O modelo Uppsala para evolução de empresas com negócios multinacionais

– da internalização para a coordenação de redes.
Jan-Erik Vahlne, tradução por Eduardo Mota

Resumo
Objetivo - Este artigo procura oferecer um modelo sobre a evolução da
empresa multinacional (EMN). Ele foi criado para ser uma alternativa ao paradigma
eclético, a preeminente ferramenta teórica aplicado em estudos com empresas
multinacionais (EMN) e de investimento direto estrangeiro. O rótulo de EMN visa
mover o foco da estrutura de produção para alterar processos nas relações de
negócios e empreendedorismo.
Design/metodologia/abordagem - Enquanto o paradigma eclético é
fundamentado na economia neoclássica, tendo sua principal destinação na aplicação
em estudos de interesse macroeconômico e é baseada em suposições não aplicáveis
em estudos de firmas individuais, o modelo de EMN é feito para ser usado em
estudos no nível micro. Ele está enraizado em pressupostos consistentes com a teoria
comportamental, consequentemente, sendo mais realista. O modelo é baseado no
Modelo de Uppsala com inputs a partir de estudos sobre as capacidades dinâmicas,
pesquisa sobre empreendedorismo e pesquisa em gestão em contextos de incerteza.
Conclusões - Os pressupostos realistas do modelo implicam que ele relevante
para a compreensão da dinâmica da estratégia e gestão de EMN.
Limitações da pesquisa/implicações - Como o modelo tem como objetivo
enriquecer a nossa compreensão da dinâmica da EMN o documento recomenda
estudos longitudinais empíricos de empresas.
Originalidade/valor - hipóteses realistas e relevantes implicam que o modelo
difere em aspectos críticos das teorias anteriores1 em negócios internacionais.

1

Nota do Tradutor: No inglês este termo é “received theory”, que em tradução literal significa
“teoria recebida”. No contexto, porém, esta foi a única tradução possível, podendo não estar
completamente correta.

Palavras-chave processo de internacionalização, Empresa de Negócio
Multinacional,

capacidades

dinâmicas,

incerteza,

modelo

Uppsala,

negócios

internacionais, macroeconomia.
Tipo de Trabalho artigo de pesquisa

No periódico "The Mechanism of Internationalization"2 (Johanson e Vahlne,
1990) respondemos a algumas sugestões de que deveríamos discutir como o modelo
de Uppsala está relacionado com o paradigma eclético (OLI) e, talvez, integrar o
modelo no quadro do paradigma. O resultado de nossa discussão foi de que "os dois
quadros em sua forma atual são inconsistentes como uma vez que seus pressupostos
básicos são tão diferentes" (p. 16). Mais uma vez estamos agora discutindo os
pressupostos básicos dos quadros. Como resultado, nós agora apresentaremos um
paradigma alternativo baseado no modelo de Uppsala.
O paradigma eclético (OLI) "tem sido amplamente reconhecido como o
paradigma teórico proeminente dentro IB3" (Cantwell et al., 2010, p. 567). Ele tem
suas raízes na teoria econômica, como é indicado pela perspectiva de Dunning em
pesquisa de Administração Internacional (2002). Lá, ele menciona uma série de
economistas

especializados

em

estudos

de

corporações

internacionais

-

Kindleberger, Vernon, Hymer, Aliber e Caves - que parecem ter desempenhado um
papel importante para ele durante o período anterior à emergência do paradigma
eclético. Com este pano de fundo não é de admirar que os pressupostos, no qual o
paradigma eclético é construído, como principal primeiramente objetivam explicar o
funcionamento e a estrutura do sistema econômico mais amplo e não da
organização e das atividades da empresa individual.
Considere, por exemplo, a vantagem da internalização, um elemento central
no paradigma eclético, que é baseado em uma explicação da existência de empresas
multinacionais (EMN), como conseqüência da falha do mercado (Buckley e Casson,

2
3

NT: “O mecanismo de internacionalização”.
NT: Sigla em inglês para Administração Internacional (Internacional Business / IB)

1976). A seguir (1937) a explicação de Coase da existência da empresa, em geral,
assume-se que o controle das firmas e a coordenação dos recursos que ela possui,
enquanto faz uso de outros recursos é regido pelo mecanismo de mercado. De
acordo com outras teorias, pode-se, no entanto, argumentar que, sob certas
circunstâncias, não é incomum que as empresas não possam controlar totalmente o
uso de seus próprios recursos e que em algumas situações elas podem exercer algum
controle sobre os recursos de outras empresas (Emerson, 1962; Pfeffer e Salancik,
1978; Forsgren, 1989). Se assim for, a vantagem de internalização repousa em
pressupostos irrealistas.
Em uma discussão sobre os pressupostos da teoria econômica, Friedman
(1953) argumentou que o realismo das hipóteses é irrelevante. Seu valor depende da
qualidade das previsões baseadas nelas e ele quis dizer que os estudos da teoria
econômica apoiam as previsões da teoria neo-clássica, E, como salientado por
Buckley e Casson (1998), a simplicidade baseada em pressupostos rigorosos fornece
transparência lógica e garante que as explicações dos fenômenos complexos, por
exemplo, a existência de EMN, possam ser entendidas. No entanto, se o objetivo é
explicar a organização e as atividades no nível da empresa, consideramos que é
necessário para construir a análise de suposições que sejam realistas e relevantes no
sentido de que elas são baseadas em teorias e pesquisas empíricas que possam
explicar o controle e a coordenação das empresas. Nos outros dois elementos do
quadro OLI - vantagem de propriedade e vantagem de localização - há diferenças
semelhantes entre os pressupostos apropriados para explicações sobre o nível da
empresa e sobre o nível do sistema econômico. Este ponto será elaborado abaixo.
Um exemplo prático deste problema pode ser encontrada em um estudo
sobre os modos de operação no exterior por Benito et al. (2009). Explicações de
método tem usado principalmente classificações em categorias tais como
licenciamento/franchising, joint ventures e subsidiárias integrais (Hill et al., 1990) ou
contratos e equidade (Brouthers e Hennart, 2007). Explicações da escolha do método
tem sido baseadas na teoria dos custos de transação. Na sua análise Benito et al.

argumentamos (Johanson e Vahlne. por exemplo. 2009) que devemos contemplar mesclando o modelo 4 NT: Meta-paradigm change and the theory of the firm. Isto implica mudar muitos dos pressupostos rígidos ligados à economia neoclássica e passar a usar os pressupostos de investigação sobre. capacidades dinâmicas e outras áreas identificadas por Nightingale (2008) em seu artigo sobre a "mudança do meta-paradigma e a teoria da firma. Nós até pensamos que a teoria de internalização não seria necessária. nós subscrevemos com os pressupostos traçados por Dosi e Marengo (2007) em seu artigo "Sobre as teorias evolucionistas e comportamentais das organizações: uma tentativa de roteiro5". em comparação com o paradigma eclético. Anteriormente. mas cooperam com uma forma de rede. 1988). 1990. É necessária uma abordagem mais realista e dinâmica. Nós especificamos essas suposições abaixo.(2009) encontraram alterações importantes dentro dos métodos. temos que mudar a unidade de análise: para entender o desenvolvimento da EMN. temos que compreender o desenvolvimento da cooperação internacional. Devido aos desenvolvimentos teóricos acima mencionados e da necessidade de ter uma abordagem que possa capturar o desenvolvimento da EMN individual. Neste contexto. mudanças nos papéis e inter-relações do método incluindo combinações de métodos.4 "Além disso. pois é possível coordenar as entidades que não pertencem. Mas fundamental para nós é que a gestão do desenvolvimento da EMN em alto grau é uma questão de lidar com a incerteza. 6 NT: Global Networks 5 . Tais mudanças e combinações não puderam ser analisadas pela teoria dos custos de transação e os autores concluem que um modelo de processo é necessário para uma análise do método de escolha e mudança do ponto de vista da empresa. NT: On the evolutionary and behavioral theories of organizations: a tentative roadmap. ou redes globais6 (Johanson e Mattsson. pensamos que há uma necessidade de uma abordagem alternativa que possa capturar o desenvolvimento da EMN com foco no nível da empresa. O estudo mostra claramente que uma abordagem teórica que se baseia na teoria econômica pode ser inadequada para estudos que sejam relevantes para as empresas individuais.

. mas também foi um expoente no início da "visão baseada em recursos" na formação da estratégia como sublinhou a importância dos recursos heterogêneos (Penrose. O próprio paradigma eclético responde a perguntas. colocando a questão de pesquisa: como é que a EMN evolui? Ou seja. pelo menos. em "o que torna possível para uma empresa para entrar e operar em um mercado externo de forma sustentável". Fizemos isso adicionando à versão 2009 do modelo de Uppsala elementos da teoria das capacidades dinâmicas. A teoria das capacidades dinâmicas e a teoria evolutiva da empresa explicam como as empresas podem desenvolver sua força competitiva. na realidade. 2011). Estamos prontos para garantir uma mudança de paradigma no sentido de Kuhniano. Como salienta Dunning e Lundan (2008). 2009. Vahlne et al. Fazemos isso. as várias tentativas teóricas para explicar a existência do EMN estão. . da teoria do empreendedorismo e da teoria da gestão da incerteza. muitas vezes tentando responder perguntas diferentes. de uma forma geral. Dunning e Lundan (2008) caracterizam o modelo de Uppsala como comportamental e evolutivo.Uppsala e o paradigma eclético. Com o paradigma de Uppsala pretendemos explicar como a EMN individual evolui ao longo do tempo. O modelo de Uppsala foi originalmente concebido para explicar as características do processo pelo qual as empresas se internacionalizam. "o modo que vai aplicar" e "aonde" ele vai. Esta é sem dúvida uma verdade. serão possíveis para explicar o tamanho e a estrutura do investimento direto estrangeiro total (Rugman. vamos nos concentrar no processo pelo qual o EMN evolui e não sobre o estoque e a estrutura de investimento agregado direto estrangeiro. 1977. 1959) e apontou como a aprendizagem aumenta a capacidade da empresa (Johanson e Vahlne. As respostas a essas perguntas. 2010). assim mudamos nossa cabeça e fomos para uma solução mais radical e desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma abordagem alternativa. Mas nós descobrimos que as diferenças entre os pressupostos subjacentes às duas perspectivas são muito grandes para uma fusão.

Mas. principalmente componentes. Buckley e Casson (1976). 1993. como avaliado pelos gestores da empresa. 267). não é apenas um resultado da análise dos 7 NT: The Future of the Multinational Enterprise. uma indicação de falha de mercado. no caso de falha de mercado. Nosso estudo de caso no negócio de caminhões pesados da Volvo indica que o que fica internalizado ou que permanece externo não é uma questão de princípio. Dunning e Lundan (2008) desenvolveram as razões para a internalização. O fenômeno da falha de mercado tem sido o principal argumento para os economistas para explicar a internalização. Obviamente outros modos de funcionamento são muitas vezes preferidos para atividades internacionais. Mas uma vez que a empresa é criada. enquanto mantivermos a definição de EMN que eles usam: uma EMN é uma empresa que possui e controla as atividades em dois ou mais países diferentes (nosso grifo). a internalização é o modo preferido. mas isto não é necessariamente assim. A internalização é necessária no início da empresa. a internalização é apenas um dos muitos métodos diferentes disponíveis. Este não é. Tem que haver alguma vantagem de propriedade para permitir que a empresa sobreviva. mesmo assim. p. Na verdade. É verdade que. mas do sucesso das organizações (Lazonick. definitivamente. 2008. muitas vezes são específicos para a necessidade de a empresa focal. Dunning e Lundan. em seu volume "O Futuro da Empresa Multinacional7". Assume-se que tal falha é composta predominantemente de "transferência de tecnologia e comércio internacional de produtos semi-processados" (Buckley e Casson. E esta é. não existe nenhum mercado como o de "produtos semi-processados". Kogut e Zander. no entanto. Caracterizar isso como uma falha de mercado não faz sentido. o conhecimento tácito em especial (cf. e. está mais de acordo com as realidades das atividades econômicas. O conhecimento não é sempre um bem público. que a EMN é uma forma superior de desenvolvimento de conhecimento. 2009). .O Paradigma Eclético Argumentado por seus criadores. a internalização explica a existência da EMN. sem dúvida. em muitos casos. verdadeiro. 1991). muitas vezes.

poupe o capital e mantenha o nível de incerteza a um nível aceitável. 9 . entender a propensão a fazer isso como dependente da qualidade da vantagem institucional da empresa. Esta vantagem também é de grande importância à medida que.. os aspectos "estratégicos” e contextuais parecem ter impacto sobre a forma como a linha divisória entre a empresa e o ambiente é desenhado. 52. mais exatamente especificando sobre o que é essa vantagem. Dado um nível satisfatório de rentabilidade. Seu status correto é que explica o fenômeno da FDI9. Em vez disso. Em vez disso. 2012). como muitas outras (Bartlett e Ghoshal. p.. Nós preferimos considerar essa vantagem como uma "vantagem rede". ou expressa de forma diferente quando fazer e quando comprar (Vahlne et al.] os limites da empresa tornaram-se mais porosos compostos de uma variedade de interfaces contratuais e baseadas em igualdades entre fornecedores e clientes" Postulamos que a "vantagem da internalização" não é necessária para a empresa prosperar enquanto o desempenho não é o crescimento e o tamanho da firma. o acesso a uma capacidade de coordenar em forma de rede. 2010.custos de transação econômicos. Como Lundan (2010. 2007) Dunning e Lundan (2008. 2007). A Teoria da Internalização perdeu sua razão de ser8 como uma explicação para a existência do EMN. no entanto. p. o desempenho está relacionado com a rede e a capacidade da empresa para controlar e coordenar o desenvolvimento da rede. onde a matriz (HQ)10 precisa de 8 NT: raison d’etre NT: Sigla em inglês para Foreign Direct Investiment (Investimento Direto Estrangeiro) 10 NT: No inglês “Headquarters”.. 2010). trabalhar com várias modalidades contratuais de uma forma de rede permite que a empresa afete o futuro. em muitos casos desenvolveram uma capacidade "para expandir as suas atividades de valor agregado através de meios contratuais" (Lundan. Lundan.. Empresas multinacionais. 2011. Andersson et al. 52) expressou: "[. vemos a EMN como a própria rede. Augier e Teece. 1989. p. cuja sigla é HQ. A governança através de diferentes meios contratuais requer. 267). Esta vantagem é nomeada "vantagens institucionais" por Dunning e Lundan (2008.

322). etc. Não podemos deixar de concluir a seção sobre internalização citando Dunning e Lundan (2008) em um ponto interessante. 264. mas que acreditamos que seja importante. Ele parece estar descontente com a propriedade estática do paradigma e . e em um em que as empresas buscam múltiplos interesses mudando e se envolvendo em domínios culturais diferentes. p. e na medida em que isso é levado em conta.] combater a complexidade e incerteza agora é visto como uma força motriz no processo evolutivo" (p. o modelo de transação de custos baseado em eficiência pode precisar de alguma modificação" (p. que é novamente a menos do que perfeita economia de custos de transação: "Gostaríamos de fazer um apontamento final. A maior parte da pesquisa sobre a internalização dos mercados pressupõe que as empresas se comportam de uma maneira economicamente racional. 2010). No entanto. como racionalidade limitada. Dunning ao longo do tempo também se tornou menos satisfeito com alguns dos pressupostos do paradigma OLI e ele gradualmente aliviou algumas delas na direção de mais realismo e em linha com a teoria moderna da empresa. (2010): "[. 2010. trazendo-o mais perto de nosso próprio pensamento como expresso na versão de 2009 modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. 567). uma visão com as quais nos comprometemos. estruturas de mercado oligopolistas. ele apresentou diversas variedades do paradigma (Eden e Dai. 235. O desenvolvimento tem sido apresentar várias imperfeições do mercado do paradigma OLI. são capazes de combater. 2008. Nós gostamos de sugerir a natureza do nosso ponto de vista preferido em suposições citando Cantwell et al. Narula. ou pelo menos minimizar.. 2009).. Obviamente. É verdade que precisamos de uma nova abordagem para ligar as várias características da empresa e do ambiente para a escolha do modo de operação internacional. e não menos importante a existência de incerteza (Dunning e Lundan.habilidades semelhantes para coordenar tanto internamente como externamente (Vahlne et al. Deve basear-se em pressupostos realistas em matéria de controle e coordenação. 2011b. a informação assimétrica. a incerteza.. 2012). 142). Por isso. em um mundo não-ergódico.

. aprendendo e inovando. Em um artigo mais tarde Cantwell et al. o caminho e a dependência da rede irá caracterizar o processo de desenvolvimento (Augier et al. o estrangeirismo é reduzido diminuindo o grau de estrangeiridade11. As capacidades dinâmicas implicam em que a empresa esteja desenvolvendo as suas capacidades operacionais ao longo do tempo. 11 NT: O autor aqui usa o neologismo “outsidership” que pode ser compreendido com uma analogia: Own = próprio outside = (lado de) fora Owner = proprietário outsider = aquele que vem (do lado) de fora / forasteiro Ownership = propriedade outsidership = a região que caracteriza aquele que é (do lado) de fora / forasteiridade Utilizou-se o termo “estrangeiridade” por encaixar melhor no contexto . de uma forma dinâmica. Acreditamos que a permitir logo que as dinâmicas comecem focando no processo de internacionalização e começando com os pressupostos com base empírica é o caminho a seguir para construir uma alternativa ao paradigma eclético. 111). Este é. tornando-se possível interagir para reduzir o estrangeirismo (Johanson e Vahlne. em nossa opinião. Pressupostos Essas empresas que crescem e prosperam têm acesso a vantagens competitivas na forma de capacidades operacionais e dinâmicas. permitindo-lhes interagir com outros atores do ambiente de uma forma vantajosa para eles (Helfat et al. 2000).. 2009). p. verdadeiro e de grande importância para as empresas multinacionais. as instituições externas e internas evoluem ao longo do tempo. p. A teoria baseada em recursos é "injetar" dinamismo no paradigma eclético (Dunning e Lundan.afirmou que a estratégia de negócios faz pontes com a OLI em diferentes pontos no tempo (Dunning e Lundan. No entanto. 120). mostra como. No entanto. As instituições têm uma incerta redução de função quando reduzem a responsabilidade do estrangeirismo. 2007). 2008. Como as empresas não são mais que limitadamente racional. sem dúvida. 2008. (2010). os princípios básicos dos pressupostos neo-clássicos permanecem.

dentro da empresa). Se o desempenho é menos do que satisfatório e as perspectivas não são promissoras. por isso. as partes em relações comerciais diádicas aprendem sobre as capacidades e necessidades uns dos outros e. Hakansson. é uma fórmula demasiada estreita para julgar as preferências gerenciais (Ghoshal e Moran. como na maioria dos casos as empresas são partes de muitos relacionamentos de negócios diádicos. 1998. 1996). Em oposição a isso. portanto.redes de negócios13 (Anderson et al. 215): "[. lidando com produtos e serviços heterogêneos. as empresas e as relações individuais são incorporados em redes de relações . os compromissos mútuos podem estar aumentando. nas palavras de Cantwell (1989. 1982). presume-se haver vários vendedores e compradores que lidam com produtos homogêneos.] a teoria dos custos de transação especifica as condições em que os arranjos institucionais não mercantis obterão (por exemplo.. 13 NT: Networks .. Com o tempo. com base em preferências estratégicas. em casos não raros. p.. onde há longas séries de transações que afetam umas as outras de uma forma dinâmica (Dyer e Singh. Generalizando a partir desse ponto de vista. a relação pode chegar a um fim. Relações comerciais diádicas são conectadas a outros tais relações e. 1994). Essa foi a tradução mais próxima possível. e o faz atualmente excluindo qualquer papel ativo para a estratégia empresarial. devido aos pressupostos em que se baseia. Desta forma. Em um mercado neo-clássico. A economia dos custos da transação. Ou. assumimos que os mercados são redes de relações interligadas. o compromisso pode diminuir e.As empresas organizam em formas preferíveis de acordo com os contextos. mas no inglês ela também não faz nenhum sentido. ajustam-se uns aos outros como uma forma de melhorar a eficiência. onde as relações e 12 NT: A frase pare estar sem sentido. Ford. 12 " Uma razão importante. é que as decisões não são tomadas com base no impacto sobre as transações individuais. incluindo custos e potencial de futura ação rentável. entre várias. assumimos que há um número limitado de atores no mercado. de 1997. 2009). se o desempenho é satisfatório e as perspectivas são promissoras (Johanson e Vahlne.

significando “o local que caracteriza aquele que é (do lado) de dentro”. 14 NT: aqui ocorre um neologismo análogo ao de outsidership. Na verdade. por exemplo Kirzner. num sentido próximo ao usado como sinônimo de “nacionalidade”. as mudanças são graduais. Partir do pressuposto de equilíbrio pode ser extremamente enganador na análise das mudanças e desenvolvimentos. Isto implica por sua vez que os diferentes mercados dos países podem ser mais ou menos interligados através de relações de rede. 2000). 2006). em outros eles são rápidos e até mesmo revolucionárias. Como a interação com as partes no ambiente de mercado é realizado dentro dos relacionamentos – aprendendo. 1988. há uma vantagem da naturalidade15 e uma responsabilidade correspondente da “estrangeiridade” (Johanson e Vahlne. Nós preferimos o contrário: os mercados. portanto. A naturalidade14 é em si uma dimensão crítica de várias capacidades dinâmicas e. estão sempre passando por mudanças como dito por estudiosos austríacos (cf. Subsidiárias e outras unidades do grupo estão de diversas formas dependentes dos recursos umas das outras e das empresas no ambiente de mercado. 1989. com o termo “insidership”. Em alguns casos. Johanson e Vahlne. 15 NT: idem . Forsgren et al. Isto implica que a empresa não é uma unidade de decisão e não existem estritas relações hierárquicas entre a matriz e as subsidiárias. Tais mudanças rápidas podem depender das ações dos atores individuais. e todo o sistema econômico. Um mercado neo-clássico é em equilibrio. 2005). que se desenvolvem através da interação entre os atores do mercado (Kogut. 1973). Também assumimos que é a razão para ver a própria EMN enquanto uma rede (Bartlett e Ghoshal. constitui uma vantagem. Por isso.interconexões podem ser de caráter variável (Johanson e Mattsson. que seria o oposto do outro. 2009).. a melhoria das capacidades dinâmicas . um pressuposto de equilíbrio inibe a análise dinâmica. O termo mais aplicável foi “naturalidade”. O ponto de vista de rede de mercado implica que elas (as redes de mercado) são estruturas emergentes. criando a internacionalização. As estruturas de mercado são estáveis e em mudança.é importante estar dentro de redes relevantes.

a teoria do empreendedorismo e da gestão em contexto de incerteza.Subsidiárias podem ganhar alguma influência sobre outras unidades do grupo. Em particular. Finalmente. de investimento para a produção. as subsidiárias que têm acesso a recursos críticos externos graças a relações fortes acabam obtendo uma forte posição na empresa (Andersson et al. também caracterizado pela dinâmica e incerteza. mudamos o foco da estruturas para a mudança e desenvolvimento de processos. a teoria das capacidades dinâmicas. 2007). que nós pensamos que está de acordo com as características da realidade econômica tal como a conhecemos. De acordo com o nosso ponto de vista a empresa de negócios multinacionais. O modelo de Uppsala O modelo de Uppsala original foi baseado em estudos indutivos de empresas multinacionais suecas que foram localizadas para iniciar a sua internacionalização em . ou melhor. e. a teoria de internalização explica as condições para a minimização de custos e queremos dizer que não há razão para ter uma perspectiva mais ampla. tanto dentro como fora dos limites da empresa.. em comparação com o ponto de vista da firma no paradigma eclético. a empresa multinacional (EMN). controlando recursos críticos. Segundo Snehota (1990) e Pitelis e Teece (2011) nós consideramos isso como o papel do negócio da empresa. Abaixo descrevemos os blocos de construção que estamos usando no desenvolvimento de nossa abordagem para explicar a evolução da EMN: o modelo de Uppsala. para relações comerciais com os agentes do mercado. Essas premissas permitem-nos desenvolver o modelo de Uppsala. é uma empresa de construção e desenvolvimento de redes de negócios de criação de valor dentro e entre países estrangeiros. em segundo lugar. Isto significa em primeiro lugar que. e (permitem também) focar nos processos evolutivos e não no estoque de investimento direto estrangeiro. assumindo que o papel da empresa é criar valor através da construção. desenvolvimento e coordenação de relações de rede de negócios.

2010). mas também conhecimento e informação. Mais tarde. descobrimos que este padrão era o mais diversificado. É nessas relações que a troca ocorre: não só a troca de produtos e serviços. No mercado individual. na realidade. enquanto que mais tarde modos mais comprometidos foram escolhidos como explorar melhor o potencial de mercado (Johanson e Vahlne. que está depende das experiências tidas por pessoas com papéis críticos na empresa (Johanson e Vahlne. na forma de crescimento ou melhoria da eficiência. Ultimamente. Isto implica que as relações estão ligados umas às outras. Novos conhecimentos são desenvolvidos em sequência com uma responsabilidade cada vez maior de fortalecer o relacionamento. Este comportamento foi explicado como equilibrar incerteza.. e uma vez estabelecida. acontece nos relacionamentos. 2009). eles vão se comprometer a futura cooperação conjunta (Johanson e Vahlne. uma vantagem organizacional ou de propriedade.. . 2003). Como "o que acontece. 2011) e na internacionalização ele tem sido visto como um processo empresarial (Schweizer et al. Assume-se agora o ambiente da empresa como sendo de um personagem de rede com as empresas incorporadas nas relações diádicas com outros atores. Estes estudos nos convenceram de que a incerteza é um fenômeno ao qual temos de prestar mais atenção.mercados próximos ao mercado doméstico em termos distância psíquica e entrando gradualmente em mercados mais distantes. Se as duas partes em um tal relacionamento ver o potencial para um desenvolvimento positivo. sendo de relevância em nível micro. 1977). como mais formas de se tornar aplicável e que o conceito de distância psíquica. consequentemente. que por sua vez estão embutidos em outras tais relações. "a construção de uma série de tais relações constitui um investimento grande e importante. os modos de entrada geralmente preferido eram os que implicavam em pouco investimento e. em poucos riscos. constituindo estruturas de rede. muito contextualmente específico. temos aplicado o modelo sobre o processo de globalização (Vahlne et al. implica que "o que é perto do mercado de casa" é.

pelo contrário. Nesse caso. 2001). E. nomeamo-o de internacionalização. Essa é uma razão pela qual o conhecimento desenvolvido está localmente situado e não estão disponíveis para aqueles que são de fora16. Ser uma pessoa de fora implica que você não faz parte da rede que está tendo acesso aos recursos desenvolvidos nas relações críticas e. mas. mas muitas atividades importantes devem ser entendidas como uma ação conjunta. a partir do ponto de vista de ambas as partes. . principalmente a aprendizagem experiencial e a construção de compromisso. Na visão de rede em mercados supõe-se que os recursos são heterogêneos como dito por Penrose (1959) e na visão baseada em recursos (Barney. portanto. mas está disponível apenas para aqueles que estão envolvidos no seu 16 NT: outsiders = forasteiros = aquele é de fora. Queremos dizer que a internacionalização é um aspecto do desenvolvimento de oportunidades que surgem na interação em curso em um ou mais relacionamentos.Engajar-se em relacionamentos não está longe de tudo isento de riscos enquanto as relações continuam a se desenvolver. estão chegando a um impasse (Hohenthal. 1986). e que pode por outro lado exercer alguma influência sobre empresas associadas. A firma individual não pode manobrar livremente do que parceiros de relacionamento preferem. Conhecimento desenvolvido pela empresa focal ou em conjunto com os seus parceiros não é um bem público. É por isso que vemos o processo de internacionalização como composto de dois sub-processos interligados: a aprendizagem. como disse acima. o que foi investido foi em vão. um já foi mencionado: a heterogeneidade. estes subprocessos acontecem em ambas as extremidades de relações diádicas. Ao estabelecer essa relação através de uma fronteira. Isto implica que a empresa focal não é independente. também das potenciais oportunidades que emergem das atividades em curso. Quanto aos pressupostos subjacentes. a partir da qual seguem várias coisas. Esta é uma característica importante da visão de rede em mercados.

. e isto é tão importante quanto a existência de oportunidades. supomos que seja a força motriz do sistema econômico. Essas regras também pode ser chamado instituições ou rotinas. 560). mas o caminho para a inteligência não é a racionalidade calculista. Repetir a ação vai permitir que gerentes possam aprender. p. 1963. Augier et al. seja descoberto ou criado. O conhecimento sobre as oportunidades é um aspecto disto. De acordo com Knight (1921) a incerteza prevalece quando os fenômenos de relevância são únicos. ambiguidade e complexidade. Parece como se Knight recomende o ajuste como uma forma de lidar com a incerteza. Como as empresas operam em um ambiente que é apenas vagamente conhecido. mas a aplicação de regras que se adaptam através da intenção consciente. da aprendizagem. 2000). como se o contexto não permitisse a transformação de uma situação de risco.. . 559). Além disso. Esta afirmação se encaixa bem com a nossa visão e gestão em contexto de incerteza e é um ingrediente importante do modelo que sugerimos. E como o ambiente de negócios oferece mudanças únicas trazendo desconhecimento sobre o futuro. Os atores das empresas deveriam ser limitadamente racionais e guiados por pesquisa problemística17 (Cyert e March. e agir pode ser a única maneira de aprender e criar novos conhecimentos (Vahlne et al.desenvolvimento. 2000. 17 NT: Não foi possível encontrar tradução para o termo “problemistic”. "Teorias econômicas contemporâneas da organização são quase inteiramente teorias da incerteza" (itálicos no original) (Augier et al. 2000. da imitação e da seleção" (Augier et al. e onde a informação não é clara e é difícil de interpretar. 2012). "Organizações são caracteristicamente representado como agindo em busca de inteligência. p. 2011. Os gestores têm de agir com bases altamente subjetivas... há uma situação de incerteza "Knightiana": o futuro é incognoscível. as empresas operam em um clima de incerteza. de modo que não é possível calcular os riscos. disponível apenas para os de dentro.

as relações causais podem ser fortemente incertas. já mencionadas como uma parte importante do estoque de conhecimento. Essa visão se assemelha à de Knight e uma opinião semelhante é dada por Winter (2005). o que implica que a aprendizagem e construção de compromisso afetar o estoque de conhecimento. em interação com outras empresas cria novas estruturas de mercado. Em aplicações posteriores do modelo. A suposição é que os seres humanos têm uma vontade embutida para agit como para melhorar o estado atual de coisas. o que implica em. Além de oportunidades. recursos e planos. mas também ajudar a gerir a incerteza. e. de acordo com a Teoria Jamesiana de ação (James. bem como a posição de rede da empresa. confiança e compromisso para e das partes da rede. Weick (1979) enfatiza principalmente a ambiguidade e complexidade. Mesmo com uma riqueza de informações disponíveis. "criar" o ambiente. uma vez que vemos a empresa como a própria rede (Bartlett e . é vista por Weick como uma forma de lidar com a complexidade e a ambiguidade. A posição de rede abrange o grau de internacionalização. que por sua vez afeta o aprendizado e construção de compromisso. há também conhecimento em partes da rede de estratégias. uma visão que é consistente com a visão de rede de negócios assumindo que a empresa. Mesmo ações fundamentadas em emoções. Ação. tornando o modelo dinâmico e evolutivo. Há margem para interpretação e gerentes fazem "sentido". especialmente repetir a ação. Note-se que tanto a aprendizagem quanto a construção de compromisso não só servem o propósito de melhorar a eficiência e promover o crescimento. em parte.Em relação ao ambiente. Mesmo membros da organização ordenam o meio ambiente. 1997) possível e necessário agir. fizemos a distinção entre a posição da rede externa à empresa como um todo e as posições da rede interna das unidades da matriz ou da EMN. Barbalet. 1879. incluindo a vontade de cunho emocional para agir. O modelo de Uppsala então consiste em uma interação entre variáveis de estado e de mudança. como o compromisso com um objetivo torna-o. talvez diversos. do que eles aprendem.

Zander. Um preço que a matriz tem de pagar para este alto grau de inovação. Capacidades dinâmicas são explorados através de processos organizacionais e são elas próprias desenvolvido através de tais processos. 2011b.Ghoshal. De particular interesse é a . 2011b. são também os processos de internacionalização e globalização (Vahlne et al. 2000). Assim. descobriu que subsidiárias na periferia do grupo A eram capazes de produzir. Capacidades Dinâmicas Fundamentada na visão baseada em recursos. estender ou modificar sua base de recursos" (Helfat et al. que é a mudança estratégica. inovações radicalmente novas. 1994). Regne'r (2003. 1979. nós adicionamos processos de re-desenho do sistema de coordenação e reconfiguração das operações da empresa (Vahlne et al. 2005) incorporada em redes de negócios mais amplas. Segue-se que nós temos claramente adotado o ponto de vista da EMN como uma rede em si (Ghoshal e Bartlett. 2012).. Além disso. 1982. ajustando o modelo para explicar o processo de globalização.. Por exemplo. em nome de todo o grupo (Birkinshaw. 2012). as capacidades dinâmicas determinam a capacidade de uma organização para ajustar-se ao seu ambiente. 2007). a mudança técnica é dependente do caminho (Rosenberg. com diferentes papéis na rede da EMN. dado a estratégia da EMN. algumas subsidiárias. as capacidades dinâmicas tornaram-se um conceito importante dentro da economia evolucionária e gestão estratégica. determinar a eficácia em operações em curso. são importantes em termos de inovação. Devido à mudança incremental. 1990. Ao contrário de capacidades operacionais. A definição é: "A capacidade dinâmica é a capacidade de uma organização de propositadamente criar. 1989). Forsgren et al. a capacidade de absorção e aprendizado experimental em condições de incerteza. em que diferentes unidades de grupo têm relações de rede específicas com empresas externas. é um nível ainda maior de incerteza... incorporados em seus ambientes locais. a configuração é uma questão dos padrões de relações entre as diferentes unidades. 2008). Por razões semelhantes.

É importante que os proponentes da visão das capacidades dinâmicas vejam mudança estratégica emergente como aceitáveis sob a égide do "intenciona”. graças a uma capacidade dinâmica superior. 1998). 12). 2007. p. 2002). A diferença entre o conceito de capacidades dinâmicas e o conceito tradicional de recursos é que o primeiro pode desenvolver e explorar um determinado conjunto de recursos. graças à heterogeneidade. 2002). Em certa medida. como não há dúvidas de que é a intenção por trás da mudança. que é a forma como a organização se adapta ao ambiente em mudança. 5). 2007. Isto também inclui medidas tomadas pelos gestores abaixo na organização. em certa medida. graças a. Como dito acima. 3. por exemplo. p. Zollo e Winter. mas também é através de tais processos que as capacidades dinâmicas se desenvolvem (ou desaparecem): . embora limitado. p. os processos organizacionais são o mecanismo através do qual as capacidades dinâmicas são colocadas em uso.. a empresa focal tem uma vantagem competitiva.. um pressuposto de grande importância. por exemplo. permitindo a ação empreendedora e o desenvolvimento da rede. O desempenho de uma capacidade dinâmica é a sua "aptidão evolutiva". 2007. Reconhece-se que uma empresa focal pode ter acesso. mesmo sem o envolvimento dos gestores de topo (Helfat et al. Um determinado recurso pode. Este pode ser. embora não seja necessariamente planejada com antecedência. mas pode.. a recursos de outras empresas. Consideramos isso muito importante.capacidade de processamento de informação que entre outras coisas impacta sobre a capacidade da organização para descobrir ou criar oportunidades (Teece et al. ter pouco valor em uma empresa apesar de serem de alto valor em outra organização. o ambiente não pode ser considerado como totalmente exógeno. O principal mecanismo para o desenvolvimento de tais capacidades são processos de aprendizagem e experiência (Helfat et al.. Se o valor desses recursos dinâmicos é superior aos das empresas concorrentes. ser determinado endogenamente (Helfat et al. uma aliança (Dyer e Singh.

Como observado por Helfat et al. Por outro lado. utilizando suas capacidades relacionais.. 2007. 2007. a forma básica na qual uma empresa é projetada. que de certa forma são decisões de investimento (Johanson e Vahlne."Ingredientes-chave das capacidades dinâmicas incluem processos organizacionais voltadas para aprendizagem e inovação. "os processos de [. explorar os recursos de fora de suas fronteiras (Dyer e Singh. Helfat et al. por princípio. Assume-se que o local onde está traçada a fronteira da empresa é dependente de vários fatores. assim como as variáveis "estáveis" do modelo de Uppsala. bem como os quadros de decisão e heurísticas que informam decisões de investimento das empresas ao longo do tempo" (Helfat et al. e não apenas dos custos de transação. que descreve dois processos de mudança. p. Outra semelhança é a importância dada a oportunidades.. .. em que as capacidades dinâmicas visualizam restos.. relacionada com o pensamento de Nelson e Winter (1982) em economia evolucionária. 19). Esse mesmo pensamento já era crítico na versão de 1977 do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. "A idéia de que as capacidades emergem de uma série de experiências de aprendizagem dependente do caminho é uma ideia central". isso é muito semelhante ao modelo de Uppsala. Além disso. 2007. (2007. (2007) considerada como uma capacidade dinâmica e por nós como um conhecimento especialmente importante. que são interessantes.. 62) com referência a Dierickx e Cool (1989) e Teece et al. Finalmente. 2009). 1998. Esta é uma parte importante da interação dinâmica entre as variáveis de estabilidade e de mudança do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. mas. 1977). por Helfat et al. p. Em nossa interpretação. Acima da dependência da trajetória. 117). 1977. p. p. as capacidades dinâmicas podem ser descritas e avaliadas em qualquer ponto no tempo. não há equilíbrio enquanto os processos organizacionais se tornam mais ou menos contínuo. 1977 e 2009). 28).] reconfiguração dos recurso organizacional e de coordenação sustentam capacidades dinâmicas" (Helfat et al. aprendizagem e criação e decisões de compromisso. existem algumas outras hipóteses. exatamente como esse limite é desenhado não é uma questão crítica para que a empresa focal possa. (1997).

em nossas palavras aprendizagem experiencial. 1979). Achamos que o "processo de efetivação”. 2008). tentando inovar com melhor tecnologia e com melhores formas de servir os clientes. enquanto o lado de construção de confiança dessas capacidades é raramente abordado. Teoria Empreendedorismo e gestão em contexto de incerteza O contexto das EMN. Helfat et al. como gestão do conhecimento. acho que a capacidade empreendedora merece algum interesse extra. muitas vezes é caracterizado por um alto grau de incerteza. Como o contexto. (2007) concentra-se principalmente sobre o lado intelectual desses recursos. Mas aqui não há menção de construção de confiança e uma propensão a cooperar. A existência de incertezas e ambiguidades é reconhecida. pelas razões acima expostas. Ao discutir as capacidades relacionais. como descrito por Sarasvathy (2001) bem caracteriza o processo empreendedor. Dunning e Lundan de 2008) acreditamos. as capacidades dinâmicas são importantes para melhorar as capacidades operacionais da EMN. Não menos importante é o ambiente de negócios em constante mudança devido a ações por diversos atores. Destes. trabalhando com partidos e concentrações de redes . e como as empresas podem construir a confiança não é tratado de nenhuma modo (Capítulo 5). a capacidade de desenvolver o negócio em tais circunstâncias é crítica. mas o impacto dessas características contextuais sobre as capacidades dinâmicas ou processos organizacionais não é discutido. mas procurar ativamente transformar o ambiente: a tecnologia é gerada endogenamente ao invés de recebida do meio ambiente (Nightingale.Os seres humanos devem ter características mais interessantes do que as assumidas por Williamson (1985). O foco na exploração de contingências. mas sim de que os gestores deveriam ser apenas limitadamente racionais. Isso também pode ser visto como uma maneira de lidar com a incerteza: empurrar a sua solução para o meio ambiente! Assim. nós e outros (por exemplo. é complexo e mutante em forma nem sempre fáceis de entender e explicar (Weick. Isto é consistente com a visão de que as empresas não estão apenas ajustando passivamente ao meio ambiente.

Há uma vontade de agir bem como de melhorar o atual estado de coisas (James. a história importa. que é claro que existem contextos caracterizados por baixos níveis de incerteza e um processo de causalidade possa ser adequado. Mas Sarasvathy vem para salientar. mas a escolha entre o que?" "A escolha é entre experiências imaginária" Em nossa interpretação. O mesmo impacto decorre do fato de que os objetivos vagos permitem que o tomador de decisão explore as contingências emergentes. mas como experiências são inputs do processo de inovação. . novas oportunidades. mudanças podem ocorrer. gradualmente. são elementos valiosos da teoria do processo de efetivação. Consequentemente. aprendem a fim de que a incerteza diminua. contingências surgem e que os gerentes começam a agir e. útil no contexto neo-clássico. adequada no contexto de alto nível de incerteza. Isso torna a incerteza menos importante. A efetuação é. lidar com a incerteza é um aspecto sempre presente na evolução da empresa. dessa forma. A exploração de contingências se torna possível ao aceitar a visão de March (1982) sobre meta de ambigüidade. por conseguinte. Isso segue o que diz modelo de Uppsala que durante a troca de produtos. postulamos que o empreendedorismo (corporativo) é em grande medida o que a gerência trata. 12) afirma: ". serviços e conhecimento nas relações de rede. p. 1979). Dado o contexto descrito acima caracterizado pela incerteza. Weick. 1879. Manilha (1979. O processo de causação é semelhante a um modelo de tomada de decisão racional. mesmo que os gestores provavelmente pensem que estão lidando com problemas relativamente imediatos ou oportunidades (Vahlne et al. 2012). desde que o projeto em mãos pareça ter um desempenho dentro do "limite de perda".. presumivelmente caracterizados por menos incertas do que os fatores de terem sido objeto de previsões. Um aspecto interessante do processo de efetivação é que presume-se que o tomador de decisão concentra-se na "perda acessível" ao invés de no lucro.sobre o que pode ser controlada. Mas como o futuro é incognoscível. Decisão é escolha.

bem como sobre as decisões relativas a compromissos. Acreditamos que isso esteja correto.Cantwell et al. pois não há equilíbrio. que em tradução literal significaria “ligado e desligado”. Do mesmo modo. O modelo de Uppsala na evolução da EMN Construindo o trampolim do modelo de Uppsala. as decisões relativas a compromissos vão ter impacto sobre o 18 NT: Tradução para a gíria “on and off”. mas que não é suficiente: as empresas multinacionais estão de vez em quando18 repensando toda a estrutura e controle das atividades econômicas e nãoeconômicas em que estão envolvidos. o modelo captura um processo que consiste em dois tipos de variáveis de mudança: decisões comprometendo a organização a um certo partido. O modelo é dinâmico no sentido de que quando um novo conhecimento é aprendido ou criado. Nossa crença é de que o desenvolvimento da rede seja mais provável. Precisamos mudar a unidade de análise de “apenas a EMN” para “a EMN em sua rede”. criação e construção de confiança. o que implica na experimentação e na descentralização (p. Estes processos que são essencialmente processos de interação que envolvem diversos atores seguem de forma mais ou menos contínua. É importante notar que seguindo nossa suposição de o contexto da EMN enquanto uma rede de relacionamentos é que os processos organizacionais retratados na Figura 1. . desenvolvemos o modelo para explicar a evolução da EMN. congruente com a visão das capacidades dinâmicas e incorporando blocos de construção da teoria do empreendedorismo e da gestão em contextos de incerteza. projeto ou estratégia e processos de aprendizagem inter-organizacionais em curso.580). 1990). estão acontecendo também na outra extremidade das relações diádicas em que a EMN está envolvida (Johanson e Vahlne. (2010) argumenta que o aumento da incerteza obriga as empresas multinacionais a se envolver em empreendedorismo institucional. Essencialmente. ele vai ter um impacto sobre os contínuos aprendizado e criação.

externamente.O Modelo Uppsala para a evolução da EMN O quadrante superior direito identifica as decisões que conduzem o processo de surgimento e crescimento em diante. A capacidade organizacional diz o que podemos fazer e a posição da rede diz onde estamos no espaço da rede.desenvolvimento do conhecimento subseqüente. em uma declaração oral de um indivíduo poderoso em apoiar um projeto de desenvolvimento específico ou uma declaração . por exemplo. 1990. que é com recursos investidos com dificuldade que pode ser usado para um projeto alternativo (Hill et al.. eles têm um forte impacto sobre as mudanças. Juntos. compromete recursos para um objeto específico. descrever o estado atual do conhecimento e capacidades da EMN. Os fundamentos dessas decisões são de que a entidade focal. um projeto de desenvolvimento de produtos em um centro de excelência próprio ou uma estratégia do grupo. o compromisso também pode ser intangível. Johanson e Vahlne. No entanto. bem como da posição da rede. 2006). ou a matriz em seu próprio nome. que consiste. As variáveis de estado podem. O tamanho do compromisso é então o volume do grau de comprometimento. a matriz ou uma subsidiária em nome do grupo. Tem se esforçado para manter o modelo o parcimonioso possível. que então pode ser descrita em termos de volume e grau de compromisso. O compromisso pode assumir a forma de um investimento tangível. internamente. Estável Capacidades Dinâmicas Capacidade de desenvolvimento de oportunidades Capacidade de formar redes Capacidades Operacionais Posição na Rede Posição inter-organizacional na rede Posição intra-organizacional na rede Poder da Rede Mudança Decisões de compromisso Mudança de Reconfiguração de coordenação Processos Interorganizacionais Aprendizagem Criação Construção de Confiança Figura 1 . uma relação com um parceiro externo importante. a qualquer momento no tempo.

em certa medida.. A gerência de topo. 2006). Ele pode tomar decisões de compromisso de acordo com o processo de efetivação dentro dos limites de perda acessíveis. que "vender" seus desejos e fazer com as outras partes vejam vantagens a longo prazo em seguir com a implementação de acordo com as intenções da matriz (Vahlne et al. sejam internos ou externos ao grupo. utilizando os meios disponíveis. não vemos grande diferença na coordenação em unidades próprias e em unidades externas na rede. De uma forma um tanto operacionalizada. que são freqüentemente baseados em restrições orçamentárias. 2011. 2012). É provável . como dito acima. Conduzir do processo é o conhecer as oportunidades. mas tem. podem ser expressas de acordo com as duas dimensões: volume e grau de contenção na re-alocação dos recursos comprometidos. Assim como Emerson (1962). Indiretamente. O ponto de vista da rede da EMN sugere que o mesmo raciocínio pode ser aplicado na gestão de uma subsidiária em específico. As decisões de Compromisso. Ao tomar tais decisões assumimos que os critérios postulados por Sarasvathy (2001) aplicam-se: perda acessível. este compromisso intangível pode mais tarde atrair grandes recursos financeiros. A matriz não pode mais confiar em meios inteiramente hierárquicos. ae comprometer recursos com um determinado objeto. este pode ser considerado como a reconfiguração dos recursos disponíveis e o re-design dos sistemas de coordenação e de seu conteúdo (Vahlne et al.. ou mesmo impacto não claro sobre os objetivos oficiais declarados e sobre outros objetivos ad hoc.pública de uma mudança estratégica. De acordo com o ponto de vista da rede da empresa e de seus parceiros relacionados tais decisões podem dizer respeito tanto a configuração e coordenação de sistemas internos e externos. 2011). sejam "descobertas" ou "construídas" (Johanson e Vahlne. Isto implica que a matriz de certa forma está "forçando" outros partidos. elogiando uma determinada ação tomada por uma subsidiária em uma conferência com todos os chefes de subsidiárias presentes também podem ter forte impacto na mudança de comportamento da subsidiária.

crescer no mercado interno. no caso extremo apenas as próprias capacidades do empreendedor. Nesse caso. No modelo de Uppsala essas empresas são consideradas como EMNs e seus desdobramentos podem ser explicados da mesma forma que as outras EMNs. Isso é motivo para acreditar que a maioria das estimativas de investimentos diretos estrangeiros de acordo com o paradigma eclético será muito baixo. não necessariamente [numa internacionalização]19 muito grande. Em particular. mas como o valor do investimento inicial é dependente de consideráveis investimentos posteriores a esforços gerenciais durante longos períodos na expectativa de futuros negócios. dadas as características da rede da empresa focal (Johanson e Vahlne. na nossa opinião. A diferença é que. Uma exceção é a aquisição de empresas. o compromisso pode ter efeitos a longo prazo. o preço de para assumir o controle inclui o valor de rede da empresa adquirida. Nas pesquisas de Administração Internacional elas são eralmente consideradas apenas como extensões de empresas de manufatura. seja "nascida global" ou não. no entanto. Esta empresa pode. A decisão de começar com o comprometimento de recursos. Esses compromissos. para internacionalizar mais tarde ou avançar rapidamente internacionalmente. implica que.que as decisões relativas a compromissos preocupem o desenvolvimento de relacionamentos com clientes ou fornecedores específicos. . 2009). irão inicialmente levar a investimentos limitados. pode-se esperar que as empresas comerciais e outras empresas cuja atividade é predominantemente baseado em uma rede de relações comerciais não vai de acordo com o paradigma eclético ao serem classificadas como empresas multinacionais. o nascimento de uma empresa. O resultado das decisões de compromisso é. 19 NT: acréscimo do tradutor. após esta decisão. existe uma empresa com pelo menos a capacidade organizacional básica a partir da qual ela pode continuar. Freqüentemente esses investimentos são tratados como custos operacionais e os investimentos reais das controladas serão provavelmente subestimados. então. para começar.

1990). 2002). terão efeitos sobre o desenvolvimento posterior da EMN.Embora pode-se supor que as decisões relativas a compromissos são baseados em algum tipo de intenções (Hutzschenreuter et al. Madhok. o processo de criação ocorre mais ou menos ao mesmo tempo que o processo de aprendizagem. Nahapiet e Ghoshal (1998) entendem isso de modo que o capital social existente apoie a aprendizagem que por sua vez apoia o a construção conjunta de capital social. 2007). bem como a compromissos futuros. Forsgren. na capacidade de absorção. 1999. 1985. Nós compartilhamos a visão de que os indivíduos aprendem e que o que foi aprendido é transmitido como o conhecimento tácito ou explícito para outros membros da organização e são úteis se transformado em rotinas (Cohen e Bacdayan. 1995). a criação e a construção de confiança. e . no sentido de que o conhecimento anterior parece ter um forte impacto sobre a capacidade de aprender mais. A confiança é composta por ambos os elementos afetivos e cognitivos e é importante na construção de relacionamentos. O processo de criação é de importância central. 1992. 2007). principalmente. O modo de aprendizagem mais importante é o experimental. uma vez que ele infunde novidades no processo de evolução da EMN (Dosi e Marengo.. mas também na direção do aprendizado futuro. A confiança parece ser um pré-requisito importante para a aprendizagem (Granovetter. há uma dependência da história no processo de evolução da empresa (Cohen e Levinthal. Nelson e Winter. O quadrante inferior direito identifica os processos de interação interorganizacionais que envolvem a aprendizagem. que. 1994. mas também a imitação e a pesquisa são importantes (Argote. criando novos conhecimentos e novas estruturas de relacionamento. em padrões de ação. Ele faz isso de duas maneiras. Como a aprendizagem é de natureza cumulativa. 1982). é bem possível que as intenções não sejam realizadas como demonstrado por Santangelo e Meyer (2011) em sua extensão do modelo de Uppsala com base em Mintzberg e Waters (1985). É provável que tais decisões de compromisso levem a processos de desenvolvimento de conhecimentos inesperados. Achamos que a relação entre a aprendizagem e a criação está próxima e que. por sua vez.

A economia dos custos de transação. Em versões anteriores do modelo especificávamos apenas o conhecimento. Dada a importância que atribuímos à capacidade dinâmica das empresas. de acordo com as nossas próprias conclusões relacionadas com a internacionalização e com o empreendedorismo (Johanson e Vahlne. pensamos que seja baseada em suposições abstratas (Williamson. A primeira diferença é .. e. em vez do oportunismo. conceito que tem um papel um pouco semelhante no paradigma eclético. 2010). E os relacionamentos são essenciais para o nosso paradigma. assume-se que as capacidades sejam influenciadas por processos de aprendizagem. 1997) da empresa focal. usamos o conceito de capacidade. Concordamos com este ponto de vista.estão presentes. que é o bloco de construção essencial na construção de um relacionamento. 1985. 22).muito importante em nosso modelo (Morgan e Hunt. E concordamos com Morgan e Hunt (1994) que "quando tanto compromisso e confiança .. afeta o grau de incerteza. De acordo com o modelo de processo acima. 1994). a produtividade e a eficácia" (p. Schweizer et al.. 1991) não validadas pela pesquisa empírica. que é a parte do outro lado de uma relação díade. A confiança é um prérequisito para o compromisso. com seu foco em oportunismo. 2009. A confiança torna possível prever o comportamento do outro. de criação e de construção de confiança e de decisões relativas a compromissos relacionados. eles produzem resultados que promovem a eficiência. O quadrante superior esquerdo compreende a primeira das duas variáveis estáveis: as capacidades dinâmicas e operacionais (Teece et al. Também vale a pena comparar o conceito de capacidade com as vantagens de propriedade. Ele sinaliza a disposição de continuar o relacionamento e fazê-lo crescer em importância. 2003). Madhok (2006) constatou que a construção de confiança é um "processo caro e demorado" e o compromisso é desenvolvido no final desse processo (Boersma et al. Preferimos a posição do Madhok (2006) para assumir a relevância da confiança.e não apenas um ou o outro . nesse sentido. incluindo o conhecimento necessário para usar os recursos.

1997).. enquanto o paradigma eclético visa explicar a estrutura do Investimento Direto Estrangeiro. A condição de favorável21 20 NT: Não foi possível encontrar tradução precisa para este trecho. 21 . Ex: Happy (feliz) + ness = Happiness (felicidade). consideramos tanto o ambiente interno quanto o externo para ser de um caráter rede20. Este sufixo transforma um substantivo em um adjetivo. seguindo o modelo de Uppsala.que o conceito de capacidades é consistente com as fronteiras difusas da empresa. O terceiro é a capacidade da rede. Isto também pode ser marcado capacidade relacional. Chandra et al. Johanson e Vahlne. A primeira é a capacidade de desenvolvimento de oportunidade que é fundamental na condução do processo de desenvolvimento da empresa (Ardichvili et al. bem como os papéis desses atores nas redes mais amplas (Johanson e Mattsson. 2003. Isto inclui capacidades de abordar e desenvolver diferentes mercados e locais nas mais diversas circunstâncias. 1992). 1999). Além disso. Como mencionado. o que abrange a capacidade de construir.. Traduziu-se assim para fica mais compreensível. a força dessas relações. Especificamos três tipos de capacidades dinâmicas que. incluindo que as capacidades operacionais e dinâmicas controladas por outros membros da rede da empresa focal podem ser exploradas. Uma razão importante para a utilização do conceito de capacidade é que queremos entender o desenvolvimento da EMN ao longo do tempo. a vantagem é um conceito relativo com base nos recursos dos que assumimos por concorrentes. manter e coordenar as relações em um contexto de tipo de rede (Ritter. considera-se ser de especial importância para o desenvolvimento internacional da empresa. NT: O autor usa o sufixo –ness para criar um neologismo com a palavra favorable (favorável). Isso inclui a capacidade de identificar oportunidades e de mobilização de recursos relevantes tanto dentro da própria empresa quanto em outras empresas envolvidas na oportunidade. A posição da rede de um ator é uma questão de quais outros atores se tem relações com. 2011).. 2009. O quadrante inferior esquerdo identifica a variável de desempenho. Pitelis e Teece. A segunda é a capacidade de internacionalização que é central para o desenvolvimento da multinacional (Eriksson et al. 2012. a posição da rede organizacional.

a matriz está longe de ter total controle sobre as unidades internas e externas e. acreditamos 22 NT: Do Latim “grande obra” . A principal diferença diz respeito à incerteza. Um aspecto disso é que.dessa posição. Discussão Como é. por sua vez. 1960/1976). que os atores com posições fortes na rede têm uma espécie de poder de mercado (cf. a posição de rede é uma questão de relação de poder-edependência entre os parceiros da rede (Cook e Emerson. Como já foi mostrado recentemente. Isso implica. Hymer. uma EM poderosa. Além disso. Mas ele está na página final da sua (e da de Lundan) opus magnum22 indicando que "[. Nota-se que a posição da rede da organização não é de forma alguma um resultado de apenas das ações das matrizes. e experienciar menos incerteza. Finalmente. criação e construção de confiança e é. é a necessidade de utilização de pressupostos realistas. 1978). evidente nas seções anteriores a principal razão pela qual desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma alternativa ao paradigma eclético.. Se Dunning está claramente "sofrimento" da incapacidade de lidar com isso. as subsidiárias têm um papel importante na promoção do grau de sucesso do grupo e suas atividades podem ter um impacto decisivo sobre a posição de rede externa da EMN. pode afetar a mudança ambiental. um ponto de partida para decisões relativas a compromissos futuros na rede. o grau de sucesso depende também da qualidade das competências relacionais e. espero..] o desafio da não. incluindo as "vantagens institucionais" na terminologia de Dunning e Lundan (2008).ergodicidade da economia global. A posição pode ser também descritas em termos de grau de multinacionalidade ou globalidade. em comparação com um EMN impotente. conseqüentemente. em termos de rentabilidade e potencial para uma boa posição de desenvolvimento contínuo é resultado de compromissos anteriores e da aprendizagem. O poder de mercado permite que a EMN possa afetar o ambiente de uma forma vantajosa para si. por sua vez.

Consistente com a teoria de capacidade dinâmica. uma vez que o foco foi deslocado para os processos inter. O modelo de Uppsala elimina essa subestimação. Nós. 762-763). Supunha-se que a atividade ou que os processos de interação resultassem em aprendizagem sobre mercados e operações estrangeiras. assume-se que o efeito básico vem da experiência (Zollo e Winter. a escolha do modo. Dunning e Lundan estão referindo-se às atuais e futuras mudanças rápidas e complexas no ambiente para motivar a existência da extrema incerteza.. No modelo de 1977 do Uppsala. 2002). Acreditamos que o modelo que sugerimos terá algumas consequências importantes para a teoria. Embora o foco do paradigma eclético seja a estrutura de investimentos diretos estrangeiros. mas uma abordagem teórica diferente permitindo a extrema incerteza. assume-se que os processos inter-organizacionais em curso têm um impacto mais amplo sobre a capacidade organizacional da empresa. Pensamos que a existência de incerteza. Em .. é um fator subestimado na administração. incluindo a complexidade e as obscuras relações de causa e efeito. este foi chamado de atividades atuais que assumiu-se que fossem levar a um aumento do conhecimento do mercado através da aprendizagem experiencial.organizacionais em curso envolvendo a empresa e os suas contrapartes nos mercados estrangeiros. Na versão 1990 do modelo foi chamado de interação atual. Ele influencia tanto as capacidades operacionais quanto as dinâmicas.que as bolsa de estudo em Administração Internacional precisará mais uma vez abranger uma gama mais ampla de metodologias [.]" (Dunning e Lundan. acreditamos que sempre houve muita incerteza relacionada com a gestão e é por isso que construímos o nosso modelo da maneira que fizemos. Pode ser verdade que o nível de incerteza está aumentando. o modelo Uppsala coloca a atenção sobre o processo de evolução da EMN. a nosso ver torna-se de menor importância. Acreditamos que o nosso modelo acomoda. no entanto. Agora. O elemento central do presente processo são os processos interorganizacionais no quadrante inferior direito da Figura 1. 2008. A relevância de uma das questões críticas em negócios internacionais. não novas metodologias. p.

as novas tecnologias. Nosso modelo deixa espaço para discrição gerencial. Assim. em certos casos. Estes. Essas habilidades são essenciais para os esforços da capacidade de aprender e criar da EMN. Outra conseqüência do paradigma é que a localização é mais um aspecto da construção de relacionamento. como argumentamos acima. o valor das vantagens da internalização também deve ser de menor importância enquanto que as capacidades operacionais para construir e coordenar as relações com as partes de rede são de maior importância. por exemplo. vários modos alternativos podem trazer resultados semelhantes: o grau de sucesso da cooperação com entidades internas e externas dependem muito da capacidade da matriz em construir e desenvolver relacionamentos e coordenação entre essas entidades. por sua vez. Mas muitas vezes. esclarecessem em que contextos a escolha do modo e do local são tomadas antes de escolha do parceiro a ser desenvolvido.muitos casos. a internalização é julgada como vantajosa para o desenvolvimento da tecnologia. Além disso. pode ser que a localização nacional de um parceiro seja totalmente irrelevante: são as características específicas da empresa do parceiro que importa. enquanto o é de acordo com o paradigma eclético. . Por exemplo. em ambos os aspectos acima mencionados. Solicitamos. De acordo com o paradigma eclético não existe espaço para a discrição gerencial: o resultado da análise dos custos de transação é o único critério. Em casos extremos. sempre sendo visto como uma das explicações mais importantes por trás do desenvolvimento sustentável e bem sucedido das multinacionais. no nosso mundo. É certo que. existem diferenças entre os contextos. subsequente à análise estratégica. a localização não é um critério de decisão explícito. é claro que são mais ou menos dependentes das características do país de origem do parceiro. Outro exemplo pode ser que a China é um local de sua preferência e que buscas um parceiro lá. a capacidade dinâmica de desenvolver essas habilidades deve ser vista como sendo de extrema importância. que as teorias. então.

A criação de conhecimento na interação entre as duas partes será um resultado dos diferentes problemas que as partes trazem para a interação. 1989. por efeitos de aprendizagem e/ou efeitos de expectativas adaptativas. embora o modelo implique em alguma dependência da trajetória. 1985). 2009). Mais tarde. é razão para supor que o modelo implica em fortes dependências do caminho. O conceito foi inicialmente utilizado em explicações de desenvolvimento de tecnologia (Arthur. Neste contexto. 1997). A dependência do caminho é também uma implicação da teoria da capacidade dinâmica (Vergne e Durand. assume-se que as decisões de compromisso freqüentemente são feitas em situações caracterizadas pela incerteza utilizando o modelo de efetivação em que as consequências são indeterminadas. Em uma discussão sobre a teoria emergente de dependência da trajetória organizacional Sydow et al.. Johanson e Vahlne. David.Sugeriu-se que o modelo de Uppsala implicasse em dependência do caminho na internacionalização da empresa (Hutzschenreuter et al. o que denota uma dependência mais fraca do que a dependência de caminho. destinado a ser uma alternativa ao paradigma eclético.. foi também utilizado em análise de desenvolvimento da organização. Eles argumentam que a dependência do caminho normalmente é associada com desenvolvimentos caracterizados por efeitos de coordenação. que deve ser capaz de acomodar diferentes . Assim. conseqüentemente. (2009) salienta que a dependência do caminho é fortemente influenciada pelas condições iniciais em conjunto com um mecanismo de auto-reforço que leva a um caminho de desenvolvimento estreito. porque pressupõe que a criação é um efeito importante dos processos de interação inter-organizacionais. por efeitos de complementaridade. tem que ter uma natureza muito geral. Em segundo lugar. 1963). ele deixa espaço para a criação de novos caminhos (Garud et al. Teece et al. 2007. 2010). 2010. Primeiro. Vários desses efeitos estão presentes no modelo de Uppsala e. Mas o paradigma também inclui várias características que trabalham em sentido oposto.. O modelo de Uppsala. pensamos que o desenvolvimento da EMN é melhor caracterizada por dependência história (Cyert e March.

. nos sentimos mais confortáveis agora com esta característica. 322-323 rotulado como "vantagens institucionalmente relacionados" (na qual e acreditamos fortemente]. Empiricamente acreditamos que estudos de caso longitudinal seriam o caminho a seguir. Além disso. voltamos para a definição de EMN. 2008). o qual impacto no caminho que podemos explicar a evolução de tal empresa. A definição oferecida para EMN é: “A MNE é. p. O lado financeiro das empresas oferece outros caminhos para lidar com a incerteza (cf. 266). estes são melhor estudados conjuntamento. será necessário para que o modelo seja geral e capaz de acomodar também os aspectos contextuais. na terminologia de Dunning e Lundan [2008. achamos que Dunning e Lundan (2008) se aproxima de uma (definição23). p. Oxelheim e Wihlborg. como uma empresa de negócios 23 NT: acréscimo do tradutor. melhor considerado como uma coordenadora de um sistema de atividades nacionais e estrangeiros que são controlados e gerenciados por ela" (grifo no original). incomodados com a generalidade do modelo de Uppsala. por exemplo. 87. por exemplo. Além disso. como o vemos como uma alternativa para o paradigma eclético. Como tantas vezes. Como pensamos. o que consideramos como uma visão razoável. questões como a localização e modo de operação. 2008.teorias dentro da Administração Internacional. portanto. 144. é óbvio que o modelo deve ser capaz de acomodar teorias sobre a mudança estratégica bem como os resultados de decisões na multinacional em dimensões tais como localização e o modo realmente seguem decisões relativas à estratégia (Dunning e Lundan. o fato de que EMNs de forma crescente desenvolvem as suas próprias "personalidades individuais". as considerações estratégicas e os aspectos contextuais são importantes para entender os processos de internacionalização e globalização. por vezes. Preferimos ver a MNE. Finalmente. Tendo estado. mas que não leva a um fim lógico. Deve-se notar que o modelo de Uppsala apenas lida com o lado dos negócios das atividades das empresas. e preferivelmente em tempo real.

desenvolver e coordenar estruturas de rede de negócios multinacionais de criação de valor.(Empresa de Negócios Multinacionais). . uma empresa que tem a capacidade de construir. envolvendo ambos os atores internos e externos.