- SITUAO NA DCADA DE 30: Na dcada de 30, no existia a rea de RH, pelo menos nas pequenas empresas.

Nas grandes empresas, as atividades de RH eram executadas pela Seo de Pessoal, que se encarregava de todos os tramite inerentes a essas atividades; esse modelo de atuao inspirava-se no fascismo, onde prevalecia a mxima manda quem pode e obedece quem t em juzo. Apesar da tirania administrativa existente, j havia um embrio do conceito centrado em resultados. 2- SITUAO NA DCADA DE 40: No Brasil, o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio foi criado por Getlio Vargas em 26de novembro de 1930, pelo decreto n 19.443.No dia 04 de fevereiro de 1931, implantou-se a regulamentao inicial da organizao sindical dos empregadores e trabalhadores, pelo decreto n 19.770 de 19 de maro de 1931.No dia 10 de novembro de 1937, foi promulgada a Constituio Federal.Getlio Vargas promulgou a CLT Consolidao das leis do trabalho, pelo decreto-lei n5.452 de 01.05.1943, cujo modelo foi inspirado na Carta Del Lavoro, promulgada na Itlia e aprovada pelo grande Conselho do fascismo em 21 de abril de 1927.Esse documento tratava das questes relacionadas com os seguintes aspectos: Do estado corporativo e sua organizao; Do contrato coletivo de trabalho e das garantias do trabalho; Das agncias de emprego; Da previdncia, da assistncia, da educao e da instruo. Diante desse quadro, as atividades da rea de Recursos Humanos, passou a ao exerccio de advogados, especialistas em entender as leis para no cumpri-las.Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamaes. um momento marcado pelo antagonismo entre as partes. 3- SITUAO NA DCADA DE 50: Juscelino Kubitschek de Oliveira, presidiu o Brasil entre 1956 e 1961, com um estilo de governo inovador na poltica brasileira at ento.O pas passou por um processo de modernizao industrial, consolidando-se a construo de Braslia.A ausncia de bens de capital, ocasionou o desencadeamento do modelo keynesiano, marcando a presena do Estado na criao de empresas de capital misto (paraestatais), em diversos setores da economia, para alavancar a industrializao do pas.Durante essa dcada, a rea de Recursos Humanos, era ocupada, em sua grande maioria por engenheiros, e se resumia ao estudo de tempos e movimentos.

O exerccio das atividades de Recursos Humanos, no tinha foco no Ser Humano, mas no estudo dos processos industriais, com base nas teorias de Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da Administrao, e estudiosos da Administrao como cincia. 4- SITUAO NA DCADA DE 60: Nas dcadas de 60 e 70, tivemos a promulgao de leis de Segurana no Trabalho, Sade Ocupacional e Penses.Com a constante criao de leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro das empresas.Desse modo, as atividades da rea de Recursos Humanos, emergem para responder aos problemas da formulao de polticas de gesto ou para realizar a integrao de processos,sistemas e pessoas aos negcios das empresas ou ainda para realizar as atividades de cunho legal e burocrtico, verificando-se a necessidade premente do uso intensivo de tecnologia,atravs do desenvolvimento de sistemas de abrangncia puramente departamental, surgindo os primeiros modelos dos SIGs departamentais (SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL),montados para o gerenciamento de reas especficas das empresas. 5- SITUAO NA DCADA DE 70: Na dcada de 70, durante os governos dos presidentes Mdici, Geisel e Figueiredo, as negociaes trabalhistas estavam ausentes. As poucas tentativas de alguns dirigentes sindicais em busca de negociaes trabalhistas foram mal sucedidas. Havia uma lei de greve que impedia a ocorrncia de qualquer movimento grevista, e tambm um controle oficial sobre a poltica salarial que permitia,apenas reajustes entre 0,5% a 1% para os trabalhadores.Esse quadro comeou a mudar em 1978, com a ecloso de uma greve na Saab Scania em So Bernardo do Campo, que atingiu as demais montadoras e empresas de outros ramos industriais, expandindo-se por todo o estado de So Paulo.No perodo de 1978 a 1979 eclodiram cerca de 400 greves em todo o pas.Esse novo quadro passou a exigir dos profissionais da rea de Recursos Humanos, agora formada por profissionais formados em Administrao, principalmente aqueles que trabalhavam nas montadoras do ABC paulista, um ritmo de aprendizagem acelerada no desempenho de negociaes com os sindicalistas, trocando idias com os seus pares, criando eventos e cursos, fazendo-se presentes nas mesas de negociao, destacando a atuao da rea de Recursos Humanos nas empresas. 6- DCADA DE 80: A dcada de 80 caracterizada pelo surgimento de novas oportunidades profissionais, ou seja, pelo engajamento de profissionais especializados no ambiente empresarial.Uma das categorias profissionais engajadas na rea de Recursos Humanos formada por psiclogos, com especializao em recrutamento e seleo de pessoal.As empresas, seja por via direta ou indireta, lanaram mo desses profissionais na operacionalizao da rea de Recursos Humanos, de modo a descobrir e maximizar a utilizao da mo-de-obra no ambiente empresarial.

Evoluo do RH, Cenrios, Diagnstico e Planejamento estratgico de RH Presentation Transcript 1. Evoluo do RH no Brasil, Cenrios e diagnstico organizacional; Planejamento estratgico e Plano de ao Gesto estratgica de RH Aula 1 a 3 Professora Adelia Araujo adeliama@globo.com 2. EVOLUO DO RH (Tose , 1997) Custos Legislao Posicionamento Desenvolvimento Posicionamento Compra Trabalhista hierrquico Sindicalismo hierrquico da ttico De GRI para GRH estratgico Mo-de-Obra Poder para Sub-sistemas Planejamento chefe de pessoal Tcnicos Estratgico Modelo Americano De Estratgica Gesto de Pessoal 3. EVOLUO DO RH (Luzio , 2009) A importncia Recursos Humanos na Crtico de Sucesso para o desenvolvimento da habilidade deorganizao Fator criar novas vantagens competitivas RH est se tornando um Player Estratgico fundamental para as empresas contemporneas Mas para isso, precisa mudar a forma enxergar e se comportar na organizaode se 4. EVOLUO DO RH (Luzio , 2009) O Ponto de partida O RH deve participar estratgico da empresa em diversos momentos. Oativamente do planejamento Estratgico compreender o que ponto-de-partida da evoluo para um RH estratgia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa. Mas para isso, ele Sinto falta de um RH Estratgico em meus projetos deprecisa ser convidado planejamento estratgico 5. RH ESTRATGICO Acredita e defende As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. constituem o meio pelo qual elas podemPara as pessoas, as organizaes alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. 6. DIRETRIZES ESTRATGICAS Essencial na implementao da gesto estratgica. sinais de mudana e identificar as oportunidades; OferecePermite detectar os para planejar de forma sintonizada com o negcio; Criaros fundamentos aes proativas.condies para as 7. As diretrizes estratgicas so ao mesmo tempo: Categricas no que se refere ao o compromisso dos colaboradores com o propsito da empresa. Flexveis em seus detalhes para que o estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos. Os valores devem ser definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa. organizao, a funo que ela desempenha no8. Misso: a razo de ser da mercado para tornar-se til e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Para construir sua misso a organizao deve refletir: Qual o negcio da organizao? Quem o seu cliente? Onde ele tem sua base de atuao? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuio social? (Teixeira et. Al.,2005) futuro e que deve ser compartilhada9. Viso: a imagem projetada para o e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua viso, a organizao deve fazer as seguintes reflexes: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? Que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos

atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades (Teixeira et. Al.,2005) que podem surgir? 10. PLANEJAMENTO ESTRATGICO VISO DE FUTURO COMO CHEGAR L? 11. PARA PLANEJAR PRECISO oAvaliar prioridades; o Conciliar curto prazo com longo prazo; o Aproveitar os recursos disponveis. (Morrissy,2009) Escolhas.12. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Estratgia um Conjunto de bases necessrias para alcanar, com xito, umPlanejar preparar, hoje, as reage aos acontecimentos. Voc noponto futuro. Sem planejamento voc apenas cria opes de negcios nem amplia horizontes em sua carreira 13. Antes de iniciar o Planejamento: Sua situao atual; Onde quer estar no futuro; Quo longe (ou perto) est desse futuro; O que voc precisa fazer para chegar l. 14. Quais so os objetivos futuros da empresa? Quais so os caminhos que dever seguir para alcan-los? 15. PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Apresenta-se como um conjunto de conceitos, mtricas e ferramentas voltado elaborao de prognsticos sobre as atividades empresariais e suas consequncias econmicas. - Apresenta-se como uma ponte entre o momento das decises e o momento de seus respectivos efeitos, voltada reduo das incertezas e contemplando aspectos como: por que, o que, como, quanto, quando e com quem produzir bens e servios 16. AS INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO INCERTEZAS SOBRE O AMBIENTE OPERACIONAL PESQUISAS O QUE INCERTEZAS SOBRE FAZER? VALORES DIRECIONA- MENTO DE POLTICAS CONEXES Estruturas Participativas Mecanismos de Coordenao INCERTEZAS SOBRE DECISES RELACIONADAS (Morrissy,2009) 17. PLANEJAMENTO X ESTRATGIA (Morrissy,2009) PLANEJAMENTO E F S - CURSO MAIS O T PROVVEL DOS R R M ACONTECIMENTOS A U DT - FORMA DE L E A APURAR G I PROBABILIDADES A OU TENDNCIAS O S PREOCUPAES: - AES EXEQUVEIS E EFICIENTES - ADMINISTRAO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS - COMPROMISSO COM A REALIDADE 18. POSTURAS DE PLANEJAMENTO (Murrysi, 2009) REATIVA INATIVA -Postura do esperar para -Viso conservadora ver o que pode vir a ocorrer -Mudanas so ilusrias, -Reao s mudanas superficiais e temporrias -Retorno situao -Busca da estabilidade e prvia sobrevivncia PR-ATIVA PR-ATIVA -Mentalidade de fazer - Aproveitamento das acontecer o que se deseja oportunidades -Adoo de metas inovadoras -Preparao para enfrentar Treinamento constante ameaas -Capacitao dos -Filosofia da tomadores de otimizao deciso 19. As questes para o planejamento: Quem somos e onde estamos agora? Diagnstico (ambiente interno e externo) Onde queremos estar (o que fazer)? Estabelecimento de objetivos e metas Como queremos chegar l? Escolha das estratgias e dos recursos O que? Onde? Quem? Quando? Elaborao do Plano de ao: previso de metas, recursos e prazos para cada rea. Como nos samos? Avaliao dos resultados Onde estamos agora?

20. CENRIOS Configuraes consistentes de um sistema ou situao que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado perodo. Elaborar cenrios construir elos consistentes de hipteses. O objetivo identificar as diferentes situaes que podem ocorrer de tal forma que as organizaes possam preparar-se para enfrent-las ou recri-las. Elaborar cenrios implica em uma projeo de variveis econmicas,sociais, tecnolgicas e demogrficas,bem como das implicaes das alteraes no cenrio internacional e setoriais/regionais. 21. PROCESSO DE CONSTRUO DE CENRIOS Unificar as vises de futuros 01- Definio dos propsitos dos cenrios e organizao da equipe de desenvolvimento; 02- Levantamento dos dados para a montagem dos cenrios; 03 Listagem de fatores relevantes; 04 Seleo de fatores mais influentes; 05 Escolha dos assuntos especficos a serem abordados; Configurar as evolues provveis 06 Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relaes e os assuntos escolhidos; 07 Definio da situao atual em termos dos fatores escolhidos; 08 Desenvolvimento do cenrio mais provvel; Antecipar as oportunidades e ameaas 09 Alterao dos fatores bsicos para gerar cenrios alternativos; 10 Preparao dos cenrios alternativos; 11 Verificao da consistncia, transparncia e amplitude dos cenrios; 12 Modificao dos cenrios, caso se detectem falhas, e preparo da verso. (Teixeira et. Al.,2005) estudando as22. TENDNCIAS Quando estudamos os cenrios estamos tendncias e seus impactos sobre a organizao. Algumas tendncias do sculo XXI que podero afetar as organizaes: O rpido avano tecnolgico e a reduo de custo da tecnologia; A ascenso da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento, juntamente com os setores da educao e entretenimento. O aumento das disparidades regionais e reaes fundamentalistas cada vez mais fortes. 23. ANLISE DO AMBIENTE Ambiente geral: (externo - Ameaas e oportunidades) O macro ambiente composto por aspectos: DEMOGRFICO, ECONMICO, TECNOLGICO, SOCIAL, POLTICO E LEGAL (LEGISLAO), GEOPOLTICO Ambiente As cinco foras competitivas de Porter: Dimenso horizontal O grauSetorial: de rivalidade entre as empresas; A ameaa dos novos entrantes potenciais; A ameaa dos produtos substitutos. Dimenso vertical O poder de barganha dos consumidores; O poder de barganha dos fornecedores. Fazer o24. ANLISE DO AMBIENTE Ambiente interno: ( foras e fraquezas) diagnstico do ambiente interno responder, fundamentalmente, as seguintes perguntas: Caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho De que recursos dispe a organizao para cumprir sua misso e atingir seus objetivos? Que capacidades e competncias a organizao precisa desenvolver? Identificar e hierarquizar pontos fortes e fracos Que caractersticas internas da organizao, principalmente do ponto de vista estratgico, podem ser identificadas como foras ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da misso? Identificar as principais causas das foras e fraquezas Quais as principais causas das foras e fraquezas da organizao? Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia? (Teixeira et. Al.,2005) 25. AMBIENTE INTERNO D im enso S ignificado H um anw are pessoas em todos os seus aspectos, incluindo quantidade, capacitao, m otivao, etc S oftw are m todos de trabalho, desde as grandes orientaes da Anlise da organizao at o detalhe de HARDInfraestrutura HUMAN execuo das tarefas WARE WARE H ardw are equipam entos e instalaes, no s

aqueles de produo, m as Anlise Anlise tam bm os utilizados para do do executar as tarefas especficas Comporta- Trabalho mento SOFT WARE FRAQUEZAS FORAS (Morrissy,2009) 26. FERRAMENTAS PARA O DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Pesquisa de clima concorrentes; Levantamento e benchmarking com os organizacional; Caixa de sugestes e reclamaes; Brainstorming de foras e fraquezas; equipe e dos setores; Fatores crticosAvaliao de desempenho individual, da Matriz de Analise Estratgica; de sucesso (FCS); 27. MATRIZ DE ANLISE ESTRATGICA (Morrissy,2009) Modelo Genrico da Matriz de Anlise Estratgica Matriz de Anlise Estratgica Potencialidade de Capacidade Atuao Ofensiva Defensiva FORAS I II Debilidade de Vulnerabilidade Atuao Ofensiva FRAQUEZAS III IV OPORTUNIDADES AMEAAS 28. Cenrio Provvel Cenrio Alternativo Economia Mercado / Produto Sociedade / Poltica Tecnologia Capital / Trabalho Obs: Destaque as tendncias em cores diferetens (oportunidades, ameaas, foras e fraquezas) (Morrissy,2009) 29. CRIAO DA ESTRATGIA (1) (2) (3) (4) Em que Como Como Quanto atuar competir Desenvolver investir (5) Como produzir - Como negociar - Como lidar com pessoas 1. Definio do negcio UEN 2. Estratgia competitiva Polticas de negcios 3. Estratgia de produto mercado e de gesto 4. Estratgia de utilizao dos meios 5. Estratgia de produo (Morrissy,2009) 30. Misso Quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? Viso Objetivos Organizacionais Rotineiros, inovador, Aperfeioamento Anlise Anlise ambiental Organizacional Quais as foras e Quais as ameaas e oportunidades que fraquezas que temos existem no ambiente na organizao? Estratgia Organizacional Profissional de RH no topo da estrutura Hierrquica Polticas de RH documentadas e atualizadas? Elevado nvel educacional das funes-chaves para a estratgia do negcio. Estratgia de RH alinhada com os resultados organizacionais: Recompensas e Benefcios, Avaliao de Desempenho com indicadores claros, investimento em Desenvolvimento de carreiras, estratgias para inovao, diversidade e feedback PLANOS DE AO 31. Criao de um Plano - Contm os objetivos construdos a partir da viso e misso da organizao e balizados pela Matriz SWOT. - Esses objetivos so desdobrados em metas e em planos operacionais a serem seguidos. - Os planos devem ser vistos como a espinha dorsal do planejamento e devem ser constantemente ajustados, agregando novas ou retirando variveis. 32. Desdobramento do Plano - Metas Meta Representa a direo que se pretende seguir ou o lugar a que se pretende chegar. As metas devem ser SMART: eSpecficas a atividade a ser cumprida deve estar claramente definida Mensurveis as metas devem ser expressas quantitativamente Alcanveis as metas devem ser realistas Relevantes metas individuais devem estar relacionadas s metas organizacionais Tempo determinado deve-se dizer o prazo para que as metas sejam cumpridas (Morrissy,2009)

33. Desdobramento do Plano Plano de Ao O plano de ao o COMO o resultado vai ser alcanado Qual o objetivo do plano? Quais so as aes e quanto tempo levar cada uma? Quando as aes devero estar concludas? Quem ficar responsvel pelas aes? Quanto tempo levar cada ao? Como monitoramos ou controlamos tudo isso? (Morrissy,2009) 34. FILOSOFIA DE AO DO PLANEJAMENTO DE RH (ACKOFF) PLANEJAMENTO Planejamento Assegurar CONSERVADOR E para a Ambiente continuidade DEFENSIVO estabilidade Previsvel de sucesso Base retrospectiva: Rotineiros E estvel identificar e sanar deficincias PLANEJAMENTO Planejamento Assegurar OTIMIZANTE E para a Ambiente Reao ANALTICO melhoria dinmico adequada s Base incremental: Aperfeioamento e incerto freqentes Melhorar as Prticas Mudanas PLANEJAMENTO Planejamento Antecipar Ambiente PROSPECTIVO E para a eventos que Mais possam ocorrer e OFENSIVO COntingncia identificar aes Dinmico Base adeso ao futuro: Inovador ajustar-se s demandas e apropriadas e incerto preparar-se para o futuro 35. Modelos do Planejamento de RH PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ADAPTATIVO INTEGRADO AUTNOMO E (estratgico) ISOLADO O foco se concentra no O foco se concentra O foco se concentra nas planejamento em uma sntese entre o prticas de RH e na empresarial planejamento forma como a funo de empresarial e o PRH RH pode adicionar valor empresa. As discusses cabem Os gerentes de linha Os profissionais de RH aos gerentes de linha e os profissionais de trabalham no plano e com pouca RH trabalham como apresentam aos participao do RH parceiros gerentes de linha (Chiavenato, 1999)

O profissional de DP na evoluo histrica do RH e seu perfil atual Por Jorge Jubilato para o RH.com.br Jorge Jubilato Mestre em Administrao com linha de pesquisa em Gesto de Pessoas e Organizaes pela UMESP - Universidade Metodista do Estado de So Paulo. Atua a mais de 14 anos na rea de RH, ocupando funo executiva em empresas multinacionais e nacionais (Grupo Carrefour e Fast Shop). Professor Universitrio, ministrando disciplinas relacionadas a rea de Recursos Humanos, Administrao e Gesto do Conhecimento, para os cursos de graduao e ps-graduao, tendo lecionado na UNIB - Universidade Ibirapuera, UNINOVE - Universidade Nove de Julho e Universidade Anhanguera. Participa de grupos de discusses acadmicas e empresariais, sendo associado do CEAP-RH (Centro de Estudos Avanados de Profissionais de RH) e scio fundador do IBRET (Instituto Brasileiro de Relaes de Emprego e Trabalho), com sede na USP. + textos de Jorge Jubilato O profissional de Departamento Pessoal existe antes mesmo da prpria rea de Recursos Humanos, onde posteriormente, foi "absorvido", por esta. Na verdade sua existncia confunde-se com a origem da rea de Recursos Humanos. A administrao de RH evoluiu de tal forma que agregou muitas outras atividades, inclusive s inerentes ao Departamento Pessoal, de modo que hoje, esse departamento citado por muitos autores como

simplesmente uma rea de "pagadoria", longe da complexidade estratgica do RH, que conhecemos atualmente. Mas ser que o DP tambm no pode ser estratgico? Para elucidar a evoluo do DP em RH Estratgico, vamos apresentar resumidamente os principais pontos deste desenvolvimento, abordando-o em suas quatro fases. Fase 1 - Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal As atividades de pessoal eram executadas por um contador (isto ainda ocorre em micros e pequenas empresas) e se resumiam admisso, ao pagamento e demisso. As leis no existiam e predominava o poder do empregador. Com o tempo, passou-se a exigir dos empregados algumas referncias de trabalhos anteriores, alguma documentao, alguma habilitao. No "Estudo de Tempos e Movimentos", de F.W. Taylor (1856-1915) que analisava os movimentos e o tempo que os empregados levavam para realizar suas tarefas, baseado apenas no rendimento, o qual tornou desumano o trabalho, mecanizando o homem, fez com que tivesse o mrito de indicar o caminho do desenvolvimento da rea de Recursos Humanos. Fase 2 - Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano No Brasil, ela data de 1930, quando surgiram as primeiras leis trabalhistas. A partir desta fase, passa a existir a figura do "Chefe de Pessoal". Dele esperava-se o conhecimento da legislao trabalhista, pois mantinha atualizados os registros, os quadros e as relaes exigidas por lei, visando evitar problemas para o empregador. Nesta poca, achava-se que o homem ideal para a rea de RH era o bacharel em Direito. Nos anos de 60 e 70, predominou a escola de relaes humanas, onde reconheceu a importncia de levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituindo a principal preocupao, da ento, rea de Recursos Humanos. Fase 3 - Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas Nas dcadas de 70 e 80, o foco do RH passou a ser o carter estratgico. Os planos estratgicos dos vrios processos de gesto de Recursos Humanos seriam derivados das estratgias corporativas da empresa. A principal responsabilidade da Gesto de Recursos Humanos era integrar suas reas entre si e com a estratgia corporativa da empresa. Fase 4 - Gesto de Pessoas como Vantagem Competitiva A partir de ento, a rea de RH passa a fazer referncia questo da competitividade e da agregao de valor para o negcio e os clientes. Segundo Porter (1989), "a gerncia de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa", chegando "em algumas industrias a ser a chave para a vantagem competitiva". Esperando ter elucidado, de maneira breve, a transformao do DP em RH, analisamos que os quatro modelos ainda se apresentam nos dias atuais, levando em considerao a diversificao dos ramos das atividades das empresas, seu poderio econmico, atividades fins e setores nas quais esto inseridas. Portanto, o profissional de DP passa a ter um papel secundrio nas grandes empresas que passam a administrar o RH como estratgico. Contudo, nas micros e

pequenas empresas, o DP ainda possui papel de fundamental importncia, pois continua sendo o "RH". De qualquer modo, independente do porte da empresa e do papel de RH na organizao, onde o profissional de DP est inserido, os processos para obter um departamento pessoal competitivo, com a pretenso de no ser apenas um "centro de custo" da organizao, e sim, um "centro de resultados", que o DP no deve limitar-se a efetuar cadastros admissionais, pagamento mensal dos empregados e encargos, frias anuais, clculos demissionais e homologao do ento ex-funcionrio. Os profissionais do DP devem preparar-se para exercer uma funo de orientar as demais reas da empresa quanto ao correto cumprimento da legislao trabalhista e da previdenciria, acompanhando o seu cumprimento, diminuindo assim, a exposio da empresa s perdas financeiras decorrentes de eventuais fiscalizaes do Ministrio do Trabalho e/ou reclamaes trabalhistas. Nas empresas, o DP ainda a porta de entrada e a de sada dos demais funcionrios, onde uma boa impresso inicial da empresa (no qual o DP est inserido) motiva o novo funcionrio a trabalhar para esta empresa, bem como a participao do DP no processo demissional, onde cabe o esclarecimento de modo harmnico, das verbas rescisrias e sua homologao, podem evitar a abertura de futuras reclamaes trabalhistas, evitando perdas financeiras. Portanto o DP, bem preparado e com profissionais capacitados a desempenhar tais atividades, torna-se um diferencial competitivo da rea de RH no contexto organizacional. A modernizao e os desafios dos Recursos Humanos Por Samuel Paz para o RH.com.br Samuel Paz Prof. Samuel Paz, CMC - Certified Management Consultant. Consultor. IBCO/ICMCI/USA - International Council Management Consulting Institutes. Auditor da ISO 9000 HGB-SAM/USA. MBA pela FGV em Gesto da Qualidade Total. Consultor Autnomo de Gesto da Qualidade em empresas de Servios Automotivos h mais de 10 anos. + textos de Samuel Paz A rea de Recursos Humanos vem h muito tempo convivendo com notcias das mais diversas origens, a maioria delas focadas sobre as mudanas que esto ocorrendo no contexto das relaes do trabalho. Isso evidente e no temos como contestar. Tambm podemos visualizar uma preocupao extremada sobre as dificuldades de transformao dos RHs. Desses, muitos ainda esto centrados na Administrao Cientfica e outros, na Escola Behaviorista, cuja maior contribuio foi a essncia do uso das teorias X e Y promovendo em suas aes modelos assistencialistas e paternalistas altamente combatidos por provarem ser nocivos ao desenvolvimento das pessoas e empresas. Muitos dos assuntos referentes modernizao que temos presenciado para a transformao dos Recursos Humanos giram em torno de descentralizao, consultoria interna, planejamento

estratgico, administrao de mudanas, gerenciamento participativo, comprometimento, envolvimento e motivao dos funcionrios. Assim consideramos alguns desafios a serem enfrentados e vencidos pelo RH para se atualizar, tornando-o mais eficaz e competitivo. O resumo de tudo como trilhar o caminho da modernizao, sem desqualificar o atual estgio de desenvolvimento dos Recursos Humanos, para que possa impactar sensveis mudanas no ambiente organizacional, elevando a qualidade, a produtividade e a competitividade das empresas. A nossa proposta para reflexo, parte do princpio de que as empresas precisam de respostas rpidas e de grande valor agregado ao negcio, de forma criativa e de baixo custo. Tambm no podemos esquecer que as organizaes querem pessoas comprometidas e engajadas em seus objetivos, e que os RHs tm evoludo muito nas ltimas dcadas, mas que precisa evoluir mais. Cabe ao gestor de Recursos Humanos buscar novas fontes de estmulo, de recompensa e de contnua aprendizagem para as pessoas das empresas. Portanto, se nas dificuldades que o soldado mostra o seu valor, est na hora dos gestores de RH mostrarem tambm a que vieram nessa nova era tambm chamada era do conhecimento e da velocidade. O mercado e a empregabilidade tm mostrado que se os gestores de RH no mudarem e se modernizarem em seu modelo de atuao, deixando de ser para algumas empresas um mal necessrio, em pouco tempo estaro fora do mercado. A seguir, descrevemos alguns desafios de mudana a serem enfrentados pelo atual gestor de Recursos Humanos e que em pouco tempo produziro benefcios visveis em toda equipe e como conseqncia nas suas empresas. O primeiro desafio ser se desenvolver na rea psicolgica, para entender as relaes de prazer e sofrimento existentes nas relaes de trabalho que ora gera prazer, e ora produz sofrimento ao trabalhador. Assim o fazendo estar mais capacitado para intermediar, amenizar e, se possvel, eliminar os conflitos que permeiam a interface do trabalho, fazendo a relao entre trabalhador versus atividade, deixe de ser penosa se torne mais prazerosa. O segundo desafio ser tornar-se realmente um gestor interno; no aquele gestor de sala com ar-condicionado, mas um parceiro de cho de fbrica, vivenciando, sentindo e compartilhando das tristezas e alegrias dos funcionrios. O terceiro desafio ser implantar uma gesto participativa, adaptando alguns modelos atualmente utilizados, evoluindo para um novo padro, atravs da nomeao de um Grupo Gestor Interno na empresa, composto de representantes de todas as reas ou departamentos. Esta equipe estar pautada nos princpios da delegao, o que ir gerar mais envolvimento, participao, comprometimento e motivao. O quarto desafio ser delegar a este Grupo Gestor a aplicao das aes emitidas pela rea de RH, que nesse fato ir acompanhar, controlar, avaliar e corrigir, caso seja necessrio as rotas de obteno dos resultados. Neste contexto vale lembrar a importncia do e-learning como ferramenta de apoio nos treinamentos internos.

O quinto desafio ser monitorar continuamente o ambiente interno, registrando, analisando e tomando medidas corretivas e preventivas para todas as falhas, erros e desperdcios. Alm disso, ir avaliar periodicamente o clima organizacional, garantindo assim o contnuo aprimoramento de todos, pessoas e processos, tendo como conseqncia a evoluo da rea de Recursos Humanos. O sexto desafio ser deixar a informalidade, passando a solucionar e a tomar decises de modo sistemtico. O mercado atual globalizado e de alta velocidade nas deliberaes no comporta mais um RH com decises informais com base na intuio, pois elas tm provado ser uma contribuio para a perda de competitividade e atraso nas empresas. Aliado a tudo isso, vem a exigncia de otimizao dos processos com os objetivos, a misso, a poltica da empresa como outro fator de mudana para uma nova postura dos RHs. O mundo moderno no permite mais decises fundamentadas na informalidade, exigindo competncia, velocidade e assertividade, o que poder ser obtido atravs de um contnuo aperfeioamento e com a prtica da gesto participativa. O stimo desafio ser promover continuamente o feedback de todas as aes junto aos funcionrios, pois muitas reas de RH, possuem excelente programas, mas por no praticarem uma comunicao eficaz, acabam perdendo efeito. Para muitas empresas, a mudana do RH para um modelo moderno ainda uma utopia, principalmente pela cultura reinante h anos com a centralizao do poder. Assim a nova realidade, que consiste na transparncia das aes e a participao dos funcionrios mais parece um bicho de sete cabeas; juntando a isso, temos tambm o prprio setor de RH, temeroso de perder poder pela gesto participativa. Portanto, temos certeza que a implantao de um novo modelo de gesto de RH com a responsabilidade sendo delegada a um Grupo Gestor Interno ser a melhor contribuio que os atuais gestores podero dar s organizaes. So desafios e decises que, se aplicados corretamente, os resultados logo aparecero como: maior motivao, participao, melhor planejamento das atividades, maior envolvimento e comprometimento dos funcionrios, diminuio de conflitos, aumento do esprito de equipe, diminuio de erros, falhas e desperdcios, reduo dos custos operacionais, maior valorizao da rea de RH, impactando assim na melhoria da qualidade e produtividade tanto dos produtos ou servios e, por fim, contribuindo para a melhoria da competitividade das empresas. Boa sorte a todos!

Palavras-chave: | meta | atualizao |

1. INTRODUO O presente trabalho aborda a insero da varivel competncia nos processos de gesto de pessoas, em especial as surgidas no momento da seleo. O processo de seleo segundo CHIAVENATO (1999) precedido pelo de recrutamento com a funo de identificar o candidato mais apto a desenvolver as atividades propostas pelo cargo em questo, j competncia definida por GRAMIGNA (2002) como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes transformadas em resultados. O mundo atual composto por organizaes, todas as principais atividades necessrias vida em sociedade so realizadas e interligadas por estas. Vive-se em

organizaes, trabalho-se nelas e dependem-se delas para tudo o que desenvolvido: finanas, sade, educao, segurana, alimentao, vesturio, transporte, religio, entretenimento. O propsito de cada organizao prestar algum servio, produto ou benefcio sociedade em geral e a cada cliente em particular, desta maneira medida que torna-se bem sucedida tende a crescer, aumentar suas operaes e incrementar seus recursos, e na atualidade toda essa evoluo fundamenta-se na utilizao das competncias. (CHIAVENATO, 2004). Os desafios que se apresentam para as organizaes , pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenas, identificando oportunidades e competncias, sem contudo descuidar do processo de humanizao. O produto final uma prioridade para as organizaes, mas na atualidade a preocupao com as competncia essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida no apenas como um portfolio de produtos ou servicos, mas tambm como um portfolio de competncias. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competncias no intuito de alavancar o processo de gesto de pessoas, tentar-se- desvendar qual a influencia da varivel competncia nos processos seletivos. E tambm, quais as modificaes surgidas com essa nova prtica, como tem se comportado as organizaes em detrimento a utilizao das competncias e as implicaes surgidas na rotina do profissional da rea de gesto. A partir deste prisma, o referente estudo poder fornecer subsdios que auxiliaram no somente na temtica em pauta, mas tambm nas esferas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, etapas que acompanham a vida do profissional aps inserido na organizao. O tema em questo apresenta-se relativamente novo, portanto pouco pesquisado no meio acadmico, tendo escassas publicaes nas quais retratam a influencia das competncias no processo seletivo, por isto mostra-se relevante. Alm disso o mesmo temse constitudo um fenmeno que vem despertando interesse no apenas em profissionais da rea de administrao, mas junto a todos aqueles que compem a equipe multidisciplinar (psiclogos, assistentes sociais, tcnicos de segurana, advogados) da rea de gesto de pessoas. 2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1 O processo de recrutamento e seleo As organizaes selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. De certa forma este mbito do mercado remete-se aqueles profissionais que apresentam as competncias necessrias exigidas na atualidade. Segundo o autor supracitado, o recrutamento seria o processo no qual a organizao tem por objetivo divulgar e atrair candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para inclui-los no processo seletivo. O recrutamento pode ser interno e externo, no interno normalmente ocorre a promoo e/ou transferncia de pessoas da prpria organizao para a vaga que encontra-se em

aberto, propiciando motivao e possibilidade de ascenso dentro de uma nica empresa, enquanto que o externo seria a captao de candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para participarem do processo seletivo. Diferente do recrutamento interno, o externo se utiliza de algumas tcnicas para atrair os candidatos, so elas, anncios em jornais; agncias de recrutamento; contatos com escolas, universidades e organizaes; cartazes ou anncios em locais visveis; apresentao de candidatos por indicaes de funcionrios; consulta aos arquivos dos funcionrios; cadastros on-line; e banco de dados (Op. cit.). Uma tendncia da atualidade o recrutamento on-line, j existem inmeras pginas voltadas oferta e busca de novos horizontes. Alguns pagos e mais sofisticados, outros mais simples e gratuitos, todos buscando profissionais capacitados ou empresas promissoras. As empresas interessadas na contratao acessam o banco de dados dos sites e efetuam um recrutamento preliminar baseado no cadastro dos candidatos. Em seguida, podem entrar diretamente em contato com os candidatos, para prosseguir com o processo de recrutamento e seleo. Uma das vantagens que caracterizam o processo virtual a rapidez e o baixo custo quando compara-se mdia convencional (BERTONI, 2000). Reflexo da evoluo mundial neste domnio, o mercado de servios de recrutamento on-line tem vivido, nos ltimos anos, uma franca expanso, de que prova o aumento dos sites de recrutamento (headhunters) via Internet e conseqente proliferao de novas oportunidades de negcio para inmeras organizaes, entidades e parceiros (Op. cit.). A partir da dar-se- incio a segunda parte do processo de agregar pessoas, que a seleo de pessoal que associa-se ao recrutamento com o objetivo de introduzir talentos humanos nas organizaes, e desta maneira injetar novas energias e mobilizaes. Na viso de CHIAVENATO (1999, p. 107) a seleo se configura como a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo, ou seja, seria a busca, entre os candidatos que foram recrutados, daqueles que so mais adequados aos cargos disponveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a eficincia ou o desempenho do pessoal, bem como a eficcia. A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizaes (CHIAVENATO, 2004). As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo (Op. cit.). Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato, seria o Modelo de Colocao (onde s h uma vaga e um nico candidato para preench-la), o Modelo de Seleo (onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta) e o Modelo de Classificao (onde existe vrias vagas para respectivamente vrios candidatos) (CHIAVENATO, 1999). Na seleo o primeiro ponto a ser analisado seria as informaes sobre o cargo, e estas podem ser colhidas atravs da descrio e anlise destes, que seria o levantamento dos aspectos intrnsecos e extrnsecos; das tcnicas dos incidentes crticos, que seria uma anotao sistemtica e criteriosa feita pelos gerentes dos fatos e comportamentos tidos como desejveis e indesejveis; das requisies de

pessoal, que seria a descrio do perfil do funcionrio que o gerente esta buscando para a sua rea; anlise do cargo no mercado, ocorre quando a organizao no possui a descrio do cargo que esta sendo solicitado; hiptese de trabalho, que seria uma previso aproximada do contedo do cargo (Op. cit.). Aps o levantamento de informaes a respeito do candidato e sobre os dados referentes ao cargo, inicia-se a utilizao das tcnicas de seleo, que so as entrevistas individuais e/ou grupais, provas de conhecimento, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao ou cases. A seleo de pessoas seria um processo composto de vrias etapas, na qual os candidatos que vo obtendo xito numa determinada etapa vai sendo encaminhado para a seguinte, e quando no se saem to bem num determinado ponto so eliminados. Sendo que o processo seletivo como um todo se constitui de combinaes das vrias tcnicas utilizadas (BERTONI, 2000). Existe uma enorme variedade de procedimentos nas etapas do recrutamento e seleo que podem ser combinados de diversas maneiras, para tanto cada organizao precisa determinar quais so os procedimentos mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. Sendo assim os processos de recrutamento e seleo devem apresenta-se de maneira eficiente e eficaz, tentando sempre minimizar os custos e alavancar os benefcios, sempre mantendose adaptvel, gil e flexvel (Op. cit.). Para tanto o profissional de Recursos Humanos deve-se mostrar bastante flexvel, qualificado e usurio de uma gama de recursos, tcnicas e instrumentos para que atinja seus objetivos, ou seja, contratar a pessoa certa para o lugar certo. Considerando que, tudo varia de empresa para empresa, conforme a cultura, os objetivos, as metas, as necessidades e at mesmo os custos destinados ao processo de recrutamento e seleo. Portanto, o profissional que visar xito nesta rea deve buscar adaptar-se com facilidade, adquirir uma viso futurista e aptides para negociaes (CHIAVENATO, 2004). 2.2 Os pressupostos da gesto por competncia O trabalho constitui uma relao com os diversos significados que o homem atribui ao espao social ocupado num determinado momento, sendo caracterizado a partir de cada viso, isto , a antropologia, a sociologia, a psicologia, a economia, e tambm pela poltica, religio, ideologia e histria (AGUIAR, 1988). Na viso de KANAANE (2000, p. 10) o trabalho caracterizado como uma ao humana exercida num contexto social, que sofre influencias oriundas de distintas fontes, o que resulta uma ao recproca entre trabalhador e os meios de produo, ou seja, o trabalho se estabelece a partir da relao que se d entre o homem e os meios de produo, onde um acrescenta e modifica o outro numa relao bilateral. J na viso sociolgica ele uma pea fundamental na construo da coletividade humana, enquanto que na psicolgica o ponto principal na estruturao e mobilizao social. Percebe-se a organizao como instituio formada por grupos sociais, pela relao entre papis sociais (institudos pela sociedade e pela cultura) inter-relacionados pela comunicao. Segundo o autor supracitado, um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos mesmos para as novas geraes (Op. cit., p. 12). O homem enquanto ser social constri os seus valores, conceitos e/ou princpios a partir de suas experincias de vida, e estabelece na relao com o trabalho, suas atitudes e posicionamentos, aspectos que foram adquiridos no decorrer de sua vida, porque este influencia e influenciado pelo ambiente no qual esta inserido (Op. cit). Desde o incio do sculo XX com a Revoluo Industrial j consolidada, o Taylorismo j institudo, obtendo assim um aumento da produtividade atravs das tcnicas de controle sobre o trabalho e das dinmicas da produo em massa, surge a Psicologia Industrial, baseada nos fundamentos das diferenas individuais, do funcionalismo e do behaviorismo. Tambm esta atrelada aos interesses das indstrias com os princpios mecanicistas difundidos pela ideologia administrativa da poca, que teve como conceitos bsicos a utilizao de mtodos cientficos para a determinao do melhor modo de execuo das tarefas, a seleo das pessoas mais adequadas para o trabalho a ser desenvolvido, o treinamento dos trabalhadores para a execuo de

suas atividades e o monitoramento do desempenho do trabalho com o intuito de garantir que os detalhes nos procedimento sejam seguidos corretamente e que sejam alcanados os resultados apropriados (WAGNER e HOLLENBECK, 1999). A sua prtica se restringe seleo e colocao profissional, a orientao vocacional e aos estudos das condies de trabalho, com um nico objetivo aumento de produo e por consequncia o lucro. S aps a 2 Guerra Mundial que se define as prticas da seleo fundamentada na avaliao psicomtrica, a classificao de pessoal, a avaliao de desempenho, as condies de trabalho, o treinamento e a liderana (AGUIAR, 1988). Ento dentro desta evoluo, surge a Psicologia Organizacional, que buscava uma ampliao do mercado de trabalho, ou seja, no se limitava as indstrias. Esta emerge em meio a posio dos psiclogos da poca em no se limitar ao estudo dos postos de trabalho e sim em discutir as estruturas organizacionais, pois, os problemas com relao a produtividade das empresas continuavam e tinham que ser resolvidos, o treinamento tambm continuou a ser desenvolvido s que no mais buscando apenas a capacitao e sim o desenvolvimento de recursos humanos (GOULART e SAMPAIO, 1998). Prope-se ainda a arquitetura social, na qual a administrao da cultura oriunda das normas e valores da organizao tem por objetivo obteno de uma interpretao compartilhada por todos. Num terceiro momento dentro desta evoluo surge a Psicologia do Trabalho, que possui como ponto chave o estudo e a compreenso do trabalho humano em todo os seus significados e manifestaes. Nesta fase as transformaes j se mostram presentes, tais como, a preocupao com a produtividade d lugar a uma maior compreenso do homem no trabalho, as funes do lugar as polticas, o que era fixo e indispensvel d lugar aos resultados de aes de grupos de atores sociais. Esta passa a conceber o homem como ser possuidor de desejos e a partir de seus esforos construrem um ambiente propcio a sua sade e ao seu bem-estar, independente do aumento da produtividade e do aumento dos lucros (Op. cit). Com o solidificao dos processos de Gesto com Pessoas, que seria uma construo baseada em pessoas e organizaes, j que as pessoas se utilizam das organizaes para o trabalho e por conseguinte para a realizao de seus objetivos pessoais e profissionais, assim o sentido de crescer na vida esta intrinsecamente ligado ao crescimento dentro das organizaes. Enquanto que as organizaes dependem destas para o seu funcionamento, para a produo de seus produtos, para o atendimento aos seus clientes, para a competio no mercado e para o alcance de seus objetivos. Notase, ento, que ambas as partes no teriam razo se estivessem sozinhas, s funcionam numa relao de mtua dependncia, onde possam obter benefcios. Com isso percebe-se que as organizaes esto transformando seus conceito, valores, estratgias e prticas e, esto investindo mais em seu capital humano (pessoas que entendem e que possuem a capacidade de cri-los e transform-los) em detrimento aos seus produtos e servios (CHIAVENATO, 1999). Ento, surge para auxiliar os gestores de recursos humanos os pressupostos da gesto por competncias que em um mundo de tecnologias convergentes, e onde as organizaes precisam se tornar cada vez mais flexveis e responsivas, devem explorar as vantagens de economias de escala, e sobretudo, o talento e o conhecimento das pessoas que nelas trabalham. Os gestores tem como meta aplicar seus esforos para criar um ambiente que facilite o florecimento de competncias, seja encorajando as pessoas a assumir maiores responsabilidades, investindo em sua educao e treinamento que necessitam para a sua autoconfiana enquanto as impulsionam e as apiam em aprender com seus erros (GRAMIGNA, 2002). O processo de construir competncias consiste em criar um ambiente de comportamento colaborativo, e isso feito atravs do trabalho em equipe, em que as pessoas aprendem umas com as outras e conquistam confiana. A competncia aumenta como uma equipe de futebol em que todos aprendem a se antecipar enquanto os outros se movimentam. (CHIAVENATO, 2004). Na gesto por competncias mostra-se de maneira fundamental a capacidade de conhecer a fora de trabalho disponvel, identificando pontos de excelncia e insuficincia de

cada colaborador. A alta competitividade obriga quelas empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a maximizar a capacidade produtiva e buscar resultados atravs do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de ltima gerao, o preo do produto ou servio e a marca, no so mais fatores de deciso do cliente. Esto ganhando a preferncia do consumidor aquelas empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer suas funes de forma diferenciada (GRAMIGNA, 2002). Sendo assim as organizaes que estruturam-se na gesto por competncias, utilizam-se de banco de talentos que permitem empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decises gerenciais, tais como, o uso de critrios objetivos e justos na escolha de profissionais para participao em processos sucessrios, elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competncias em dficit, aproveitamento de potenciais em evidencia na formao de equipes multidisciplinares e complementares (as competncias reunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforo), a pratica do rodzio como estratgia de aquisio de novas competncias, assertividade na realocao de pessoal, indicadores de desempenho mensurveis na elaborao de perfis que permitam o investimento em contratao de novos profissionais (Op. cit). E com a utilizao da gesto por competncia auxiliada pelo banco de talentos pode-se notar como vantagens a instrumentalizao da empresa para identificao de potenciais, absoro e aproveitamento mximo das potencialidades dos colaboradores, aperfeioamento do colaborador na funo com conseqente aumento da produtividade, prospeco dos colaboradores na carreira e prximas opes profissionais, elevao do moral e da satisfao de pessoas e grupos, adequando-se novas funes e misses aos potenciais dos seres humanos, ampliao do domnio das competncias, maior rendimento e produtividade, melhoria do potencial humano, maior integrao das funes (Op. cit.). 2.3 A seleo por competncias A seleo por competncias, segundo RABAGLIO (2001) uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistncia, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competncias. Com base neste perfil, esta metodologia cria recursos personalizados para identificar, entre os possveis candidatos, quem possui o perfil mais compatvel com a vaga disponvel. Esta metodologia pode ser utilizada por qualquer gestor ou profissional de recursos humanos que seja treinando e adquira domnio das ferramentas utilizadas, desta forma a seleo por competncias pode ser usada pela empresa que j implantou a Gesto por Competncias e tambm pela organizao que ainda no a implantou. A organizao que adotou a seleo por competncias, naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo de gesto que implementou. Pode ser usada tambm nos diversos nveis hierarquicos, do operacional ao executivo, com decises e planos estratgicos para cada cargo (Op. cit). Qualquer empresa pode usar esta tcnica, com objetivo de profissionalizar seus recursos humanos, seus gestores e valorizar a seleo bem feita com foco em resultados. Afinal, a seleo a porta da empresa, o incio de tudo. No basta admitir pessoas, se busca perfis especficos para o sucesso em atribuies especficas e para isso, preciso ter tcnica, ferramenta que permita um trabalho de qualidade (Op. cit). Na atualidade, os processos seletivos normalmente vm acompanhados de duas demandas, agilidade de resposta (preenchimento da vaga em tempo hbil) e qualidade no atendimento (indicao de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga). Nesse ltimo item, encontra-se o grande desafio para os selecionadores, traduzir as expectativas do cliente em um perfil passvel de ser avaliado, mensurado, descrito em competncias e que sinalize em direo assertividade nas escolhas. Para a obteno de eficcia no processo seletivo essencial que o perfil de competncias a ser identificado esteja bem ajustado demanda do detentor da vaga (GRAMIGNA, 2002). Desta forma o primeiro passo no processo de seleo por competncias a construo do perfil de competncias, fase que deve ser realizada em parceria com a rea requisitante,

visto que, consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: "o candidato deve ter iniciativa, boa comunicao, bom relacionamento". preciso definir e elencar quais so os indicadores comportamentais que caracterizam a vaga, so eles, iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento (Op. cit). O perfil de competncias deve ser montado atravs de indicadores de competncias, no entanto, neste momento que ocorrem o maior nmero de erros cometido pelos selecionadores, quando relacionam uma enorme quantidade de competncias porque acham que so importantes, mas no extraram realmente essas competncias de indicadores reais (RABAGLIO, 2001). O selecionador deve apresentar o elenco de competncias universais, discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competncias a ser avaliado. Recomenda-se, no mximo, cinco ou seis competncias. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competncia, ela vem agregada de outras que necessariamente no precisam estar contidas no perfil (GRAMIGNA, 2002). A montagem de um perfil por competncias deve ser construdo atravs do fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante. Quando a seleo realizada pelo gestor, este j possui todas as informaes a respeito da vaga e isso facilita o processo, tambm preciso que o mesmo tenha orientao tcnica e domnio das ferramentas para realizar um trabalho que atinja os resultados almejados (RABAGLIO, 2001). J quando a seleo realizada entre o profissional de recursos humanos e o requisitante, importantssimo que seja estabelecida uma parceria, onde o recursos humanos funcione como Coach dos gestores de rea, fornecendo toda orientao tcnica necessria e deixando clara a importncia da participao deste no processo desde o incio, fornecendo informaes que sero indicadores de competncias para mapeamento do perfil (Op. cit.). J na etapa de identificao dos Indicadores de Competncias, pode-se utilizar a descrio de cargo atualizada, os maiores desafios do cargo, os maiores erros cometidos no cargo, as mudanas ocorridas recentemente, os projetos a serem desenvolvidos em curto prazo, a reduo e o aumento da equipe e os novos projetos que foram desenvolvidos por esta, extraindo assim as competncias dos indicadores (Op. cit). Alm disso, informaes sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da rea e do cargo so importantes e favorecem a definio do perfil de competncias a ser identificado (GRAMIGNA, 2002). Algumas competncias universais so propostas por GRAMIGNA (2002), so elas:capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, criatividade e inovao, cultura da qualidade, capacidade de negociao, liderana, planejamento e organizao, tomada de deciso e viso sistmica, e auxiliam o profissional da rea de recursos humanos bem como o profissional requisitante no estabelecimento do perfil. Este elenco de competncias pode ser acrescido na medida em que o cliente demonstre a necessidade e aponte outras importantes para a funo. Definido o perfil, a prxima etapa desdobrar as competncias em atitudes, conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poder ser realizado pelo selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. A segunda etapa consiste na definio da metodologia e dos instrumentos de avaliao dos candidatos, sendo necessrio analisar os diversos mtodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto da organizao em questo. Devem ser analisadas variveis como: nmero de candidatos, urgncia de tempo, objetivo da seleo, disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador e perfil da clientela (Op. cit). Normalmente os mtodos mais utilizados so os seguintes: Inventrios Especficos de Mapeamento de Potencial - instrumentos especficos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendncias e estilos pessoais de atuao; Entrevista por Competncia - entrevista individual de avaliao realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competncias imprescindveis para o cargo. Realizada com roteiros pr-estabelecidos com base em perfis de competncias desejveis; Avaliao Presencial - participao dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situaes e desafios do cotidiano

empresarial. As atividades so selecionadas em funo dos perfis de competncias desejveis. Cada um dos mtodos traz suas vantagens e desvantagens, portanto o ideal a combinao de procedimentos que, em seu resultado, d maior garantia de acerto nas indicaes (Op. cit). importante ressaltar que na fase de verificao de domnio das competncias, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador dever ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparao com o perfil do cargo. A escala ideal poder conter cinco ou seis nveis de proficincia, descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejveis, j que competncia o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuao de destaque em determinados contextos (GRAMIGNA, 2002). A terceira etapa a concluso do processo e a escolha do candidato, os passos a serem adotados ao final do processo so: devoluo ao candidato (feedback); reunio com o requisitante da vaga para apresentao do relatrio final com os dados de cada participante do processo; indicao daquele(s) mais prximo(s) ao perfil traado. A Seleo por Competncias, alm de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informaes objetivas, facilitando a avaliao dos pontos de excelncia e insuficincia de cada candidato. Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justia e tica. Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), um candidato que visa xito na tcnica em questo depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho o resultado de certas habilidades que o mesmo possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar um conhecimentos em ao que resulta em um desempenho desejado, e desta maneira pode-se elencar trs habilidades importantes para um desempenho bem sucedido, so elas as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Contudo essas trs habilidades requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao, desta forma as competncias constituem o maior patrimnio pessoal do talento humano. 2.4 A evoluo das organizaes e seus respectivos processos de Gesto de Pessoas A era industrial clssica apresentou-se no perodo de industrializao que foi fundamental para o aparecimento da teoria administrativa. A industrializao clssica teve seu incio no final do sculo XIX, como conseqncia direta da revoluo industrial, e estendeu-se at a metade do sculo XX, mas precisamente at 1950. Foi a etapa em que o capital financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. O surto de desenvolvimento industrial provocou o gradativo distanciamento entre os pases desenvolvidos e subdesenvolvidos. O Brasil somente ingressou nessa era no incio dos anos 40, com a inaugurao da Companhia Siderrgica Nacional (KANAANE, 2000). Apesar das duas grandes guerras mundiais que a perturbaram, esta era se caracterizou por um ambiente empresarial estvel, previsvel e tranquilo, que exigia uma postura de permanncia e manuteno do statu quo das organizaes. Nas cinco primeiras dcadas do sculo XX, predominaram as trs abordagens tradicionais da administrao: Administrao Cientfica (enfatizando as tarefas do operrio), Teoria Clssica e Modelo Burocrtico (enfatizando a estrutura organizacional) e a Teoria das Relaes Humanas (enfatizando o papel das pessoas nas organizaes) (CHIAVENATO, 2004). Segundo Boog (1999) as teorias administrativas na era industrial clssica, so as primeiras teorias a nascerem na administrao. Uma teoria um conjunto coerente de idias capazes de explicar as relaes entre determinados fatos observveis. Cada teoria administrativa aborda com muita nfase alguns aspectos da administrao de pessoas, deixando de lado outros aspectos que no fazem parte de sua preocupao. Neste momento a nfase encontra-se voltada as tarefas, representando a preocupao com as operaes a serem realizadas pelas pessoas que trabalham na organizao. Marca a primeira tentativa de desenvolver uma teoria da administrao para resolver problemas industriais, sendo iniciada por

Taylor no incio do sculo XX, ao tentar atacar o desperdcio e a improvisao que grassavam nas industrias americanas (KANAANE, 2000). A soluo encontrada foi estudar o trabalho de cada operrio, analis-lo, decomp-lo e racionaliz-lo por meio de estudos dos tempos e dos movimentos a fim de estabelecer um mtodo que constitusse a melhor maneira possvel para a sua execuo. Taylor desenvolveu um conjunto de princpios aos quais dava o nome de administrao cientfica (Op. cit). A essncia da administrao cientfica determinar o mtodo de trabalho, ou seja, a nica maneira certa de execut-lo para maximizar a eficincia de cada operrio. A eficincia definida como uma relao entre os fatores aplicados e o produto final obtido; a razo entre o esforo e os resultados; entre a despesa e a receita; entre o custo e o benefcio usufrudo. Com Taylor, a eficincia passa a ser conceituada como a relao entre o desempenho real do operrio e o padro de desempenho previamente estabelecido. Na realidade, os engenheiros que o seguiram na sua metodologia trataram a eficincia como a relao entre o que e o que pode ser conseguido. Sendo assim todos esses propsitos tinham como objetivo proporcionar a mxima eficincia do operrio, que certamente se beneficiaria ganhando mais e trazendo maiores lucros para a organizao (KANAANE, 2000). Neste momento a nfase nas pessoas reflete uma forte preocupao com os indivduos dentro da organizao, trata-se de uma abordagem na qual toda teoria administrativa fortemente centrada nas pessoas, e ou nas relaes interpessoais. Esta teve incio com o surgimento da Teoria das Relaes Humanas, que surgiu como abordagem resultante na constatao de que a importncia do fator humano na organizao e a necessidade de humanizao e democratizao nesta. Sendo assim a teoria supracitada traz como contribuio a necessidade do operrio de manter relaes humanas saudveis no ambiente de trabalho, um tratamento mais humano e menos mecanizado para com as pessoas, e a adoo de uma administrao mais democrtica e participativa na qual as pessoas possam ter um papel mais acentuado e dinmico (Boog, 1999). A era industrial neoclssica estendeu-se no perodo de 1950 at 1990 e significou uma etapa de forte transio no mundo dos negcios. O final da Segunda Guerra Mundial liberou as organizaes para os seus produtos e servios originais, e o desenvolvimento tecnolgico incentivado pelo avio a jato, televiso, telefonia digital, computador de primeira a quarta gerao e pelo microcomputador proporcionou as condies bsicas para que as organizaes da poca produzissem, em enorme escalas de produo, uma variedade de produtos e servios realmente inovadores. Os mercados locais tornaram-se regionais, nacionais e internacionais. O ambiente de negcio tornou-se mutvel, e em alguns casos, instvel, devido as intensas mudanas sociais, culturais, econmicas, tecnolgicas da poca. Para operar com essa complexidade, as organizaes precisavam de inovaes e mudanas que o tradicional figurino administrativo no permitia, devido a sua rigidez e pouca flexibilidade. As organizaes haviam se acostumado estabilidade e certeza. A mudana ambiental trouxe novos desafios, como a rpida expanso dos mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o surgimento de potncias emergentes como o Japo e os Tigres Asiticos (BOOG, 1999). Uma nova realidade comeou a mostrar os seus amplos contornos a globalizao da economia - e trouxe novos conceitos como qualidade total, produtividade, competitividade, como formas de sobrevivncia empresarial. O mundo ficou menor e mais intensamente ligado atravs das modernas tecnologias de comunicao (KANAANE, 2000). Ainda na era neoclssica emerge uma nova percepo das pessoas, somente aps a dcada de 1950 que o movimento humanista iniciado pela Teoria das Relaes Humanas retornou com fora total pelas mos da teoria comportamental. O comportamento individual cedeu espao ao comportamento grupal e posteriormente ao comportamento organizacional, que o behaviorismo, vindo da psicologia individual e social, penetrou fortemente na teoria administrativa, trazendo uma nova viso do comportamento organizacional como conseqncia de uma intensa rede de processos decisrios que permeiam a organizao (Op. cit). A teoria comportamental trouxe novos conceitos sobre

motivao, liderana, comunicao, dinmica de grupos, processo decisrio, comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana, tendo como um dos seus subprodutos o movimento pelo Desenvolvimento Organizacional (DO) (CHIAVENATO, 1999). A era da informao que iniciou-se na dcada de 1990 marca a terceira etapa do mundo organizacional, com o surgimento da tecnologia da informao (TI). A nova riqueza passa a ser o conhecimento e/ou o capital intelectual, o recurso mais valioso e importante, substituindo o capital financeiro (KANAANE, 2000). A tecnologia da informao - o casamento do computador com a televiso e as telecomunicaes invadiu a vida das organizaes e das pessoas. E nesse novo contexto a TI agrega novas caractersticas como menor espao fsico, menor tempo e maior contato. Com essas trs dimenses virtualidade, instantaneidade e conectividade -, a TI constitui um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizaes. A ligao com a Internet e a adoo da intranet esto se propagando de forma intensa. A globalizao da economia uma das conseqncias dessa globalizao da informao. A informao torna-se a principal fonte de energia da organizao, seu principal combustvel, seu mais importante insumo. Ela direciona os esforos e aponta os rumos a seguir, porm a informao no pode ser confundida com nenhum outro tipo de matria-prima (Op. cit). Atualmente os crescentes avanos tecnolgicos e um ambiente de instabilidades e incertezas esto levando s organizaes, de um modo geral, a reverem seus modelos de gesto influenciando sobremaneira nas prticas da gesto de pessoas, uma vez que precisam estar integradas s estratgias organizacionais (BOOG, 2000). Sobre essa questo RESENDE (2000, p. 53) argumenta que em funo das grandes transformaes que tem ocorrido nos ltimos tempos ocorreram mudanas de paradigmas em nvel conceitual, estrutural, comportamental e de valores. Um desses paradigmas refere-se a valorizao das competncias, gerando influncia nas organizaes, nas pessoas e na sociedade. Assim amplia o foco de competncias essenciais no somente vinculando a competncias empresariais, mas tambm a competncias pessoais traduzidas naquelas mais fundamentais, de maior peso e significado para a vida interior, social e profissional. Nesse sentido classifica como competncias pessoais as de conhecimento, tcnico-operacionais, intelectuais, emocionais, espirituais, fsicas e de vida (Op. cit). Considerando que cada vez mais as organizaes esto exigindo profissionais generalistas/especialistas, focados em resultados e gerenciadores de sua prpria carreira e de suas competncias, no h como fragmentar a capacitao dos colaboradores. Os gestores, na atualidade, esto adotando polticas de desenvolvimento profissional que inclua e no exclua a gesto do ser de forma integral, para isso o autor supracitado apresenta o modelo anterior no intuito de auxiliar no projeto de planejamento de desenvolvimento de competncias. O desafio que se apresenta para as organizaes , pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem contnua, respeitando as diferenas, identificando oportunidades e competncias sem, contudo, descuidar do processo de humanizao RESENDE (2000). 3. CONCLUSO O processo de seleo essencial para o sucesso de uma empresa, pois atravs dele que as organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena neste mercado to competitivo. O grande desafio atual a conduo do processo de contratao que, na maioria das vezes, muito falho. A falta de critrios e instrumentos adequados um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar com relao perda de tempo ou de clientes. Cientes da importncia de no cometer erros durante a contratao as organizaes tem canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimixar as falhas e atualizar-se nos processos, sem desconsiderar que cada processo seletivo nico e singular, e mesmo dominando as mais modernas tcnicas o

profissional de recursos humanos tem que sensibilizar os demais gestores para este momento, e suas potenciais conseqncias. Visto que mesmo participando de testes psicolgicos, de personalidade e de entrevistas, no s informaes que vo refletir se o candidato, preenche os requisitos da vaga mas, principalmente, se ele se enquadra cultura da organizao. Assim, busca-se erradicar uma srie de falhas que possam comprometer o processo da contratao como tambm detectar os valores do profissional que podero, num futuro prximo, ser transformados em competncia essencial para a empresa. Detectar caractersticas de personalidade num candidato de fundamental importncia, partindo do princpio de que os profissionais esto ficando muito parecidos do ponto de vista tcnico: formao superior, falar ingls, possuir uma ps-graduao etc. O que ir diferenci-lo de outro candidato quem ele como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas esto dispostas a manter algum super qualificado se o seu comportamento reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisio de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes no podem ser observados simplesmente nas linhas de um currculo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currculo e detectar quais so as caractersticas e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente possvel atravs do trabalho amplo da seleo. Mais do que nunca, contratar e reter talentos , hoje, um processo que exige muito profissionalismo. Afinal, ele tambm funciona como um carto de visitas da empresa diante do candidato. Se ele for entrevistado por um recrutador despreparado, que no seja comprometido com a filosofia da empresa e que esteja mais preocupado em oferecer quantidade do que qualidade, certamente, o candidato vai captar e divulgar esta imagem distorcida. Com a conscincia de que no d para acertar sempre, pois o ser humano muito complexo e encontrar talentos no fcil, acredita-se que, um trabalho srio, que possua como foco a qualidade na gesto de recursos humanos, pode atingir o objetivo mximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa. Na seleo tradicional a observao de comportamento uma coisa subjetiva, vaga e inconsistente. Com as ferramentas da seleo por competncias a observao dos comportamentos especficos, realizada atravs das ferramentas especficas, d consistncia, foco e objetividade, tendo como conseqncia resultados mais eficazes. Essa tcnica oferece um mtodo com ferramentas de fcil utilizao que d objetividade leitura de comportamento, sendo possvel de ser desenvolvido por qualquer pessoa que esteja disposta a aprender e inovar. Conclui-se com isso, que para as organizaes se ajustarem s novas regras de competitividade preciso mudanas nos seus modelos de gesto e especialmente nas polticas de gesto de pessoas. E esse processo requer pessoas como novos modelos mentais, que reconheam que a formao profissional resultante de diversos sabers formais, informais, prticas, tcitas e caractersticas pessoais. Logo, desenvolver competncias implicam em agregao de valor tanto a nvel econmico para a organizao como social para as pessoas. REFERNCIAS AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada a administrao: uma introduo a psicologia organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1988. BERTONI, Bartira Cataldina Rocha. Manual de recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: Editora STS, 2000. BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD. So Paulo: MAKRON Books, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _____________________. Administrao dos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GONALVES, Hortncia de Abreu. Normas para referncias bibliogrficas, citaes e notas de rodap da universidade tiradentes. Aracaju: UNIT, 2003. GOULART, Iris Barbosa e SAMPAIO, Jder dos Reis. Psicologia do trabalho e gesto de recursos humanos: estudos contemporaneous. So Paulo: Casa do Psiclogo, 1998. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto de talentos. So Paulo: MAKRON Books, 2002. HOLLENBECK, Jonh e WAGNER, Jonh. Comportamento organizacional: criando uma vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999. RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncia. So

Paulo: Educator, 2001. RESENDE, Enio. O livro das competncias: desenvolvimento das competncias a melhor auto-ajuda para pessoas, organizaes e sociedades. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. KANAANE, Roberto. Momento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 2000. 1. INTRODUO O presente trabalho aborda a insero da varivel competncia nos processos de gesto de pessoas, em especial as surgidas no momento da seleo. O processo de seleo segundo CHIAVENATO (1999) precedido pelo de recrutamento com a funo de identificar o candidato mais apto a desenvolver as atividades propostas pelo cargo em questo, j competncia definida por GRAMIGNA (2002) como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes transformadas em resultados. O mundo atual composto por organizaes, todas as principais atividades necessrias vida em sociedade so realizadas e interligadas por estas. Vive-se em organizaes, trabalho-se nelas e dependem-se delas para tudo o que desenvolvido: finanas, sade, educao, segurana, alimentao, vesturio, transporte, religio, entretenimento. O propsito de cada organizao prestar algum servio, produto ou benefcio sociedade em geral e a cada cliente em particular, desta maneira medida que torna-se bem sucedida tende a crescer, aumentar suas operaes e incrementar seus recursos, e na atualidade toda essa evoluo fundamenta-se na utilizao das competncias. (CHIAVENATO, 2004). Os desafios que se apresentam para as organizaes , pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenas, identificando oportunidades e competncias, sem contudo descuidar do processo de humanizao. O produto final uma prioridade para as organizaes, mas na atualidade a preocupao com as competncia essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida no apenas como um portfolio de produtos ou servicos, mas tambm como um portfolio de competncias. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competncias no intuito de alavancar o processo de gesto de pessoas, tentar-se- desvendar qual a influencia da varivel competncia nos processos seletivos. E tambm, quais as modificaes surgidas com essa nova prtica, como tem se comportado as organizaes em detrimento a utilizao das competncias e as implicaes surgidas na rotina do profissional da rea de gesto. A partir deste prisma, o referente estudo poder fornecer subsdios que auxiliaram no somente na temtica em pauta, mas tambm nas esferas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, etapas que acompanham a vida do profissional aps inserido na organizao. O tema em questo apresenta-se relativamente novo, portanto pouco pesquisado no meio acadmico, tendo escassas publicaes nas quais retratam a influencia das competncias no processo seletivo, por isto mostra-se relevante. Alm disso o mesmo temse constitudo um fenmeno que vem despertando interesse no apenas em profissionais da rea de administrao, mas junto a todos aqueles que compem a equipe multidisciplinar (psiclogos, assistentes sociais, tcnicos de segurana, advogados) da rea de gesto de pessoas. 2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1 O processo de recrutamento e seleo As organizaes selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um

recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. De certa forma este mbito do mercado remete-se aqueles profissionais que apresentam as competncias necessrias exigidas na atualidade. Segundo o autor supracitado, o recrutamento seria o processo no qual a organizao tem por objetivo divulgar e atrair candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para inclui-los no processo seletivo. O recrutamento pode ser interno e externo, no interno normalmente ocorre a promoo e/ou transferncia de pessoas da prpria organizao para a vaga que encontra-se em aberto, propiciando motivao e possibilidade de ascenso dentro de uma nica empresa, enquanto que o externo seria a captao de candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para participarem do processo seletivo. Diferente do recrutamento interno, o externo se utiliza de algumas tcnicas para atrair os candidatos, so elas, anncios em jornais; agncias de recrutamento; contatos com escolas, universidades e organizaes; cartazes ou anncios em locais visveis; apresentao de candidatos por indicaes de funcionrios; consulta aos arquivos dos funcionrios; cadastros on-line; e banco de dados (Op. cit.). Uma tendncia da atualidade o recrutamento on-line, j existem inmeras pginas voltadas oferta e busca de novos horizontes. Alguns pagos e mais sofisticados, outros mais simples e gratuitos, todos buscando profissionais capacitados ou empresas promissoras. As empresas interessadas na contratao acessam o banco de dados dos sites e efetuam um recrutamento preliminar baseado no cadastro dos candidatos. Em seguida, podem entrar diretamente em contato com os candidatos, para prosseguir com o processo de recrutamento e seleo. Uma das vantagens que caracterizam o processo virtual a rapidez e o baixo custo quando compara-se mdia convencional (BERTONI, 2000). Reflexo da evoluo mundial neste domnio, o mercado de servios de recrutamento on-line tem vivido, nos ltimos anos, uma franca expanso, de que prova o aumento dos sites de recrutamento (headhunters) via Internet e conseqente proliferao de novas oportunidades de negcio para inmeras organizaes, entidades e parceiros (Op. cit.). A partir da dar-se- incio a segunda parte do processo de agregar pessoas, que a seleo de pessoal que associa-se ao recrutamento com o objetivo de introduzir talentos humanos nas organizaes, e desta maneira injetar novas energias e mobilizaes. Na viso de CHIAVENATO (1999, p. 107) a seleo se configura como a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo, ou seja, seria a busca, entre os candidatos que foram recrutados, daqueles que so mais adequados aos cargos disponveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a eficincia ou o desempenho do pessoal, bem como a eficcia. A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizaes (CHIAVENATO, 2004). As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis

tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo (Op. cit.). Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato, seria o Modelo de Colocao (onde s h uma vaga e um nico candidato para preench-la), o Modelo de Seleo (onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta) e o Modelo de Classificao (onde existe vrias vagas para respectivamente vrios candidatos) (CHIAVENATO, 1999). Na seleo o primeiro ponto a ser analisado seria as informaes sobre o cargo, e estas podem ser colhidas atravs da descrio e anlise destes, que seria o levantamento dos aspectos intrnsecos e extrnsecos; das tcnicas dos incidentes crticos, que seria uma anotao sistemtica e criteriosa feita pelos gerentes dos fatos e comportamentos tidos como desejveis e indesejveis; das requisies de pessoal, que seria a descrio do perfil do funcionrio que o gerente esta buscando para a sua rea; anlise do cargo no mercado, ocorre quando a organizao no possui a descrio do cargo que esta sendo solicitado; hiptese de trabalho, que seria uma previso aproximada do contedo do cargo (Op. cit.). Aps o levantamento de informaes a respeito do candidato e sobre os dados referentes ao cargo, inicia-se a utilizao das tcnicas de seleo, que so as entrevistas individuais e/ou grupais, provas de conhecimento, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao ou cases. A seleo de pessoas seria um processo composto de vrias etapas, na qual os candidatos que vo obtendo xito numa determinada etapa vai sendo encaminhado para a seguinte, e quando no se saem to bem num determinado ponto so eliminados. Sendo que o processo seletivo como um todo se constitui de combinaes das vrias tcnicas utilizadas (BERTONI, 2000). Existe uma enorme variedade de procedimentos nas etapas do recrutamento e seleo que podem ser combinados de diversas maneiras, para tanto cada organizao precisa determinar quais so os procedimentos mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. Sendo assim os processos de recrutamento e seleo devem apresenta-se de maneira eficiente e eficaz, tentando sempre minimizar os custos e alavancar os benefcios, sempre mantendose adaptvel, gil e flexvel (Op. cit.). Para tanto o profissional de Recursos Humanos deve-se mostrar bastante flexvel, qualificado e usurio de uma gama de recursos, tcnicas e instrumentos para que atinja seus objetivos, ou seja, contratar a pessoa certa para o lugar certo. Considerando que, tudo varia de empresa para empresa, conforme a cultura, os objetivos, as metas, as necessidades e at mesmo os custos destinados ao processo de recrutamento e seleo. Portanto, o profissional que visar xito nesta rea deve buscar adaptar-se com facilidade, adquirir uma viso futurista e aptides para negociaes (CHIAVENATO, 2004). 2.2 Os pressupostos da gesto por competncia O trabalho constitui uma relao com os diversos significados que o homem atribui ao espao social ocupado num determinado momento, sendo caracterizado a partir de cada viso, isto , a antropologia, a sociologia, a psicologia, a economia, e tambm pela poltica, religio, ideologia e histria (AGUIAR, 1988). Na viso de KANAANE (2000, p. 10) o trabalho caracterizado como uma ao humana exercida num contexto social, que sofre influencias oriundas de distintas fontes, o que resulta uma ao recproca entre trabalhador e os meios de produo, ou seja, o trabalho se estabelece a partir da relao que se d entre o homem e os meios de produo, onde um acrescenta e modifica o outro numa relao bilateral. J na viso sociolgica ele uma pea fundamental na construo da coletividade humana, enquanto que na psicolgica o ponto principal na estruturao e mobilizao social. Percebe-se a organizao como instituio formada por grupos sociais, pela relao entre papis sociais (institudos pela sociedade e pela cultura) inter-relacionados pela comunicao. Segundo o autor supracitado, um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos mesmos para as

novas geraes (Op. cit., p. 12). O homem enquanto ser social constri os seus valores, conceitos e/ou princpios a partir de suas experincias de vida, e estabelece na relao com o trabalho, suas atitudes e posicionamentos, aspectos que foram adquiridos no decorrer de sua vida, porque este influencia e influenciado pelo ambiente no qual esta inserido (Op. cit). Desde o incio do sculo XX com a Revoluo Industrial j consolidada, o Taylorismo j institudo, obtendo assim um aumento da produtividade atravs das tcnicas de controle sobre o trabalho e das dinmicas da produo em massa, surge a Psicologia Industrial, baseada nos fundamentos das diferenas individuais, do funcionalismo e do behaviorismo. Tambm esta atrelada aos interesses das indstrias com os princpios mecanicistas difundidos pela ideologia administrativa da poca, que teve como conceitos bsicos a utilizao de mtodos cientficos para a determinao do melhor modo de execuo das tarefas, a seleo das pessoas mais adequadas para o trabalho a ser desenvolvido, o treinamento dos trabalhadores para a execuo de suas atividades e o monitoramento do desempenho do trabalho com o intuito de garantir que os detalhes nos procedimento sejam seguidos corretamente e que sejam alcanados os resultados apropriados (WAGNER e HOLLENBECK, 1999). A sua prtica se restringe seleo e colocao profissional, a orientao vocacional e aos estudos das condies de trabalho, com um nico objetivo aumento de produo e por consequncia o lucro. S aps a 2 Guerra Mundial que se define as prticas da seleo fundamentada na avaliao psicomtrica, a classificao de pessoal, a avaliao de desempenho, as condies de trabalho, o treinamento e a liderana (AGUIAR, 1988). Ento dentro desta evoluo, surge a Psicologia Organizacional, que buscava uma ampliao do mercado de trabalho, ou seja, no se limitava as indstrias. Esta emerge em meio a posio dos psiclogos da poca em no se limitar ao estudo dos postos de trabalho e sim em discutir as estruturas organizacionais, pois, os problemas com relao a produtividade das empresas continuavam e tinham que ser resolvidos, o treinamento tambm continuou a ser desenvolvido s que no mais buscando apenas a capacitao e sim o desenvolvimento de recursos humanos (GOULART e SAMPAIO, 1998). Prope-se ainda a arquitetura social, na qual a administrao da cultura oriunda das normas e valores da organizao tem por objetivo obteno de uma interpretao compartilhada por todos. Num terceiro momento dentro desta evoluo surge a Psicologia do Trabalho, que possui como ponto chave o estudo e a compreenso do trabalho humano em todo os seus significados e manifestaes. Nesta fase as transformaes j se mostram presentes, tais como, a preocupao com a produtividade d lugar a uma maior compreenso do homem no trabalho, as funes do lugar as polticas, o que era fixo e indispensvel d lugar aos resultados de aes de grupos de atores sociais. Esta passa a conceber o homem como ser possuidor de desejos e a partir de seus esforos construrem um ambiente propcio a sua sade e ao seu bem-estar, independente do aumento da produtividade e do aumento dos lucros (Op. cit). Com o solidificao dos processos de Gesto com Pessoas, que seria uma construo baseada em pessoas e organizaes, j que as pessoas se utilizam das organizaes para o trabalho e por conseguinte para a realizao de seus objetivos pessoais e profissionais, assim o sentido de crescer na vida esta intrinsecamente ligado ao crescimento dentro das organizaes. Enquanto que as organizaes dependem destas para o seu funcionamento, para a produo de seus produtos, para o atendimento aos seus clientes, para a competio no mercado e para o alcance de seus objetivos. Notase, ento, que ambas as partes no teriam razo se estivessem sozinhas, s funcionam numa relao de mtua dependncia, onde possam obter benefcios. Com isso percebe-se que as organizaes esto transformando seus conceito, valores, estratgias e prticas e, esto investindo mais em seu capital humano (pessoas que entendem e que possuem a capacidade de cri-los e transform-los) em detrimento aos seus produtos e servios (CHIAVENATO, 1999). Ento, surge para auxiliar os gestores de recursos humanos os pressupostos da gesto por competncias que em um mundo de tecnologias convergentes, e onde as

organizaes precisam se tornar cada vez mais flexveis e responsivas, devem explorar as vantagens de economias de escala, e sobretudo, o talento e o conhecimento das pessoas que nelas trabalham. Os gestores tem como meta aplicar seus esforos para criar um ambiente que facilite o florecimento de competncias, seja encorajando as pessoas a assumir maiores responsabilidades, investindo em sua educao e treinamento que necessitam para a sua autoconfiana enquanto as impulsionam e as apiam em aprender com seus erros (GRAMIGNA, 2002). O processo de construir competncias consiste em criar um ambiente de comportamento colaborativo, e isso feito atravs do trabalho em equipe, em que as pessoas aprendem umas com as outras e conquistam confiana. A competncia aumenta como uma equipe de futebol em que todos aprendem a se antecipar enquanto os outros se movimentam. (CHIAVENATO, 2004). Na gesto por competncias mostra-se de maneira fundamental a capacidade de conhecer a fora de trabalho disponvel, identificando pontos de excelncia e insuficincia de cada colaborador. A alta competitividade obriga quelas empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a maximizar a capacidade produtiva e buscar resultados atravs do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de ltima gerao, o preo do produto ou servio e a marca, no so mais fatores de deciso do cliente. Esto ganhando a preferncia do consumidor aquelas empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer suas funes de forma diferenciada (GRAMIGNA, 2002). Sendo assim as organizaes que estruturam-se na gesto por competncias, utilizam-se de banco de talentos que permitem empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decises gerenciais, tais como, o uso de critrios objetivos e justos na escolha de profissionais para participao em processos sucessrios, elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competncias em dficit, aproveitamento de potenciais em evidencia na formao de equipes multidisciplinares e complementares (as competncias reunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforo), a pratica do rodzio como estratgia de aquisio de novas competncias, assertividade na realocao de pessoal, indicadores de desempenho mensurveis na elaborao de perfis que permitam o investimento em contratao de novos profissionais (Op. cit). E com a utilizao da gesto por competncia auxiliada pelo banco de talentos pode-se notar como vantagens a instrumentalizao da empresa para identificao de potenciais, absoro e aproveitamento mximo das potencialidades dos colaboradores, aperfeioamento do colaborador na funo com conseqente aumento da produtividade, prospeco dos colaboradores na carreira e prximas opes profissionais, elevao do moral e da satisfao de pessoas e grupos, adequando-se novas funes e misses aos potenciais dos seres humanos, ampliao do domnio das competncias, maior rendimento e produtividade, melhoria do potencial humano, maior integrao das funes (Op. cit.). 2.3 A seleo por competncias A seleo por competncias, segundo RABAGLIO (2001) uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistncia, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competncias. Com base neste perfil, esta metodologia cria recursos personalizados para identificar, entre os possveis candidatos, quem possui o perfil mais compatvel com a vaga disponvel. Esta metodologia pode ser utilizada por qualquer gestor ou profissional de recursos humanos que seja treinando e adquira domnio das ferramentas utilizadas, desta forma a seleo por competncias pode ser usada pela empresa que j implantou a Gesto por Competncias e tambm pela organizao que ainda no a implantou. A organizao que adotou a seleo por competncias, naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo de gesto que implementou. Pode ser usada tambm nos diversos nveis hierarquicos, do operacional ao executivo, com decises e planos estratgicos para cada cargo (Op. cit). Qualquer empresa pode usar esta tcnica, com objetivo de profissionalizar seus recursos humanos, seus gestores e valorizar a seleo bem feita com foco em

resultados. Afinal, a seleo a porta da empresa, o incio de tudo. No basta admitir pessoas, se busca perfis especficos para o sucesso em atribuies especficas e para isso, preciso ter tcnica, ferramenta que permita um trabalho de qualidade (Op. cit). Na atualidade, os processos seletivos normalmente vm acompanhados de duas demandas, agilidade de resposta (preenchimento da vaga em tempo hbil) e qualidade no atendimento (indicao de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga). Nesse ltimo item, encontra-se o grande desafio para os selecionadores, traduzir as expectativas do cliente em um perfil passvel de ser avaliado, mensurado, descrito em competncias e que sinalize em direo assertividade nas escolhas. Para a obteno de eficcia no processo seletivo essencial que o perfil de competncias a ser identificado esteja bem ajustado demanda do detentor da vaga (GRAMIGNA, 2002). Desta forma o primeiro passo no processo de seleo por competncias a construo do perfil de competncias, fase que deve ser realizada em parceria com a rea requisitante, visto que, consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: "o candidato deve ter iniciativa, boa comunicao, bom relacionamento". preciso definir e elencar quais so os indicadores comportamentais que caracterizam a vaga, so eles, iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento (Op. cit). O perfil de competncias deve ser montado atravs de indicadores de competncias, no entanto, neste momento que ocorrem o maior nmero de erros cometido pelos selecionadores, quando relacionam uma enorme quantidade de competncias porque acham que so importantes, mas no extraram realmente essas competncias de indicadores reais (RABAGLIO, 2001). O selecionador deve apresentar o elenco de competncias universais, discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competncias a ser avaliado. Recomenda-se, no mximo, cinco ou seis competncias. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competncia, ela vem agregada de outras que necessariamente no precisam estar contidas no perfil (GRAMIGNA, 2002). A montagem de um perfil por competncias deve ser construdo atravs do fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante. Quando a seleo realizada pelo gestor, este j possui todas as informaes a respeito da vaga e isso facilita o processo, tambm preciso que o mesmo tenha orientao tcnica e domnio das ferramentas para realizar um trabalho que atinja os resultados almejados (RABAGLIO, 2001). J quando a seleo realizada entre o profissional de recursos humanos e o requisitante, importantssimo que seja estabelecida uma parceria, onde o recursos humanos funcione como Coach dos gestores de rea, fornecendo toda orientao tcnica necessria e deixando clara a importncia da participao deste no processo desde o incio, fornecendo informaes que sero indicadores de competncias para mapeamento do perfil (Op. cit.). J na etapa de identificao dos Indicadores de Competncias, pode-se utilizar a descrio de cargo atualizada, os maiores desafios do cargo, os maiores erros cometidos no cargo, as mudanas ocorridas recentemente, os projetos a serem desenvolvidos em curto prazo, a reduo e o aumento da equipe e os novos projetos que foram desenvolvidos por esta, extraindo assim as competncias dos indicadores (Op. cit). Alm disso, informaes sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da rea e do cargo so importantes e favorecem a definio do perfil de competncias a ser identificado (GRAMIGNA, 2002). Algumas competncias universais so propostas por GRAMIGNA (2002), so elas:capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, criatividade e inovao, cultura da qualidade, capacidade de negociao, liderana, planejamento e organizao, tomada de deciso e viso sistmica, e auxiliam o profissional da rea de recursos humanos bem como o profissional requisitante no estabelecimento do perfil. Este elenco de competncias pode ser acrescido na medida em que o cliente demonstre a necessidade e aponte outras importantes para a funo. Definido o perfil, a prxima etapa desdobrar as competncias em atitudes, conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poder ser realizado pelo selecionador

e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. A segunda etapa consiste na definio da metodologia e dos instrumentos de avaliao dos candidatos, sendo necessrio analisar os diversos mtodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto da organizao em questo. Devem ser analisadas variveis como: nmero de candidatos, urgncia de tempo, objetivo da seleo, disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador e perfil da clientela (Op. cit). Normalmente os mtodos mais utilizados so os seguintes: Inventrios Especficos de Mapeamento de Potencial - instrumentos especficos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendncias e estilos pessoais de atuao; Entrevista por Competncia - entrevista individual de avaliao realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competncias imprescindveis para o cargo. Realizada com roteiros pr-estabelecidos com base em perfis de competncias desejveis; Avaliao Presencial - participao dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situaes e desafios do cotidiano empresarial. As atividades so selecionadas em funo dos perfis de competncias desejveis. Cada um dos mtodos traz suas vantagens e desvantagens, portanto o ideal a combinao de procedimentos que, em seu resultado, d maior garantia de acerto nas indicaes (Op. cit). importante ressaltar que na fase de verificao de domnio das competncias, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador dever ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparao com o perfil do cargo. A escala ideal poder conter cinco ou seis nveis de proficincia, descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejveis, j que competncia o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuao de destaque em determinados contextos (GRAMIGNA, 2002). A terceira etapa a concluso do processo e a escolha do candidato, os passos a serem adotados ao final do processo so: devoluo ao candidato (feedback); reunio com o requisitante da vaga para apresentao do relatrio final com os dados de cada participante do processo; indicao daquele(s) mais prximo(s) ao perfil traado. A Seleo por Competncias, alm de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informaes objetivas, facilitando a avaliao dos pontos de excelncia e insuficincia de cada candidato. Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justia e tica. Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), um candidato que visa xito na tcnica em questo depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho o resultado de certas habilidades que o mesmo possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar um conhecimentos em ao que resulta em um desempenho desejado, e desta maneira pode-se elencar trs habilidades importantes para um desempenho bem sucedido, so elas as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Contudo essas trs habilidades requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao, desta forma as competncias constituem o maior patrimnio pessoal do talento humano. 2.4 A evoluo das organizaes e seus respectivos processos de Gesto de Pessoas A era industrial clssica apresentou-se no perodo de industrializao que foi fundamental para o aparecimento da teoria administrativa. A industrializao clssica teve seu incio no final do sculo XIX, como conseqncia direta da revoluo industrial, e estendeu-se at a metade do sculo XX, mas precisamente at 1950. Foi a etapa em que o capital financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. O surto de desenvolvimento industrial provocou o gradativo distanciamento entre os pases desenvolvidos e subdesenvolvidos. O Brasil somente ingressou nessa era no incio dos anos 40, com a inaugurao da Companhia Siderrgica Nacional (KANAANE, 2000). Apesar das duas grandes guerras mundiais que a perturbaram, esta era se caracterizou por um ambiente empresarial estvel, previsvel e tranquilo, que exigia uma postura de permanncia e manuteno do

statu quo das organizaes. Nas cinco primeiras dcadas do sculo XX, predominaram as trs abordagens tradicionais da administrao: Administrao Cientfica (enfatizando as tarefas do operrio), Teoria Clssica e Modelo Burocrtico (enfatizando a estrutura organizacional) e a Teoria das Relaes Humanas (enfatizando o papel das pessoas nas organizaes) (CHIAVENATO, 2004). Segundo Boog (1999) as teorias administrativas na era industrial clssica, so as primeiras teorias a nascerem na administrao. Uma teoria um conjunto coerente de idias capazes de explicar as relaes entre determinados fatos observveis. Cada teoria administrativa aborda com muita nfase alguns aspectos da administrao de pessoas, deixando de lado outros aspectos que no fazem parte de sua preocupao. Neste momento a nfase encontra-se voltada as tarefas, representando a preocupao com as operaes a serem realizadas pelas pessoas que trabalham na organizao. Marca a primeira tentativa de desenvolver uma teoria da administrao para resolver problemas industriais, sendo iniciada por Taylor no incio do sculo XX, ao tentar atacar o desperdcio e a improvisao que grassavam nas industrias americanas (KANAANE, 2000). A soluo encontrada foi estudar o trabalho de cada operrio, analis-lo, decomp-lo e racionaliz-lo por meio de estudos dos tempos e dos movimentos a fim de estabelecer um mtodo que constitusse a melhor maneira possvel para a sua execuo. Taylor desenvolveu um conjunto de princpios aos quais dava o nome de administrao cientfica (Op. cit). A essncia da administrao cientfica determinar o mtodo de trabalho, ou seja, a nica maneira certa de execut-lo para maximizar a eficincia de cada operrio. A eficincia definida como uma relao entre os fatores aplicados e o produto final obtido; a razo entre o esforo e os resultados; entre a despesa e a receita; entre o custo e o benefcio usufrudo. Com Taylor, a eficincia passa a ser conceituada como a relao entre o desempenho real do operrio e o padro de desempenho previamente estabelecido. Na realidade, os engenheiros que o seguiram na sua metodologia trataram a eficincia como a relao entre o que e o que pode ser conseguido. Sendo assim todos esses propsitos tinham como objetivo proporcionar a mxima eficincia do operrio, que certamente se beneficiaria ganhando mais e trazendo maiores lucros para a organizao (KANAANE, 2000). Neste momento a nfase nas pessoas reflete uma forte preocupao com os indivduos dentro da organizao, trata-se de uma abordagem na qual toda teoria administrativa fortemente centrada nas pessoas, e ou nas relaes interpessoais. Esta teve incio com o surgimento da Teoria das Relaes Humanas, que surgiu como abordagem resultante na constatao de que a importncia do fator humano na organizao e a necessidade de humanizao e democratizao nesta. Sendo assim a teoria supracitada traz como contribuio a necessidade do operrio de manter relaes humanas saudveis no ambiente de trabalho, um tratamento mais humano e menos mecanizado para com as pessoas, e a adoo de uma administrao mais democrtica e participativa na qual as pessoas possam ter um papel mais acentuado e dinmico (Boog, 1999). A era industrial neoclssica estendeu-se no perodo de 1950 at 1990 e significou uma etapa de forte transio no mundo dos negcios. O final da Segunda Guerra Mundial liberou as organizaes para os seus produtos e servios originais, e o desenvolvimento tecnolgico incentivado pelo avio a jato, televiso, telefonia digital, computador de primeira a quarta gerao e pelo microcomputador proporcionou as condies bsicas para que as organizaes da poca produzissem, em enorme escalas de produo, uma variedade de produtos e servios realmente inovadores. Os mercados locais tornaram-se regionais, nacionais e internacionais. O ambiente de negcio tornou-se mutvel, e em alguns casos, instvel, devido as intensas mudanas sociais, culturais, econmicas, tecnolgicas da poca. Para operar com essa complexidade, as organizaes precisavam de inovaes e mudanas que o tradicional figurino administrativo no permitia, devido a sua rigidez e pouca flexibilidade. As organizaes haviam se acostumado estabilidade e certeza. A mudana ambiental trouxe novos desafios, como a rpida expanso dos mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o

surgimento de potncias emergentes como o Japo e os Tigres Asiticos (BOOG, 1999). Uma nova realidade comeou a mostrar os seus amplos contornos a globalizao da economia - e trouxe novos conceitos como qualidade total, produtividade, competitividade, como formas de sobrevivncia empresarial. O mundo ficou menor e mais intensamente ligado atravs das modernas tecnologias de comunicao (KANAANE, 2000). Ainda na era neoclssica emerge uma nova percepo das pessoas, somente aps a dcada de 1950 que o movimento humanista iniciado pela Teoria das Relaes Humanas retornou com fora total pelas mos da teoria comportamental. O comportamento individual cedeu espao ao comportamento grupal e posteriormente ao comportamento organizacional, que o behaviorismo, vindo da psicologia individual e social, penetrou fortemente na teoria administrativa, trazendo uma nova viso do comportamento organizacional como conseqncia de uma intensa rede de processos decisrios que permeiam a organizao (Op. cit). A teoria comportamental trouxe novos conceitos sobre motivao, liderana, comunicao, dinmica de grupos, processo decisrio, comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana, tendo como um dos seus subprodutos o movimento pelo Desenvolvimento Organizacional (DO) (CHIAVENATO, 1999). A era da informao que iniciou-se na dcada de 1990 marca a terceira etapa do mundo organizacional, com o surgimento da tecnologia da informao (TI). A nova riqueza passa a ser o conhecimento e/ou o capital intelectual, o recurso mais valioso e importante, substituindo o capital financeiro (KANAANE, 2000). A tecnologia da informao - o casamento do computador com a televiso e as telecomunicaes invadiu a vida das organizaes e das pessoas. E nesse novo contexto a TI agrega novas caractersticas como menor espao fsico, menor tempo e maior contato. Com essas trs dimenses virtualidade, instantaneidade e conectividade -, a TI constitui um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizaes. A ligao com a Internet e a adoo da intranet esto se propagando de forma intensa. A globalizao da economia uma das conseqncias dessa globalizao da informao. A informao torna-se a principal fonte de energia da organizao, seu principal combustvel, seu mais importante insumo. Ela direciona os esforos e aponta os rumos a seguir, porm a informao no pode ser confundida com nenhum outro tipo de matria-prima (Op. cit). Atualmente os crescentes avanos tecnolgicos e um ambiente de instabilidades e incertezas esto levando s organizaes, de um modo geral, a reverem seus modelos de gesto influenciando sobremaneira nas prticas da gesto de pessoas, uma vez que precisam estar integradas s estratgias organizacionais (BOOG, 2000). Sobre essa questo RESENDE (2000, p. 53) argumenta que em funo das grandes transformaes que tem ocorrido nos ltimos tempos ocorreram mudanas de paradigmas em nvel conceitual, estrutural, comportamental e de valores. Um desses paradigmas refere-se a valorizao das competncias, gerando influncia nas organizaes, nas pessoas e na sociedade. Assim amplia o foco de competncias essenciais no somente vinculando a competncias empresariais, mas tambm a competncias pessoais traduzidas naquelas mais fundamentais, de maior peso e significado para a vida interior, social e profissional. Nesse sentido classifica como competncias pessoais as de conhecimento, tcnico-operacionais, intelectuais, emocionais, espirituais, fsicas e de vida (Op. cit). Considerando que cada vez mais as organizaes esto exigindo profissionais generalistas/especialistas, focados em resultados e gerenciadores de sua prpria carreira e de suas competncias, no h como fragmentar a capacitao dos colaboradores. Os gestores, na atualidade, esto adotando polticas de desenvolvimento profissional que inclua e no exclua a gesto do ser de forma integral, para isso o autor supracitado apresenta o modelo anterior no intuito de auxiliar no projeto de planejamento de desenvolvimento de competncias. O desafio que se apresenta para as organizaes , pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem contnua, respeitando as diferenas, identificando oportunidades e

competncias sem, contudo, descuidar do processo de humanizao RESENDE (2000). 3. CONCLUSO O processo de seleo essencial para o sucesso de uma empresa, pois atravs dele que as organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena neste mercado to competitivo. O grande desafio atual a conduo do processo de contratao que, na maioria das vezes, muito falho. A falta de critrios e instrumentos adequados um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar com relao perda de tempo ou de clientes. Cientes da importncia de no cometer erros durante a contratao as organizaes tem canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimixar as falhas e atualizar-se nos processos, sem desconsiderar que cada processo seletivo nico e singular, e mesmo dominando as mais modernas tcnicas o profissional de recursos humanos tem que sensibilizar os demais gestores para este momento, e suas potenciais conseqncias. Visto que mesmo participando de testes psicolgicos, de personalidade e de entrevistas, no s informaes que vo refletir se o candidato, preenche os requisitos da vaga mas, principalmente, se ele se enquadra cultura da organizao. Assim, busca-se erradicar uma srie de falhas que possam comprometer o processo da contratao como tambm detectar os valores do profissional que podero, num futuro prximo, ser transformados em competncia essencial para a empresa. Detectar caractersticas de personalidade num candidato de fundamental importncia, partindo do princpio de que os profissionais esto ficando muito parecidos do ponto de vista tcnico: formao superior, falar ingls, possuir uma ps-graduao etc. O que ir diferenci-lo de outro candidato quem ele como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas esto dispostas a manter algum super qualificado se o seu comportamento reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisio de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes no podem ser observados simplesmente nas linhas de um currculo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currculo e detectar quais so as caractersticas e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente possvel atravs do trabalho amplo da seleo. Mais do que nunca, contratar e reter talentos , hoje, um processo que exige muito profissionalismo. Afinal, ele tambm funciona como um carto de visitas da empresa diante do candidato. Se ele for entrevistado por um recrutador despreparado, que no seja comprometido com a filosofia da empresa e que esteja mais preocupado em oferecer quantidade do que qualidade, certamente, o candidato vai captar e divulgar esta imagem distorcida. Com a conscincia de que no d para acertar sempre, pois o ser humano muito complexo e encontrar talentos no fcil, acredita-se que, um trabalho srio, que possua como foco a qualidade na gesto de recursos humanos, pode atingir o objetivo mximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa. Na seleo tradicional a observao de comportamento uma coisa subjetiva, vaga e inconsistente. Com as ferramentas da seleo por competncias a observao dos comportamentos especficos, realizada atravs das ferramentas especficas, d consistncia, foco e objetividade, tendo como conseqncia resultados mais eficazes. Essa tcnica oferece um mtodo com ferramentas de fcil utilizao que d objetividade leitura de comportamento, sendo possvel de ser desenvolvido por qualquer pessoa que esteja disposta a aprender e inovar. Conclui-se com isso, que para as organizaes se ajustarem s novas regras de competitividade preciso mudanas nos seus modelos de gesto e especialmente nas polticas de gesto de pessoas. E esse processo requer pessoas como novos modelos mentais, que reconheam que a formao profissional resultante de diversos sabers formais, informais, prticas, tcitas e caractersticas pessoais. Logo, desenvolver competncias implicam em agregao de valor tanto a nvel econmico para a organizao como social para as pessoas. REFERNCIAS AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada a administrao: uma introduo a psicologia

organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1988. BERTONI, Bartira Cataldina Rocha. Manual de recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: Editora STS, 2000. BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD. So Paulo: MAKRON Books, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _____________________. Administrao dos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GONALVES, Hortncia de Abreu. Normas para referncias bibliogrficas, citaes e notas de rodap da universidade tiradentes. Aracaju: UNIT, 2003. GOULART, Iris Barbosa e SAMPAIO, Jder dos Reis. Psicologia do trabalho e gesto de recursos humanos: estudos contemporaneous. So Paulo: Casa do Psiclogo, 1998. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto de talentos. So Paulo: MAKRON Books, 2002. HOLLENBECK, Jonh e WAGNER, Jonh. Comportamento organizacional: criando uma vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999. RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncia. So Paulo: Educator, 2001. RESENDE, Enio. O livro das competncias: desenvolvimento das competncias a melhor auto-ajuda para pessoas, organizaes e sociedades. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. KANAANE, Roberto. Momento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 2000.