cosmticos no Brasil, identificando os elementos e prticas adotadas, assim como o processo para adoo das estratgias e para o seu alinhamento com a estratgia competitiva das empresas. A metodologia adotada foi a de estudo de casos, por intermdio de entrevistas em profundidade conduzidas nas reas de compras de quatro empresas representativas do setor. Constatou-se que as empresas desse setor enfrentaram um crescimento acentuado nos ltimos dez anos e, juntamente com o crescimento de suas receitas, desenvolveram suas estruturas organizacionais, com grande destaque para a funo de compras. As empresas passaram a buscar mais intensamente economias de escala, o que, na rea de compras, vem sendo obtido atravs da regionalizao de sua estrutura de suprimentos e a conseqente centralizao dos processos de compras. A partir desta estratgia, tcnicas mais recentes de compras passaram a ser utilizadas pelas empresas do setor, como a classificao de produtos para a definio de estratgias, que vem deixando de ser apenas por custo, sendo considerados outros fatores tais como o risco de fornecimento e as caractersticas e posicionamento dos

viii produtos finais fabricados pela empresa; a utilizao de global sourcing, buscando as melhores alternativas no mercado mundial, e de single sourcing, onde procura-se um relacionamento mais prximo com seus fornecedores estratgicos; o gerenciamento de estoques feito pelo fornecedor atravs de sistemas (VMI) e a utilizao de mtricas de desempenho do time de compras. Considerando o nvel estratgico de Compras, proposto por Carr e Smeltzer (1997, 2000), que estaria relacionado com o status da funo de Compras dentro da empresa (que bem alto), o conhecimento dos mercados fornecedores e habilidades de compras (elevado), a busca constante por novas oportunidades (constante e ininterrupta) e a disponibilidade de recursos que Compras possui (bastante alta), pode-se afirmar que Compras, nas empresas desse setor, estaria em um elevado nvel estratgico, alinhandose com as estratgias corporativas e contribuindo para o aumento da competitividade das empresas.

ix ASBTRACT MARTINS, Rodrigo Carsalade. Estratgia de compras na indstria brasileira de higiene pessoal e cosmticos: um estudo de casos. Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertao (Mestrado em Administrao) In the consumer goods industry, the purchasing area presents great opportunities for the reduction of company expenditures and, consequently, of an increase in profits. Purchasing expenses have a direct impact on a companys profitability: each monetary unit saved in purchasing generates an equal monetary unit of profit, since it represents a direct reduction in the products cost. Given the importance of purchasing for manufacturing companies, this study investigated the characteristics of purchasing strategies of companies in the personal care and cosmetics industry, identifying practices adopted by these companies as well as the process for adoption of these strategies and their alignment with corporate competitive strategies. A case study methodology was adopted, by means of in-depth interviews within the purchasing area of four companies representative of the whole industry. It was verified that the companies in this industry underwent an intense growth process over the past ten years and, along with the growth in their revenues, new organizational structures were developed in which the importance of purchasing also increased. Companies have also started to actively pursue economies of scale, which they are achieving in Purchasing through the regionalization of their supply structure. Along with centralization, companies in this industry have been introducing the latest purchasing techniques, such as the classification of their products according to specific purchasing strategies, considering not only cost, but also other factors such as supply risk; the characteristics and positioning of the final products manufactured by the company; the use of global sourcing, looking for the best supply alternative in the global market; the use of single sourcing, where the company aims at a closer relationship with its strategic suppliers; the use of inventory control and management by

x its suppliers through systems (VMI); and the evaluation of its purchasing team through defined performance metrics. Considering the Purchasing Strategic Level, proposed by Carr and Smeltzer (1997, 2000), a construct related with the Purchasing function status within the company (very high), the supply market knowledge and purchasing abilities (high), the quest for new opportunities (constant and uninterrupted) and the availability of resources for the Purchasing function (high), it may be concluded that Purchasing, in this industry, could be classified in a high strategic level, aligned with corporate strategies and contributing to the increase in competitiveness.

xi

SUMRIO 1. Introduo ..................................................................................................................1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. Objetivo ........................................................................................................ 4 Relevncia do estudo ..................................................................................... 4 O Mercado Brasileiro de Higiene Pessoal e de Cosmticos ............................ 5 Organizao do Estudo ................................................................................ 11

Reviso de Literatura..............................................................................................12 2.1. 2.2. 2.3. Histrico da Funo de Compras e de Estratgia de Compras ...................... 13 Estratgia de Compras e Estratgia Corporativa........................................... 16 Elementos de Estratgias de Compras.......................................................... 18 Metodologia para Estabelecimento de Estratgias ................................ 18 Prticas de Compras............................................................................. 23 Deciso de Fazer ou Comprar (Make or Buy)................................... 25 Seleo de Fornecedores .................................................................. 25 Relacionamento com Fornecedores .................................................. 29 Mensurao de Desempenho de Compras ........................................ 38 Vantagem competitiva ......................................................................... 39 Estratgia de compras propiciando a vantagem competitiva ................. 40

2.3.1. 2.3.2. 2.3.2.1. 2.3.2.2. 2.3.2.3. 2.3.2.4. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.5. 3.

Vantagem competitiva com base na estratgia de compras........................... 39

Quadro Resumo........................................................................................... 41

Metodologia..............................................................................................................48 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Perguntas de Pesquisa.............................................................................. 48 Tipo de pesquisa / Abordagem pesquisa ................................................ 49 Seleo das unidades ............................................................................... 49 Coleta de dados ....................................................................................... 50 Limitaes do mtodo.............................................................................. 50

xii 4. Descrio dos Casos.................................................................................................51 4.1. Empresa ALPHA......................................................................................... 51 Caractersticas Gerais........................................................................... 51 Evoluo da Funo de compras dentro da empresa ............................. 51 Estratgia Empresarial ......................................................................... 53 Polticas de Compras............................................................................ 54 Compras na Empresa ........................................................................... 56 Mensurao de resultados .................................................................... 59 Percepes da Empresa sobre a Estratgia de Compras ........................ 59 Caractersticas Gerais........................................................................... 61 Evoluo da Funo de compras dentro da empresa ............................. 62 Estratgia Empresarial ......................................................................... 64 Polticas de Compras............................................................................ 64 Compras na Empresa ........................................................................... 65 Mensurao de resultados .................................................................... 68 Percepes da Empresa sobre a Estratgia de Compras ........................ 68 Caractersticas Gerais........................................................................... 70 Evoluo da Funo de compras dentro da empresa ............................. 71 Estratgia Empresarial ......................................................................... 71 Polticas de Compras............................................................................ 72 Compras na Empresa ........................................................................... 72 Mensurao de resultados .................................................................... 76 Percepes da Empresa sobre a Estratgia de Compras ........................ 76 Caractersticas Gerais........................................................................... 79 Evoluo da Funo de compras dentro da empresa ............................. 79 Estratgia Empresarial ......................................................................... 82 Polticas de Compras............................................................................ 82 Compras na Empresa ........................................................................... 83 Mensurao de Resultados ................................................................... 88 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6. 4.1.7. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6. 4.2.7. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.5. 4.4.6.

Empresa BETA ........................................................................................... 61

Empresa GAMA.......................................................................................... 70

Empresa DELTA......................................................................................... 79

xiii 4.4.7. 5. Percepes da Empresa sobre a Estratgia de Compras ........................ 88

Anlise dos Casos.....................................................................................................90 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. Caractersticas Gerais .............................................................................. 90 Evoluo da Funo de compras dentro da empresa ................................. 91 Estratgia Empresarial ............................................................................. 92 Polticas de Compras ............................................................................... 93 Compras na Empresa ............................................................................... 95 Mensurao de resultados ...................................................................... 101 Percepes das Empresas sobre a Estratgia de Compras ....................... 101

6.

Concluses e Recomendaes ...............................................................................104 6.1. 6.2. 6.3. Resumo ................................................................................................. 104 Concluses ............................................................................................ 105 Recomendaes para estudos futuros ..................................................... 113

7. 8.

Referencial Bibliogrfico ......................................................................................114 Anexo Roteiro da Entrevista .............................................................................121

1. Introduo
Existem basicamente duas formas atravs das quais as empresas podem crescer e aumentar sua lucratividade: aumentar suas receitas ou reduzir seus custos. A primeira alternativa, o aumento da receita, pode se dar atravs do aumento de preos ou da manuteno de preos e aumento do volume de vendas, sendo que ambas as alternativas devem ser acompanhadas por uma manuteno dos custos (ou um aumento dos custos inferior ao aumento da receita). O crescimento atravs desta alternativa est cada vez mais difcil, uma vez que a competio est cada vez maior, o que provoca uma guerra de preos, alm de uma ampla oferta de produtos para o consumidor, fazendo com que o aumento do volume de vendas seja difcil. A segunda alternativa, a reduo dos custos da empresa, pode se dar atravs de uma reduo nos custos com mo-de-obra (downsizing), reduo de custos de processo e de desperdcios e reduo do custo de materiais. A reduo de custos de mo-de-obra relativamente limitada, pois pode ser obtida atravs de uma reformulao do quadro de pessoal ou de negociaes de salrios com os trabalhadores, cada dia mais difceis. A reduo de custos de processos e de desperdcios ocorre atravs da reengenharia de processos, eliminando ou reduzindo o tempo das atividades que no agregam valor ao produto. Finalmente, uma opo bastante atrativa para a reduo de custos da empresa o trabalho focado na reduo dos custos de materiais e servios, que tem um impacto direto na margem de lucro das empresas. De acordo com Grittner (1996), durante muitos anos as empresas tomavam suas decises de compra (onde, quanto e como comprar) baseadas estritamente em um nico fator: preo. Compradores trocavam freqentemente de um fornecedor para outro na busca de um melhor preo e estimulavam a competio entre estes fornecedores. Mantinha-se um relacionamento geralmente adversrio, freqentemente de curto prazo e de uma viso imediatista. Kraljic (1983) coloca que as crescentes ameaas de esgotamento de recursos e escassez de materiais, turbulncias polticas e intervenes governamentais nos mercados fornecedores, intensificao da concorrncia e acelerao das mudanas

2 tecnolgicas tm levado as empresas a buscarem constantemente novas maneiras de se precaverem contra interrupes de fornecimento, assim como contra mudanas na economia global, as quais poderiam ser desastrosas para o negcio, alm de maneiras de se aproveitar novas oportunidades trazidas por inovaes tecnolgicas. Estas formas de se precaver de eventuais problemas e aproveitar potenciais oportunidades se traduziram no crescimento da importncia da funo de compras dentro das empresas e na adoo de estratgias de compras pelas mesmas (Kraljic, 1983). De acordo com a abordagem clssica de estratgia, de autores como Michael Porter e Igor Ansoff, estratgia um processo racional de clculos e anlises deliberadas desenhadas para maximizar a vantagem de longo prazo da empresa (Whittington, 2002). Monczka e outros (2002) compartilham esta viso e afirmam que a estratgia de uma empresa determinaria como a mesma competiria em um ambiente dinmico e competitivo. Os autores conceituam a estratgia de uma empresa como a definio dos seus objetivos de longo prazo, de polticas e normas que restringem suas atividades e de um conjunto de planos de ao (tambm conhecidos como tticas) e metas de curto e mdio prazo que ajudam a alcanar os objetivos da empresa. Assim, pode-se definir como estratgia de compras o conjunto de aes (e funes) de responsabilidade da funo de compras, que so realizadas para atingir os objetivos determinados, ou seja, os objetivos traados pela estratgia corporativa da empresa. Segundo Carter e Narasimhan (1996), a funo de compras tem um papel fundamental na estratgia das empresas. Questes estratgicas e tticas de compras so to importantes quanto questes de marketing, de finanas, de contabilidade e operacionais para o sucesso competitivo da empresa, podendo ter um impacto significativo no posicionamento, lucratividade e participao de mercado (market share) das mesmas. De acordo com os resultados de pesquisa realizada pelos autores, fatores diretamente relacionados estratgia de compras, como a importncia da funo de compras dentro da empresa, o gerenciamento dos profissionais de compras, a interao com fornecedores, a influncia sobre fornecedores, a interao da funo com outros departamentos, a estrutura e organizao da funo de compras dentro da empresa e o

3 foco competitivo de compras so to importantes quanto decises de preo, de posicionamento e de projeto de produto para o sucesso da empresa. Observando a funo de compras como uma funo estratgica, Monczka (1992, apud Ellram e Carr, 1994) analisa em seu modelo conceitual assuntos relacionados expanso da funo de compras no processo de planejamento estratgico e do processo necessrio para integrao das estratgias de compras e das estratgias corporativas. Os assuntos explorados so o papel estratgico de compras no gerenciamento da base de fornecedores, atravs do qual a funo de compras poderia influenciar os fatores competitivos de qualidade, custo e preo, confiabilidade de entrega e reduo do tempo de ciclo; e a contribuio estratgica de compras para a empresa, envolvendo-se no processo de projeto e desenvolvimento de um novo produto, desenvolvendo especificaes timas de materiais, monitorando e prevendo mudanas nos mercados de fornecimento externo, compartilhando informao com os fornecedores, identificando materiais crticos e seus substitutos, identificando fornecedores especficos, que poderiam ajudar no projeto do produto, e desenvolvendo novos fornecedores e planos de contingncia para apoiar o lanamento de novos produtos no mercado. Este trabalho buscar tratar da questo de compras em um segmento especfico da economia, analisando seu desenvolvimento nas empresas, seu papel estratgico e as prticas adotadas, como se detalha a seguir.

1.1.

Objetivo
O objetivo deste estudo investigar as estratgias de compras adotadas pelas

empresas da indstria brasileira de higiene pessoal e cosmticos, de forma a verificar at que ponto estas estratgias esto alinhadas com a estratgia corporativa e tm servido de suporte competitividade da firma.

1.2.

Relevncia do estudo
A rea de compras apresenta grandes oportunidades para a reduo de gastos das

empresas e, por conseqncia, de incremento de lucro. Cada unidade monetria economizada em compras gera mais uma unidade monetria de lucro (Dobler e Burt, 1996). De acordo com o estudo Annual Survey of Manufactures de 2001, elaborado pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos, no ano de 2001 o custo total de materiais comprados por empresas industriais norte-americanas representava aproximadamente 53% de suas receitas. Ainda de acordo com esta pesquisa, no setor qumico, no qual os segmentos de higiene pessoal e de cosmticos esto inseridos, este percentual atinge 48,2% da receita, o que denota a importncia da funo de compras dentro destas empresas. A evoluo da funo de compras dentro das empresas industriais e a adoo de estratgias de compras consistentes com a estratgia corporativa, assim como o impacto destas estratgias no desempenho geral das empresas, vm sendo destacados na literatura atravs de diversos estudos conceituais e empricos, sendo estes ltimos principalmente em empresas norte-americanas e europias. De fato, poucos estudos empricos em empresas brasileiras (ou multinacionais com unidades no pas) foram encontrados. Em muitos casos, a relao entre as diferentes estratgias de compras utilizadas pelas organizaes e seu desempenho (tanto financeiro quanto mercadolgico) pode ser constatada, conforme pesquisas relatadas na literatura.

5 Entender as questes estratgicas em diferentes setores permite apontar o que so boas prticas universais, genricas, e o que especfico, dando margem explorao de caractersticas industriais para a obteno de vantagem. Este estudo permitir identificar as estratgias de compras adotadas por empresas do setor de cosmticos e higiene pessoal brasileiro, avaliar suas principais caractersticas, os motivos que levaram as empresas a adotarem tais estratgias e os possveis impactos que estas podem ter no desempenho dessas empresas. Os resultados obtidos podero ser confrontados com os existentes na literatura, de forma a comparar o que proposto com o que efetivamente praticado na indstria. A relevncia prtica deste trabalho deve-se ao fato de que poder servir de fonte para que profissionais de compras do setor higiene pessoal e cosmticos conheam um pouco mais as estratgias e prticas ali adotadas, uma vez que a literatura brasileira de estratgia de compras bastante escassa, principalmente neste setor, para o qual no foi encontrada qualquer publicao. Com a viso destes casos e as particularidades e semelhanas dentro deste segmento, os profissionais de compras podero buscar entender as implicaes do posicionamento e das aes em compras na competitividade atual e futura das empresas.

1.3.

O Mercado Brasileiro de Higiene Pessoal e de Cosmticos1

O mercado brasileiro de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos

em 2003 era de R$ 11,0 bilhes, ocupando a sexta posio no mercado mundial desta categoria, com 4,5% do consumo global, ficando atrs apenas dos Estados Unidos, Japo, Frana, Alemanha e Reino Unido.

Todos os dados referentes indstria de cosmticos contidos nesta seo foram retirados de relatrios da Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC), salvo citao de outra fonte

6 A importncia do mercado brasileiro atestada pela presena das grandes empresas internacionais do setor, que possuem atividades produtivas e comerciais bastante relevantes no Brasil. De acordo com dados da Associao Brasileira da Indstria Qumica, ABIQUIM, no ano de 2000 a indstria brasileira de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos respondia por cerca de 8,2% do faturamento total da indstria qumica nacional. Para se ter uma idia da velocidade de crescimento recente da indstria brasileira de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, no perodo de 1999 a 2003 houve um crescimento mdio real (deflacionado) da ordem de cerca de 6,5% ao ano (grfico 1), enquanto o PIB apresentou um crescimento mdio real (deflacionado) de 1,6% e a Indstria Geral um crescimento de 0,5%.
Grfico 1 Evoluo do Faturamento de cosmticos, perfumaria e higiene pessoal R$ bilhes

12 10
R$ Bilhes

Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos

9,5 6,6 7,5 8,3

11

8 6 4 2 0

Fo nte: A B IHP EC

1999

2000

2001

2002

2003

Em termos de faturamento, o principal segmento desta indstria o de higiene pessoal, que representou, no ano de 2001, 64% do faturamento do setor, seguido pelo segmento de cosmticos, com 24%, e pelo de perfumaria, com 12% do faturamento do setor, conforme pode ser observado no grfico 2.

7
Grfico 2 Participao dos Segmentos de cosmticos, perfumaria e higiene pessoal - 2001

Participao dos segmentos de cosmticos, perfumaria e higiene pessoal (2001)

Perfumaria 12% Cosmticos 24%

Higiene Pessoal 64%

Fo nte: A B IHP EC

Este principal segmento, de higiene pessoal, composto de produtos de consumo em larga escala, como sabonetes, xampus, cremes dentais, desodorantes, o que justifica o fato de serem responsveis por parcelas mais elevadas do faturamento das empresas do setor. nesse segmento que atuam predominantemente as grandes empresas internacionais do setor (Unilever, Procter & Gamble e Johnson & Johnson), em que so verificadas elevadas economias de escalas na produo e na comercializao e distribuio dos produtos. Na indstria qumica e na literatura, as indstrias de produtos de higiene pessoal, de cosmticos e de perfumaria so agrupadas em um nico setor, sendo os dados disponveis geralmente consolidados desta maneira, por setor. Apesar de serem classificados com o um nico setor, a indstria de perfumaria apresenta caractersticas bastante distintas das outras duas indstrias deste setor, no que se refere a insumos, escala de produo e canais de comercializao, alm de ter uma participao expressivamente menor neste setor (Grfico II). Desta forma, optou-se por limitar o escopo desta pesquisa s industrias de higiene pessoal e de cosmticos.

8 As Empresas Garcia e Furtado (2002) classificam as empresas de cosmticos em dois grandes grupos: o das grandes empresas diversificadas e o das empresas com atividade concentrada em cosmticos e perfumaria. O primeiro grupo compreenderia as grandes empresas multinacionais diversificadas, que atuam na indstria de cosmticos e se aproveitam das economias de escala e de escopo com atividades correlatas como higiene pessoal, perfumaria, farmacutica e at alimentos, como as empresas Unilever, Procter & Gamble, Johnson & Johnson e Colgate-Palmolive. Nas empresas deste grupo, as estratgias voltadas ao setor de cosmticos confundem-se com as de outros segmentos, como fica claro pelos seus elevados graus de diversificao. Elas aproveitam as economias de escala e de escopo que se verificam entre essas atividades, no que se refere tanto produo quanto pesquisa e comercializao. Por exemplo, a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, um importante fator de competitividade para a indstria, por vezes, pode estar associado a outras reas (como a farmacutica) e prover resultados importantes para produtos cosmticos. O segundo grupo compreenderia as empresas com atuao concentrada na indstria de cosmticos e, por vezes, perfumaria, como LOreal, Shiseido, Estee Lauder e Revlon. Estas empresas concentram suas atividades, produtivas e tecnolgicas, na indstria de cosmticos. Trata-se geralmente de produtos mais sofisticados, em que as escalas de produo so menos importantes relativamente a outros atributos relacionados diferenciao. Nesse sentido, so muito importantes atributos como a capacidade de inovao, a incorporao de essncias e fragrncias diferenciadas e a embalagem, entre outros (Garcia e Furtado, 2002). Alm das caractersticas de produo, outra distino bastante clara destes dois grupos a forma de comercializao do produto. As empresas com atuao concentrada na indstria de perfumaria e cosmticos adotam estratgias de comercializao de seus produtos atravs de lojas especializadas em perfumaria e cosmticos, ao invs dos

9 supermercados e hipermercados intensamente utilizados pelas grandes empresas diversificadas. (Garcia e Furtado, 2002).

O Mercado Brasileiro Em virtude do extenso mercado consumidor brasileiro, as principais empresas internacionais com atuao especializada ou concentrada na indstria cosmtica mantm atividades produtivas e comerciais importantes na economia brasileira, especialmente em mercadorias de elevada escala de produo, como xampus e condicionares (Garcia e Furtado, 2002). A comercializao de produtos de higiene pessoal se d principalmente por meio do sistema tradicional de varejo, atravs de supermercados, lojas especializadas ou drogarias. J para produtos cosmticos, a importncia do varejo tradicional cai para pouco mais de 60%, sendo mais de um 1/3 das vendas realizado pelo sistema porta-aporta. (Garcia e Furtado, 2002). As Empresas no Brasil Uma caracterstica da estrutura industrial do setor de higiene pessoal e cosmticos no Brasil que chama a ateno a presena de diversas das grandes empresas internacionais, com atuao concentrada ou diversificada na indstria de cosmticos (Unilever, Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, Avon, Revlon e LOreal, entre outras). Essas empresas possuem unidades produtivas importantes no Brasil, destinadas ao atendimento de seu amplo mercado consumidor domstico e, eventualmente, da demanda de pases vizinhos. Alm das empresas internacionais que possuem atividades produtivas e comerciais no Brasil, possvel encontrar ainda, na estrutura produtiva da indstria brasileira de cosmticos, algumas importantes empresas brasileiras, que possuem parcelas significativas de mercado. Essas empresas tm sua competitividade baseada na combinao entre as capacidades tcnicas e produtivas expressivas e a posse de ativos

10 comerciais intangveis singulares, notadamente marca e canais de comercializao especficos e bastante eficientes. Algumas das mais bem sucedidas empresas brasileiras tm como comercializao a venda direta ou atravs de lojas prprias.

11

1.4.

Organizao do Estudo
Este estudo foi dividido em seis sees. A seo de Introduo aponta o objetivo

e relevncia do estudo, seguindo-se de uma descrio do setor analisado, ou seja, o mercado brasileiro de higiene pessoal e cosmticos. Na segunda seo feita uma reviso da literatura, onde se analisa a evoluo das prticas e estratgias de compras, assim como seu relacionamento com a estratgia competitiva das empresas. A metodologia utilizada para a definio do tipo de pesquisa e a seleo das unidades entrevistadas descrita na terceira seo, assim como a formulao das perguntas s quais este trabalho se prope a responder. Baseado na reviso de literatura, foi elaborado um roteiro das entrevistas realizadas com diversas empresas, as quais serviram de base para os casos descritos na quarta seo. Na quinta seo feita a anlise dos casos, fazendo-se uma comparao entre eles e do conjunto com a reviso de literatura da segunda seo, buscando-se assim, semelhanas e particularidades. Finalmente, a sexta seo do trabalho apresenta as concluses, respondendo s perguntas propostas na terceira seo e recomendaes para estudos futuros.

12

2. Reviso de Literatura
Nesta seo, uma reviso da literatura disponvel ser realizada em cinco diferentes etapas. A primeira consiste em analisar a funo de compras e o surgimento do conceito de estratgias de compras na literatura e dentro das empresas. A anlise parte do histrico e evoluo da funo ao longo das ltimas dcadas, quando Compras foi deixando de ser encarada como uma funo meramente administrativa e passiva dentro das empresas, cuja responsabilidade era limitada a passar pedidos de compras para os fornecedores, para ser vista como uma funo estratgica, de grande importncia para as empresas. Analisado o histrico da funo, a segunda etapa relata os conceitos de estratgia de compras encontrados na literatura e sua ligao com outras estratgias funcionais da empresa e com a estratgia corporativa. A terceira etapa da reviso contm as tipologias de estratgias de compras relatadas na literatura, assim como todas as funes estratgicas executadas pela funo de compras, detalhando-se cada uma e apontando-se sua contribuio para a estratgia geral. Revisadas as estratgias de compras encontradas na literatura, a quarta etapa desta reviso consiste em analisar como a estratgia de compras pode proporcionar vantagem competitiva para as empresas, definindo-se para isto o que vantagem competitiva e qual o papel desempenhado por compras para contribuir para a mesma. Finalmente, um quadro conceitual busca sintetizar as diferentes estratgias e funes estratgicas de compras relatadas nesta reviso bibliogrfica, assim como as maneiras pelas quais estas estratgias podem contribuir para a obteno de vantagem competitiva pelas empresas.

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2.1.

Histrico da Funo de Compras e de Estratgia de Compras

Na dcada de 70, a funo de compras era vista por muitos acadmicos e

profissionais de empresas como uma funo administrativa, servindo apenas de apoio para assegurar que a qualidade do fornecimento se adequasse s necessidades da produo (Carter e Narasimhan, 1996; Carr e Smeltzer, 1997). Um estudo de 1974 demonstrou que a alta gerncia das empresas norteamericanas considerava que a funo de compras tinha papel relativamente passivo dentro das organizaes, para o qual o desempenho do gerente de compras era considerado satisfatrio se administrasse seu departamento com eficincia, tendo como medida de basicamente os custos operacionais de compras, e no contrariasse os executivos principais da empresa, que efetivamente contribuam de maneira direta para os objetivos da empresa (Ammer, 1974, 1989). Em outro estudo da dcada de 70, Farmer (1978) criticava a contribuio de Compras para o desempenho global da empresa. O estudo demonstrava que, durante crtica reduo de disponibilidade de matrias-primas nos anos de 1973 e 1974, provocada pela crise do petrleo, a funo de compras das empresas americanas no agiu para melhorar seu papel nem seu impacto na estratgia corporativa. O papel estratgico da funo de compras nas empresas comeou a ser reconhecido na dcada de 80, com a publicao de diversas pesquisas e estudos de estratgias de compras (Spekman e Hill, 1980; Krajlic, 1983; Burt e Soukup, 1985; Reck e Long, 1988; Landeros e Monczka, 1989 entre outros). No entanto, parece no haver um consenso na literatura em relao poca exata em que este reconhecimento de fato ocorreu. Carr e Smeltzer (1997) destacam que a importncia de Compras passou a ser mais reconhecida aps 1980, a partir da publicao seminal de Porter sobre as foras que delineavam a natureza competitiva da indstria, o qual destacava compradores e fornecedores como duas destas cinco foras.

14

Segundo Spekman e Hill (1980), j em 1980 o elo entre estratgia de compras e o desempenho da empresa era aparente, tendo as empresas comeado a perceber o efeito potencial da funo de compras sobre sua posio competitiva. Neste trabalho, os autores chamavam a ateno para a necessidade de qualificao dos profissionais de compras para que as empresas pudessem desfrutar das vantagens competitivas proporcionadas por essa funo. Para Freeman e Cavinato (1990), a mudana da funo de compras dentro das empresas americanas, ao deixarem de desempenhar apenas um papel ttico e passarem a um papel estratgico, teria ocorrido gradualmente ao longo da dcada de 80. No entanto, segundo Ellram e Carr (1994), os reais benefcios deste envolvimento da funo de compras na estratgia da empresa s vieram a ser percebidos ao final da dcada de 80. Nos anos 90, consolidou-se a identificao da funo de compras como tendo um papel crtico nas empresas. De acordo com Spekman e outros (1994), o ambiente competitivo exigia que a funo de compras fizesse parte do planejamento estratgico das empresas. Nessa dcada, o foco das pesquisas sobre a funo de compras passou a ser a integrao com as outras funes e com os fornecedores, bem como os meios pelos quais poderia trabalhar de forma a ser reconhecida como uma contribuinte de maior peso para o sucesso da empresa. Assim, Compras passou a ser encarada dentro das organizaes como uma funo de apoio estratgia corporativa ou como sendo, ela prpria, uma funo estratgica. (Ellram e Carr, 1994). Esta evoluo do papel de compras e a adoo de estratgias de compras consistentes com a estratgia empresarial, no se deram de um dia para o outro, mas sim atravs de um processo gradual. Freeman e Cavinato (1990) observaram que as empresas seguiriam a direo estratgica em quatro passos. No primeiro, Compras seria vista como uma funo emitente de pedidos, simplesmente recebendo requisies e comprando os itens de seus fornecedores tradicionais. No segundo passo, Compras ampliaria seu papel, com maior nfase na reduo de custos. No terceiro passo, a importncia da funo de compras passaria a ser reconhecida por outras dentro da

15 empresa. Compras passaria a desempenhar um papel-chave no gerenciamento da cadeia de suprimentos, atravs da integrao com a produo, programao, logstica, vendas e contabilidade financeira. Finalmente, no quarto passo, Compras assumiria um papel prativo para apoiar o planejamento estratgico. Neste ponto, a funo seria considerada uma parte de importncia equivalente da equipe corporativa. Dobler e Burt (1996) tambm colocaram que o desenvolvimento de compras e Gerncia de Suprimentos dentro das empresas ocorreria em quatro estgios: reativo, mecnico, pr-ativo e estratgico (strategic supply management), nos quais Compras teria diferentes capacitaes e atribuies. No primeiro estgio, reativo, o profissional de compras teria somente o segundo grau completo e uma funo administrativa, de escritrio, agindo somente quando realmente necessrio e se reportando a um superior de escalo muito baixo dentro da empresa; no segundo estgio, o mecnico, o profissional j teria alguma educao superior, sendo orientado para a transao, geralmente de compras spot. Este profissional se reportaria a um superior de baixo escalo dentro da empresa, e seu principal foco seria manter a linha de produo rodando, controlando as variaes de preo dos produtos comprados, porm dispondo de muito poucos dados; no estgio pr-ativo, Compras j contaria com um staff profissional, com uma abordagem mais pr-ativa e alguns contratos de longo prazo, mensurando alguns custos de propriedade (cost of ownership), considerando seu fornecedores como recursos, reportando-se a alta gerncia, contando com apoio de outras funes da empresa, oferecendo treinamento ao seu pessoal e concentrando o poder de compras em compras; finalmente, no quarto estgio, o de Gerncia estratgica de fornecimento, a empresa utilizaria Compras como uma arma competitiva, sendo a estratgia de compras integrada com as estratgias das unidades de negcio e da empresa, observando-se grande rapidez entre o desenvolvimento e produo, mensurao de melhorias contnuas e uma viso global do mercado. No ltimo estgio a estratgia de suprimentos seria centralizada, porm as atividades de compras seriam descentralizadas. Existiria grande disponibilidade e uso de dados, monitorando constantemente o ambiente e gerenciando o relacionamento com os fornecedores., enfim, a funo gerenciaria a cadeia de valor.

16

2.2.

Estratgia de Compras e Estratgia Corporativa

Toda empresa tem (ou deveria ter) um planejamento de como ela ir se

diferenciar de seus concorrentes, atingir seus objetivos de crescimento, gerenciar seus custos, atingir a satisfao de seus clientes e manter uma lucratividade contnua de forma a atender ou superar as expectativas de seus stakeholders, isto , toda empresa tem uma estratgia corporativa (Monczka et al, 2002). Conforme mencionado na introduo deste trabalho, para que estes objetivos sejam alcanados, a empresa poderia trabalhar para o aumento de sua receita (aumento de preos e /ou do volume de vendas) ou a reduo de seus custos (reduo de custo de mo-de-obra, de processos e desperdcios e de materiais). Assim, uma vez que a empresa tenha como um dos objetivos a reduo do custo de materiais, Compras tem um papel fundamental no apoio estratgia corporativa. (Monczka et al, 2002). De acordo com Corey (1978), a estratgia de compras envolve planos de ao para a obteno de suprimentos e para lidar com fornecedores.Nesta mesma linha, Caddick e Dale (1987) colocam que para a elaborao e execuo destes planos de ao, os objetivos da funo de compras deveriam ser definidos seguindo articulaes dos objetivos corporativos, de forma a apoi-los. Spekman (1981), assim como Corey (1978) e Caddick e Dale (1987), afirma que existiria a necessidade de uma integrao completa da funo de compras no planejamento estratgico da empresa. Porm, segundo este autor, antes da funo de compras vir a impactar o planejamento e as decises de longo prazo no nvel corporativo, esta deveria desenvolver e implementar estratgias de maneira mais eficaz no seu prprio mbito, ou seja, a estratgia deveria ser interna ao departamento para depois alcanar o nvel corporativo. Browning e outros (1983) utilizam um modelo estruturado de planejamento estratgico no qual consideraes relativas a fornecedores seriam inputs necessrios s atividades de planejamento corporativo. As contribuies de Compras para este planejamento seriam: monitorar as tendncias do mercado fornecedor, interpretar o

17 impacto destas tendncias na empresa, identificar os materiais e servios necessrios para apoiar as estratgias da empresa e das unidades de negcio, e desenvolver alternativas de fornecimento. Landeros e Monczka (1989) utilizam o modelo de posicionamento competitivo de Porter para sugerir que a funo de compras poderia ter um papel instrumental no apoio ao posicionamento estratgico da empresa. Compras poderia utilizar o relacionamento cooperativo comprador-fornecedor para apoiar a estratgia de diferenciao de produto, liderana em custos ou segmentao de mercado. Esta cooperao permitiria a Compras trabalhar junto com seus fornecedores para focar os aspectos de desempenho mais importantes para a empresa. J Reid (1990, apud Ellram, 1994) foca a integrao da funo de compras na estratgia corporativa atravs de seu apoio ao plano estratgico. O papel de Compras para apoiar estas estratgias envolveria a amplitude da linha de produtos, a rea geogrfica atendida, as aes perseguidas para atingir a vantagem competitiva e as questes de desempenho relevantes. Compras precisaria selecionar os fornecedores para cada estratgia competitiva de maneiras diferentes. Para o cumprimento desta tarefa, Compras precisaria estar ciente da estratgia competitiva da empresa, a qual seria melhor definida se compras participasse do processo de planejamento estratgico. St Jones e Young (1991) concentraram sua pesquisa em acordos estratgicos entre os gerentes de compras, de produo e de planejamento de produo, baseados em uma pesquisa destas trs reas em quinze diferentes empresas. De acordo com a pesquisa, normas de operao para gerenciamento de fornecedores, gerenciamento de estoques, reprogramao de produo e tratamento de reclamaes de qualidade existem independentemente dos objetivos e metas competitivas da empresa. Desta forma, a estratgia de compras, no que se refere a estes itens, teria uma forte relao com a estratgia destas duas outras reas da empresa. Carr e Smeltzer (1997, 2000) introduziram o conceito de nvel estratgico de compras para denotar a importncia do papel da funo de compras na estratgia

18 corporativa, para que os objetivos e metas traados por esta ltima possam ser alcanados. De acordo com a pesquisa realizada pelos autores, o nvel estratgico que Compras assume dentro de uma empresa estaria diretamente relacionado ao status que a funo de compras tem dentro da mesma, isto , como a funo vista pelas demais e pela alta gerncia (quanto maior o status, maior o nvel estratgico); o conhecimento dos mercados fornecedores e as habilidades que Compras tem de planejamento, avaliao, implementao e controle de aes relativas estratgia da empresa (quanto maior o conhecimento e as habilidades, maior o nvel estratgico); a propenso que Compras tem a assumir riscos, com uma procura constante por oportunidades para fornecer informaes e expertise para o processo de planejamento da empresa (quanto maior a propenso, maior o nvel estratgico) e os recursos de que Compras dispe, como facilidade de acesso a informaes do tipo disponibilidade, custos e capacitaes tecnolgicas de fornecedores, alm de fontes alternativas de materiais (quanto maiores os recursos, maior o nvel estratgico).

2.3.

Elementos de Estratgias de Compras

Destacou-se nas sees anteriores como o conceito de estratgia de compras

evoluiu e ganhou espao dentro das empresas, e como estas estratgias se relacionam com a estratgia de outras funes da empresa, assim como com a estratgia corporativa. Esta seo contempla as metodologias adotadas para o estabelecimento de estratgias de compras e as prticas de compras adotadas pelas empresas, considerando as decises de fazer ou comprar (make or buy), a seleo de fornecedores e o relacionamento de compradores e fornecedores.

2.3.1. Metodologia para Estabelecimento de Estratgias

Como colocado anteriormente, a estratgia um conjunto de aes adotadas para que se atinja um objetivo. A estratgia se adequa ao tipo de indstria, de empresa e de produto comprado. Existem diversas metodologias para se estabelecer as estratgias de compras a serem adotadas para a aquisio dos produtos e servios. Geralmente se

19 faz uma classificao dos itens, em grupos, de forma a que estratgia semelhante seja adotada para todos os produtos que apresentem as mesmas caractersticas desta classificao. Dentre as formas de classificao utilizadas esto a classificao pelo custo do produto para a empresa (classificao ABC), classificao por linha de fabricao, classificao por famlias de produtos com caractersticas similares, etc. Classificao ABC A classificao dos produtos pelo custo feita atravs da Anlise de Pareto, conhecida tambm como curva 80/20, onde se listam e ordenam de forma decrescente todos os itens comprados pela empresa e o gasto total com cada um. Atravs da soma cumulativa (em ordem de gasto), selecionam-se os produtos que, somados, representem 80% do custo total da empresa, o que corresponde a aproximadamente 20% dos itens comprados pela empresa. Estes itens so classificados como itens A, sendo os principais itens da empresa. Continuando a soma cumulativa, agrupam-se os itens seguintes at que a soma do valor corresponda a 98% do custo total da empresa. Estes 18% (98% menos 80% dos itens A) representam aproximadamente 30% dos itens comprados, e so classificados como itens B. Os 2% restantes (em valor), correspondem geralmente aos 50% restantes dos materiais, que so classificados como itens C. Nesta classificao ABC, dar-se-ia uma ateno especial aos itens A, que seriam de maior importncia para a empresa (pelo menos em termos financeiros), enquanto os itens C no demandariam muita ateno, uma vez que representam muito pouco no total gasto. Esta classificao dos produtos embasaria o desenvolvimento das estratgias de compras, concentrando esforos (estudo de mercado, avaliao de riscos de fornecimento, etc) e dedicando menos tempo gerencial com itens de menor importncia (contratos de curta durao, compras spot, baixo controle dos nveis de estoque, etc). (Leenders e Fearon, 1993; Steele e Court, 1996)

20 Classificao por Famlias de Produtos e Equipes Multifuncionais Uma outra forma de se classificar os itens comprados para a adoo de estratgias especficas quanto s caractersticas dos produtos. Dividem-se os produtos em grupos com caractersticas similares, como commodities, derivados de petrleo, embalagens plsticas, embalagens de papel, etc. Com os produtos agrupados desta maneira, desenha-se a estratgia de acordo com as caractersticas do mercado. Os compradores so responsveis por grupos especficos de materiais, de forma a que possam estudar bem o mercado e tomar as melhores decises. Utilizam-se tambm equipes multifuncionais em alguns casos, que envolvem o pessoal de planejamento, de produo e de marketing. Com sua expertise e a cincia de suas necessidades, cada membro da equipe pode participar e buscar solues para que se compre da melhor maneira possvel. (Leenders e Fearon, 1993; Dobler e Burt, 1996) Anlise de Portflio Kraljic (1983) prope um modelo de anlise de portflio, em que os produtos comprados so classificados de acordo com seu impacto sobre a lucratividade da empresa (importncia) e o risco de fornecimento (complexidade do mercado fornecedor) (figura 1). Uma vez classificados os produtos, a empresa adota diferentes estratgias para cada grupo de produtos.
Figura 1 Modelo de anlise de Portflio (Kraljic, 1983)

alta

Gerncia de Materiais

Gerncia de Suprimentos

Importncia

Gerncia de Compras

Gerncia de Sourcing

baixa

baixa

Complexidade do Mercado Fornecedor

alta

21 No eixo Importncia, so considerados o custo do material comprado em relao ao custo total de compras, o perfil de valor agregado do produto, o perfil de lucratividade do produto e seu custo de falta, dentre outros. No eixo da Complexidade do Mercado Fornecedor, so consideradas as condies de monoplio ou oligoplio existentes no mercado do produto, o nmero de fornecedores alternativos, as barreiras de entrada neste mercado, o custo e a complexidade logstica, entre outros. Matrizes de portflio semelhantes so apresentadas por outros autores com pequenas diferenas no conjunto de variveis que compem os dois eixos da matriz, mantendo, porm as mesmas dimenses (importncia, ou custo, e risco de fornecimento), alm de darem diferentes nomenclaturas para cada um dos quadrantes. Monczka, Trent e Hill (2002) constroem uma matriz semelhante, porm com os eixos Valor do Produto para o Comprador e Nmero de Fornecedores Capacitados (Figura 2).
Figura 2 Matriz de Portflio (Monczka, Trent e Hill, 2002)

Valor do produto para o Comprador

alto

Strategic

Leverage

Acquisition

Multiple

baixo

baixo

Nmero de Fornecedores Capacitados

alto

Em sua matriz, os quadrantes so denominados Strategic (alto valor para o comprador e poucos fornecedores capacitados), Leverage (alto valor para o

22 comprador e grande quantidade e fornecedores capacitados), Multiple (baixo valor para o comprador e grande quantidade de fornecedores capacitados) e Acquisition (baixo valor para o comprador e poucos fornecedores capacitados). De acordo com os autores, os itens classificados como strategic so aqueles que geralmente oferecem maiores oportunidades de melhoria de desempenho no processo, portanto os esforos dos compradores deveriam ser concentrados nestes itens, especialmente pelo risco e valor que representam. J para os itens classificados como acquisition, os autores sugerem que o esforo e tempo gastos com esses itens deveriam ser reduzidos ao mnimo (dentro do possvel, uma vez que existem poucos fornecedores para estes itens). No caso dos produtos classificados como multiple, para os quais o custo de mudana muito baixo, assim como a importncia relativa do produto, o comprador deve focar em redues de preos atravs de leiles competitivos. Finalmente, para os produtos classificados como leverage, os autores sugerem que a melhor alternativa seria alternar entre a concentrao das compras em um nico fornecedor e a diviso da carteira com mais de um fornecedor, de forma a estimular ainda mais a competio entre eles, uma vez que o item de extremo valor para o comprador. J Steele e Court (1996), utilizam como eixos de sua matriz o custo relativo do produto e o risco ou exposio (Figura 3).
Figura 3 Matriz de Portflio (Steele e Court, 1996)

alto

Strategic Security

Strategtic Critical

Risco / Exposio

Tactical Acquisition

Tactical Profit

baixo

baixo

Custo Relativo do Produto

alto

23 A classificao que utilizam para cada um dos quadrantes a de Tactical Acquisition, para itens de baixo custo relativo e baixo risco, para os quais, segundo os autores, Compras deveria concentrar a menor ateno possvel; Tactical Profit, para itens de alto custo relativo e baixo risco de fornecimento, para os quais Compras deveria direcionar seus esforos para o lucro, uma vez que as redues de preo nestes itens so mais fceis de serem conseguidas e que tm um alto impacto no custo da empresa; Strategic Critical, itens de alto custo relativo e alto rico de fornecimento, para os quais Compras deveria tentar gerenciar seus fornecedores, trabalhando muito prximo aos mesmos; e Strategic Security, itens de baixo custo relativo mas de alto risco, para os quais Compras deveria garantir o fornecimento, no focando muito na reduo de preos, mas sim na confiabilidade do fornecedor, uma vez que seu custo baixo e sua importncia para a organizao alta.

2.3.2. Prticas de Compras

Na literatura so encontrados diversos elementos ou prticas de compras, por vezes denominadas pelos autores de estratgias de compras. Em um estudo de 1996, Grittner destaca quatro sub-estratgias de compras, sendo estas: mentalidade de anlise de custos, seleo de fornecedores competitivos, comprometimento de ambas as partes (comprador e fornecedor) e coordenao do processo. Dobler e Burt (1996) destacam como estratgias de compras a integrao interna da empresa; o monitoramento do ambiente de negcios; a adoo de novas tecnologias; estratgias especficas para produtos e commodities; estratgia de base de fornecedores; centralizao do desenvolvimento e gerenciamento de compras e utilizao de profissionais de compras experientes. J Stuart (1997), as agrupa em quatro estratgias principais: decises de Make or Buy (fazer ou comprar); engenharia e anlise de valor; design for supply (projeto do

24 produto considerando o suprimento) no desenvolvimento de novos produtos ou servios e governana de relacionamentos. Narasimhan e Carter (1998) agrupam estes conjuntos de funes e aes em sete diferentes estratgias, sendo elas o gerenciamento da qualidade total (TQM); gerenciamento do custo de transao; fornecimento de longo prazo; integrao interna da empresa; integrao externa da empresa; gerenciamento da cadeia de suprimentos e compra verde (green purchasing); e terceirizao. Partindo de um estudo anterior de Kiser (1976), no qual so relatadas seis diferentes estratgias de custos, Janda e Seshadri (2001) condensam estas estratgias em quatro, sendo elas negociao cooperativa; interao colaborativa (que engloba trs das estratgias propostas por Kiser: desenvolvimento de fornecedores, proteo e estrutura de custos da empresa e minimizao de custos); base de fornecedores e relacionamento temporal. Monczka e outros (2002) citam sete diferentes estratgias de compras: otimizao da base de fornecedores; gerenciamento da qualidade total dos fornecedores; global sourcing; relacionamento de longo prazo com fornecedores; envolvimento do fornecedor no incio de projetos de novos produtos (design); desenvolvimento de fornecedores e custo total de transao. A lista de estratgias bastante extensa, e as que foram acima relatadas por diferentes autores, apesar de no cobrirem todas as estratgias propostas, abrangem grande parte das estratgias de compras. Muitas destas estratgias apresentam elementos comuns entre elas. Desta forma, nesta reviso algumas sero agrupadas sob quatro tpicos: Deciso de Fazer ou Comprar; Seleo de Fornecedores; Relacionamento com Fornecedores e Mensurao de Desempenho. Como mencionado anteriormente, estas prticas, ou estratgias, dependero do tipo de indstria, de empresa e de produto comprado, de forma que elas no so excludentes,

25 podendo se adotar diversas delas em uma mesma empresa, de acordo com a classificao do produto na anlise de portflio.

Elementos de Estratgias de Compras

2.3.2.1.

Deciso de Fazer ou Comprar (Make or Buy)

Ao conduzir uma anlise estratgica de seus negcios, muitas empresas comeam com a seguinte pergunta: o que produzimos bem, e melhor que as outras empresas? Associando esta pergunta a uma ampla anlise do ambiente competitivo e do mercado fornecedor, as empresas identificariam suas competncias-chave (as que possuiriam e as que precisariam desenvolver), definindo o que deveria, necessariamente, produzir internamente e o que poderia ser terceirizado de forma a aumentar sua competitividade (Dobler e Burt, 1996). Definido o que deveria ser necessariamente produzido internamente, a empresa partiria para um estudo aprofundado de seus custo de produo. Com as informaes de custo para a produo interna, a empresa poderia, ao buscar potenciais fornecedores, comparar seus custos de produo interna com os custos de aquisio do material de um terceiro. Esta comparao, juntamente com outros fatores que a empresa julgasse pertinentes para seu negcio, tais como diferencial estratgico do negcio, dependncia de terceiros, nvel de terceirizao da empresa, etc. serviriam de base para que a empresa tomasse a deciso de fazer o produto internamente ou comprar estes produtos de terceiros, o que tratado por alguns autores como uma estratgia de compras de fazer ou comprar (Stuart, 1997; Narasimhan e Carter, 1998).

2.3.2.2.

Seleo de Fornecedores

Selecionar a fonte de suprimento mais adequada empresa h tempos considerada uma das mais importantes funes da funo de compras. Em 1943, Lewis

26 afirmava que, dentre todas as responsabilidades, identificadas com o departamento de compras, a mais importante seria a seleo de fornecedores adequados. A mesma viso compartilhada por Dobler e outros em publicao j de 1984, quando utilizam praticamente as mesmas palavras de Lewis, afirmando que a seleo de fornecedores uma das responsabilidades mais importantes do gerente de compras (1984 apud Soukup, 1987). A seleo de fornecedores vem ganhando cada vez mais importncia ao longo do tempo. Dentre os fatores que contribuem para este crescimento esto o aumento no valor dos itens comercializados em relao ao total da receita de empresas de manufatura; a globalizao, que viabiliza a aquisio de produtos de outros pases a preos competitivos; e a crescente velocidade de mudana de tecnologia, que acompanhada por uma reduo do ciclo de vida dos produtos (Burt e Soukup, 1985; Soukup, 1987). Os critrios para seleo de fornecedores tm deixado de ser somente aqueles bsicos, ou seja, o preo ao qual o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do produto, que deveria atender especificao mnima requerida pela empresa, e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor (Goffin et al., 1997). Dentre os novos critrios que passaram a ser adotados esto o custo total de transao, que considera todos os custos associados aquisio do produto; a qualidade total oferecida pelo fornecedor (no somente a qualidade mnima necessria); o servio prestado pelo fornecedor, que alm da velocidade de entrega passou a considerar a confiabilidade, o custo de transporte, a consistncia e freqncia de entregas e a flexibilidade do fornecedor; a capabilidade tecnolgica e de processo do fornecedor; sua sade financeira; e a estrutura e estratgia organizacional do fornecedor (Ellram, 1990, 1995; Goffin et al, 1997). Faz parte da estratgia de compras definir com quantos e com quais fornecedores a empresa ir trabalhar. Ela poder trabalhar com fornecedores exclusivos para determinados produtos (single sourcing), mltiplos fornecedores para um mesmo produto (multiple sourcing), com uma rede de fornecedores constituda de poucos

27 fornecedores diretos (de primeiro nvel) e uma base maior de fornecedores indiretos, que fornecem para seus fornecedores (de segundo e terceiro nveis), ou pode trabalhar com fornecedores internacionais (global sourcing). Cabe funo de compras ponderar as vantagens e desvantagens de cada um dos modelos e selecionar o que melhor se adequar (ou os que melhor se adequarem) estratgia e ao alcance da empresa, uma vez que para certos produtos a empresa no dispe de opes variadas de fornecedores, o que pode ocorrer quando o mercado fornecedor um mercado monopolista ou quando as exigncias de qualidade do produto so tamanhas que poucos fornecedores so capazes de atend-las (Soukup, 1987, Zeng, 2000). A seleo dos fornecedores depender tambm do tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com os mesmos. O multiple sourcing provoca uma competio intensa entre os fornecedores, jogando-os uns contra os outros. Atravs desta competio, o comprador pode obter preos mais baixos de produto e frete, alm de uma maior segurana quanto falta de material (caso um fornecedor apresente problemas de fornecimento, outro j dispe do material) (Ansari e Modarress, 1990; Zeng, 2000). No entanto, apesar destas vantagens, o multiple sourcing faz com que a empresa trabalhe com uma grande base de fornecedores, o que requer maior gasto de tempo para as negociaes, podendo afetar diretamente a produo. Swift (1995) revela em pesquisa realizada com gerentes de compras de empresas americanas que aquelas que optam por mltiplos fornecedores o fazem buscando, principalmente, baixos preos dos produtos adquiridos. Esta prtica se d, geralmente, quando a empresa mantm um relacionamento transacional com o fornecedor, no estando preocupada com um relacionamento de mdio ou longo prazo. Contrapondo-se ao multiple sourcing, de acordo com Grittner (1996), quando uma empresa compra bens e servios de fornecedores poucos e selecionados, ao invs de desperdiar sua eficincia de volume potencial atravs da pulverizao das compras entre muitos fornecedores, geralmente consegue comprar mais por menos. Segundo o autor, trabalhar com poucos (ou um nico) fornecedores seria no s possvel como inteligente.

28 Trabalhando com fornecedores exclusivos (single sourcing) a empresa reduz sua base de fornecedores. Esta prtica surgiu dentro da filosofia just in time, que prega a eliminao de desperdcios e ateno s atividades de valor agregado (Ansari e Modarress, 1990). As maiores diferenas entre single e multiple sourcing so no controle de qualidade, tamanho do lote, freqncia de entregas e o perodo do contrato (Zeng, 2000). Um outro sistema de fornecimento que trabalha com uma base reduzida de fornecedores o sistema hbrido, que se constitui em uma rede de fornecimento (network sourcing). Este sistema concilia as vantagens dos modelos de multiple e single sourcing, compensando os inconvenientes de cada um. Neste modelo, a empresa mantm uma base ampla de fornecedores, porm a base de fornecedores diretos bastante reduzida, o que facilita seu gerenciamento e agilidade. Uma base maior de fornecedores, chamados fornecedores de segundo e terceiro nveis, composta por fornecedores indiretos da empresa. Os fornecedores de segundo nvel fornecem para os de primeiro nvel, sendo estes ltimos os responsveis pelo gerenciamento desta base de fornecedores. Analogamente, os fornecedores de terceiro nvel fornecem para os de segundo nvel, que gerenciam esta base. O modelo de redes de fornecimento bastante utilizado por indstrias montadoras japonesas, sendo o mesmo verificado tambm nas montadoras automobilsticas brasileiras (Hines, 1995; Arkader, 1997). Outra estratgia de seleo de fornecedores, geralmente adotada pelas grande empresas (especialmente as multinacionais), a utilizao de fornecedores de fora do pas (global sourcing). Dentre outras vantagens, esta estratgia propiciaria o acesso a uma maior gama de fornecedores, muitas vezes com preos menores (muitos possuem economia de escala ou uma grande eficincia em seu processo), e qualidade superior de produtos. Apesar disso, muitos so os possveis inconvenientes, como um maior risco de atrasos na entrega, susceptibilidade variao cambial, altos custos de frete, problemas alfandegrios e impostos de importao, alm da distncia geogrfica poder vir a ser um empecilho para que o relacionamento comprador-fornecedor seja mais prximo (Zeng, 2000).

29 Finalmente, uma estratgia de seleo de fornecedores que vem ganhando fora nas ltimas duas dcadas, devido crescente preocupao com a qualidade do meio ambiente, a estratgia de compra verde, ou green purchasing. As estratgias de green purchasing consistem em basicamente duas frentes: a reduo da compra de materiais, que pode se dar atravs de reciclagem, reutilizao e controle e troca de materiais comprados (por materiais menos poluentes ou reciclveis, por exemplo) e a eliminao de rejeitos industriais, atravs de biodegradao, incinerao ou armazenagem (Min e Galle, 1997). Nos critrios de seleo destes fornecedores geralmente so includos critrios que consideram a logstica reversa do fornecedor (para coletar o material a ser descartado) e o tratamento que d aos resduos de materiais perigosos (Min e Galle, 1997; Narasimhan e Carter, 1998). De acordo com pesquisa de Min e Galle (2001), empresas com maior volume de compras tm maior tendncia a adotar prticas de green purchasing do que aquelas com menor volume de compras, porm as mais preocupadas com a adoo destas prticas so as que tm comprometimento com o meio ambiente.

2.3.2.3.

Relacionamento com Fornecedores

No relacionamento transacional com fornecedores, o comprador busca o menor preo disponvel no mercado, desde que o produto atenda a suas especificaes bsicas. Geralmente, este relacionamento se d com fornecedores de itens que no so crticos para a empresa, tecnicamente simples e para os quais existe uma especificao bsica que pode ser atendida por vrios fornecedores, com baixos riscos de escassez, e cujos valores so relativamente baixos em relao ao que comprado pela empresa. O relacionamento transacional tem uma durao de curto prazo, geralmente inferior a 12 meses. (Kraljic, 1983). Neste tipo de relacionamento, utiliza-se a negociao competitiva, na qual o comprador tenta atingir seus objetivos atravs de tticas tais como criar um ambiente de competio agressiva de preos, impondo uma presso de tempo, falta de flexibilidade, ameaa de troca de fornecedor, etc, vendo o processo de negociao como um jogo de perde-ganha de soma zero, isto , o que um ganha o outro perde (Perdue, 1992).

30

J quando se utiliza o single sourcing, o relacionamento deixa de ser transacional e passa a ser um relacionamento mais prximo. Atravs do single sourcing o comprador se beneficia com uma melhor comunicao com o fornecedor, com o desenvolvimento de um projeto de sistema de qualidade cooperativo e de compartilhamento de informaes, com a reduo de preos devida a custos de pedido, transporte e estoques, e com uma maior estabilidade no fornecimento (Ansari e Modarress, 1990). Uma pesquisa realizada por uma revista especializada de compras em 1999 (Porter, 1999) indica que 74% dos profissionais de compras que participaram da pesquisa so favorveis adoo de single sourcing. Single sourcing e o acompanhamento de atividades de desenvolvimento de fornecedores geralmente implicam investimentos peculiares pelo comprador, que por sua vez motivam o fornecedor a ter um melhor desempenho atravs de um maior grau de comprometimento (Anderson e Weitz 1992). Quando se trata de desenvolvimento de fornecedores, de acordo com Hartley e Choi (1996), a empresa tem basicamente dois objetivos: reduzir os custos, melhorando a qualidade, e ensinar um processo sistemtico para o fornecedor, de forma a que o mesmo possa us-lo para um processo de melhoria contnua. Handfield e outros (2000) propem um processo de desenvolvimento de fornecedores constitudo por sete etapas, sendo elas: (1) a identificao dos materiais crticos atravs de uma classificao anloga matriz de portflio proposta por Kraljic (1983), a qual foi abordada na seo de 2.3.1 deste trabalho, onde os fornecedores dos itens classificados como estratgicos (ou supply management de acordo com a nomenclatura de Kraljic) seriam potenciais fornecedores a serem desenvolvidos; (2) a identificao dos fornecedores crticos, analisando principalmente o desempenho destes fornecedores, descartando os fornecedores com desempenho muito baixo e investindo nos fornecedores com mdio ou alto desempenho que tm potencial de melhoria; (3) a formao de uma equipe multifuncional, de forma a que o comprador possa ter todas as informaes tcnicas e de mercado necessrias para que este desenvolvimento seja feito da maneira mais eficiente possvel; (4) reunio com a alta gerncia do fornecedor, de forma a demonstrar

31 seriedade no trabalho proposto e garantir o comprometimento da mesma com o trabalho; (5) identificao dos principais projetos, ou projetos-chave para que os recursos sejam concentrados nestes projetos e no sejam desperdiados em outros de menor relevncia ou impacto para a empresa; (6) a definio dos detalhes do acordo, especificando as mtricas que sero utilizadas, tais como percentual de reduo de custos a ser repartido, percentual de melhoria de qualidade a ser atingido, etc, assim como a definio dos prazos e responsabilidades e finalmente (7) a monitorao do andamento do projeto e mudanas de estratgia, com a constante troca de informaes entre as partes e reviso de metas e objetivos. No entanto, quando se fala em single sourcing, fala-se em confiar seu abastecimento a somente um ou dois fornecedores, o que aumenta o risco da empresa no que se refere a problemas de qualidade, greves ou paralisaes de fornecimento, especialmente se estes fornecedores no forem bem escolhidos. A seleo destes fornecedores para a base exige um profundo e cuidadoso estudo. Devem ser considerados diversos pontos, entre os quais a competitividade deste fornecedor no seu ramo, seu posicionamento no mercado, sua capacidade de atender demanda, sua atitude em relao a parcerias, etc. Em indstrias muito dinmicas e sensveis a tecnologia, com mudanas e rupturas freqentes, os fornecedores devem ser capazes de trabalhar como parceiros contribuintes, capazes de reconhecer e se adaptar a alteraes em design e no mix de produtos, sejam elas devidas a mudanas de mercado ou avanos tecnolgicos (Ansari e Modarress, 1990; Grittner, 1996). Apesar dos riscos, que podem ser minimizados com os procedimentos listados, existem evidncias apoiando a preferncia das empresas por uma pequena base de fornecedores. Em pesquisa que estudou a reduo da base de fornecedores em cinco empresas, Dumond e Newman (1990) concluem que a reduo da base de fornecedores acompanhada por queda de preos e aumento na qualidade dos produtos adquiridos. Diversos outros estudos confirmaram que uma base de fornecedores reduzida resulta em um preo mais baixo para o comprador, custos mais baixos de processamento de pedidos e estoques mais baixos (Segal, 1989; Presutti, 1992). O tamanho da base de

32 fornecedores estaria inversamente relacionado com o desempenho em eficincia (Janda e Seshadri, 2001). De acordo com pesquisa realizada por Swift (1995), as empresas que optam por fornecedores exclusivos buscam redues no custo total do produto (e no o menor preo), a garantia de disponibilidade de assistncia tcnica do fornecedor, garantia da qualidade do produto e da confiabilidade do produto e do fornecedor. Quando a empresa trabalha com fornecedores exclusivos, busca manter com os mesmos um relacionamento mais prximo, geralmente um relacionamento colaborativo e de parceria, de forma a minimizar os riscos de fornecimento inerentes ao fato de se trabalhar com uma fonte nica, bem como a auferir os benefcios que este tipo de relacionamento pode propiciar. Assim observa-se que a seleo de fornecedores e o tipo de relacionamento que se estabelece so prticas relacionais (Ansari e Mondarress, 1990; Carter e Narasimhan, 1996). A literatura sobre a estratgia de relacionamento colaborativo entre compradores e fornecedores bastante extensa, sendo vista como uma das principais estratgias de compras. O relacionamento colaborativo um relacionamento geralmente bastante prximo, em que o comprador conhece profundamente as capacidades de seu fornecedor e vice-versa, de forma a que ambos possam trabalhar em conjunto para reduzir o custo total do processo, para o benefcio de ambas as partes (Carter e Narasimhan, 1996). Ainda de acordo com Carter e Narasimham (1996), o relacionamento colaborativo entre compradores e fornecedores inclui, geralmente, um gerenciamento estratgico de custos, uma maior nfase na cadeia de suprimentos, a utilizao de equipes multifuncionais e uma confiana e dependncia do comprador em relao ao suporte tcnico do fornecedor, caracterizando-se como um relacionamento de longo prazo. Neste mesmo trabalho, os autores, atravs dos resultados de pesquisa realizada, concluem que relacionamentos mais prximos dos fornecedores, atravs de alianas do tipo parceria, so, no longo prazo, mais benficos para a empresa do que

33 relacionamentos transacionais e algumas vezes antagnicos com seus fornecedores (arms length relationships). Quando se trabalha com relacionamentos colaborativos, comum a utilizao de equipes de compras, a alocao de pessoal do fornecedor dentro das instalaes do cliente (e vice-versa), a reengenharia dos processos de compras de forma a torn-lo mais eficiente na transao com este fornecedor, a utilizao de benchmarks mundiais e, de acordo com o amadurecimento do relacionamento, o estabelecimento de alianas estratgicas. (Narasimhan e Carter, 1998). Quando se adota esta estratgia de relacionamento colaborativo com diversos fornecedores (para diferentes produtos), comum a criao de um conselho de fornecedores e o desenvolvimento de uma rede cooperativa destes fornecedores, com uma alta integrao da cadeia de suprimentos e o gerenciamento estratgico desta cadeia pelo comprador. Narasimhan e Carter (1998) tratam estas aes como uma estratgia de integrao externa da empresa. De acordo com Grittner (1996), as maiores oportunidades de reduo de custos geralmente esto dentro da empresa do fornecedor, mas a responsabilidade de identificar e explorar estar oportunidades no seria nica e exclusivamente do fornecedor, mas tambm do comprador, quando se est trabalhando com uma estratgia colaborativa. O comprador deveria desenvolver prticas de compras baseadas em um entendimento profundo dos direcionadores de custo do fornecedor, o que poderia levar a redues de custo expressivas para ambas as partes. Para que haja o entendimento dos custos do fornecedor e este entenda os custos do comprador, deveria haver um grande compartilhamento de informaes e, para tal, seria essencial um comprometimento bsico entre as partes. Quando a empresa se compromete com seu fornecedor, este seria por sua vez, estimulado a fazer um comprometimento atravs do investimento no negcio e produto de seu cliente. Quando um fornecedor faz um investimento para melhor servir um cliente-chave, ambos poderiam, como resultado, desfrutar de uma vantagem competitiva.

34 Para que houvesse a consolidao de uma estratgia de compras de sucesso, seria essencial haver coordenao: desenvolvimento de equipes multifuncionais que trabalham juntos de forma a eliminar atritos e ineficincias que adicionam custos desnecessrios. As equipes devem focar na consolidao de volumes, previses de vendas (compras), projeto de produto, padronizao de partes e outras estratgias de reduo de custos que surgem quando comprador e fornecedor sentam-se mesa como parceiros com o objetivo de reduo de custos e melhoria de desempenho. (Grittner, 1996). Uma mentalidade de anlise de custo a expresso utilizada por Grittner (1996) para esta maneira estratgica de pensar nas economias do fornecedor. Busca-se entender quais so os direcionadores de custo do fornecedor, seus ciclos de produo, os fatores que afetam seus custos de estoque e como as especificaes dos produtos comprados e as prticas de compras os influenciam. Com este entendimento, o comprador pode direcionar seus esforos para a reduo de custo do processo total, enxergando o fornecedor como uma extenso de seu processo de manufatura, colaborando desde a especificao do projeto at o planejamento de volume de produo ou pedidos-padro. No relacionamento entre comprador e fornecedor deve estar tambm envolvida a negociao. Janda e Seshadri (2001) classificam as estratgias de negociao como cooperativa e competitiva. A abordagem cooperativa foca o desenvolvimento de uma frmula ganha-ganha onde ambos, comprador e fornecedor, sairiam na frente, sem a tentativa adversria de aumentarem seus prprios ganhos atravs de tticas agressivas. De acordo com os autores, este tipo de estratgia aumentaria a lealdade do fornecedor, melhorando o relacionamento. Neste caso, alm de ser flexvel s necessidades do comprador, o fornecedor se veria motivado a prover melhor qualidade dos itens fornecidos e entregas convenientes ao comprador, o que levaria a redues de custos (ocultos) para o comprador no longo prazo. Em outras palavras, uma negociao cooperativa deveria levar a uma maior eficcia e eficincia. Anttese da negociao cooperativa, a negociao competitiva tenta atingir seus objetivos atravs de tticas tais como criar um ambiente de competio agressiva de preos, impondo uma presso de

35 tempo, falta de flexibilidade, ameaa de troca de fornecedor, etc, vendo o processo de negociao como um jogo de perde-ganha de soma zero, isto , o que um ganha o outro perde (Karrass, 1974; Perdue, 1992). Dion e Banting (1988) discutiram as formas de negociao competitiva e cooperativa, concluindo que a forma cooperativa se aproxima mais de desempenhos superiores. Holmes (1982), considerando trs estgios do processo de negociao (posicionamento, reflexo e ajuste) conclui que ambos, comprador e vendedor, podem ganhar com este processo de negociao cooperativa. Janda e Seshadri (2001) destacam ainda uma estratgia de relacionamento temporal, a qual consiste em aes para que o relacionamento se prolongue e traga os benefcios de um relacionamento de longo prazo. Turnbull e Wilson (1989) utilizam um estudo de caso para ilustrar duas maneiras de criar uma ligao entre comprador e fornecedor. A primeira maneira seria a criao de uma ligao estrutural, que se refere a investimentos especficos no relacionamento comprador-fornecedor (ex: treinamento de tcnicos do fornecedor). O trmino do relacionamento seria acompanhado por uma perda de investimentos peculiares, e este fator pode motivar tentativas de manuteno de um relacionamento de longo prazo. Wilson e Mummalaneni (1986), apresentando seu modelo de relacionamentos comprador fornecedor, salientam que necessidades complementares motivam compradores e fornecedores a interagir por relacionamentos de longo prazo. A extenso do comprometimento varia dependendo dos investimentos feitos no relacionamento e da satisfao obtida. A segunda maneira de ligao ilustrada por Turnbull e Wilson (1989) a ligao social, que se refere aos investimentos em relacionamentos inter-pessoais positivos entre compradores e fornecedores. Este tipo de relacionamento tambm levaria ligao entre as duas partes, mas seria mais fcil de terminar. Aspectos caractersticos de relacionamentos colaborativos, como cooperao, confiana, comprometimento e compartilhamento de objetivos aumentam a qualidade do relacionamento. A pesquisa de Janda e Seshadri (2001) constatou que um relacionamento de qualidade com o fornecedor gera resultados favorveis de eficcia de compras, como bom relacionamento com o fornecedor e disposio do mesmo para fazer ajustes para o comprador.

36

Outra estratgia de compras mencionada na literatura o custo total de propriedade, ou TCO (Total Cost of Ownership). Quando se analisa o TCO, considerase todos os custos associados a compra, uso e manuteno de um bem ou servio. Esto includos no TCO os custos de transporte, custos de recebimento, custos de qualidade (inspeo, retrabalho, custos de rejeio), despesas administrativas de compras (incluindo tempo de gerncia) e o preo do produto comprado (Ellram, 1993). Ferrin e Plank (2002) classificam os direcionadores de custo do TCO em treze diferentes categorias, sendo elas: custos operacionais, de qualidade, de logstica, de vantagem tecnolgica, de confiabilidade e capacitao do fornecedor, de manuteno, de estoques, de transao, de ciclo de vida, de preo inicial, de relacionamento com o cliente, de oportunidade e outros. Ellram (1993) divide estes custos em trs categorias: custos pr-transao, custos de transao e custos ps-transao. Nos custos de pr-transao estariam includos a identificao da necessidade, a investigao de fontes de fornecimento, a qualificao destas fontes, a incluso do fornecedor nos sistemas internos e a educao ou treinamento do fornecedor. J os custos de transao englobariam o preo do produto, a preparao e colocao do pedido, custos de transporte e de entrega, impostos, processo de pagamento, inspeo, devoluo (caso haja), acompanhamento e correes. Finalmente, nos custos ps-transao estariam os custos de paradas de linha, rejeio de produto acabado aps a fabricao, problemas de campo, conserto ou troca de produtos no campo, confiana do cliente e reputao da empresa, custo de peas de reposio e custos de manuteno. Ainda de acordo com Ellram (1993), a utilizao do TCO traria como benefcios a mensurao de desempenho de fornecedores, uma base para tomada de decises de compras, melhoria de comunicao (interna e com os fornecedores), maior disponibilidade de informaes de custos e apoio ao desenvolvimento contnuo.

37 De acordo com Narasimhan e Carter (1998), quanto maior a proximidade do relacionamento entre o comprador e o fornecedor, mais fcil a reduo dos custos de transao e dos tempos de ciclo. Um exemplo citado pelo autor a instalao de sistemas de troca de informaes com fornecedores (EDI). Quando se fala em TCO, deve-se considerar a gesto de estoques. A responsabilidade pela gesto de estoques varia, podendo ser de compras ou da produo. Independentemente de quem seja o responsvel, a gesto de estoque extremamente importante para a empresa. Dentre os custos envolvidos na gesto de estoques esto os custos financeiros (custo de oportunidade), os custos de seguro, custos de estocagem e o risco de obsolescncia e vencimento dos materiais. Dentre as tcnicas utilizadas para gerenciamento de estoques, existem o (1) sistema cclico ou de pedidos intervalares regulares, sistema este bastante antigo que praticamente no mais usado pelas empresas na atualidade, uma vez que o pedido de uma quantidade pr-determinada feito regularmente, independentemente do consumo passado e da previso de consumo futuro; (2) a abordagem just in time, na qual o fornecedor entrega o produto de acordo com a necessidade do cliente com uma alta freqncia e uma baixa quantidade, de modo que o estoque de produtos no cliente seja o menor possvel; (3) sistema de MRP, que planeja a demanda e informa o quanto deve ser comprado para o prximo perodo; (4) sistema de ponto de reposio, onde se faz o pedido quando o estoque atinge um nvel determinado (neste caso a quantidade de reposio , geralmente, fixa) (Dobler e Burt, 1996). Devido complexidade e os custos da gerncia de estoques, algumas empresas passaram a transferir a responsabilidade pela gerncia e reposio dos estoques para o fornecedor. Uma das prticas que se utiliza o VMI (Vendor Managed Inventory), cuja essncia a responsabilidade do fornecedor em disponibilizar o material necessrio ao cliente para ser usado quando e quanto for necessrio. Seria como se o fornecedor se tornasse uma espcie de extenso da rea de gesto de materiais do cliente (Pires, 2004).

38 Ainda de acordo com Pires (2004), o VMI seria uma das primeiras formas de realizar negcios baseados na confiana mtua implementado por fornecedores e clientes, uma vez que a implementao de um VMI s faria sentido quando baseada em um relacionamento de parceria e confiana, com um compartilhamento amplo de informaes, pois seu funcionamento efetivo requer significativa integrao de informaes e coordenao de processo e de operaes entre as empresas envolvidas. Uma ltima estratgia proposta por Narasimhan e Carter (1998) e Monczka, Trent e Handfield (2002), que tambm requer um relacionamento colaborativo entre comprador fornecedor, o gerenciamento da qualidade total (TQM). A necessidade de se ter um relacionamento colaborativo para uma completa adoo desta estratgia se deve necessidade de treinamento para aumento das qualificaes tcnicas de todos os funcionrios envolvidos no processo: tanto os profissionais de compras da empresa como alguns profissionais do fornecedor. Alm do treinamento, deve-se trabalhar com sistemas de previso de necessidades futuras de compras, as quais devem ser informadas e discutidas com o fornecedor.

2.3.2.4.

Mensurao de Desempenho de Compras

Alm de monitorar o desempenho de seus fornecedores, a empresa precisa tambm faz-lo no que diz respeito a sua funo. Em publicao de 1979, Monczka e outros listam quatro indicadores de desempenho de compras: (1) eficincia em preo, que indica se as compras realizadas foram feitas ao menor preo possvel e, se no foram, quais foram os motivos; (2) indicadores de economias atravs da reduo de custos de materiais (economias de custos); (3) medidas de eficincia de compras, que consideram o trabalho demandado e o trabalho efetivamente cumprido; (4) anlise do desempenho de compras com relao ao desempenho de seus fornecedores, que considera as aes tomadas para corrigir problemas de desempenho no fornecimento.

39 Dobler e Burt (1996) colocam que, embora existam inmeros indicadores de desempenho de compras, cada empresa selecionar os que mais se enquadrem em suas operaes. De acordo com os autores, existem 5 macro-indicadores e, dentro de cada um, h diversos outros especficos. Os macro-indicadores a que os autores se referem so: (1) controle do fator pontualidade, que indica se compras est abastecendo a linha de produo como desejado, isto , se no falta material na linha; (2) preos e custos de materiais, ou seja, se os preos que Compras est conseguindo esto de acordo com ou, de preferncia, abaixo do preo de mercado; (3) controle de qualidade de materiais, que mede se os materiais que Compras est adquirindo realmente atendem s especificaes da empresa; (4) controle da confiabilidade dos fornecedores, que mede se os fornecedores selecionados so confiveis e entregam em tempo e (5) gerenciamento de relacionamento com fornecedores, que indica se Compras vem mantendo um relacionamento satisfatrio.

2.4.

Vantagem competitiva com base na estratgia de compras

2.4.1. Vantagem competitiva

No estudo de Narasimhan e Carter (1998) em que analisam a relao da estratgia competitiva adotada pelas empresas e suas prioridades competitivas, os autores definem como prioridades competitivas os objetivos perseguidos pela empresa para que a mesma tenha uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. So definidas como prioridades competitivas: o gerenciamento de qualidade total, onde existe o foco no servio ao cliente, no alto desempenho dos produtos e em uma alta consistncia na qualidade; a diferenciao e customizao, onde se foca na inovao de produtos e na liderana tecnolgica; a orientao para a manufatura, onde as empresas buscam opes de rpida mudana de volumes de produo, entrega rpida dos produtos e baixos preos; e a orientao ecolgica, na qual a empresa apresenta preocupaes com o meio ambiente e foca a inovao de processos.

40

2.4.2. Estratgia de compras propiciando a vantagem competitiva

Os resultados da pesquisa de Narasimhan e Carter (1998) apresentam uma relao interessante entre as prioridades competitivas das empresas e a estratgia por elas adotada. No caso de a prioridade ser o gerenciamento de qualidade total, as estratgias adotadas so de gerenciamento de qualidade total e de gerenciamento de custo de transao; quando a prioridade competitiva estabelecida a diferenciao e a customizao, as empresas adotam estratgias de gerenciamento de qualidade total, de fornecimento de longo prazo, de integrao organizacional interna e de compra verde; se a prioridade da empresa uma orientao para manufatura, as estratgias adotadas so as de fornecimento de longo prazo, de integrao organizacional externa, e de compra verde; quando a prioridade competitiva a orientao ecolgica, so utilizadas estratgias de Supply Chain Management, de gerenciamento de custo de transao e de compra verde. Constatou-se tambm, na pesquisa, que a estratgia de terceirizao no se relaciona com nenhuma destas prioridades competitivas estudadas.

41

2.5.

Quadro Resumo

Histrico Dcada de 70 Funo de compras: administrativa, burocrtica, emissora de pedidos (Ammer, 1974; Farmer, 1978; Carter e Narasimhan, 1996; Carr e Smeltzer, 1997) Dcada de 80 Incio do reconhecimento da funo de compras como uma funo estratgica, com diversas publicaes (Spekman e Hill, 1980; Krajlic, 1983; Burt e Soukup, 1985; Reck e Long, 1988; Landeros e Monczka, 1989 entre outros) Publicao seminal de Porter, em 1980, deu reconhecimento funo de compras (Carr e Smeltzer, 1997) Reconhecimento pelas empresas do efeito potencial de Compras sobre sua competitividade (Spekman e Hill, 1980) Mudana gradual de papel ttico para estratgico de Compras dentro da empresa (Freeman e Cavinato, 1990) Resultados desta mudana s vieram a aparecer no fim da dcada de 80 (Ellram e Carr, 1994) Dcada de 90 Compras passa a ter um papel crtico dentro das empresas (Spekman et al. 1994) Integrao de Compras com as outras funes e com fornecedores. Compras desempenha uma funo de apoio estratgia ou uma funo estratgica (Ellram e Carr, 1994) Evoluo de Compras de um papel passivo para um papel estratgico em quatro passos: (1) emissora de pedidos, (2) nfase em reduo de custos, (3)

42 reconhecimento de compras por outras funes e (4) papel pr-ativo (Freeman e Cavinato, 1990), ou compras desempenhando um papel (1) reativo, (2) mecnico, (3) pr-ativo e (4) estratgico (Dobler e Burt, 1996) Estratgia de Compras Estratgia de Compras Planos para a obteno de suprimentos e para lidar com fornecedores (Corey, 1978) Monitoramento das tendncias do mercado fornecedor, interpretando seus impactos e identificando oportunidades (Browning et al., 1983) Os objetivos da funo de compras deveriam seguir articulaes dos objetivos corporativos, de forma a apia-los (Caddick e Dale, 1987) Deve haver integrao completa da funo de compras no planejamento estratgico da empresa (Spekman, 1981) Compras apia o posicionamento estratgico da empresa atravs do relacionamento com fornecedores, desenvolvendo diferenciais competitivos (Landeros e Monczka, 1989; Reid, 1990) Nvel estratgico de compras: denota a importncia da funo de compras na estratgia corporativa (Carr e Smeltzer, 1997, 2000)

43 Elementos da Estratgia de Compras Metodologia para Estabelecimento de Estratgias Classificao ABC Famlias de Produtos e Equipes multifuncionais Anlise de Pareto (80-20). (Leenders e Fearon, 1993; Steele e Court, 1996) Agrupam-se os produtos de caractersticas similares de forma a estabelecer a mesma estratgia de compra para eles (Dobler e Burt, 1996). Utiliza-se muitas vezes equipes multi-funcionais de forma a enriquecer o desenvolvimento e anlise destas estratgias (Leenders e Fearon, 1993). Anlise de Portflio Matriz: Importncia (custo relativo, custo total, custo de falta, etc) vs. Complexidade Mercado Fornecedor (condies de mercado, nmero fornecedores alternativos, risco de fornecimento) Quadrantes: Gerncia de Suprimentos, Gerncia de Sourcing, Gerncia d Compras e Gerncia de Materiais (Kraljic, 1983; Monczka, Trent e Hill, 2002; Steele e Court, 1996) Deciso de Fazer ou Comprar (Make or Buy) Fatores Estratgicos Anlise estratgica: competncias internas e fatores de diferenciao de competidores (Dobler e Burt, 1996; Narasimhan e Carter, 1998; Stuart, 1997). Fatores de Custo Seleo de Fornecedores Importncia Grande representatividade do custo do produto na receita da empresa; globalizao; reduo do ciclo de vida dos produtos (Burt e Soukup, 1985; Soukup, 1987) Critrios Preo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade, consistncia, custo de transporte, Custo de Produo vs Custo de Terceirizao (Narasimhan e Carter, 1998; Stuart, 1997)

44 flexibilidade, capabilidade tecnolgica, sade financeira, estrutura e estratgia organizacional (Ellram, 1990; Ellram, 1993; Goffin et al, 1997; Monczka, Trent e Hill, 2002). TQM Trabalha-se bem prximo ao fornecedor, visando melhorias na qualidade do produto (Narasimhan e Carter,1998; Monczka, Trent e Handfield, 2002) Multiple Sourcing Competio intensa entre os fornecedores; geralmente relacionamentos transacionais, de curto prazo. Prs: consegue-se preos mais baixos; h fornecedores alternativos no caso de falha de algum. Contras: grande base de fornecedores (difcil gerenciamento) (Ansari e Mondaress, 1990; Swift, 1995; Zeng, 2000) Single Sourcing Fornecedor nico para cada item; contratos de mdia e longa durao; relacionamento mais prximo. Prs: Base de fornecedores reduzida (mais fcil gerenciar); maior fidelidade e comprometimento do fornecedor; Contras: Risco de falha deste fornecedor (no dispe de fornecedores alternativos); risco de deteriorao do relacionamento (compromete o fornecimento). (Ansari e Mondaress, 1990; Zeng, 2000) Network Sourcing Concilia a vantagem do single e multiple sourcing. Nmero reduzido de fornecedores diretos e um maior nmero de fornecedores indiretos (secundrios e tercirios); movimento iniciado pelas indstrias automobilsticas (Hines, 1995; Arkader, 1997) Global Sourcing Utilizado principalmente por multinacionais (facilidade de contato e negociaes para todas as subsidirias).

45 Prs: maior gama de fornecedores; preos mais baixos (grandes produtores mundiais com economias de escala); qualidade. Contras: risco de atraso na entrega; susceptibilidade variao cambial; altos custos de frete; problemas de alfndega; impostos de importao (Zeng , 2000) Green Purchasing Dentre os critrios para seleo do fornecedor, analisa-se seu comprometimento e atitude em relao a questes ambientais,como reciclagem e destinao de rejeitos industriais (Min e Galle, 1997, 2001; Narasimhan e Carter, 1998) Relacionamento com Fornecedores Relacionamento Transacional Busca fornecedores de menor preo com a qualidade mnima requerida; geralmente para itens no crticos; relacionamento de curto prazo, inferior a 12 meses ou at mesmo compras spot (Kraljic, 1983). Negociao competitiva; geralmente utiliza-se multiple sourcing (Perdue, 1992); Relacionamentos Colaborativos , Parceria Geralmente quando se trabalha com single sourcing; muita comunicao entre as partes envolvidas; compartilhamento de informaes; sistema de qualidade cooperativo; gerenciamento estratgico de custos; utilizao de equipes multifuncionais (Ansari e Mondarress, 1990; Carter e Narasimhan, 1996) Desenvolvimento de Fornecedores Geralmente em relacionamentos colaborativos. Busca-se reduzir custos e melhorar a qualidade; ensinar um processo ao fornecedor para que ele possa trabalhar na melhoria contnua. (Hartley e Choi, 1996)

46

Base de Fornecedores

A reduo da base acompanhada pela reduo de preos e aumento da qualidade (Dumond e Newman, 1990). O tamanho da base de fornecedores estaria inversamente relacionado com o desempenho e eficincia (Janda e Seshadri, 2001).

Custo total de transao (TCO)

Considera-se todos os custos associados compra, ao uso e a manuteno da mercadoria ou servio. Esto includos custos de transportes, recebimento, qualidade, despesas administrativas e preo. (Ellram, 1993). O trabalho de reduo deste custo total facilitado quando trabalhado prximo aos fornecedores (Narasimhan e Carter, 1996).

Gerenciamento Qualidade Total (TQM)

Treinamento e aumento das qualificaes de todos os funcionrios envolvidos no processo (do comprador e do fornecedor), o que tambm requer um relacionamento colaborativo entre as partes. Utilizao de sistemas de previso de demanda. (Narasimhan e Carter, 1996; Monczka, Trent e Handfield, 2002)

Gerncia de Estoques

Custos de estoque: custos de oportunidade, seguro, estocagem e risco de obsolescncia e vencimento. Sistemas de controle: Pedidos a intervalos regulares, abordagem JIT, MRP, Ponto de reposio automtica. (Dobler e Burt, 1996) VMI (Vendor Managed Inventory) fornecedor se responsabiliza pela gerncia e reposio dos estoques (Pires, 2004).

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Mensurao de Desempenho em Compras Indicadores Eficincia em preos, economia de custos, eficincia e desempenho de fornecedores (Monczka et al., 1979) Pontualidade, preos e custos, qualidade, confiabilidade e gerenciamento de relacionamento com fornecedores (Dobler e Burt, 1996) Estratgia de Compras e Vantagem Competitiva Estratgia de Compras e Vantagem Competitiva As prioridades competitivas so objetivos perseguidos pelas empresas para que a mesma tenha uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Diversas estratgias de compras podem propiciar as vantagens competitivas perseguidas pelas empresas (Narasimhan e Carter, 1998).

48

3. Metodologia
3.1. Perguntas de Pesquisa

Este estudo tem como objetivo responder seguinte pergunta geral: COMO SE CARACTERIZAM AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS EMPRESAS BRASILEIRAS DO RAMO DE HIGIENE PESSOAL E COSMTICOS EM TERMOS DE SEU ALINHAMENTO COM A ESTRATGIA COMPETITIVA E SUA CONTRIBUIO PARA A COMPETITIVIDADE? Como desdobramento da pergunta geral, as seguintes perguntas mais especficas so propostas para fins de orientao da pesquisa: (1) Que elementos esto presentes nas estratgias de compras adotadas (prticas) por empresas deste setor? (2) (3) (4) Qual a motivao (para a adoo destas estratgias) percebida? Qual o processo para adoo de tais estratgias? Que fatores parecem responder por particularidades? O que comum ao setor e o que parece dever-se a diferenas entre empresas? (5) Como percebida a contribuio da estratgia de compras para a competitividade e o desempenho da empresa?

49

3.2.

Tipo de pesquisa / Abordagem pesquisa

Esta pesquisa de carter exploratrio. A literatura dispe de pouco material

acerca de estratgias de compras na indstria brasileira, especialmente no que se refere indstria de higiene pessoal e cosmticos. Este trabalho busca ento entender como as empresas definem e pem em prtica estratgias de compras, analisando as semelhanas e particularidades das estratgias e procedimentos utilizados. Considerou-se como melhor estratgia para a conduo deste estudo o mtodo do caso. De acordo com Yin (1989:3), os estudos de caso so a estratgia prefervel quando as perguntas colocadas so do tipo como e porqu, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco um fenmeno contemporneo inserido em algum contexto da vida real. Ellram (1996:115) aponta que excelentes oportunidades existem para se usar a metodologia da pesquisa de estudos de casos em muitas reas da logstica e de compras, indicando ainda que so excelentes para a construo de teorias, para oferecer explicaes detalhadas das melhores prticas e para propiciar maior entendimento dos dados coletados.

3.3.

Seleo das unidades

Foram selecionadas para este estudo cinco empresas multinacionais, do ramo de higiene pessoal, cosmticos e limpeza. Cabe ressaltar que algumas destas empresas atuam ainda em outros segmentos. A seleo destas empresas baseou-se em seu tamanho e participao de mercado, sendo que todas apresentam posio de destaque nos ramos em que atuam. Juntas estas empresas representam uma fatia significativa deste segmento, podem ser utilizadas como um indicador do comportamento do setor no que se refere estratgias e prticas de compras. Das cinco empresas selecionadas e entrevistadas, apenas quatro delas

50 originaram os casos que so descritos e discutidos neste trabalho. As informaes disponibilizadas pela quinta empresa foram bastante superficiais e insuficientes para a construo de um caso e uma discusso mais aprofundada do mesmo, no tendo sido a empresa, portanto, includa neste trabalho.

3.4.

Coleta de dados

Os dados foram coletados atravs de entrevistas pessoais com os gerentes, diretores e vice-presidentes de compras destas empresas. As entrevistas foram conduzidas pelo autor com base em um roteiro de entrevista previamente preparado, composto por perguntas estruturadas e no estruturadas, sendo aprofundados durante a entrevista os tpicos de maior interesse para a pesquisa (o referido roteiro encontra-se na seo de anexos deste trabalho). As entrevistas tiveram a durao mdia de aproximadamente 90 minutos, sendo que duas delas foram gravadas e transcritas (as outras duas no o foram por solicitao dos entrevistados sendo, portanto, todas as anotaes feitas pelo entrevistador) para utilizao como base de anlise dos resultados.

3.5.

Limitaes do mtodo

Devido s limitaes inerentes ao estudo de caso, como o fato de no permitir generalizaes para o universo, independente do nmero de casos estudados (Yin, 1989), este estudo se prope a entender quais as principais caractersticas das estratgias de compras adotadas por algumas grandes empresas brasileiras do ramo de higiene pessoal e cosmticos, assim como suas motivaes, processos, semelhanas e impactos na competitividade e desempenho destas empresas sem, no entanto, inferir sua extenso para todas as empresas do setor. Alm disso, existe o risco da subjetividade na anlise por conta das percepes do pesquisador, a qual se buscou, na medida do possvel, minimizar.

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4. Descrio dos Casos

Nesta seo ser feita uma descrio dos casos, que foram construdos a partir das entrevistas com a alta gerncia das empresas. Cabe ressaltar que algumas optaram por no fornecer dados numricos (ou mesmo relativos) por consider-los informao estratgica e confidencial da empresa.

4.1.

Empresa ALPHA

4.1.1. Caractersticas Gerais

A empresa ALPHA uma grande multinacional que tem a atuao concentrada em duas grandes divises que trabalham de forma praticamente independente, no que se refere estratgia, posicionamento, marketing, suprimentos, produo e distribuio. So elas a Diviso de Higiene Pessoal e Limpeza e uma diviso cujas caractersticas dos produtos so bastante distintas da primeira diviso, apesar de o canal de distribuio ser o mesmo. O estudo se concentrar na primeira diviso, que constituda por diversas linhas de produto deste segmento, como sabonetes, xampus e condicionadores, dentre outras. Na Amrica Latina, esta diviso responsvel por aproximadamente 60% do faturamento da empresa, sendo os outros 40% provenientes da outra diviso de negcios.

4.1.2. Evoluo da Funo de compras dentro da empresa

Nos ltimos 10 anos, a ALPHA vem passando por uma grande reformulao. At 1994, a empresa como um todo era pulverizada no mundo, sendo as unidades produtivas de cada pas responsveis por todas as suas decises. A empresa passou ento a trabalhar de forma globalizada, mudana que afetou diretamente a rea de compras e suas polticas, uma vez que Compras passou a ser controlada globalmente, e grande parte das negociaes passou a ser feita em mbito regional ou global, enquanto

52 outras permaneceram sendo feitas a nvel nacional (dependendo do tipo de material). A empresa hoje dividida em cinco regies, sendo que a equipe de compras da regio da Amrica Latina fica localizada no Brasil (de acordo com o entrevistado, esta equipe poderia ficar em qualquer local do planeta, e no obrigatoriamente no Brasil, onde est devido ao histrico da empresa, sendo o Brasil o maior mercado da regio). A estrutura de compras centralizada. Porm, conforme mencionado anteriormente, em trs diferentes nveis: global, regional e nacional. A base de fornecedores do produto (supply base) um dos fatores de maior importncia para se determinar o responsvel pelas compras e negociao. Busca-se fornecedores globais e regionais, com capacidade de fornecer para diversos pases. Porm, quando no existem fornecedores que possam atender a diversos pases (de forma atrativa para a empresa), a negociao e a compra so feitas localmente. A equipe de compras dividida em dois grupos: o grupo responsvel pela compra de materiais no-produtivos (NPIs Non-Productive Items), que composto por 19 pessoas, responsveis pela compra de praticamente todos os itens desta natureza que so utilizados pela empresa; e o grupo responsvel pela compra de insumos produtivos (PIs Productive Items), composto por seis pessoas, com gerentes para diferente grupos de produtos, que so responsveis pela negociao dos PIs comprados nacionalmente e pela implementao de processos e compras em nvel regional.

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Figura 4 Estrutura Organizacional de Compras Empresa ALPHA

VP Supply Management Latin America

Brasil

Ger. Productive Items I (AL e Brasil)

Ger. Productive Items II (AL e Brasil)

Ger. Non Productive Items (AL e Brasil)

Um fator interessante a origem dos produtos comprados pela ALPHA. Quarenta porcento do valor total de compras de produtos nacionais, enquanto a maioria, os outros 60%, so produtos importados diretamente (pela empresa), ou por seus fornecedores. Quando se considera a representatividade do custo mdio de materiais no custo total do produto para a empresa, este valor equivale a aproximadamente 50%, variando muito de acordo com o tipo de produto.

4.1.3. Estratgia Empresarial

Nos ltimos anos, a estratgia da ALPHA vem sendo orientada por dois objetivos principais: o aumento da margem dos produtos e o crescimento de sua participao no mercado. O primeiro objetivo tem sido alcanado satisfatoriamente, como ressalta o entrevistado: Atravs de aumento da eficincia de processos e redues de custos, temos conseguido atingir amplamente o objetivo de aumento da margem, para o qual Compras vem contribuindo fortemente.

54 No entanto, o segundo objetivo, que o crescimento de participao no mercado, no tem sido satisfatoriamente atingido. Visando atingir este segundo objetivo, foi feita uma reformulao na estratgia da empresa, originando um novo programa cujo principal foco o crescimento. A estratgia da ALPHA , de forma abrangente e de longo prazo, determinada pela matriz da empresa no exterior. A estratgia vai sendo ento desdobrada, em camadas, onde a Regio define seus targets. A estratgia de Supply Chain regional, onde o Vice-Presidente Regional de Supply Chain define, juntamente com os Diretores de Supply Chain de cada categoria de produtos, quais so as estratgias mais adequadas para as caractersticas da regio.

4.1.4. Polticas de Compras

As polticas de compras para insumos produtivos (PIs) so delineadas pelos gerentes de cada grupo de materiais, podendo ser globais, regionais ou nacionais, dependendo do tipo de material. As polticas de compras regionais so determinadas pelo Vice-Presidente de Suprimentos da Amrica Latina. J as polticas globais so determinadas por um time composto pelos vice-presidentes de suprimentos de cada uma das regies, que se renem bimestralmente para discuti-las. O planejamento e direcionamento destas polticas so norteados por uma matriz de produtos, na qual uma das dimenses o impacto da compra (financeiro) e a outra o risco de fornecimento. Divide-se esta rea em quatro quadrantes. Os itens que se situam no quadrante superior direito, de alto risco de fornecimento e que representam um alto custo para a empresa, isto , com um alto impacto financeiro, so classificados pela empresa de estratgicos. J os itens situados no quadrante oposto (inferior esquerdo), de baixo risco de fornecimento e baixo impacto financeiro, so classificados pela ALPHA como itens gargalo. A ilustrao feita pelo entrevistado se encontra na Figura 5.

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Figura 5 Matriz de direcionamento de Polticas de Compras Empresa ALPHA

Risco de Fornecimento

ESTRATGICO

GARGALO

Impacto da Compra (financeiro)

De acordo com o quadrante em que o item classificado, as polticas e prticas adotadas variam, sendo os itens do quadrante estratgico os de maior importncia. Para estes itens, as polticas e estratgias so definidas, caso a caso, pelo gerente do grupo de materiais em conjunto com o VP de Suprimentos e com o diretor de supply chain da categoria do produto que utiliza este material. Neste caso, a poltica de desenvolvimento de fornecedores visa identificar os melhores fornecedores do mercado, de melhor qualidade, que assegurem um fornecimento contnuo e regular,e com os quais se pode estabelecer um relacionamento de confiana. J para os itens gargalo, as negociaes no envolvem um estudo to detalhado da alta gerncia (como nos itens estratgicos). Na compra destes itens busca-se atender as necessidades da empresa (no abrindo mo da qualidade especificada) pelo menor preo. O trabalho junto aos fornecedores destes itens no to intenso quanto o trabalho com os fornecedores dos itens estratgicos. Buscando a estabilidade destas polticas, as mesmas so revisadas anualmente (podendo esta periodicidade variar, de acordo com o item comprado e as condies de mercado). Segundo o entrevistado, ao adotar as polticas de compras, a empresa tem uma viso de longo e mdio prazo, onde se trabalha para obter um relacionamento duradouro

56 e uma melhoria contnua do fornecimento, no considerando indiscriminadamente ofertas spot de fornecedores concorrentes que tentam ganhar a venda atravs de uma drstica reduo de preos, que no seria sustentvel no longo prazo: A viso das polticas de mdio e longo prazo, no se praticando uma poltica predatria, onde a compra determinada pelo menor preo.

4.1.5. Compras na Empresa

Metodologia Para Estabelecimento de Estratgias Conforme mencionado anteriormente, a alta gerncia, juntamente com os gerentes das reas, classifica os produtos comprados em quatro categorias, atravs de uma matriz com as dimenses impacto e risco. De acordo com a classificao do produto, diferentes estratgias so estabelecidas para a aquisio destes produtos, incluindo o processo de seleo de fornecedores e o tipo de relacionamento com eles estabelecido. Em relao aos itens que se enquadram nos outros dois quadrantes (alto impacto financeiro-baixo risco de fornecimento e alto risco de fornecimento baixo impacto financeiro) so adotadas polticas diferentes, no entanto as polticas mais claras so adotadas para os itens que se encontram nos dois quadrantes anteriormente mencionados. Observa-se que, conceitualmente, a denominao dada ao quadrante baixo risco baixo impacto financeiro equivocada, uma vez que estes itens de forma alguma so o gargalo do processo (muito antes pelo contrrio), uma vez que a complexidade de negociao e manuteno de contratos para estes itens bastante baixa. Make or Buy A deciso de produzir ou terceirizar a produo (make or buy) exclusiva do Diretor de Supply Chain de cada diviso. Suprimentos apenas abastece o supply chain com as informaes e operacionaliza o que for determinado (a compra de matria-prima ou do produto acabado).

57 Seleo de Fornecedores Garantida a qualidade do produto oferecido por um novo fornecedor (aprovao pelo departamento tcnico), para que o mesmo possa ser integrado base de fornecedores da ALPHA, deve ser preenchido um questionrio (Vendor Performance Assessment VPA) no qual so solicitadas diversas informaes, dentre as quais aquelas relativas s capacitaes da empresa, suas instalaes, seu histrico de clientes, informaes financeiras que comprovem sua sade financeira, etc. Analisado o questionrio, o fornecedor potencial pode ainda receber uma visita tcnica de funcionrios da ALPHA s suas instalaes. Feita a anlise completa, o fornecedor aprovado ou no. A base de fornecedores da ALPHA para a Amrica Latina de aproximadamente 800 fornecedores. Dependendo do produto, o mesmo pode ter um ou mais fornecedores, sendo que a empresa no tem uma poltica de fornecimento exclusivo. No que se refere poltica de nmero de fornecedores por produto, a empresa trabalha, geralmente, com single sourcing, no entanto no existe uma poltica clara de single sourcing. A empresa d preferncia aos fornecedores correntes, como relatado a seguir. Quanto ao green purchasing, a empresa no tem uma poltica especfica para isto. O entrevistado ressaltou que seus fornecedores devem cumprir todas as obrigaes determinadas nas leis brasileiras, incluindo a questes ficais, trabalhistas e ambientais: Os fornecedores devem assinar um cdigo de conduta se comprometendo a cumprir a legislao vigente do pas, na qual se inclui a legislao ambiental. O fornecedor deve atuar de forma a estar alinhado com a poltica da ALPHA. O entrevistado ressaltou tambm o comprometimento da ALPHA com responsabilidade social, que se reflete inclusive no fato de ter figurado entre as primeiras colocadas em uma recente pesquisa mundial com relao a este tema, envolvendo empresas de variados setores.

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Relacionamento com Fornecedores O relacionamento com fornecedores de itens produtivos (PIs) , geralmente, um relacionamento de longo prazo, com durao superior a cinco anos. Conforme relatado, no existe um contrato de exclusividade com os fornecedores; no entanto, a ALPHA mantm as compras com eles, dando a preferncia de fornecimento e exigindo, em troca desta preferncia, benefcios como um servio de primeira qualidade, sempre atendendo ou superando as expectativas, alm de condies comerciais competitivas. A empresa est sempre desafiando seus fornecedores a fornecerem um servio de qualidade excelente. Na questo de capacitao e treinamento de fornecedores, a empresa em rarssimos casos trabalha desta forma. De acordo com o entrevistado, este tipo de relacionamento no se aplica muito no caso da indstria de cosmticos pois, neste mercado, na maioria dos casos, o fornecedor detm um maior conhecimento e capacitao de produo para a mercadoria que produz, no fazendo muito sentido o comprador intervir em treinamento deste fornecedor. Outra caracterstica deste mercado que grande parte dos produtos comprados so commodities, com especificaes padro, onde no cabe a empresa compradora tentar melhorar o processo de produo de seu fornecedor. Em relao aos critrios de qualidade exigidos do fornecedor, a anlise feita de acordo com a classificao do fornecedor, podendo ter uma periodicidade maior ou menor. O fornecedor, ao ser aprovado e iniciar o fornecimento para a ALPHA, tem uma inspeo de qualidade de 100% do material entregue. No decorrer do tempo, caso no surjam problemas de qualidade, o percentual dos materiais inspecionados vai decaindo. No que se refere ao envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (ou melhorias), a ALPHA trabalha com seus fornecedores incentivando-os a desenvolver novos materiais. Um exemplo deste incentivo uma feira de inovao de fornecedores realizada pela ALPHA, na qual os fornecedores

59 receberam previamente um briefing dos materiais desejados pela empresa e aps o desenvolvimento apresentaram-nos nesta feira, nas instalaes da ALPHA. Na questo de gerncia de estoques, a empresa possui estoques gerenciados pelos fornecedores, que tm acesso necessidade futura de materiais da empresa atravs de uma intranet e fazem a reposio automtica (no caso de itens estratgicos) de produtos. Em muitos casos trabalha-se com estoque em consignao.

4.1.6. Mensurao de resultados

Compras avaliado basicamente por dois indicadores: savings, isto , redues de custo de materiais, e previses de preo, ou oramento (budget), que so feitas com dois anos de antecedncia, e acabam afetando o primeiro indicador, uma vez que se tem que trabalhar para manter o custo previsto. Estes indicadores so determinados com base em previses do mercado da empresa (previso de vendas) e do mercado fornecedor, que acompanhado por Compras. De posse destes dados, o VP Regional de Suprimentos discute-os primeiramente com sua equipe e depois com com seus pares (VPs de suprimentos de outras regies) e com a Vice-Presidncia Mundial de Supply Chain, determinando ento o oramento e as metas.

4.1.7. Percepes da Empresa sobre a Estratgia de Compras

De acordo com o entrevistado, no existe uma declarao formal da estratgia de compras dentro da ALPHA. Na verdade, ela um desdobramento da estratgia de Supply Chain que, por sua vez, derivada da estratgia corporativa. Compras tem como papel apoiar a estratgia corporativa. Nas palavras do entrevistado: A estratgia corporativa busca o crescimento, sendo que Compras pode suport-la atravs de inovaes. Definitivamente existe um alinhamento estratgico entre a estratgia de compras e a estratgia corporativa da empresa.

60

Ainda na opinio do entrevistado, devido alta participao de materiais no custo total do produto, Compras influencia diretamente a competitividade da empresa. Perguntado se ainda existiam oportunidades de melhoria para compras dentro da ALPHA, o entrevistado colocou que a melhoria em Compras pode, e deve, ser contnua: Pode-se sempre melhorar o processo de compras, porm cada estgio tem um teto. Passou-se de compras nacionais para regionais e globais, o que representou um grande salto. Compras pode ainda contribuir mais atravs de consrcio de empresas para comprar materiais (compras intercompany), o que enfrenta barreiras legais (cartel, etc), especialmente pela grande participao de mercado da empresa. Uma outra forma que suprimentos ainda tem muito a contribuir no que se refere integrao com fornecedor. Tem-se muito a explorar nesta rea, especialmente quando se fala de toda a cadeia de fornecimento. Um exemplo clssico o estoque total de produto na cadeia, que atravs de um gerenciamento mais eficaz pode ser drasticamente reduzido, aumentando assim a eficincia da cadeia. No entanto, tais prticas s podem (e devem) ser implementadas para fornecedores de itens estratgicos, uma vez que o custo de gerenciamento muito alto, assim como o custo de troca de fornecedores pela empresa. A tendncia de compras focar cada vez mais na criao de valor, focando a cadeia de valor do produto e agindo nos pontos que agregam valor .

61

4.2.

Empresa BETA

4.2.1. Caractersticas Gerais

A BETA uma empresa multinacional com uma linha de cosmticos muito forte. Seus produtos so divididos em quatro divises: produtos de alto valor agregado, produtos voltados para o mercado de profissionais de beleza, cosmtica ativa e produtos de marcas populares de xampus, cremes e condicionadores. A BETA lder em seu segmento em diversos pases em que atua. No entanto, esta liderana no se reflete no Brasil, fator que a empresa vem trabalhando continuamente para reverter, atravs de novos lanamentos e aquisies de outras marcas. De acordo com o entrevistado, as duas fbricas que a empresa possui (sendo uma adquirida de um concorrente recentemente) no Brasil operam praticamente em plena capacidade, de forma que o crescimento s poderia se dar atravs de investimentos e terceirizao da produo. Uma das limitaes atuais do crescimento da empresa exatamente a capacidade de produo. Outro fator que determina o ritmo de crescimento a capacidade da empresa de gerir de forma eficiente a organizao, isto , no interessa crescer muito e rapidamente se a capacidade de gerenciar o negcio no acompanhar este crescimento, de forma a que este seja sustentvel. Apesar de cautelosa, a estratgia de crescimento da empresa no pas bastante agressiva. Uma mostra desta agressividade foi o lanamento de uma nova linha de xampus e condicionadores, que conquistou a segunda posio na participao de mercado deste segmento dois anos aps seu lanamento.

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4.2.2. Evoluo da Funo de compras dentro da empresa

Ao nvel do Brasil, a diretoria de compras est no terceiro escalo da empresa, estando subordinada ao diretor da fbrica e ao presidente da BETA no Brasil, que por sua vez responde ao presidente da BETA da Amrica Latina. interessante observar que as duas fbricas da empresa atuam de forma praticamente independente no que se refere tomada de decises e definio de polticas. A diferena da estrutura organizacional entre as duas fbricas que em uma delas se tem um gerente de compras se reportando ao diretor da fbrica, enquanto na outra um diretor de compras se reporta ao diretor de sua fbrica. A diretoria (ou gerncia) de compras tem sua equipe divida em trs times: embalagens, matria-prima e importao, sendo que a primeira a equipe maior do que a segunda, que maior que a terceira.
Figura 6 Estrutura Organizacional de Compras Empresa BETA

Presidente BETA Amrica Latina

Presidente BETA Brasil

Diretor Fbrica I

Diretor Fbrica II

Diretor Compras F I

Gerente Compras F II

Embalagens (3)

Embalagens (1)

Matria-prima (2)

Matria-prima (1)

Importao (1)

Importao (1)

63 Ao comprar a nova unidade, a BETA criou um cargo interino, de Diretor Industrial, que era responsvel pelas duas fbricas da empresa, ao qual os diretores das fbricas se reportavam. Esta situao se manteve por aproximadamente dois anos at que as coisas engrenassem, e hoje ambos os diretores respondem diretamente ao presidente. De fato, o que se observa que, apesar dos diretores se reportarem ao presidente, eles atuam de forma isolada e independente, tal qual era a operao antes da aquisio da nova unidade (quando eram duas empresas independentes) As compras na BETA so descentralizadas. Cada unidade fabril tem a liberdade de definir suas estratgias de compras, seguindo alguns princpios definidos pela matriz, porm h forte intercmbio de informaes entre as unidades. Existem at negociaes globais feitas pela empresa, no caso de itens que tenham uma grande escala de compras e fornecedores capazes de atender a todas as unidades da empresa no mundo, porm os fornecedores so, preferencialmente, locais. Uma nova orientao da corporao mundial vem sendo dada s suas subsidirias para que a compra de itens no-produtivos passe a ser feita tambm pelo Departamento de Compras de cada unidade, o que j vem sendo aplicado com mais intensidade nos EUA e na Europa. No caso do Brasil, Compras est passando a assumir este papel, que hoje ainda desempenhado em grande parte diretamente pelas unidades em que consomem estes materiais. A empresa trabalha com aproximadamente 3000 SKUs (matria-prima) e 5000 SKUs (itens de embalagem), comprando um total de aproximadamente US$ 100 milhes de dlares por ano. No caso de fornecedores de itens no-produtivos, o entrevistado no soube precisar o nmero total, uma vez que as compras destes itens so descentralizadas dentro da empresa. O entrevistado optou por no revelar a participao do custo de materiais no custo total do produto.

64

4.2.3. Estratgia Empresarial

A estratgia ao nvel macro da organizao definida pela matriz da empresa, juntamente com a Vice-Presidncia de cada regio. O Marketing de cada um dos pases onde a BETA mantm subsidirias orienta esta estratgia, uma vez que os profissionais de cada pas sabem como atingir melhor seu mercado. Os projetos so definidos pelo Marketing, e so realizadas reunies peridicas (mensais) para o acompanhamento dos projetos em andamento. A maior parte da receita da BETA concentrada em lanamentos recentes, de forma que a empresa est sempre buscando o desenvolvimento e a nacionalizao de produtos, o que feito pelo Marketing.

4.2.4. Polticas de Compras

Na empresa, as equipes so divididas por linhas de produto. Cada linha tem uma equipe. Dentro da fbrica ocorrem reunies semanais com os envolvidos com cada uma das linhas, para que haja o acompanhamento. Dentro do Departamento de Compras, no diferente. Dentro das fbricas os compradores so responsveis por linhas, e no por determinada matria-prima ou embalagem. Um comprador responsvel pela compra de toda a embalagem para determinada linha (caixas, frascos, rtulos, etc), outro por toda a matria-prima, e assim por diante. Para uma nova linha, outro comprador responsvel. No existe a diviso por comprador de rtulos, comprador de caixas, etc. De acordo com o entrevistado, existem prs e contras com esta diviso, porm os benefcios superam os inconvenientes: Esta diviso facilita bastante a comunicao e principalmente a substituio (temporria ou efetiva) de um comprador (o turnover do mercado relativamente alto), uma vez que todos tm um conhecimento de todas as reas, porm existem problemas na formao e experincia do comprador, pois os mesmos acabam sendo muito generalistas.

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As decises e polticas de compras so tomadas e definidas pelo Diretor de Compras, que informa as outras reas (pedindo inclusive opinies) da deciso. No caso de compras de alto valor, como alguns insumos crticos, a deciso tomada em conjunto com a matriz.

4.2.5. Compras na Empresa

Metodologia Para Estabelecimento de Estratgias Os produtos comprados so categorizados por famlias tcnicas (etiquetas, frascos, tampas, tubos, tensoativos, pigmentos, etc). Dentro destas famlias, feita uma classificao ABC dos produtos, de forma a dar prioridade aos mesmos. Make or Buy A deciso de fazer ou comprar tomada por compras. O diretor de compras o responsvel pela terceirizao da fabricao de produtos. Existem itens estratgicos, os quais a empresa no tem interesse em terceirizar sua fabricao como, por exemplo, a colorao de cabelos. No entanto, existem produtos que qualquer um sabe fazer, no tem segredo, como o caso de xampus que, com um acordo de confidencialidade, pode-se terceirizar. Seleo de Fornecedores A seleo de fornecedores de insumos produtivos da BETA bastante criteriosa. Um fornecedor aprovado para fornecer para a BETA deve ser aprovado para todas as subsidirias na empresa. O processo de aprovao de um fornecedor leva, geralmente, aproximadamente um ano. feita uma anlise detalhada do fornecedor, onde so considerados a qualidade do material fornecido, as condies de operao do fornecedor (fbrica, operaes, funcionrios, etc), as condies financeiras do fornecedor (qual sua carteira de clientes, capital de giro, grau de dependncia de grandes clientes, etc), condies ticas que o fornecedor deve atender (pagamento de impostos, emprego de menores, respeito legislao local, respeito s normas ambientais, ISO 14000), entre outros. O fornecedor tem ento que assinar um cdigo de conduta

66 atestando que manter suas operaes dentro destes padres j aprovados pela BETA. Conforme mencionado anteriormente, este fornecedor passa a ser aprovado mundialmente, estando capacitado a fornecer para qualquer subsidiria da empresa. Uma vez aprovado, o fornecedor passa a fazer parte de uma lista de fornecedores aprovados qual todas as subsidirias tem acesso. A empresa busca trabalhar com uma base reduzida de fornecedores. Uma vez que o fornecedor faz parte da lista mundial, portanto preenchendo todos os requisitos exigidos pela BETA, abre-se uma concorrncia, onde vence o menor preo. Os fornecedores so responsveis por suprir para uma linha de produtos, passando a ser o fornecedor de determinado material para determinada linha de produtos enquanto a mesma existir. Em rarssimos casos se tem mais de um fornecedor por produto. Um dos critrios para a seleo de fornecedores a anlise da receita do fornecedor. A BETA no quer ser um cliente que representa, por exemplo, 80% do faturamento deste fornecedor, pois o mesmo ficar completamente dependente da BETA e, caso haja alguma mudana na poltica da empresa, tal como a eliminao de uma linha de produtos, o fornecedor quebraria. Ao mesmo tempo, no de interesse da BETA ter uma participao muito pequena no faturamento do fornecedor, pois poderia no ter o servio e a ateno desejados. De acordo com o entrevistado, o ideal que a empresa represente entre 15% e 25% do faturamento de seu fornecedor. A empresa contava, em 2004, com uma base de aproximadamente 100 fornecedores de matria-prima e 100 fornecedores de embalagens (apesar de ter um nmero infinitamente maior de fornecedores cadastrados mundialmente, que no foi precisado pelo entrevistado). Conforme comentado anteriormente, a empresa trabalha com uma rede global de fornecedores. O preo negociado globalmente, isto , o mesmo preo pago pela BETA do Brasil para um fornecedor ser pago por qualquer outra subsidiria mundial que decida comprar deste fornecedor. Geralmente, para produtos importados, a BETA do

67 Brasil traz o produto de locais que permitam minimizar os custos logsticos; porm, em alguns casos, por fora de contratos globais, no qual determinados volumes devem ser comprados, a empresa traz o produto de fornecedores determinados pela matriz. A matriz, inclusive, determina o quanto e de onde cada subsidiria ir importar seus produtos de forma a manter um equilbrio em que todas possam ser atendidas satisfatoriamente (especialmente para produtos sazonais ou escassos no mercado). Relacionamento com Fornecedores Quanto ao relacionamento com seus fornecedores, a empresa busca o crescimento conjunto. Quanto maior for o faturamento da empresa, maiores sero as compras e, portanto o faturamento do fornecedor, e conseqentemente menores sero seus custos fixos. De acordo com o entrevistado, os relacionamentos com fornecedores so, geralmente, de longa durao (fornecedor de um produto para uma linha, enquanto durar a linha), estabelecendo assim uma parceria. Para todas as compras ou estabelecimento de um relacionamento existe um contrato. Quando o entrevistado se refere a contrato, no um contrato-padro, podendo ser inclusive um e-mail ou fax: Todos os fornecedores conhecem a poltica da empresa. Quando abro uma concorrncia, aps analisar as propostas e tomar a deciso, simplesmente informo ao ganhador que ele ser o fornecedor daquele produto (j est sub-entendido que ter a mesma durao da linha do produto) e aos que perderam quem foi o ganhador. Existem contratos com clusulas no caso de moldes de embalagem, por exemplo, nos quais devem constar clusulas de segurana, exclusividade, etc. A BETA trabalha intensivamente no que chama de anlise de valor junto com seus fornecedores, isto , como eles podem agregar mais para o produto, incentivandoos a propor novas solues. O fornecedor analisado dentro de basicamente quatro critrios: qualidade, servio (pontualidade e conformidade), capacidade de propor novas tecnologias e propostas de projetos de anlise de valor.

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No que se refere ao gerenciamento de estoques, a empresa adota todas as prticas possveis, algumas bastante defasadas, na opinio do entrevistado: Temos desde o mais moderno controle automtico de estoques e reposio para alguns produtos a granel (VMI), at um controle na unha, com pedidos de produto que so feitos quase atravs de sinais de fumaa. O entrevistado no considera a empresa como uma referncia em supply chain, mas reconhece que a mesma vem trabalhando fortemente nesta rea, com um desenvolvimento de software na Europa que deve estar implementado mundialmente em 2006.

4.2.6. Mensurao de resultados

Compras tem a meta, imposta pela matriz, de reduzir anualmente seus gastos (em Reais, descontadas as variaes cambiais). Por ser uma empresa muito dinmica e voltada para a anlise de valor, tem como objetivo reduzir em pelo menos 10% seus custos. Estas metas so revistas pela matriz anualmente, sendo acompanhadas mensalmente junto presidncia da BETA do Brasil. As metas dos funcionrios de compras so derivadas destas metas.

4.2.7. Percepes da Empresa sobre a Estratgia de Compras

Na BETA no existe uma declarao formal de estratgia de compras. Na opinio do entrevistado, compras est alinhada com as estratgias da empresa: O papel de compras extremamente importante dentro da empresa, tendo uma alta influncia no desempenho da mesma, sendo altamente estratgico para a companhia, com grande responsabilidade. Esta importncia tem seu reconhecimento pela direo (nacional e global) da empresa, tendo

69 compras reunies peridicas com a presidncia para discutir resultados, oportunidades e tendncias. A importncia de compras dentro da organizao cresce juntamente com o crescimento da mesma. Em relao ao critrio de seleo de fornecedores, de acordo com o entrevistado, as exigncias para que uma empresa se torne fornecedora da BETA so imensas, porm isto teria suas compensaes: muito difcil para uma empresa se tornar fornecedora da BETA, em compensao muito difcil uma empresa deixar de ser um fornecedor da BETA. Quando existem problemas de qualidade, por exemplo, uma equipe de tcnicos de nossa empresa trabalha junto com uma equipe do fornecedor, elaborando um plano de ao e um acompanhamento do mesmo para a soluo do problema. A idia a de que um fornecedor uma extenso da BETA. De acordo com o entrevistado existe espao para melhoria de compras dentro da empresa: Dentro da BETA no existem barreiras para o crescimento da funo de compras. Existe sim, o incentivo ousadia. Hoje compras faz o que pode para desempenhar melhor sua funo. Outro ponto por ele ressaltado a proximidade e qualidade do relacionamento de compras com o departamento de marketing, o que gera um grande benefcio para a empresa: Na BETA, o relacionamento de compras com marketing muito bom, no havendo conflitos. Marketing envolve compras em todas as decises de lanamento, de forma que este possa ser feito da melhor maneira possvel.

70

4.3.

Empresa GAMA

4.3.1. Caractersticas Gerais

A empresa GAMA divide os produtos que comercializa em basicamente duas categorias: cosmticos, que o core business da empresa, representando hoje 60% do negcio, e a linha de produtos complementares, que responde pelos outros 40% do faturamento da empresa. A categoria cosmticos dividida em quatro grandes divises: maquiagem, pele, cuidados pessoais e fragrncias. J a categoria de produtos complementares consiste de produtos que complementam o lar e facilitam o dia-a-dia do consumidor. No caso da categoria de cosmticos, a GAMA funciona como um segmento manufatureiro normal, onde compra seus materiais, processa-os e revende. A empresa tem um centro de pesquisas nos Estados Unidos onde se d o desenvolvimento de produtos, sendo as subsidirias responsveis pela sua nacionalizao. Na Amrica Latina, a GAMA produz 80% de sua linha de cosmticos, enquanto no Brasil este nmero se situa entre 90 e 95%. A quantidade produzida por terceiros varia de acordo com as campanhas lanadas (e conseqente alterao da demanda). No caso dos segmentos complementares, os produtos no so produtos GAMA. Eles so apenas vendidos atravs de seu canal de vendas. A GAMA no detm o estoque destes produtos, pois os em vende consignao, isto , o inventrio de responsabilidade do fornecedor, e o que no vendido devolvido. De acordo com o entrevistado, materiais diretos representam aproximadamente 75 a 80% do custo total do produto, o que joga uma grande responsabilidade em cima de compras, pois onde est o dinheiro. Se Compras no fizer uma boa negociao, pode inviabilizar a comercializao de um produto.

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4.3.2. Evoluo da Funo de compras dentro da empresa

Hoje se tem uma estrutura nacional de Supply Chain para cada pas da Amrica Latina. A GAMA est migrando de uma estrutura nacional, com diretorias independentes em cada pas, para uma estrutura regional, onde ter somente um diretor de cada rea para todos os pases da Amrica Latina. Hoje a diretoria de sourcing j regional, com o objetivo de alavancar a escala regional.
Figura 7 Estrutura Organizacional de Compras Empresa GAMA

Gerente Geral Amrica Latina

VP Supply Chain AL

Diretor Planejamento

Diretor de SOURCING

Diretor de Manufatura

Diretor de Distribuio

4.3.3. Estratgia Empresarial

A matriz da GAMA define a estratgia geral da empresa. A partir desta estratgia global so definidas as estratgias regionais e locais. Uma das metas estabelecidas pela estratgia da empresa de ter uma grande participao de mercado, de forma a produzir em larga escala, o que, conseqentemente,

72 leva a um menor custo de produo (tanto na compra de materiais como no processo de produo). Ao mesmo tempo, para que a empresa possa atingir esta grande participao de mercado, necessrio que tenha um baixo custo, de forma a oferecer preos inferiores aos da concorrncia. O objetivo entrar neste crculo virtuoso no qual, com um menor preo, a empresa venderia mais, o que implicaria em uma alta escala de produo e conseqente reduo de custos.

4.3.4. Polticas de Compras

As polticas de compras so definidas em linha com as estratgias de marketing. Compras (dentro de Supply Chain) analisa as estratgias de marketing e as melhores alternativas de sourcing e faz as recomendaes sobre a estratgia de compras. De acordo com o entrevistado, O trabalho muito interativo entre as reas de Marketing e de Supply Chain.

4.3.5. Compras na Empresa

Metodologia Para Estabelecimento de Estratgias No que se refere a cosmticos, a estratgia muito clara. Dentro das quatro grandes categorias, as estratgias de compras esto sempre orientadas e alinhadas com os objetivos mercadolgicos de cada uma das categorias. Essencialmente o que orienta as estratgias de compras o tipo de commodity comprada: Classifica-se os insumos pelas categorias de marketing (ponto de vista mercadolgico) de nosso produto final (que utiliza este insumo) e por suas caractersticas (tipo de commodity, considerando suas propriedades e caractersticas do mercado fornecedor), fazendo-se uma anlise do tipo matricial, onde so consideradas as duas orientaes.

73 Os materiais so separados em commodities de matrias primas e de componentes (divididas em injection blow, vidros, papis, metais, etc). Faz-se a classificao cruzada das categorias de marketing e das categorias de commodities de compras. Uma vez classificados os materiais, definem-se para eles as estratgias de compras em uma escala regional: Por exemplo: na Amrica Latina existe um responsvel pela commodity X (qumicos, fragrncias, lcoois e derivados, etc), sendo ele responsvel por olhar todo o gasto de X para a Amrica Latina e estabelecer as estratgias. Os drivers fundamentais so escala e servio. Atravs do primeiro, a empresa conseguir um custo competitivo, porm no abrindo mo do segundo, que ter o nvel mnimo que suporte as aes e atenda s exigncias da empresa. Make or Buy A GAMA adota a poltica de fabricar seus produtos da diviso de cosmticos, diferente da linha de no-cosmticos que, no sendo o core business da empresa, opta-se pela terceirizao. Seleo de Fornecedores Para apoiar a estratgia regional de administrao de commodities, a GAMA tem um processo de qualidade, no extremamente sofisticado (como deve ser o da NASA), mas rigoroso o suficiente para qualificar, desenvolver, validar e certificar fornecedores que a atendem, no sentido de que a empresa fabrica um produto de consumo que tem diversas exigncias (assim como o de seus competidores). No processo, conforme mencionado, so considerados indicadores de desempenho de servio e de custo. Este processo de validao e qualificao de fornecedores apia as estratgias, de forma a monitorar quais so os grandes players dentro da regio, quem est respondendo bem e quem no est.

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Com estes indicadores, o volume de relacionamento e de negociao com estes fornecedores dosado (para um extremo ou outro), dependendo de como eles reagem s necessidades e estratgias da GAMA. Hoje a empresa tem uma base de 500 fornecedores de materiais diretos na Amrica Latina. O entrevistado no est satisfeito com esta base de 500 fornecedores, e tem a meta de levar o nmero de fornecedores a 280, mantendo o patamar entre 280 e 350 fornecedores nos prximos dois anos, quando ento ampliaria esta base novamente, para uma base de 400 a 450 fornecedores, reduzindo-a nos dois anos seguintes. A base oscila entre 280 e 450 fornecedores, em um movimento sanfona, que tem seus extremos no intervalo de cada dois anos. Esta movimentao uma caracterstica da GAMA: Quando estamos com o mximo de nossa base, podemos reduz-la ficando com a nata dos fornecedores, ou seja, os melhores. Esta base menor inclusive mais fcil de ser gerenciada. No entanto, temos que expandir esta base periodicamente, pois existe a acomodao dos fornecedores que fazem parte da mesma, o surgimento de novos fornecedores que no fazem parte da base e o aperfeioamento de fornecedores que faziam parte da base. Os bids so, geralmente, regionais e locais (dificilmente globais). Como muitos produtos so harmonizados regionalmente, tem-se uma mesma especificao, podendo-se centralizar o sourcing em um nico fornecedor na regio. Existem casos de produtos especficos de um mercado e, neste caso o bid local. Relacionamento com Fornecedores No que se refere a relacionamento com fornecedores, a GAMA estabelece parcerias estratgicas com um nmero muito pequeno de fornecedores, uma vez que, na opinio do entrevistado, a economia da Amrica Latina muito voltil, o que dificulta bastante o estabelecimento de uma parceria. Segundo ele, a empresa tem que mostrar ao

75 mercado que se est buscando continuamente novas oportunidades de melhoria, desempenho em custo, etc. No caso da GAMA, a questo da estratgia de compras, de estar em uma busca constante do menor custo atravs de um ganho de escala, s pode ser mantida se a empresa apresentar produtos de qualidade com preo competitivo no mercado, de forma a que se alavanque suas vendas e se ganhe a escala desejada. A GAMA tambm faz muitas compras spot, especialmente compras de materiais de incentivo para sua fora de vendas, cujas aquisies so espordicas e de custo relativamente alto. Nestes casos, so definidas as especificaes, seleciona-se um grupo de fornecedores, faz-se uma cotao e toma-se a deciso de compra. No caso de fornecedores de materiais que so comprados periodicamente, para mdio ou longo prazo (como matria-prima e embalagens, por exemplo), a GAMA procura se proteger atravs de contratos de servio e de volume. Geralmente faz blanket orders de perodos anuais. Para alguns itens existem acordos com durao de vrios anos. Um tpico exemplo o caso de fragrncias, que so desenvolvidas exclusivamente para a GAMA. Os contratos mais longos tm, geralmente, uma durao de trs anos, sendo negociados em esfera global, isto , contratos corporativos sob os quais a GAMA opera no Brasil. Quanto ao desenvolvimento de novos produtos por fornecedores, a GAMA tem uma tradio de fazer o desenvolvimento colaborativo com seus fornecedores. A empresa sempre procura desenvolver seus produtos em parceria com fornecedores locais. Temos muitas campanhas promocionais no ano (mais de vinte) com ciclos de durao muito curtos, portanto a presso muito grande, e nosso supply chain muito nervoso. Temos um novo marketing plan a cada uma destas campanhas. Por ano, so introduzidos entre 200 e 250 novos produtos no mercado, o que demanda uma agilidade tremenda, para se fazer o pick up globalmente do produto, desenvolver localmente os fornecedores, fabricar moldes, produzir e colocar no mercado. De forma a alavancar este

76 processo de desenvolvimento, a GAMA trabalha muito prximo de sua base de fornecedores. No ltimo 1,5 ano temos trabalhado muito fortemente no desenvolvimento de produtos regionais em parceria com nossos fornecedores. Pegamos um produto que seja diferente nos pases da regio e buscamos uniformizar a linha, de forma a que, por exemplo, o frasco seja padro para toda a linha. Geralmente utilizamos a base de fornecedores existente, mas trabalhamos tambm com novos players do mercado que tenham novidades e patentes, por exemplo.

4.3.6. Mensurao de resultados

As metas so estabelecidas dentro das organizaes de compras. Compras estabelece um compromisso com a Vice-Presidncia de Supply Chain sobre qual ser sua contribuio para a melhoria de desempenho do cost of goods sold para um perodo de trs anos. Os principais executivos de compras e da rea comercial se renem, analisam as tendncias econmicas, sociais e de crescimento do negcio, e a partir da estabelecem as metas de melhoria de desempenho, que esto associadas a dois fatores: desempenho em custos e servios. As metas so revistas anualmente.

4.3.7. Percepes da Empresa sobre a Estratgia de Compras

Na opinio do entrevistado, existe um alinhamento claro entre a estratgia de compras e a estratgia da empresa: Compras est, definitivamente, alinhada com os objetivos da empresa. A cadeira de compras a cadeira mais quente da empresa no que se refere ao planejamento. Se as vendas vo muito bem, acima do planejado, compras exigida em termos de uma melhor performance, o que implica novas oportunidades de negociao que esto sobre a mesa, e eu preciso tomar vantagem delas. Se as coisas vo mal, eu preciso trabalhar melhor a base de negociao, pois no tem margem para erro e, efetivamente, 80%

77 no custo do produto tem um impacto muitssimo significativo. A competitividade da empresa representada em 80% por compras. Eu tenho como premissa o seguinte: eu ganho dinheiro no quando vendo, mas quando eu compro. Dentro da GAMA, um ponto ainda a ser melhorado o controle de estoques feito pelos fornecedores, incluindo reposio automtica. Em rarssimos casos (por enquanto somente piloto) a GAMA trabalha com VMI (Vendor Managed Inventory). A empresa tem uma barreira tecnolgica para utilizao de tal sistema, que sua base transacional. um sistema antiqssimo e obsoleto, que no adequado para este tipo de transao. Para que seja feito este controle automtico de estoques, deve ser feita uma anlise detalhada dos dados gerados, caso contrrio os estoques ficariam entupidos, o que inviabiliza, pelo menos temporariamente, a utilizao de VMI. Em relao indstria em geral, um ponto a ser desenvolvido, conforme destacado pelo entrevistado, o comrcio eletrnico (e-commerce, ou e-procurement). Em sua opinio este tipo de comrcio no Brasil ainda muito fraco, e as experincias por ele vividas neste tipo de transao foram terrveis devido aos problemas apresentados pelo ferramental disponvel para este tipo de negociao no Brasil. De acordo com o entrevistado, um grande campo para o crescimento de compras, no s na GAMA como na indstria de cosmticos em geral, ser aberto atravs da formao de mo-de-obra capacitada para assumir as funes-chave de compras: A rea de compras ainda tem muito a ser desenvolvida no que se refere a formar uma mescla de um corpo tcnico e comercial efetivo que possa trazer contribuies de grande escala para a empresa. Principalmente no mercado brasileiro, compras sempre trabalhou abaixo de Finanas (especialmente na poca de inflao alta), o foco era muito mais controladoria. Nos ltimos 10 anos, a funo de compras vem migrando de uma questo mais de controladoria, uma questo financeira, para uma

78 questo mais comercial e estratgica. Passou por um perodo de um discurso muito bonito mas, efetivamente, em aes de cotidiano, neste momento comea-se a ver muitas aes colaborativas, de integrao com fornecedor, etc, no caso da indstria de cosmticos (a de autopeas j passou por isso). A indstria de cosmticos est uns 5 ou 6 anos atrs da indstria automobilstica. A indstria de cosmticos est entrando nesta linha, formando um corpo tcnico mais bem preparado, sem deixar de lado as questes comerciais, de relacionamento entre empresas.

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4.4.

Empresa DELTA

4.4.1. Caractersticas Gerais

A DELTA possui basicamente quatro grandes divises: uma diviso farmacutica, uma diviso profissional e mdica, uma diviso cosmocutica e uma diviso consumidor (consumer). A Diviso Consumer, na qual o trabalho est focado, constituda basicamente por produtos que so vendidos nas grandes redes de varejo, sendo agrupados em cinco sub-divises, ou franquias: (1) Sade da mulher, constituda por absorventes femininos e preservativos, que representa aproximadamente 40% da receita da Diviso Consumer; (2) Toucador, constituda por cremes, xampus, condicionadores e protetores solares, que tem uma participao de 25 a 30% do faturamento da Consumer; (3) a franquia Oral Care, composta por escovas de dentes e enxaguatrios bucais, representando aproximadamente 10% do faturamento da Diviso Consumer; (4) a franquia de fraldas e (5) a franquia de curativos, que juntas representam o restante do faturamento da diviso. A DELTA mundial est dividida em cinco regies geogrficas. Na Amrica Latina, a empresa possui fbricas no Brasil e em outros trs pases, enquanto nos outros pases da regio a DELTA possui escritrios comerciais, responsveis pela importao (proveniente das outras fbricas da regio) e comercializao de seus produtos. Segundo o entrevistado, a compra de materiais e servios corresponde a aproximadamente dois teros do custo total dos produtos fabricados pela DELTA.

4.4.2. Evoluo da Funo de compras dentro da empresa

H um vice-presidente global de strategic sourcing, estando abaixo dele diretores regionais de Strategic Sourcing. No caso da regio da Amrica Latina, este diretor fica na planta do Brasil. Sob esta diretoria, existem quatro gerncias: Process

80 Material (matria-prima e embalagem), Non Stock Products (produtos indiretos e servios), Contract Manufacturing (terceirizao) e International Logistics. As estratgias de compras so definidas regionalmente pelas gerncias, as quais ficam localizadas no Brasil. No caso de Process Material, pelo fato de matria-prima ser mais pesado e complicado, esta gerncia fica dividida entre o Brasil e a Colmbia, sendo o primeiro responsvel pelos materiais das franquias Sade da Mulher, Oral Care, Undi Care e Fraldas, e o segundo responsvel pelos materiais da franquia Toucador. O critrio da diviso foi o da importncia da franquia para a regio. Apesar de todas as franquias serem bem maiores no Brasil, dentro da Colmbia a franquia de Toucador a mais importante, o que levou a passar a responsabilidade das compras desta para aquele pas. Dentro da estrutura de compras, os materiais de processo (process materials) so comprados por uma equipe que responsvel pela franquia (Sade da mulher, Oral e Undi Care, etc). O gerente desta equipe o responsvel pela franquia, sendo o custo dos produtos de sua responsabilidade. Ele o responsvel por entender, junto ao Diretor de Marketing da franquia, qual o posicionamento do produto no mercado, sua participao e seus principais concorrentes. Este gerente ir, ento, identificar os principais insumos, os direcionadores de custo do produto, analisar o mercado fornecedor e, juntamente com o gerente de process material e o Diretor Regional de Strategic Sourcing, ir definir qual a melhor estratgia a ser adotada para cada produto. Esta gerncia conta com equipes divididas por commodities. Por exemplo, dentro da linha sade da mulher existe um responsvel pela compra de celulose. Este ir entender quais as prioridades e exigncias do material para esta linha, definindo assim como ir negoci-la.

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Figura 8 Estrutura Organizacional de Compras Empresa DELTA

Strategic Sourcing Vice President

Strategic Sourcing Director Latin Am.

Process Material Manager

Non Stock Material Manager

Mat. Indiretos Servios

Contract Manufact. Manager

Terceirizao

Internat. Logistics Manager

Franchise Sourcing Managers

Women Health Manager

Oral & Undi Care Manager

Pack. de Toucador Manager

Supplier Developm ent

Cada uma destas gerencias tem compradores responsveis por cada commodity. Entendendo a franquia, isto , qual o produto, determina-se quais so as prioridades para a negociao da matria-prima.

Um fator interessante que esta estrutura de compras passou a vigorar a partir de meados do ano de 2002, quando foi criada a organizao regional de manufatura, sendo portanto bastante recente. At 2002, a DELTA era uma empresa global onde um grupo regional existente dava os direcionamentos, mas no tinha mando, portanto cada pas operava localmente e de forma independente, tomando suas decises ao nvel nacional. No que se refere a materiais de processo, a DELTA trabalha hoje com um total de aproximadamente 2800 SKUs.

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4.4.3. Estratgia Empresarial

As estratgias da empresa so norteadas pela matriz da empresa, como estratgias globais. No entanto, as regies so muito distintas, sendo a estratgia definida regionalmente pelo diretor de strategic sourcing da regio (Amrica Latina, no caso do Brasil). Conforme mencionado, a DELTA passou por uma reformulao estrutural em 2002, que englobou, alm da rea de suprimentos, a rea de marketing. Desta forma, cada franquia tem seu diretor regional, que define as estratgias de posicionamento e os objetivos de cada linha de produtos. Existem alguns pases especficos como Brasil, Mxico, Rssia e China, que passaram a ser considerados emerging markets. Estes pases, de acordo com o entrevistado, tm um enorme potencial de crescimento, ento as estratgias tm que ser especficas para estes pases, tendo ento alguns pontos diferentes da estratgia regional.

4.4.4. Polticas de Compras

Conforme mencionado no item anterior, as polticas e estratgias de compras da empresa so determinadas regionalmente. O processo envolve a diretoria de marketing das franquias, que determina o posicionamento do produto no mercado, detalhando sua participao e seus principais concorrentes; a gerncia de suprimentos da franquia que, conhecendo o que importante para a marca, faz um estudo detalhado de todos os insumos de cada produto da franquia, identificando os direcionadores de custo, o mercado fornecedor e suas particularidades, definindo ento juntamente com o gerente de process material, qual a melhor estratgia a ser adotada para cada produto. Por exemplo, se a franquia tem uma marca inovadora, compras buscar um fornecedor de materiais, para esta marca, que seja inovador, analisando, por exemplo, quantas patentes foram registradas pelo fornecedor nos ltimos anos.

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4.4.5. Compras na Empresa

Metodologia Para Estabelecimento de Estratgias Para o estabelecimento de estratgias de compras de cada produto, o primeiro passo a classificao dos produtos pelo seu custo, ou impacto financeiro, em cima da qual feita uma classificao ABC. A segunda classificao de baseia no tipo de produto, nas suas caractersticas e nas caractersticas do mercado fornecedor, conforme explica o entrevistado: O produto uma commodity ou uma especialidade (especificao determinada pela DELTA)? Qual o nmero de fornecedores existentes no mercado para esse material? Com base nestes dois parmetros, preo e caractersticas, os itens so classificados em dois grupos: o grupo de itens de alto custo e com uma alta especificidade, para os quais a empresa busca um relacionamento mais prximo e de parceria com o fornecedor e, no extremo oposto, o grupo de commodities, de produtos de baixo custo e de especificaes bsicas, para os quais geralmente se adota um sistema de compras atravs de leilo. Make or Buy A deciso de make or buy considerada de extrema importncia dentro da DELTA. Um sinal desta importncia a existncia da Gerncia de Contract Manufacturing, que se reporta diretamente ao Diretor Regional de Strategic Sourcing, e tem como atribuio fazer anlises detalhadas do mercado para identificar possibilidades de terceirizao. Quando se fala em lanar um novo produto, a DELTA passa por um processo de anlise que comea se perguntando:

84 Temos a competncia interna para fabricar este produto? uma inovao, para a qual teremos que fazer investimento em equipamentos e capacitao de pessoal ou uma extenso de linha, para o qual j temos a tecnologia e a capacitao? No caso de ser uma inovao, na qual devem ser feitos altos investimentos, a poltica , geralmente, a de se iniciar a produo em terceiros e observar o amadurecimento do mercado. Aps um perodo, decide-se se vale a pena a DELTA internalizar esta produo, fazendo os investimentos necessrios, ou se melhor manter a produo terceirizada: claro que existem alguns produtos considerados estratgicos, ou inovaes do mercado, que nunca iremos terceirizar por questes estratgicas e at mesmo de custo, uma vez que a tecnologia foi desenvolvida pela DELTA. Neste caso iniciamos com a importao proveniente de nossas unidades em outras regies at termos massa crtica para produzir internamente. No entanto, existem alguns produtos que no valem a pena serem produzidos internamente, como o sabonete, por exemplo, produto para o qual no estamos entre os lderes de mercado e que se terceirizarmos o fornecedor ter um custo mais baixo devido a sua escala de produo. Mais uma vez considera-se importar de outras unidades da DELTA em outras regies. Quando se terceiriza a produo, existem duas formas de faz-lo. Uma delas a compra simples do material, ou pure buy, onde a DELTA encomenda o produto, dentro das especificaes (e formulao) acordadas, e paga por ele. A outra forma a DELTA se envolver no suprimento deste fornecedor. Ela ir negociar as quantidades e preos de insumos com um fornecedor secundrio (fornecedor de seu fornecedor direto, ou primrio) para que ele fornea para o fornecedor primrio da DELTA. A tendncia que todas as terceirizaes se tornem pure buy (na maioria dos casos o fornecedor direto tem mais poder de barganha com os fornecedores secundrios, uma vez que tm uma grande escala de compra).

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Seleo de Fornecedores A DELTA d muita ateno para o desenvolvimento de novos fornecedores, tendo uma gerncia dedicada exclusivamente para este processo. Dentro do processo, o responsvel pela franquia, que faz o monitoramento do mercado, identifica novos fornecedores existentes no mercado e comunica gerncia de desenvolvimento de fornecedores. Esta gerncia discute com a gerncia da franquia quais as caractersticas do produto produzido pela DELTA, de forma a que possam definir as caractersticas desejadas do fornecedor. Ao passar por esta triagem inicial, onde se analisa se o fornecedor apresenta as caractersticas desejadas, faz-se uma anlise detalhada do mesmo. O primeiro ponto analisado se ele atende aos requisitos mnimos de qualidade e logstica. So analisados em conjunto o preo do fornecedor e a qualidade do material e do servio oferecido, alm da capacidade de inovao do mesmo. Um outro fator fundamental para que um novo fornecedor passe a trabalhar com a DELTA a idoneidade: O fornecedor deve cumprir todas as suas obrigaes fiscais, recolher seus impostos, respeitar a legislao ambiental, tendo todos os mecanismos de segurana exigidos por lei, respeitar a legislao trabalhista, no empregar menores. Tudo isto porque a DELTA tem a filosofia de trabalhar em sade, sendo lder mundial neste quesito. Eu no posso trabalhar com fornecedores que no operem em consonncia com estes objetivos. Caso eles no tenham este alinhamento com a filosofia da empresa no s direito como dever do comprador recusar seus servios A poltica de nmero de fornecedores varia de acordo com o material comprado. Geralmente se trabalha com single sourcing, especialmente no caso de desenvolvimento em conjunto, onde se assina um contrato de confidencialidade e exclusividade por um perodo prolongado.

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A DELTA trabalha hoje com uma base de aproximadamente 320 fornecedores, base esta que vem se mantendo em torno dete nmero de fornecedores nos ltimos anos. Relacionamento com Fornecedores No caso de servios, a compra feita geralmente atravs de processos puramente transacionais, como leiles, onde se determina a especificao, abre-se o leilo e fechase a venda. Estes leiles podem ser para compras espordicas (spot), onde comprada uma quantidade (lote) determinada, ou para a prestao de um servio por um tempo determinado (no mais do que dois anos). A empresa busca desenvolver relacionamentos de parceria com alguns de seus fornecedores (os que fornecem materiais classificados como de alto custo e alta especialidade). Geralmente no existem contratos formais, sendo os acordos verbais. De acordo com o entrevistado, isto vem mudando gradativamente, com o uso cada vez mais freqente de contratos formais. O entrevistado acredita que a parceria de interesse de ambas as partes, portanto muita vezes dispensa um contrato formal: Se eu vender mais, meu fornecedor vai me vender mais, portanto do interesse dele me fornecer cada vez melhor e com um baixo preo, de forma a que possa ter ganhos de escala. Apesar da manuteno do relacionamento com o fornecedor, a DELTA tem que assegurar sua competitividade no mercado. No caso de surgir um novo fornecedor, com uma nova tecnologia e preos atraentes, a DELTA procura seu fornecedor corrente para alert-lo e cobrar atitudes: Surgiu este competidor no mercado. O que voc poder fazer por ns? Quais so seus planos para reagir a este competidor? Se ele me apresentar um plano de ao, negociamos um prazo para que o mesmo seja implementado, podendo inclusive dividir a compra entre este fornecedor e o novo fornecedor do mercado at que este plano seja completamente

87 implementado. Tudo negociado abertamente, e no viramos as costas para um fornecedor quando aparece um outro mais barato. De acordo com o entrevistado, a tendncia da empresa fazer o mximo de negociaes em mbito global e, caso no seja possvel, em mbito regional, de forma a que se possa ganhar em escala. Uma conseqncia disto a profissionalizao do relacionamento, que deixa de ser pessoal: Nos bid globais, no tem muito desta fidelidade. So considerados preo, qualidade e servio. O processo acaba sendo mais transparente, porm mais duro. A preparao do fornecedor para participao no bid muito clara e transparente. Quando sai o resultado, o fornecedor j est preparado para ganhar ou perder, no se tem nenhuma surpresa, pois as conseqncias da perda de um bid global podem ser drsticas para o fornecedor, caso ele no esteja preparado A DELTA espera que seus fornecedores sejam pr-ativos, contribuindo para o crescimento da empresa: Quanto mais o fornecedor entender do meu negcio, mais ele pode me ajudar, uma vez que ele que detm o conhecimento tcnico, e ter a possibilidade de me dar uma vantagem competitiva, trazendo inovaes. O papel de meu pessoal buscar identificar estes fornecedores, uma vez que no se pode manter este relacionamento com todos. J a atitude que espero do meu fornecedor a de ir ao supermercado, comprar todos os meus produtos, analis-los e me apresentar as melhorias que ele pode oferecer para a DELTA.

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4.4.6. Mensurao de Resultados

Um dos indicadores utilizados para medir o desempenho de compras a evoluo de preos. Atravs de leitura de mercados, cost drivers, etc, os responsveis por cada grupo de materiais de cada franquia informam o quanto os preos iro subir para o prximo ano. Juntamente com as previses, devem sugerir alternativas para que o impacto seja minimizado. Da estabelecem-se junto aos gerentes de franquia, ao Gerente de Process Material e ao Diretor de Strategic Sourcing as metas anuais, que so acompanhadas trimestralmente. Uma meta definida para todo o pessoal de compras a reduo de 5% do preo do produto comprado para o ano seguinte. Se o produto ir custar $100, o mnimo de reduo que eu aceito para $95. Como conseqncia dos resultados, so decididas as bonificaes (que so compostas pelo desempenho do negcio e desempenho do pessoal) e as promoes.

4.4.7. Percepes da Empresa sobre a Estratgia de Compras

Perguntado se havia uma estratgia formal de compras, o entrevistado colocou que existe uma viso e uma misso definidas e explcitas para a rea de compras, que colocam que a rea de compras deve ser uma rea que agregue valor e valorize cada centavo comprado. A misso publicada anualmente, e junto dela os objetivos e metas para que a empresa possa ating-la. Uma das metas que aparece anualmente a de reduo de 5% nos preos. Segundo o entrevistado, todas as aes de compras (e de todas as outras reas da empresa) esto em consonncia com os objetivos da empresa:

89 Tudo que cada pessoa da organizao fizer tem que estar linkado a alguma iniciativa que afete algum resultado que est dentro da estratgia que faz cumprir a misso.

Na opinio do entrevistado, Compras pode contribuir ainda mais para o negcio da empresa medida que se envolva no incio do processo de desenvolvimento de novos produtos, o que vem ocorrendo cada vez mais dentro da DELTA: A especificao do material define 70% de seu preo, percentual que no consigo alterar. No gog eu consigo uma reduo de 5 ou no mximo 10% do preo do produto. Quando parto para consolidao regional ou global dos volumes de compra consigo mais uns 10%. Se eu preciso de uma reduo de 30%, por exemplo, eu tenho que comear a mexer na especificao do material. Se me passam o material com a especificao j definida, e no tenho como consolidar o volume, conseguirei no mximo os 5 ou 10% de reduo. O quanto antes Compras estiver envolvida no desenvolvimento do produto, maiores as chances de reduo de seu custo. O envolvimento e aproveitamento da capacitao dos fornecedores outro ponto que o entrevistado considera essencial para se trabalhar continuamente para a melhoria do negcio: Para mim, agregar valor para o negcio disponibilizar as inovaes dos meus fornecedores para os nossos negcios. Este meu grande foco, onde tenho que trabalhar constantemente.

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5. Anlise dos Casos

5.1. Caractersticas Gerais

As Empresas As quatro empresas entrevistadas so grande multinacionais que apresentam uma linha de produtos bastante extensa, divididas em pelo menos duas divises diferentes. interessante observar que em uma das empresas (ALPHA), uma das divises apresenta caractersticas completamente diferentes da diviso de Higiene Pessoal (tendo em comum apenas o canal de distribuio), sendo estas divises geridas como se fossem duas empresas independentes. A empresa GAMA tambm apresenta uma caracterstica peculiar: ela tem duas divises, sendo que uma delas, chamada de complementar, tem sua produo completamente terceirizada, uma vez que esse no o core business da empresa, e a mesma no possui as capacitaes para produzi-la (no vale a pena investir em equipamentos e treinamento de pessoal, uma vez que esta diviso possui itens de toda a natureza). As empresas entrevistadas poderiam, portanto, de acordo com a classificao proposta por Garcia e Furtado (2002), ser enquadradas no grupo das grandes empresas multinacionais diversificadas, que se aproveitam de economias de escala e de escopo com atividades correlatas. Outro fator interessante que todas as empresas apresentam uma administrao regional, sendo as operaes do Brasil parte da Regio Amrica Latina. Na maior parte das empresas no s a atuao das empresas regional como as estratgias de compras so definidas desta maneira, como ser detalhado a seguir.

91 Compras e Competitividade da Empresa O impacto de Compras na competitividade das empresas outro fator que deve ser destacado, visto a elevada participao do custo de materiais e servios comprados no custo total do produto: das quatro empresas entrevistadas, trs responderam que materiais e servios representam entre 50 e 80% do custo do produto (a empresa BETA no forneceu este valor por consider-lo um dado estratgico).

5.2.

Evoluo da Funo de compras dentro da empresa

Centralizao Das quatro empresas multinacionais, interessante observar que trs tinham suas operaes globais e regionais descentralizadas, sendo as unidades geridas de forma independente, onde cada pas estabelecia suas polticas de mercado e de compras. Cada pas tinha sua estrutura local de compras, a qual decidia as estratgias e polticas. Nos ltimos dez anos estas empresas vm centralizando seus departamentos de compras. Hoje, trs delas tm estruturas regionais de compras, que so responsveis pela definio das polticas e estratgias de compras, negociao e compras para as unidades regionais (no caso do Brasil, a regio da Amrica Latina). Esta centralizao, de acordo com as empresas, se d devido globalizao, maior facilidade de negociao internacional e evoluo dos sistemas de informao e de comunicao que permite s empresas terem um controle central. Desta forma, esta parece ser uma tendncia uma vez que, bem estruturado, este processo pode levar a expressivos ganhos de escala, o que se alinha com a estratgia de centralizao de desenvolvimento e gerenciamento de compras proposta por Dobler e Burt (1996). A empresa BETA parece ir de encontro a esta estratgia recentemente adotada pelas outras entrevistadas. Ela a nica das empresas que permanece com uma estrutura de compras descentralizada. Existe uma presidncia da BETA Amrica Latina, porm a regio no tem uma estrutura de compras centralizada. No Brasil, as estruturas de compras das duas unidades de produo da empresa so tambm independentes e, apesar de trabalharem em regime de colaborao, cada uma define suas estratgias. A

92 empresa parece apostar neste modelo descentralizado de compras, uma vez que a Diretoria Industrial, responsvel pelas duas fbricas no Brasil (e conseqentemente responsvel pela gerncia de compras das duas unidades) foi criada apenas interinamente, sendo ento extinta para que ambas as unidades trabalhassem de forma independente. Compras na Estrutura Organizacional A importncia dada pelas empresas para Compras tambm pode ser observada atravs das posies que Compras ocupa dentro das empresas. Em duas delas Compras ocupa o primeiro escalo regional atravs de Vice-Presidncias Regionais (empresas ALPHA e DELTA). No caso da GAMA, Compras est no segundo escalo regional (diretoria regional de sourcing), reportando-se Vice-Presidncia Regional de Supply Chain, enquanto na BETA Compras se encontra no segundo escalo nacional, com a Diretoria de Compras se reportando Diretoria da Fbrica. Esta importncia de Compras dentro das empresas corrobora o modelo de quatro estgios proposto por Freeman e Cavinatto (1990), que ressalta a conscientizao do papel estratgico de Compras nas empresas, tendo esta um papel pr-ativo e com importncia reconhecida pela equipe corporativa. De acordo com o conceito introduzido por Carr e Smeltzer (1997, 2000) em todas as empresas entrevistadas Compras teria um nvel estratgico elevado, tendo em vista seu elemento status (quanto maior elevado o status, maior o nvel estratgico).

5.3.

Estratgia Empresarial
O processo de definio da estratgia empresarial das empresas entrevistadas

bastante semelhante, sendo iniciado pela definio da estratgia global e posicionamento da empresa pela matriz. Esta estratgia ento desdobrada para as regies, que por sua vez o fazem para as estratgias e metas para os pases. O que varia entre as empresas o grau de autonomia destas unidades locais na definio das estratgias e metas dos pases. A influncia da matriz e da regio pode ser

93 maior ou menor. Dependendo da empresa, algumas regies ou pases tm uma maior independncia no que se refere definio de estratgias, planos e metas. A adoo de estratgias globais que, dependendo das caractersticas da Regio e do pas, originam estratgias regionais e nacionais, um fator caracterstico das empresas no s deste setor como de diversos outros setores da indstria mundial. Com o efeito da globalizao, desta eliminao de fronteiras e aproximao dos pases, a adoo de uma estratgia global permite que a empresa atue de forma coordenada e homognea por todo o mundo. Esta forma de atuar facilitaria o relacionamento tanto com o mercado fornecedor, que tem tambm, em sua grande parte, uma atuao global, quanto com o mercado consumidor, que transita em diversas partes do mundo e pode ter a mesma imagem da empresa em todos os lugares.

5.4.

Polticas de Compras
Quando se comparam as empresas em relao poltica de compras,

responsabilidade e participao na definio das polticas de compras, tm-se trs padres diferentes. O primeiro o da empresa BETA, onde a deciso parece ser bastante centralizada. Na BETA, os compradores so responsveis pela compra de materiais para uma determinada linha de produtos da empresa, e no por materiais especficos, no sendo portanto especialistas. As polticas de compras so definidas pelo Diretor de Compras, que discute suas decises com as outras reas. Os dois padres seguintes so mencionados na literatura por Ellram e Carr (1994), que destacam uma integrao de compras bastante acentuada com outras funes da empresa e com os fornecedores. O segundo padro o da empresa ALPHA, onde as polticas de compras so delineadas pelos gerentes dos grupos de materiais comprados. Estas polticas so definidas juntamente com o vice-presidente de suprimentos da regio. No caso de

94 negociaes globais, as polticas so definidas em conjunto pelos vice-presidentes de suprimentos das cinco regies, processo que necessita de um envolvimento prvio bastante intenso com os possveis fornecedores para que as decises sejam tomadas. O terceiro grupo formado pelas empresas GAMA e DELTA, nas quais observa-se um maior envolvimento direto da gerncia (ou diretoria) de marketing no processo, que se inicia com o estabelecimento do posicionamento do produto (a integrao com outras funes da empresa mencionada por Ellram e Carr, 1994) Na GAMA, a Diretoria Regional de Sourcing discute com a Diretoria de Marketing quais as estratgias para cada produto da empresa, definindo ento as fontes suprimento e estabelecendo as polticas de compras. O mesmo procedimento realizado na DELTA, onde a Diretoria de Marketing define o posicionamento do produto e o gerente de suprimentos da franquia, que tem profundos conhecimentos sobre os insumos daquela franquia, define juntamente com o Gerente de Process Material quais as polticas a serem adotadas. As polticas adotadas pelo segundo e terceiro grupos, onde as decises envolvem diversos nveis da corporao, no s nacional como mundialmente (segundo grupo) e diversas reas da empresa (terceiro grupo) so as polticas que o conhecimento e as experincias so compartilhados em diversos nveis e reas, o que permite que diferentes vises e abordagens dos problemas sejam consideradas permitindo que no se tome a deciso em uma ilha, objetivando-se o timo de cada departamento de compras da empresa espalhado pelo mundo, mas sim uma deciso que considera o timo para a corporao, seja a nvel nacional, regional e mundial, otimizando portanto a operao e conseqentemente os resultados de toda a empresa.

95

5.5.

Compras na Empresa

Metodologia Para Estabelecimento de Estratgias No que se refere a metodologias para estabelecimento de estratgias, novamente observa-se uma diviso em trs padres. O primeiro deles seria o da BETA. Neste caso, no existe uma metodologia clara para o estabelecimento de estratgias. De acordo com os entrevistados, os produtos so separados por famlias tcnicas (etiquetas, frascos, tampas, commodities, etc). Feita esta classificao, faz-se uma classificao ABC dos itens, dando especial ateno para os itens de classe A (aproximadamente vinte itens em cada uma das classificaes), que representam o maior gasto para a empresa. O processo utilizado pela empresa uma unio de duas metodologias referenciadas na literatura, a classificao ABC propriamente dita (Leenders e Fearon, 1993; Steele e Court, 1996) e a classificao por famlia de produtos (Dobler e Burt, 1996). Com a utilizao desta metodologia, a empresa certamente consegue uma gerncia mais eficiente sobre os itens que representam maior gasto direto, porm no leva em conta os custos indiretos em que podem incorrer como, por exemplo, a falta de um item de menor custo (por problemas do mercado fornecedor) ou problemas de qualidade destes itens. A GAMA apresenta uma caracterstica diferente dos dois outros grupos. Ela tambm utiliza uma classificao por famlia de produtos, mencionada por Dobler e Burt (1996), mas ao mesmo tempo utiliza uma classificao por categoria de marketing, proposta por Leenders e Fearon (1993). Desta forma, usa uma equipe multifuncional (marketing e compras) para a definio das estratgias. A categorizao dos produtos feita, portanto, de forma matricial, considerando o tipo de commodity e a categoria de marketing. Feita a classificao, utilizam-se a escala de compra e o servio requerido como direcionadores para as estratgias. interessante observar que em momento algum o entrevistado mencionou uma categorizao por custo ou preo do produto, fatores que tambm seriam crticos para uma deciso de estratgia de compras.

96 No terceiro grupo, estariam as empresas ALPHA e DELTA, que fazem a classificao de seus produtos atravs de uma matriz de portflio, semelhante sugerida na literatura. Uma das dimenses desta matriz o impacto financeiro (no caso da ALPHA) ou custo (no caso da DELTA), equivalentes s dimenses importncia, valor e custo, propostas respectivamente por Kraljic (1983), Monczka e outros (2002) e Steele e Court (1996). A outra dimenso colocada pelas empresas como risco, na ALPHA, ou tipo de produto (especialidades com raros fornecedores ou commodities, com vrios fornecedores, na DELTA, equivalentes s dimenses complexidade do mercado fornecedor (Krajjic, 1983), nmero de fornecedores capacitados (Monczka e outros, 2002) e risco (Steele e Court, 1996). Atravs desta matriz os produtos so classificados em basicamente dois quadrantes (alto risco e alto custo, e baixo risco e baixo custo), sendo o que classificado dentro dos outros dois quadrantes adaptado para os quadrantes selecionados, o que difere um pouco dos modelos apresentados na literatura, onde a classificao feita nos quatro quadrantes da matriz e so adotadas quatro diferentes estratgias para os grupos. Ainda assim, estas duas empresas parecem ser as mais evoludas no que se refere ao estabelecimento de estratgias e adoo das prticas de compras, uma vez que este processo considera diversas variveis para a classificao, sendo portanto mais acurado. Make or Buy Tanto na empresa BETA como na empresa GAMA, o diretor de compras quem toma a deciso de fazer o produto ou comprar. No caso da GAMA, a linha de cosmticos toda fabricada pela empresa (ou importada de alguma das subsidirias). Na empresa ALPHA, a deciso tomada por um nvel acima de compras. Neste caso, Suprimentos abastece a Vice-Presidncia de Supply Chain com as informaes necessrias. Esta vice-presidncia toma ento a deciso e passa para suprimentos operacionalizar (a compra da matria-prima ou do produto acabado). A DELTA a nica empresa que tem uma gerncia especfica para esta deciso. A gerncia de Contract Manufacturing discute junto aos gerentes de cada franquia as alternativas de fabricao e terceirizao e tomam a deciso. Este tipo de deciso segue

97 a estratgia corporativa da empresa, onde as estratgias de compras e de produtos juntas se complementam e sustentam a primeira. Mais uma vez se observa a interao entre as reas da empresa para a tomada de decises estratgicas. Cabe ressaltar que, independentemente do responsvel pela deciso (diretoria de compras, vice-presidncia de supply chain ou gerncia de contract manufacturing), todas as empresas entrevistadas consideram as alternativas de fabricar o produto ou terceirizar sua produo baseadas basicamente em suas competncias chave, sua capacidade produtiva, o nvel estratgico do item e o custo de aquisio (comparado ao custo de terceirizao) do produto, itens estes apresentados na literatura como fatores chave para a deciso de make or buy (Dobler e Burt, 1996; Stuart, 1997; Narasimhan e Carter, 1998), o que denota que as empresas do setor consideram esta uma deciso de elevado nvel estratgico. Seleo de Fornecedores Os critrios para seleo de fornecedores de todas as empresa, de acordo com os entrevistados, basicamente o mesmo: qualidade do material, preo e qualidade do servio prestado (atendimento). interessante observar que em nenhum momento os entrevistados falaram em custo total de propriedade, ou TCO (Total Cost of Ownership) bastante relatado na literatura como uma tendncia das indstrias (Ellram, 1993; Narasimhan e Carter, 1996). Observa-se que os critrios mencionados pelos entrevistados so componentes do TCO, no entanto, diversos outros fatores no foram citados. Uma anlise e ponderao dos critrios que deveriam compor o TCO para aquisio e utilizao dos materiais consumidos por empresas deste setor, como critrios de qualidade, de administrao de estoques e de custos administrativos, poderiam determinar a escolha do fornecedor que traria a melhor relao custo x benefcio para a empresa. Um ponto curioso, ressaltado por trs dos quatro entrevistados, foi que um dos critrios utilizados para a seleo do fornecedor que o mesmo cumpra as legislaes fiscal, trabalhista e ambiental vigentes. Esta uma condio que, teoricamente, seria normal que todos cumprissem ( a lei), porm os entrevistados fizeram questo de

98 ressalt-la pelo fato de que no Brasil muitos fornecedores no cumprem estas legislaes (tendo assim um custo e um preo inferior ao da concorrncia) e fornecem para diversos de seus concorrentes, o que gera uma competio desleal. Apesar desta desvantagem, estas empresas no abrem mo deste quesito na seleo de seus fornecedores. Outro fator que pode ser responsvel por esta preocupao o fato de as mesmas atenderem diretamente ao mercado consumidor e, neste caso, a imagem da empresa um dos fatores que seriam considerados na deciso de compra do consumidor. Desta forma, Compras teria uma responsabilidade corporativa, de fortalecimento da imagem da empresa junto ao mercado, ou seja, a funo Compras tem uma influncia direta no desempenho de vendas da empresa, uma vez que este est relacionado imagem da corporao. Todas as empresas entrevistadas trabalham basicamente com single sourcing para produtos de processo, com algumas excees dependendo do material e do caso. Geralmente, o contrato com estes fornecedores de um ou dois anos (muitas vezes renovados aps novas concorrncias). Um caso diferente dos demais o da empresa BETA, onde os contratos tm a mesma durao do ciclo de vida do produto. Uma vez que o fornecedor passe a fornecer material para uma linha de produto, o mesmo permanecer como fornecedor enquanto a linha existir (salvo problemas de fornecimento, como problemas freqentes de qualidade, de consistncia, etc). Uma vez aprovados pela BETA, os fornecedores passam a ser qualificados para fornecer para qualquer unidade da BETA no mundo. O tamanho da base de fornecedores varia muito. A ALPHA tem uma base de 800 fornecedores, enquanto a BETA tem uma base de 200 (100 de matria-prima e 100 de embalagem) e a DELTA uma base de aproximadamente 300 fornecedores. Um fato curioso quanto base de fornecedores a prtica da empresa GAMA. A mesma tem hoje uma base de 500 fornecedores, mas pretende reduzi-la para 300 at o final de 2004. O entrevistado informou que infla a base de fornecedores (at o nmero atual), mantm esta base por aproximadamente dois anos, quando reduz para aproximadamente 300 fornecedores. Passados dois anos a empresa volta a aumentar sua base, sendo este um processo cclico. A justificativa do entrevistado que este processo no deixa que os

99 fornecedores se acomodem alm de estar sempre trabalhando com novos fornecedores do mercado. Esta prtica no foi encontrada na literatura, e suas conseqncias poderiam ser desastrosas para a empresa, uma vez que poderia criar diversos problemas de fornecimento e relacionamento de mdio ou longo prazo, pois gera intranqilidade para o fornecedor quanto continuidade do fornecimento, o que poderia acarretar diversos problemas de abastecimento. De acordo com o que se observou na literatura e em alguns dos casos citados a utilizao de uma base de fornecedores de um tamanho regular, trabalhando um relacionamento colaborativo com um nmero reduzido de fornecedores (no caso de itens estratgicos) e um relacionamento transacional, com contratos de curto e mdio prazo, para itens de baixa importncia para a empresa e com um mercado fornecedor de baixa complexidade (neste caso, pode-se haver uma maior rotatividade dos fornecedores, mas no alterando significativamente o nmero de fornecedores). Outra tendncia que as empresas demonstraram foi a utilizao cada vez mais freqente de fornecedores regionais ou globais, sendo a negociao feita para diversas unidades da empresa, de forma a que a economia de escala do fornecedor seja bastante grande, o que acabar se refletindo em um menor preo, vantagens estas tambm apresentadas por Zeng (2000). De fato, as empresas vm trabalhando cada vez mais com fornecedores regionais ou globais, se beneficiando das vantagens acima mencionadas, tendncia que corrobora a literatura atual. Relacionamento com Fornecedores Todas as empresas entrevistadas informaram utilizar bastante o processo de leiles e cotaes para a compra de itens no-produtivos ou servios, uma vez que estes itens tm uma especificao mnima e diversos fornecedores no mercado. Esta prtica encontra respaldo na literatura, onde para itens para os quais no se tem uma inteno de relacionamento de mdio ou longo prazo, cujas compras so espordicas e as especificaes mnimas atendem s necessidades da empresa (casos destes itens comprados pelas empresas), esta seria a veia mais indicada (Soukup, 1987; Ansari e Mondaress, 1990; Zeng, 2000).

100 J para insumos de produo e embalagem, as empresas demonstraram uma prtica comum, de estabelecimento de um relacionamento mais prximo (alguns de parceria) com os fornecedores. Estes relacionamentos mais prximos so amarrados por contratos geralmente de um ou dois anos (no caso da GAMA e da DELTA), cinco ou mais anos (ALPHA) e com a durao do ciclo de vida do produto (BETA). Em alguns casos no existe o contrato formal escrito, mas acordado verbalmente. A ALPHA, por exemplo, no tem contrato com seus fornecedores, mas d a eles a preferncia de compra, exigindo em troca que mantenham sua competitividade, qualidade e servio. Observa-se que, apesar de praticarem o single sourcing, o perodo de contrato das empresas GAMA e DELTA, apesar de renovvel, relativamente curto (dois anos), enquanto o referido na literatura (Ansari e Modarres ,1990; Zeng, 2000) de trs a cinco anos de contrato (podendo ser de prazos ainda maiores). No caso de desenvolvimento de produto pelo fornecedor, as empresas incentivam que o mesmo proponha inovaes, sendo este inclusive um critrio de avaliao de fornecedor para algumas das empresas (ALPHA, BETA e DELTA). A GAMA tambm trabalha muito em um processo de desenvolvimento colaborativo com seus fornecedores, uma vez que o ciclo de vida dos produtos da empresa relativamente curto, havendo lanamentos freqentes de novos produtos (para tal, os fornecedores devem estar desenvolvendo e propondo novas solues de materiais com a mesma freqncia). O desenvolvimento de novos produtos e alternativas por fornecedores , em geral, uma caracterstica de um relacionamento colaborativo e de mais longo prazo, onde os fornecedores tem o tempo e o incentivo para desenvolver novos produtos voltados para um cliente especfico (Carter e Narasimhan, 1996). Neste setor, onde as propriedades dos produtos so muitas vezes derivadas das inovaes de matrias-primas e embalagens, o mercado fornecedor tem um papel importantssimo no desenvolvimento dos produtos, sendo portanto o relacionamento colaborativo uma prtica essencial para o desenvolvimento das empresas. Um fato interessante que as empresas esto passando, dentro do possvel, a gerncia de seus estoques para os fornecedores, atravs da utilizao de sistemas

101 automticos como o VMI (Vendor Managed Inventory), uma tendncia apontada por Pires (2004). Algumas delas tambm tm trabalhado com estoques em consignao.

5.6.

Mensurao de resultados
Todas as cinco empresas tm um indicador em comum para medir o

desempenho de compras: economias de custo nas compras. Algumas estipulam este valor, como o caso da BETA, em que a reduo tem que ser de no mnimo 10% ao ano, e da DELTA, em que deve ser no mnimo de 5% ao ano. Estas metas so geralmente definidas pela gerncia de primeira linha de compras, juntamente com seus superiores. A ALPHA, assim como a DELTA, utiliza como indicador, alm da economia de custos, a previso de gastos (oramento para o ano seguinte). interessante observar que, apesar de existirem diversos outros indicadores propostos na literatura (Monczka et al., 1979; Dobler e Burt, 1996), as empresas utilizam basicamente um critrio, economia de custos, talvez pelo fato deste indicador ser o de mais fcil mensurao (seu impacto nas operaes mensurvel) enquanto outros so mais complexos de serem medidos (relacionamento com fornecedores, por exemplo, difcil quantificar a qualidade deste relacionamento e mensurar o impacto que o mesmo tem nas operaes da empresa). Esta simplificao na mensurao de resultados, focado somente na economia de custos, pode ser prejudicial empresa em alguns casos, induzindo a economia de custos a qualquer preo o que pode ter como conseqncia um aumento no custo total (reduo da qualidade, prazo de entrega, atendimento ps-venda, etoques, etc).

5.7.

Percepes das Empresas sobre a Estratgia de Compras

Das cinco empresas entrevistadas, apenas a DELTA tem uma declarao formal

de estratgia de compras, com uma viso e uma misso. No entanto, todos os

102 entrevistados consideram que Compras est definitivamente alinhada com a estratgia competitiva da empresa e com seus objetivos. As polticas e estratgias de compras (mesmo no estando declaradas formalmente), estariam claramente derivadas das estratgias competitivas da empresa, o que denotaria este alinhamento, o que pode ser observado no desmembramento destas estratgias e polticas. No caso da importncia de compras para a estratgia competitiva e seu impacto na competitividade da empresa, os entrevistados no tm dvida de que Compras essencial. Todos ilustraram este fato com a participao de materiais no custo total do produto, que em alguns casos chega a 80%. Esta uma caracterstica deste setor, com alta participao de materiais no custo total do produto. Outro fator interessante observado nas entrevistas foi a opinio dos entrevistados quando perguntados como Compras poderia aumentar sua contribuio para a competitividade da empresa. O entrevistado na ALPHA falou em uma maior integrao da cadeia de suprimentos do setor, que muito inchada, causando um excesso de estoque e um custo desnecessrio para a cadeia. J a DELTA coloca a importncia do envolvimento de Compras cada vez mais cedo no processo de desenvolvimento, pois onde esta pode trabalhar junto com o pessoal de desenvolvimento interno e com os fornecedores para obter uma reduo significativa no custo do produto, alm de trazer as inovaes do fornecedor para dentro da empresa. O entrevistado da GAMA coloca que h uma barreira tecnolgica dentro da empresa, que no lhe permite aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado, como o controle de estoques pelos fornecedores. Citou, tambm, a precariedade e ineficincia do e-commerce no mercado brasileiro. Neste caso, a barreira tecnolgica interna um problema especfico da empresa que pode ser sanado atravs de investimento. J no caso do e-commerce do mercado brasileiro os nmeros mostram que

103 o mesmo j se encontra em elevado nvel de desenvolvimento, com empresas que atuam exclusivamente neste setor e apresentam redues de custos de at 60% para o cliente em negociaes (leiles) eletrnicas, alm de redues de custos atravs do gerenciamento dos pedidos de compra via internet (portais de compras). Um ponto bastante interessante levantado pelo representante da GAMA como uma limitao para o crescimento do setor, e no somente de sua empresa, foi a baixa capacitao da mo-de-obra de compras na indstria de cosmticos brasileira. De acordo com o entrevistado, existem pessoas muito pouco capacitadas desempenhando funes cruciais em compras dentro das organizaes, o que provoca um atraso no desenvolvimento desta indstria. A mentalidade de muitos diretores e gerentes de compras ainda uma mentalidade muito financeira, de dez ou quinze anos atrs. De acordo com ele, a indstria de cosmticos est no mnimo cinco anos atrs da indstria automobilstica no que se refere capacitao de profissionais de compras.

104

6. Concluses e Recomendaes
6.1. Resumo
O presente estudo teve por objetivo investigar as estratgias de compras adotadas pelas empresas da indstria brasileira de higiene pessoal e cosmticos, de forma a verificar at que ponto estas esto alinhadas com a estratgia corporativa da empresa e, ainda, at que ponto estas estratgias servem de suporte competitividade da firma. Desta forma, o estudo foi estruturado de modo a responder pergunta principal: Como se caracterizam as estratgias de compras das empresas brasileiras do ramo de higiene pessoal e cosmticos em termos de seu alinhamento com a estratgia competitiva e sua contribuio para a competitividade?, que se desdobrou em cinco perguntas secundrias: (1) Que elementos esto presentes nas estratgias de compras adotadas (prticas) por empresas do setor?; (2) Qual a motivao (para a adoo destas estratgias) percebida?; (3) Qual o processo para a adoo de tais estratgias?; (4) Que fatores parecem responder por particularidades? O que comum ao setor e o que parece dever-se a diferenas entre empresas?; (5) Como percebida a contribuio da estratgia de compras para a competitividade da empresa? Foi utilizada a metodologia de estudo de casos por ser esta considerada a mais adequada para o tipo de estudo proposto, que examina um fenmeno atual que foge do controle do pesquisador e cujas caractersticas ainda so pouco conhecidas. Foram realizadas entrevistas em profundidade com quatro empresas do ramo de higiene pessoal e cosmticos, todas elas de grande porte, com participao de mercado expressiva em diversos segmentos em que atuam no Brasil.

105

6.2.

Concluses

Esta seo foi estruturada de forma a responder, inicialmente, cada uma das perguntas secundrias da pesquisa, fechando com a resposta pergunta principal do estudo.

Que elementos esto presentes nas estratgias de compras adotadas (prticas) por empresas deste setor? Qual a motivao (para a adoo destas estratgias) percebida? Tendncia Centralizao Um fator interessante que pde ser observado na pesquisa quanto centralizao da estrutura de compras. As empresas vm deixando de ter estruturas complexas de compras em cada um dos pases em que possuem subsidirias, as quais delineavam suas estratgias e atuavam independentemente umas das outras. Substituindo estas estruturas fragmentadas, as empresas vm centralizando suas estruturas de compras em termos regionais. Estas estruturas regionais agora so responsveis por compras de todas as unidades da regio. O processo de centralizao destas estruturas estaria proporcionando diversos benefcios para as empresas, como uma maior uniformidade de seus produtos em todos os pases da regio (os fornecedores so os mesmos), acesso a diversos mercados diferentes, dispondo no s do melhor fornecedor do pas, mas o melhor fornecedor da regio, e economias de escala, uma vez que se faz uma negociao para todas as unidades de uma regio (ou at todas as unidades da empresa no mundo, no caso de negociaes globais). No entanto, estas negociaes regionais, apesar de gerarem uma economia no custo total (somando-se todas as filiais da regio) poderiam levar a um desbalanceamento entre as filiais da empresa uma vez que, muito provavelmente, o preo regional negociado com um determinado fornecedor no o menor preo para todas as filiais (algumas delas poderiam conseguir um preo menor com um fornecedor local). Este desbalanceamento deveria ser compensado, de alguma maneira, pois caso

106 contrrio geraria um grande desconforto por parte das subsidirias prejudicadas pela negociao, que teriam seus resultados comprometidos. No foi discutido com os entrevistados como, nem se, estas compensaes so feitas na busca do equilbrio. Uma das formas possveis seria a utilizao de rebates, onde a diferena seria coberta pela matriz da empresa. A nica exceo neste caso a empresa BETA, que adota uma estrutura descentralizada de compras, inclusive no Brasil, onde possui duas unidades industriais sendo cada uma responsvel pelo estabelecimento de suas estratgias e compras. Uma possvel explicao para esta descentralizao o fato de as unidades serem responsveis pela produo de linhas diferentes. Embora j esteja planejada, de acordo com o entrevistado, alguma troca de linhas entre as unidades, no h planos para se centralizar o processo de compras. Esta prtica vai de encontro tendncia observada nas outras empresas, e no parece ser a mais efetiva no longo prazo, uma vez que a empresa pode perder grandes vantagens de consolidao de compras, principalmente no que se refere s duas fbricas localizadas no Brasil (em relao capacidade e custos de distribuio, qualquer fornecedor dever ser capaz de atender s duas fbricas, uma vez que a distncia entre elas inferior a 500 quilmetros). Anlise Multifuncional de Make or Buy Nas estratgias relativas produo interna ou terceirizao da produo (make or buy) observa-se que duas das empresas ainda centralizam esta deciso em compras, enquanto nas outras se tem a participao de outros setores, o que parece ser uma tendncia, uma vez que a integrao entre as reas das empresas (marketing, produo, etc) est cada vez maior. A tomada desta deciso por um conjunto de pessoas envolvidas parece ser a mais plausvel, j que envolve, direta ou indiretamente, as reas de Compras (aquisio de materiais e preos), de Produo (capacidade e custos de fabricao interna), Qualidade e Marketing (garantia da qualidade e caractersticas do produto), alm das reas financeira e jurdica, entre outras, o que permite que na tomada de deciso busque-se um timo global para a empresa, que considera todas as reas, e no um timo local, que seja melhor para apenas um setor ou departamento. Devido aos diversos supracitados fatores que envolvem esta deciso, este envolvimento de

107 diversas reas parece ser uma prtica comum ao setor, especialmente no caso de empresas de grande porte, onde as decises so tomadas por diversas reas diferentes. Conservadorismo na Seleo e Relacionamento com Fornecedores No que se refere seleo de fornecedores, interessante observar que as empresas consideram basicamente os quesitos preo e qualidade, alm da idoneidade do fornecedor, porm nenhuma mencionou o custo total de propriedade (TCO) que, de acordo com a literatura, uma prtica que vem sendo cada vez mais adotada pelas empresas. Foram citados alguns quesitos que entrariam no custo total, como custos de transporte e controle de qualidade, mas no que se refere ao TCO, as empresas parecem estar atrasadas com relao s prticas, conforme mencionou um dos entrevistados. Um trabalho de anlise cuidadosa do TCO certamente revelaria oportunidades de reduo de custos at ento desconhecidas pelas empresas. As empresas geralmente buscam trabalhar com um fornecedor nico (single sourcing) para cada produto, estabelecendo contratos (geralmente com um ou dois anos de durao), que podem ser renovados atravs de bid realizados ao fim do perodo. Esta prtica demonstra a preocupao das empresas em manter um fornecimento regular, sem variaes do produto, mas estas continuam muito receosas quanto perda de oportunidades no mercado e acomodao de seus fornecedores, no estabelecendo contratos por perodos mais longos, que poderiam trazer ainda mais benefcios para ambas as empresas, que teriam a oportunidade de desenvolver em conjunto projetos de melhoria de qualidade, de reduo de custos, de reposio de estoques, etc. Este tipo de relacionamento, com um prazo de durao mais longo, buscado pelas empresas junto aos seus fornecedores de itens crticos, de forma a garantir o abastecimento, mas pelo que foi observado, ainda muito pouco praticado (pouqussimos forma os casos em que se mencionou um contrato com durao superior a dois anos). Faz parte da prtica de todas as empresas trabalhar junto aos fornecedores para o desenvolvimento de novos produtos, incentivando-os a propor novas solues e

108 inovaes que tragam benefcios para a empresa, porm pelo que se observou, esta proposta de solues , geralmente, esperada do fornecedor, sendo que as empresas no trabalham em conjunto (informam as necessidades e aguardam propostas). Esta posio passiva se d, de acordo com um dos entrevistados, pelo fato de o mercado fornecedor ser bastante especializado e, portanto, mais capacitado que as prprias empresas para desenvolver inovaes. No caso de materiais no-produtivos e contratao de servios, o relacionamento com os fornecedores estritamente transacional, onde todas as empresas entrevistadas utilizam leiles para a compra e contratao dos mesmos, vencendo o menor preo (atendendo s especificaes mnimas).

Qual o processo para adoo de tais estratgias? A alta gerncia das empresas envolvida no processo de determinao das estratgias de compras das empresas, considerando para tal a estratgia corporativa mundial. Os executivos regionais de vendas so responsveis pela adoo das estratgias, envolvendo os responsveis (locais e regionais) pela compra de determinados grupos de produtos. Observa-se a tendncia do envolvimento de outros setores alm de suprimentos, especialmente o setor de Marketing, de forma que as estratgias de compras possam estar alinhadas ao posicionamento dos produtos fabricados / comercializados pela empresa (inovao, qualidade, preo, etc), sendo os esforos de todos otimizados uma vez que o objetivo final entendido por todos. Esta colaborao entre os departamentos demanda uma forte interao e um relacionamento prximo entre eles. Quanto ao processo de estabelecimento e implementao das estratgias, observa-se que as empresas do setor vm deixando de utilizar as metodologias mais antigas, como a classificao ABC, e passando a adotar metodologias mais completas, como classificaes matriciais, considerando no somente o custo do produto como

109 tambm sua importncia para a empresa e o risco de falta deste produto para a empresa (matriz de portflio: Kraljic, 1983). interessante observar que algumas empresas caminham ainda a passos lentos para esta abordagem matricial, no entanto uma tendncia que dever ser seguida por todas elas.

Que fatores parecem responder por particularidades? O que comum ao setor e o que parece dever-se a diferenas entre empresas? Um fato interessante, o qual no foi observado na literatura, sendo uma particularidade no do setor, mas sim de uma empresa especfica, a contrao e expanso bienal da base de fornecedores feita pela GAMA, que utiliza como justificativa para tal a presso para que no haja acomodao dos fornecedores. Esta no parece ser uma prtica saudvel no longo prazo. Esta presso alegada pelo entrevistado poderia gerar uma apreenso e intranqilidade do fornecedor, que poderia resultar em uma busca a qualquer custo pela maior competitividade, comprometendo seus processos internos, o que poderia afetar a qualidade do servio e do produto final, sacrificando-se para se manter entre os fornecedores deste cliente. Este processo poderia tambm gerar um desgaste no relacionamento, causado pela intranqilidade e instabilidade que estariam envolvidos. No mdio e longo prazo, a empresa j ter trabalhado com praticamente todos os fornecedores, que podero no se sentir atrados em participar de novo processo para fornecer para a GAMA, uma vez que a durao deste fornecimento completamente imprevisvel. Um fator comum ao setor a centralizao de compras em estruturas regionais, onde as unidades das empresas esto deixando de atuar como diferentes empresas dentro de uma s empresa para passarem a atuar como uma s empresa a nvel regional, buscando uma estratgia uniforme e os benefcios por ela proporcionados. Esta caracterstica, como pode ser observado na literatura, uma caracterstica comum no somente a este setor, mas sim indstria como um todo.

110 Outro fator caracterstico das empresas estudadas, tambm comum s indstrias onde h um contnuo desenvolvimento de produto, o envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos da empresa, onde ele tem um papel ativo e fundamental pelo fato de deter o conhecimento tecnolgico dos insumos. Esta caracterstica leva as empresas a trabalharem com single sourcing e com um relacionamento colaborativo com os fornecedores dos itens considerados estratgicos, onde o desenvolvimento do fornecedor essencial para o processo de inovao de produtos das empresas.

Como percebida a contribuio da estratgia de compras para a competitividade e o desempenho da empresa? De acordo com os entrevistados, as estratgias de compras so fundamentais para a competitividade das empresas. Todos enfatizaram o fato de materiais representarem em mdia 70% do custo final de seus produtos. Realmente, o peso de materiais dentro da estrutura de custos das empresas bastante elevado, o que denota uma grande importncia de compras. Um fator percebido que corrobora a opinio dos entrevistados, caracterizando a importncia da estratgia de compras para a competitividade da empresa, o alinhamento destas estratgias com as estratgias globais da empresa. As estratgias corporativas locais apiam as estratgias regionais, que por sua vez sustentam as estratgias globais (o processo de definio se inicia com a estratgia global). O mesmo acontece com as estratgias de compras, que do suporte s estratgias corporativas. De fato, este alinhamento pode ser percebido nas entrevistas e nas prticas de compras adotadas pelas empresas. As posies ocupadas por Compras dentro das empresas, sempre na alta gerncia (primeiro ou segundo escalo da empresa), outro fator que reflete a importncia de Compras dentro das empresas e que contribui para sua competitividade e seu desempenho.

111 COMO SE CARACTERIZAM AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS EMPRESAS BRASILEIRAS DO RAMO DE HIGIENE PESSOAL E COSMTICOS EM TERMOS DE SEU ALINHAMENTO COM A ESTRATGIA COMPETITIVA E SUA CONTRIBUIO PARA A COMPETITIVIDADE? As empresas deste setor enfrentaram um crescimento acentuado nos ltimos dez anos, e juntamente com o crescimento de suas receitas, a estrutura das empresas veio se desenvolvendo, e a importncia da funo de compras nas empresas veio aumentando. Com este crescimento, as empresas passaram a buscar mais intensamente as economias de escala, o que vm conseguindo com Compras atravs da regionalizao de sua estrutura de suprimentos, que responsvel por diversos pases. Juntamente com esta centralizao, tcnicas mais recentes de compras passaram a ser utilizadas por algumas das empresas, como a classificao de produtos para a definio de estratgias, que vem deixando de ser apenas por custo, sendo considerados outros fatores como o risco de fornecimento e as caractersticas e posicionamento dos produtos finais fabricados pela empresa; a utilizao de global sourcing, buscando as melhores alternativas no mercado mundial, e single sourcing, onde buscam um relacionamento mais prximo com seus fornecedores estratgicos; a busca do gerenciamento de estoques feito pelo fornecedor atravs de sistemas (VMI) e a utilizao de mtricas de desempenho de seu time de compras. Se considerarmos o nvel estratgico de compras, proposto por Carr e Smeltzer (1997, 2000), que estaria relacionado com o status da funo de compras dentro da empresa (que bem alto, no caso), o conhecimento dos mercados fornecedores e habilidades de compras (relativamente elevado nestas empresas), busca constante por novas oportunidades (de acordo com as empresas, esta constante e ininterrupta) e a disponibilidade de recursos que compras possui (bastante alta, at mesmo pela participao de compras no custo total do produto), podemos afirmar que Compras nas empresas deste setor estaria em um elevado nvel estratgico. Fazendo um ranking destas empresas baseado nas informaes coletadas nas entrevistas, a empresa

112 com nvel estratgico mais elevado seria a DELTA, seguida da ALPHA. Em um segundo patamar estaria a empresa GAMA e um pouco mais abaixo a empresa BETA. Devido ao compromisso de manter confidencial a identidade das empresas estudadas, a participao de mercado de cada uma delas no pde ser divulgada neste trabalho, no entanto pode-se afirmar que foi encontrada uma relao positiva entre o desempenho de mercado destas empresas e seu nvel estratgico de compras, o que sugere uma influncia direta do nvel estratgico com o desempenho de mercado. interessante observar que os responsveis por compras dentro das empresas ainda no esto satisfeitos com seus resultados, acreditando que os mesmos podem ser melhorados atravs da otimizao da cadeia de suprimentos (supply chain); de um maior envolvimento de Compras em estgios preliminares do desenvolvimento de produtos, onde poder contribuir mais efetivamente para a reduo de seu custo; da melhoria do sistema de vendas e compras eletrnicas no Brasil (e-commerce ou eprocurement) e, finalmente, de uma maior capacitao do corpo de profissionais de compras da indstria.

113

6.3.

Recomendaes para estudos futuros

Observou-se neste estudo que as empresas entrevistadas vm apresentando uma

evoluo em suas estratgias de compras nos ltimos anos. No entanto, esta apenas uma pequena amostra desta indstria, destinada a trazer um primeiro entendimento das estratgias neste setor e seus desdobramentos. Recomenda-se que seja realizada uma pesquisa de maior abrangncia, contemplando maior nmero de empresas deste setor, para que se possa conhecer a fundo o perfil estratgico de compras destas empresas, podendo-se, assim, identificar suas principais virtudes e carncias, nas quais profissionais do setor podero trabalhar para melhoria. Outra pesquisa recomendada que trabalho semelhante seja realizado com outros setores da indstria de manufatura brasileira, uma vez que se dispe de muito pouco material na literatura a respeito de estratgias e prticas de compras adotadas por empresas brasileiras (ou multinacionais que atuam no Brasil). Finalmente, uma pesquisa poderia verificar as diferenas e semelhanas entre as estratgias e prticas de compras adotadas por uma mesma empresa para suas operaes na Amrica Latina e em outros continentes, verificando quais so as particularidades das estratgias adotadas e os fatores direcionadores desta estratgia, tais como cultura, hbitos locais, economia, mercado fornecedor, entre outros.

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7. Referencial Bibliogrfico
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8. Anexo Roteiro da Entrevista

Empresa: ________________________________________________________ Data: __________________________ Entrevistado: ____________________ Telefone: _______________________ 1. Caractersticas Gerais 1.1. Razo Social 1.2. Composio de Capital 1.3. Informaes sobre o porte da empresa 1.3.1. Categorias de produtos comercializados 1.3.2. Volume de vendas anual (t) 1.3.3. Receita de vendas anual 1.3.4. Linhas de produtos (cosmticos, xampus, alimentos, etc) 1.4. Histrico da empresa 2. Evoluo da Funo de compras dentro da empresa 2.1. Em relao s outras funes, como se situa compras dentro da empresa (organograma)? 2.1.1. J foi diferente? Como era e h quanto tempo? 2.2. Compras centralizada ou descentralizada? 2.3. Qual a estrutura de compras dentro da empresa (organograma)? 2.3.1. J foi diferente? Como era e h quanto tempo? 2.4. Quais os principais produtos comprados (categorias) 2.4.1. Qual o % do valor destes produtos em relao ao valor total comprado? 2.5. Qual o Nmero de SKU` comprados? s 2.6. Qual o valor anual de compras ($)? (E em relao ao faturamento da empresa) 2.7. Qual o percentual mdio do custo total do produto, se refere a compras de matria-prima e embalagem? Horrio: Incio _______ Fim: ________ Cargo: __________________________ e-mail: __________________________

122 3. Estratgia Empresarial 3.1. Quais as estratgias competitivas perseguidas pela empresa? (como ela quer competir, o posicionamento, objetivos, metas, misso, viso, etc). 3.1.1. Existe uma declarao formal? 3.2. Como definida esta estratgia? 3.2.1. Quem participa? 3.2.2. Quem decide? 3.3. Quais tm sido as principais mudanas ocorridas na empresa nos ltimos anos, e que mudanas se pretende fazer no futuro? (canais de distribuio, volume de vendas, linhas de produtos). 4. Polticas de Compras 4.1. Como so delineadas as polticas de compras? 4.1.1. Quem participa do planejamento? 4.1.2. Como dado o direcionamento? 4.1.3. Quais os principais fatores de deciso? 4.1.4. Qual o horizonte (tempo) deste planejamento? Qual a periodicidade de reviso deste planejamento? 4.1.5. Quais so as dificuldades encontradas para este planejamento 4.2. Como so tomadas as decises de compras? (quem toma as decises: um grupo multifuncional, a matriz, o diretor, etc?) 5. Compras na Empresa 5.1. Deciso de Fazer ou comprar (make or buy) 5.1.1. Com tomadas esta deciso? 5.1.2. Quem participa e quem o responsvel por esta deciso ( poltica da empresa, da matriz, de compras...) ? 5.2. Portflio de Compras 5.2.1. Existe uma categorizao dos produtos adquiridos? 5.2.2. Como os produtos so diferenciados e qual o tratamento dado a cada um destes grupos.

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5.3. Seleo de fornecedores 5.3.1. Critrios de seleo 5.3.2. Dimensionamento da base de fornecedores 5.3.3. Qual o nmero total de fornecedores? 5.3.4. Nmero de fornecedores para cada produto 5.3.5. Global Sourcing 5.3.6. Verticalizao ou terceirizao (make or buy) 5.3.7. Green Purchasing 5.4. Poltica de compras quanto ao relacionamento com seus fornecedores 5.4.1. Durao do relacionamento 5.4.2. Tipos de acordo, contratos e negociao 5.4.3. Desenvolvimento e capacitao de fornecedores 5.4.4. Envolvimento do fornecedor em projetos de novos produtos 5.4.5. Controle de qualidade dos fornecedores 5.4.6. Gerenciamento de estoques 5.4.7. JIT 6. Mensurao de resultados 6.1. Quais so os ndices de desempenho da empresa? 6.1.1. Qual a periodicidade da mensurao? 6.2. Como medido o desempenho de compras? 6.2.1. Com que freqncia? Percepes do Entrevistado 7. Existe uma declarao formal de estratgia de compras na empresa? 8. Voc considera que compras est alinhada com o posicionamento da empresa? 8.1. Voc acha que isto importante? 8.2. Como voc acha que este alinhamento poderia ocorrer? 9. Voc acha que compras tem uma influncia na competitividade da empresa?

124 9.1. Acha que poderia contribuir mais para esta competitividade? 9.2. O que impede uma maior contribuio (polticas internas, determinao da matriz, etc...) 10. Quais as suas perspectivas para o papel de compras dentro da empresa?