O modelo Uppsala para evolução de empresas com negócios multinacionais

– da internalização para a coordenação de redes.
Jan-Erik Vahlne, tradução por Eduardo Mota

Resumo
Objetivo - Este artigo procura oferecer um modelo sobre a evolução da
empresa multinacional (EMN). Ele foi criado para ser uma alternativa ao paradigma
eclético, a preeminente ferramenta teórica aplicado em estudos com empresas
multinacionais (EMN) e de investimento direto estrangeiro. O rótulo de EMN visa
mover o foco da estrutura de produção para alterar processos nas relações de
negócios e empreendedorismo.
Design/metodologia/abordagem - Enquanto o paradigma eclético é
fundamentado na economia neoclássica, tendo sua principal destinação na aplicação
em estudos de interesse macroeconômico e é baseada em suposições não aplicáveis
em estudos de firmas individuais, o modelo de EMN é feito para ser usado em
estudos no nível micro. Ele está enraizado em pressupostos consistentes com a teoria
comportamental, consequentemente, sendo mais realista. O modelo é baseado no
Modelo de Uppsala com inputs a partir de estudos sobre as capacidades dinâmicas,
pesquisa sobre empreendedorismo e pesquisa em gestão em contextos de incerteza.
Conclusões - Os pressupostos realistas do modelo implicam que ele relevante
para a compreensão da dinâmica da estratégia e gestão de EMN.
Limitações da pesquisa/implicações - Como o modelo tem como objetivo
enriquecer a nossa compreensão da dinâmica da EMN o documento recomenda
estudos longitudinais empíricos de empresas.
Originalidade/valor - hipóteses realistas e relevantes implicam que o modelo
difere em aspectos críticos das teorias anteriores1 em negócios internacionais.

1

Nota do Tradutor: No inglês este termo é “received theory”, que em tradução literal significa
“teoria recebida”. No contexto, porém, esta foi a única tradução possível, podendo não estar
completamente correta.

Palavras-chave processo de internacionalização, Empresa de Negócio
Multinacional,

capacidades

dinâmicas,

incerteza,

modelo

Uppsala,

negócios

internacionais, macroeconomia.
Tipo de Trabalho artigo de pesquisa

No periódico "The Mechanism of Internationalization"2 (Johanson e Vahlne,
1990) respondemos a algumas sugestões de que deveríamos discutir como o modelo
de Uppsala está relacionado com o paradigma eclético (OLI) e, talvez, integrar o
modelo no quadro do paradigma. O resultado de nossa discussão foi de que "os dois
quadros em sua forma atual são inconsistentes como uma vez que seus pressupostos
básicos são tão diferentes" (p. 16). Mais uma vez estamos agora discutindo os
pressupostos básicos dos quadros. Como resultado, nós agora apresentaremos um
paradigma alternativo baseado no modelo de Uppsala.
O paradigma eclético (OLI) "tem sido amplamente reconhecido como o
paradigma teórico proeminente dentro IB3" (Cantwell et al., 2010, p. 567). Ele tem
suas raízes na teoria econômica, como é indicado pela perspectiva de Dunning em
pesquisa de Administração Internacional (2002). Lá, ele menciona uma série de
economistas

especializados

em

estudos

de

corporações

internacionais

-

Kindleberger, Vernon, Hymer, Aliber e Caves - que parecem ter desempenhado um
papel importante para ele durante o período anterior à emergência do paradigma
eclético. Com este pano de fundo não é de admirar que os pressupostos, no qual o
paradigma eclético é construído, como principal primeiramente objetivam explicar o
funcionamento e a estrutura do sistema econômico mais amplo e não da
organização e das atividades da empresa individual.
Considere, por exemplo, a vantagem da internalização, um elemento central
no paradigma eclético, que é baseado em uma explicação da existência de empresas
multinacionais (EMN), como conseqüência da falha do mercado (Buckley e Casson,

2
3

NT: “O mecanismo de internacionalização”.
NT: Sigla em inglês para Administração Internacional (Internacional Business / IB)

1976). A seguir (1937) a explicação de Coase da existência da empresa, em geral,
assume-se que o controle das firmas e a coordenação dos recursos que ela possui,
enquanto faz uso de outros recursos é regido pelo mecanismo de mercado. De
acordo com outras teorias, pode-se, no entanto, argumentar que, sob certas
circunstâncias, não é incomum que as empresas não possam controlar totalmente o
uso de seus próprios recursos e que em algumas situações elas podem exercer algum
controle sobre os recursos de outras empresas (Emerson, 1962; Pfeffer e Salancik,
1978; Forsgren, 1989). Se assim for, a vantagem de internalização repousa em
pressupostos irrealistas.
Em uma discussão sobre os pressupostos da teoria econômica, Friedman
(1953) argumentou que o realismo das hipóteses é irrelevante. Seu valor depende da
qualidade das previsões baseadas nelas e ele quis dizer que os estudos da teoria
econômica apoiam as previsões da teoria neo-clássica, E, como salientado por
Buckley e Casson (1998), a simplicidade baseada em pressupostos rigorosos fornece
transparência lógica e garante que as explicações dos fenômenos complexos, por
exemplo, a existência de EMN, possam ser entendidas. No entanto, se o objetivo é
explicar a organização e as atividades no nível da empresa, consideramos que é
necessário para construir a análise de suposições que sejam realistas e relevantes no
sentido de que elas são baseadas em teorias e pesquisas empíricas que possam
explicar o controle e a coordenação das empresas. Nos outros dois elementos do
quadro OLI - vantagem de propriedade e vantagem de localização - há diferenças
semelhantes entre os pressupostos apropriados para explicações sobre o nível da
empresa e sobre o nível do sistema econômico. Este ponto será elaborado abaixo.
Um exemplo prático deste problema pode ser encontrada em um estudo
sobre os modos de operação no exterior por Benito et al. (2009). Explicações de
método tem usado principalmente classificações em categorias tais como
licenciamento/franchising, joint ventures e subsidiárias integrais (Hill et al., 1990) ou
contratos e equidade (Brouthers e Hennart, 2007). Explicações da escolha do método
tem sido baseadas na teoria dos custos de transação. Na sua análise Benito et al.

Mas fundamental para nós é que a gestão do desenvolvimento da EMN em alto grau é uma questão de lidar com a incerteza. Nós até pensamos que a teoria de internalização não seria necessária. O estudo mostra claramente que uma abordagem teórica que se baseia na teoria econômica pode ser inadequada para estudos que sejam relevantes para as empresas individuais. NT: On the evolutionary and behavioral theories of organizations: a tentative roadmap. 2009) que devemos contemplar mesclando o modelo 4 NT: Meta-paradigm change and the theory of the firm. pensamos que há uma necessidade de uma abordagem alternativa que possa capturar o desenvolvimento da EMN com foco no nível da empresa.(2009) encontraram alterações importantes dentro dos métodos. argumentamos (Johanson e Vahlne. Devido aos desenvolvimentos teóricos acima mencionados e da necessidade de ter uma abordagem que possa capturar o desenvolvimento da EMN individual. 1990. mas cooperam com uma forma de rede. ou redes globais6 (Johanson e Mattsson. por exemplo. Isto implica mudar muitos dos pressupostos rígidos ligados à economia neoclássica e passar a usar os pressupostos de investigação sobre. mudanças nos papéis e inter-relações do método incluindo combinações de métodos. capacidades dinâmicas e outras áreas identificadas por Nightingale (2008) em seu artigo sobre a "mudança do meta-paradigma e a teoria da firma. 1988). Nós especificamos essas suposições abaixo. Neste contexto. É necessária uma abordagem mais realista e dinâmica.4 "Além disso. temos que mudar a unidade de análise: para entender o desenvolvimento da EMN. Anteriormente. Tais mudanças e combinações não puderam ser analisadas pela teoria dos custos de transação e os autores concluem que um modelo de processo é necessário para uma análise do método de escolha e mudança do ponto de vista da empresa. em comparação com o paradigma eclético. nós subscrevemos com os pressupostos traçados por Dosi e Marengo (2007) em seu artigo "Sobre as teorias evolucionistas e comportamentais das organizações: uma tentativa de roteiro5". temos que compreender o desenvolvimento da cooperação internacional. pois é possível coordenar as entidades que não pertencem. 6 NT: Global Networks 5 .

Com o paradigma de Uppsala pretendemos explicar como a EMN individual evolui ao longo do tempo. assim mudamos nossa cabeça e fomos para uma solução mais radical e desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma abordagem alternativa. 2010). colocando a questão de pesquisa: como é que a EMN evolui? Ou seja. serão possíveis para explicar o tamanho e a estrutura do investimento direto estrangeiro total (Rugman. Vahlne et al. 2009. as várias tentativas teóricas para explicar a existência do EMN estão. Esta é sem dúvida uma verdade. "o modo que vai aplicar" e "aonde" ele vai. As respostas a essas perguntas. de uma forma geral. A teoria das capacidades dinâmicas e a teoria evolutiva da empresa explicam como as empresas podem desenvolver sua força competitiva. Como salienta Dunning e Lundan (2008). O próprio paradigma eclético responde a perguntas. 1977. Mas nós descobrimos que as diferenças entre os pressupostos subjacentes às duas perspectivas são muito grandes para uma fusão. 1959) e apontou como a aprendizagem aumenta a capacidade da empresa (Johanson e Vahlne. Fizemos isso adicionando à versão 2009 do modelo de Uppsala elementos da teoria das capacidades dinâmicas. na realidade. muitas vezes tentando responder perguntas diferentes. em "o que torna possível para uma empresa para entrar e operar em um mercado externo de forma sustentável". 2011). Fazemos isso. Dunning e Lundan (2008) caracterizam o modelo de Uppsala como comportamental e evolutivo. O modelo de Uppsala foi originalmente concebido para explicar as características do processo pelo qual as empresas se internacionalizam. mas também foi um expoente no início da "visão baseada em recursos" na formação da estratégia como sublinhou a importância dos recursos heterogêneos (Penrose. pelo menos.Uppsala e o paradigma eclético. Estamos prontos para garantir uma mudança de paradigma no sentido de Kuhniano. . da teoria do empreendedorismo e da teoria da gestão da incerteza.. vamos nos concentrar no processo pelo qual o EMN evolui e não sobre o estoque e a estrutura de investimento agregado direto estrangeiro.

e. no entanto. 1991). Este não é. muitas vezes são específicos para a necessidade de a empresa focal. a internalização é apenas um dos muitos métodos diferentes disponíveis. verdadeiro. Dunning e Lundan (2008) desenvolveram as razões para a internalização. a internalização é o modo preferido. sem dúvida. Tem que haver alguma vantagem de propriedade para permitir que a empresa sobreviva. E esta é. em seu volume "O Futuro da Empresa Multinacional7". mas isto não é necessariamente assim. Kogut e Zander. como avaliado pelos gestores da empresa. Caracterizar isso como uma falha de mercado não faz sentido. Dunning e Lundan. o conhecimento tácito em especial (cf. Na verdade. em muitos casos. Obviamente outros modos de funcionamento são muitas vezes preferidos para atividades internacionais. uma indicação de falha de mercado. O conhecimento não é sempre um bem público. Nosso estudo de caso no negócio de caminhões pesados da Volvo indica que o que fica internalizado ou que permanece externo não é uma questão de princípio. não é apenas um resultado da análise dos 7 NT: The Future of the Multinational Enterprise. não existe nenhum mercado como o de "produtos semi-processados". p. Buckley e Casson (1976). no caso de falha de mercado. muitas vezes. principalmente componentes. 1993. 2009). O fenômeno da falha de mercado tem sido o principal argumento para os economistas para explicar a internalização. que a EMN é uma forma superior de desenvolvimento de conhecimento. É verdade que. a internalização explica a existência da EMN. 267). Assume-se que tal falha é composta predominantemente de "transferência de tecnologia e comércio internacional de produtos semi-processados" (Buckley e Casson. Mas. Mas uma vez que a empresa é criada. enquanto mantivermos a definição de EMN que eles usam: uma EMN é uma empresa que possui e controla as atividades em dois ou mais países diferentes (nosso grifo). A internalização é necessária no início da empresa. . definitivamente. mesmo assim. está mais de acordo com as realidades das atividades econômicas. 2008.O Paradigma Eclético Argumentado por seus criadores. mas do sucesso das organizações (Lazonick.

1989. p. ou expressa de forma diferente quando fazer e quando comprar (Vahlne et al. A Teoria da Internalização perdeu sua razão de ser8 como uma explicação para a existência do EMN. Dado um nível satisfatório de rentabilidade.. o desempenho está relacionado com a rede e a capacidade da empresa para controlar e coordenar o desenvolvimento da rede. Nós preferimos considerar essa vantagem como uma "vantagem rede". 2007). 2010). o acesso a uma capacidade de coordenar em forma de rede.. trabalhar com várias modalidades contratuais de uma forma de rede permite que a empresa afete o futuro. como muitas outras (Bartlett e Ghoshal. A governança através de diferentes meios contratuais requer. Como Lundan (2010. no entanto. onde a matriz (HQ)10 precisa de 8 NT: raison d’etre NT: Sigla em inglês para Foreign Direct Investiment (Investimento Direto Estrangeiro) 10 NT: No inglês “Headquarters”. 2007) Dunning e Lundan (2008. p. poupe o capital e mantenha o nível de incerteza a um nível aceitável. 9 . 2010. 2012). Esta vantagem também é de grande importância à medida que. Augier e Teece. Em vez disso. os aspectos "estratégicos” e contextuais parecem ter impacto sobre a forma como a linha divisória entre a empresa e o ambiente é desenhado. em muitos casos desenvolveram uma capacidade "para expandir as suas atividades de valor agregado através de meios contratuais" (Lundan. vemos a EMN como a própria rede. p.. Empresas multinacionais. Lundan. 2011. 52) expressou: "[.custos de transação econômicos.] os limites da empresa tornaram-se mais porosos compostos de uma variedade de interfaces contratuais e baseadas em igualdades entre fornecedores e clientes" Postulamos que a "vantagem da internalização" não é necessária para a empresa prosperar enquanto o desempenho não é o crescimento e o tamanho da firma. Em vez disso. 52. Esta vantagem é nomeada "vantagens institucionais" por Dunning e Lundan (2008. entender a propensão a fazer isso como dependente da qualidade da vantagem institucional da empresa. cuja sigla é HQ.. mais exatamente especificando sobre o que é essa vantagem. Andersson et al. 267). Seu status correto é que explica o fenômeno da FDI9.

264. Deve basear-se em pressupostos realistas em matéria de controle e coordenação. 567). e na medida em que isso é levado em conta.. o modelo de transação de custos baseado em eficiência pode precisar de alguma modificação" (p. 2012). No entanto. 142). que é novamente a menos do que perfeita economia de custos de transação: "Gostaríamos de fazer um apontamento final. trazendo-o mais perto de nosso próprio pensamento como expresso na versão de 2009 modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. Obviamente. uma visão com as quais nos comprometemos. p. mas que acreditamos que seja importante. ele apresentou diversas variedades do paradigma (Eden e Dai. 322). Nós gostamos de sugerir a natureza do nosso ponto de vista preferido em suposições citando Cantwell et al. como racionalidade limitada. O desenvolvimento tem sido apresentar várias imperfeições do mercado do paradigma OLI. 2011b. Dunning ao longo do tempo também se tornou menos satisfeito com alguns dos pressupostos do paradigma OLI e ele gradualmente aliviou algumas delas na direção de mais realismo e em linha com a teoria moderna da empresa. são capazes de combater. 2009). Ele parece estar descontente com a propriedade estática do paradigma e .] combater a complexidade e incerteza agora é visto como uma força motriz no processo evolutivo" (p. 235. e em um em que as empresas buscam múltiplos interesses mudando e se envolvendo em domínios culturais diferentes.. e não menos importante a existência de incerteza (Dunning e Lundan. (2010): "[. em um mundo não-ergódico. É verdade que precisamos de uma nova abordagem para ligar as várias características da empresa e do ambiente para a escolha do modo de operação internacional. 2010. 2008. Não podemos deixar de concluir a seção sobre internalização citando Dunning e Lundan (2008) em um ponto interessante. Por isso.. A maior parte da pesquisa sobre a internalização dos mercados pressupõe que as empresas se comportam de uma maneira economicamente racional. a informação assimétrica. estruturas de mercado oligopolistas. a incerteza.habilidades semelhantes para coordenar tanto internamente como externamente (Vahlne et al. 2010). etc. ou pelo menos minimizar. Narula.

mostra como. tornando-se possível interagir para reduzir o estrangeirismo (Johanson e Vahlne.afirmou que a estratégia de negócios faz pontes com a OLI em diferentes pontos no tempo (Dunning e Lundan. Este é. As capacidades dinâmicas implicam em que a empresa esteja desenvolvendo as suas capacidades operacionais ao longo do tempo. sem dúvida. Como as empresas não são mais que limitadamente racional. (2010). 11 NT: O autor aqui usa o neologismo “outsidership” que pode ser compreendido com uma analogia: Own = próprio outside = (lado de) fora Owner = proprietário outsider = aquele que vem (do lado) de fora / forasteiro Ownership = propriedade outsidership = a região que caracteriza aquele que é (do lado) de fora / forasteiridade Utilizou-se o termo “estrangeiridade” por encaixar melhor no contexto . aprendendo e inovando. 120)... de uma forma dinâmica. Em um artigo mais tarde Cantwell et al. 2008. Acreditamos que a permitir logo que as dinâmicas comecem focando no processo de internacionalização e começando com os pressupostos com base empírica é o caminho a seguir para construir uma alternativa ao paradigma eclético. 2009). Pressupostos Essas empresas que crescem e prosperam têm acesso a vantagens competitivas na forma de capacidades operacionais e dinâmicas. verdadeiro e de grande importância para as empresas multinacionais. p. as instituições externas e internas evoluem ao longo do tempo. o caminho e a dependência da rede irá caracterizar o processo de desenvolvimento (Augier et al. permitindo-lhes interagir com outros atores do ambiente de uma forma vantajosa para eles (Helfat et al. As instituições têm uma incerta redução de função quando reduzem a responsabilidade do estrangeirismo. p. No entanto. os princípios básicos dos pressupostos neo-clássicos permanecem. 2000). 111). o estrangeirismo é reduzido diminuindo o grau de estrangeiridade11. A teoria baseada em recursos é "injetar" dinamismo no paradigma eclético (Dunning e Lundan. em nossa opinião. 2007). 2008. No entanto.

as partes em relações comerciais diádicas aprendem sobre as capacidades e necessidades uns dos outros e. 1998. é que as decisões não são tomadas com base no impacto sobre as transações individuais. Se o desempenho é menos do que satisfatório e as perspectivas não são promissoras. 1996).. Ou. com base em preferências estratégicas. presume-se haver vários vendedores e compradores que lidam com produtos homogêneos. Em oposição a isso. como na maioria dos casos as empresas são partes de muitos relacionamentos de negócios diádicos. Relações comerciais diádicas são conectadas a outros tais relações e. 215): "[. por isso. incluindo custos e potencial de futura ação rentável. 1994).] a teoria dos custos de transação especifica as condições em que os arranjos institucionais não mercantis obterão (por exemplo. em casos não raros.As empresas organizam em formas preferíveis de acordo com os contextos. se o desempenho é satisfatório e as perspectivas são promissoras (Johanson e Vahlne. portanto. de 1997. ajustam-se uns aos outros como uma forma de melhorar a eficiência. Hakansson. devido aos pressupostos em que se baseia. Ford. Em um mercado neo-clássico.redes de negócios13 (Anderson et al. assumimos que há um número limitado de atores no mercado. mas no inglês ela também não faz nenhum sentido. e o faz atualmente excluindo qualquer papel ativo para a estratégia empresarial. lidando com produtos e serviços heterogêneos. 2009). nas palavras de Cantwell (1989. é uma fórmula demasiada estreita para julgar as preferências gerenciais (Ghoshal e Moran.. Generalizando a partir desse ponto de vista. dentro da empresa).. a relação pode chegar a um fim. 12 " Uma razão importante. Essa foi a tradução mais próxima possível. Com o tempo. 1982). assumimos que os mercados são redes de relações interligadas. p. o compromisso pode diminuir e. entre várias. Desta forma. onde há longas séries de transações que afetam umas as outras de uma forma dinâmica (Dyer e Singh. 13 NT: Networks . onde as relações e 12 NT: A frase pare estar sem sentido. os compromissos mútuos podem estar aumentando. as empresas e as relações individuais são incorporados em redes de relações . A economia dos custos da transação.

Isto implica que a empresa não é uma unidade de decisão e não existem estritas relações hierárquicas entre a matriz e as subsidiárias. 1973). criando a internacionalização. as mudanças são graduais. Também assumimos que é a razão para ver a própria EMN enquanto uma rede (Bartlett e Ghoshal. em outros eles são rápidos e até mesmo revolucionárias. Um mercado neo-clássico é em equilibrio. num sentido próximo ao usado como sinônimo de “nacionalidade”. com o termo “insidership”.. O ponto de vista de rede de mercado implica que elas (as redes de mercado) são estruturas emergentes. um pressuposto de equilíbrio inibe a análise dinâmica.interconexões podem ser de caráter variável (Johanson e Mattsson. Como a interação com as partes no ambiente de mercado é realizado dentro dos relacionamentos – aprendendo. Na verdade. As estruturas de mercado são estáveis e em mudança. Johanson e Vahlne. há uma vantagem da naturalidade15 e uma responsabilidade correspondente da “estrangeiridade” (Johanson e Vahlne. O termo mais aplicável foi “naturalidade”. 2005). 15 NT: idem . e todo o sistema econômico. Em alguns casos. Nós preferimos o contrário: os mercados. que se desenvolvem através da interação entre os atores do mercado (Kogut. Subsidiárias e outras unidades do grupo estão de diversas formas dependentes dos recursos umas das outras e das empresas no ambiente de mercado. a melhoria das capacidades dinâmicas . significando “o local que caracteriza aquele que é (do lado) de dentro”. 2000).é importante estar dentro de redes relevantes. Isto implica por sua vez que os diferentes mercados dos países podem ser mais ou menos interligados através de relações de rede. 1988. Partir do pressuposto de equilíbrio pode ser extremamente enganador na análise das mudanças e desenvolvimentos. 2006). estão sempre passando por mudanças como dito por estudiosos austríacos (cf. Por isso. Forsgren et al. 2009). 1989. constitui uma vantagem. A naturalidade14 é em si uma dimensão crítica de várias capacidades dinâmicas e. Tais mudanças rápidas podem depender das ações dos atores individuais. que seria o oposto do outro. por exemplo Kirzner. portanto. 14 NT: aqui ocorre um neologismo análogo ao de outsidership.

2007). Segundo Snehota (1990) e Pitelis e Teece (2011) nós consideramos isso como o papel do negócio da empresa. é uma empresa de construção e desenvolvimento de redes de negócios de criação de valor dentro e entre países estrangeiros. e (permitem também) focar nos processos evolutivos e não no estoque de investimento direto estrangeiro. em segundo lugar. a empresa multinacional (EMN). controlando recursos críticos. a teoria de internalização explica as condições para a minimização de custos e queremos dizer que não há razão para ter uma perspectiva mais ampla. desenvolvimento e coordenação de relações de rede de negócios. Isto significa em primeiro lugar que. ou melhor. de investimento para a produção. Em particular. que nós pensamos que está de acordo com as características da realidade econômica tal como a conhecemos. em comparação com o ponto de vista da firma no paradigma eclético.Subsidiárias podem ganhar alguma influência sobre outras unidades do grupo. a teoria do empreendedorismo e da gestão em contexto de incerteza.. as subsidiárias que têm acesso a recursos críticos externos graças a relações fortes acabam obtendo uma forte posição na empresa (Andersson et al. Essas premissas permitem-nos desenvolver o modelo de Uppsala. Abaixo descrevemos os blocos de construção que estamos usando no desenvolvimento de nossa abordagem para explicar a evolução da EMN: o modelo de Uppsala. mudamos o foco da estruturas para a mudança e desenvolvimento de processos. também caracterizado pela dinâmica e incerteza. assumindo que o papel da empresa é criar valor através da construção. a teoria das capacidades dinâmicas. tanto dentro como fora dos limites da empresa. O modelo de Uppsala O modelo de Uppsala original foi baseado em estudos indutivos de empresas multinacionais suecas que foram localizadas para iniciar a sua internacionalização em . para relações comerciais com os agentes do mercado. De acordo com o nosso ponto de vista a empresa de negócios multinacionais. Finalmente. e.

na forma de crescimento ou melhoria da eficiência. que por sua vez estão embutidos em outras tais relações. sendo de relevância em nível micro.mercados próximos ao mercado doméstico em termos distância psíquica e entrando gradualmente em mercados mais distantes. mas também conhecimento e informação. Ultimamente. "a construção de uma série de tais relações constitui um investimento grande e importante. É nessas relações que a troca ocorre: não só a troca de produtos e serviços. constituindo estruturas de rede. consequentemente. em poucos riscos. Assume-se agora o ambiente da empresa como sendo de um personagem de rede com as empresas incorporadas nas relações diádicas com outros atores. Novos conhecimentos são desenvolvidos em sequência com uma responsabilidade cada vez maior de fortalecer o relacionamento. temos aplicado o modelo sobre o processo de globalização (Vahlne et al. e uma vez estabelecida. 2010). Isto implica que as relações estão ligados umas às outras. muito contextualmente específico... descobrimos que este padrão era o mais diversificado. . que está depende das experiências tidas por pessoas com papéis críticos na empresa (Johanson e Vahlne. como mais formas de se tornar aplicável e que o conceito de distância psíquica. Como "o que acontece. Mais tarde. enquanto que mais tarde modos mais comprometidos foram escolhidos como explorar melhor o potencial de mercado (Johanson e Vahlne. Se as duas partes em um tal relacionamento ver o potencial para um desenvolvimento positivo. 1977). os modos de entrada geralmente preferido eram os que implicavam em pouco investimento e. acontece nos relacionamentos. eles vão se comprometer a futura cooperação conjunta (Johanson e Vahlne. 2009). Este comportamento foi explicado como equilibrar incerteza. 2011) e na internacionalização ele tem sido visto como um processo empresarial (Schweizer et al. na realidade. uma vantagem organizacional ou de propriedade. No mercado individual. Estes estudos nos convenceram de que a incerteza é um fenômeno ao qual temos de prestar mais atenção. implica que "o que é perto do mercado de casa" é. 2003).

a partir da qual seguem várias coisas. mas está disponível apenas para aqueles que estão envolvidos no seu 16 NT: outsiders = forasteiros = aquele é de fora. 2001). Quanto aos pressupostos subjacentes. E. Nesse caso. Esta é uma característica importante da visão de rede em mercados. a partir do ponto de vista de ambas as partes. e que pode por outro lado exercer alguma influência sobre empresas associadas. Essa é uma razão pela qual o conhecimento desenvolvido está localmente situado e não estão disponíveis para aqueles que são de fora16. Na visão de rede em mercados supõe-se que os recursos são heterogêneos como dito por Penrose (1959) e na visão baseada em recursos (Barney. Ao estabelecer essa relação através de uma fronteira. também das potenciais oportunidades que emergem das atividades em curso. Queremos dizer que a internacionalização é um aspecto do desenvolvimento de oportunidades que surgem na interação em curso em um ou mais relacionamentos. estes subprocessos acontecem em ambas as extremidades de relações diádicas.Engajar-se em relacionamentos não está longe de tudo isento de riscos enquanto as relações continuam a se desenvolver. portanto. É por isso que vemos o processo de internacionalização como composto de dois sub-processos interligados: a aprendizagem. Ser uma pessoa de fora implica que você não faz parte da rede que está tendo acesso aos recursos desenvolvidos nas relações críticas e. mas muitas atividades importantes devem ser entendidas como uma ação conjunta. estão chegando a um impasse (Hohenthal. como disse acima. um já foi mencionado: a heterogeneidade. . Isto implica que a empresa focal não é independente. A firma individual não pode manobrar livremente do que parceiros de relacionamento preferem. mas. o que foi investido foi em vão. nomeamo-o de internacionalização. pelo contrário. principalmente a aprendizagem experiencial e a construção de compromisso. Conhecimento desenvolvido pela empresa focal ou em conjunto com os seus parceiros não é um bem público. 1986).

p. 2000).. "Teorias econômicas contemporâneas da organização são quase inteiramente teorias da incerteza" (itálicos no original) (Augier et al. Como as empresas operam em um ambiente que é apenas vagamente conhecido. 2000. seja descoberto ou criado. Esta afirmação se encaixa bem com a nossa visão e gestão em contexto de incerteza e é um ingrediente importante do modelo que sugerimos. Repetir a ação vai permitir que gerentes possam aprender. Augier et al. disponível apenas para os de dentro. ambiguidade e complexidade. Além disso. O conhecimento sobre as oportunidades é um aspecto disto. as empresas operam em um clima de incerteza. da aprendizagem. 17 NT: Não foi possível encontrar tradução para o termo “problemistic”.. 2011. 2012). supomos que seja a força motriz do sistema econômico. p. "Organizações são caracteristicamente representado como agindo em busca de inteligência. 2000. Parece como se Knight recomende o ajuste como uma forma de lidar com a incerteza.. e isto é tão importante quanto a existência de oportunidades. Os gestores têm de agir com bases altamente subjetivas. mas a aplicação de regras que se adaptam através da intenção consciente. 1963. . Essas regras também pode ser chamado instituições ou rotinas. mas o caminho para a inteligência não é a racionalidade calculista. como se o contexto não permitisse a transformação de uma situação de risco. De acordo com Knight (1921) a incerteza prevalece quando os fenômenos de relevância são únicos..desenvolvimento. 560). há uma situação de incerteza "Knightiana": o futuro é incognoscível. de modo que não é possível calcular os riscos. e agir pode ser a única maneira de aprender e criar novos conhecimentos (Vahlne et al. E como o ambiente de negócios oferece mudanças únicas trazendo desconhecimento sobre o futuro. 559). e onde a informação não é clara e é difícil de interpretar. Os atores das empresas deveriam ser limitadamente racionais e guiados por pesquisa problemística17 (Cyert e March. da imitação e da seleção" (Augier et al.

as relações causais podem ser fortemente incertas. há também conhecimento em partes da rede de estratégias. e. A posição de rede abrange o grau de internacionalização. do que eles aprendem. 1997) possível e necessário agir. A suposição é que os seres humanos têm uma vontade embutida para agit como para melhorar o estado atual de coisas. Mesmo membros da organização ordenam o meio ambiente. Há margem para interpretação e gerentes fazem "sentido". recursos e planos. talvez diversos. uma vez que vemos a empresa como a própria rede (Bartlett e . O modelo de Uppsala então consiste em uma interação entre variáveis de estado e de mudança. em interação com outras empresas cria novas estruturas de mercado. é vista por Weick como uma forma de lidar com a complexidade e a ambiguidade. bem como a posição de rede da empresa. Barbalet. Em aplicações posteriores do modelo. o que implica em. fizemos a distinção entre a posição da rede externa à empresa como um todo e as posições da rede interna das unidades da matriz ou da EMN. Mesmo com uma riqueza de informações disponíveis. Weick (1979) enfatiza principalmente a ambiguidade e complexidade. o que implica que a aprendizagem e construção de compromisso afetar o estoque de conhecimento. uma visão que é consistente com a visão de rede de negócios assumindo que a empresa. Além de oportunidades.Em relação ao ambiente. confiança e compromisso para e das partes da rede. Note-se que tanto a aprendizagem quanto a construção de compromisso não só servem o propósito de melhorar a eficiência e promover o crescimento. Ação. como o compromisso com um objetivo torna-o. de acordo com a Teoria Jamesiana de ação (James. já mencionadas como uma parte importante do estoque de conhecimento. tornando o modelo dinâmico e evolutivo. incluindo a vontade de cunho emocional para agir. Mesmo ações fundamentadas em emoções. Essa visão se assemelha à de Knight e uma opinião semelhante é dada por Winter (2005). mas também ajudar a gerir a incerteza. "criar" o ambiente. 1879. que por sua vez afeta o aprendizado e construção de compromisso. especialmente repetir a ação. em parte.

é um nível ainda maior de incerteza. 1994). A definição é: "A capacidade dinâmica é a capacidade de uma organização de propositadamente criar.Ghoshal. Um preço que a matriz tem de pagar para este alto grau de inovação.. Além disso. Capacidades Dinâmicas Fundamentada na visão baseada em recursos.. Assim. Forsgren et al. inovações radicalmente novas. 2000). 2012). a capacidade de absorção e aprendizado experimental em condições de incerteza. 1982. 2005) incorporada em redes de negócios mais amplas. 2007).. a mudança técnica é dependente do caminho (Rosenberg. em nome de todo o grupo (Birkinshaw. dado a estratégia da EMN. 2008).. 2012). descobriu que subsidiárias na periferia do grupo A eram capazes de produzir. 2011b. as capacidades dinâmicas tornaram-se um conceito importante dentro da economia evolucionária e gestão estratégica. incorporados em seus ambientes locais. nós adicionamos processos de re-desenho do sistema de coordenação e reconfiguração das operações da empresa (Vahlne et al. Por exemplo. que é a mudança estratégica. Capacidades dinâmicas são explorados através de processos organizacionais e são elas próprias desenvolvido através de tais processos. determinar a eficácia em operações em curso. 2011b. 1989). com diferentes papéis na rede da EMN. Zander. as capacidades dinâmicas determinam a capacidade de uma organização para ajustar-se ao seu ambiente. estender ou modificar sua base de recursos" (Helfat et al. 1979. Regne'r (2003. a configuração é uma questão dos padrões de relações entre as diferentes unidades. De particular interesse é a . Ao contrário de capacidades operacionais. Por razões semelhantes. são também os processos de internacionalização e globalização (Vahlne et al. 1990. ajustando o modelo para explicar o processo de globalização. algumas subsidiárias. em que diferentes unidades de grupo têm relações de rede específicas com empresas externas. Segue-se que nós temos claramente adotado o ponto de vista da EMN como uma rede em si (Ghoshal e Bartlett. são importantes em termos de inovação. Devido à mudança incremental.

permitindo a ação empreendedora e o desenvolvimento da rede. mas também é através de tais processos que as capacidades dinâmicas se desenvolvem (ou desaparecem): . 3. ser determinado endogenamente (Helfat et al. 2002). em certa medida. 5). 12). p. A diferença entre o conceito de capacidades dinâmicas e o conceito tradicional de recursos é que o primeiro pode desenvolver e explorar um determinado conjunto de recursos. ter pouco valor em uma empresa apesar de serem de alto valor em outra organização.. 2007. por exemplo.. Em certa medida. graças à heterogeneidade. Um determinado recurso pode. p.capacidade de processamento de informação que entre outras coisas impacta sobre a capacidade da organização para descobrir ou criar oportunidades (Teece et al. graças a. os processos organizacionais são o mecanismo através do qual as capacidades dinâmicas são colocadas em uso. a empresa focal tem uma vantagem competitiva. 2002). por exemplo. uma aliança (Dyer e Singh. a recursos de outras empresas. mas pode... O desempenho de uma capacidade dinâmica é a sua "aptidão evolutiva". Reconhece-se que uma empresa focal pode ter acesso. um pressuposto de grande importância. 1998). 2007. Isto também inclui medidas tomadas pelos gestores abaixo na organização. Se o valor desses recursos dinâmicos é superior aos das empresas concorrentes. mesmo sem o envolvimento dos gestores de topo (Helfat et al. 2007. que é a forma como a organização se adapta ao ambiente em mudança. graças a uma capacidade dinâmica superior. É importante que os proponentes da visão das capacidades dinâmicas vejam mudança estratégica emergente como aceitáveis sob a égide do "intenciona”. como não há dúvidas de que é a intenção por trás da mudança. embora não seja necessariamente planejada com antecedência. embora limitado. Consideramos isso muito importante. p. Zollo e Winter. O principal mecanismo para o desenvolvimento de tais capacidades são processos de aprendizagem e experiência (Helfat et al. Este pode ser. Como dito acima. o ambiente não pode ser considerado como totalmente exógeno.

. e não apenas dos custos de transação. Helfat et al. por Helfat et al. 2009). mas. 28). (2007. 1977). a forma básica na qual uma empresa é projetada. Em nossa interpretação. assim como as variáveis "estáveis" do modelo de Uppsala. 117). Outra semelhança é a importância dada a oportunidades. Como observado por Helfat et al.] reconfiguração dos recurso organizacional e de coordenação sustentam capacidades dinâmicas" (Helfat et al. 19). p. 62) com referência a Dierickx e Cool (1989) e Teece et al. p. relacionada com o pensamento de Nelson e Winter (1982) em economia evolucionária. bem como os quadros de decisão e heurísticas que informam decisões de investimento das empresas ao longo do tempo" (Helfat et al. Além disso. que descreve dois processos de mudança. p. 2007. . "A idéia de que as capacidades emergem de uma série de experiências de aprendizagem dependente do caminho é uma ideia central". Finalmente.. p. Assume-se que o local onde está traçada a fronteira da empresa é dependente de vários fatores.. que são interessantes. 1977 e 2009). em que as capacidades dinâmicas visualizam restos. (1997). 1977. explorar os recursos de fora de suas fronteiras (Dyer e Singh. isso é muito semelhante ao modelo de Uppsala. "os processos de [. por princípio."Ingredientes-chave das capacidades dinâmicas incluem processos organizacionais voltadas para aprendizagem e inovação. que de certa forma são decisões de investimento (Johanson e Vahlne. Por outro lado... existem algumas outras hipóteses. (2007) considerada como uma capacidade dinâmica e por nós como um conhecimento especialmente importante. 2007. as capacidades dinâmicas podem ser descritas e avaliadas em qualquer ponto no tempo. 2007. não há equilíbrio enquanto os processos organizacionais se tornam mais ou menos contínuo. Esse mesmo pensamento já era crítico na versão de 1977 do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. 1998. Acima da dependência da trajetória. utilizando suas capacidades relacionais. aprendizagem e criação e decisões de compromisso. exatamente como esse limite é desenhado não é uma questão crítica para que a empresa focal possa. Esta é uma parte importante da interação dinâmica entre as variáveis de estabilidade e de mudança do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne.

Como o contexto. 2008). Mas aqui não há menção de construção de confiança e uma propensão a cooperar. Ao discutir as capacidades relacionais. e como as empresas podem construir a confiança não é tratado de nenhuma modo (Capítulo 5). é complexo e mutante em forma nem sempre fáceis de entender e explicar (Weick. enquanto o lado de construção de confiança dessas capacidades é raramente abordado. Isso também pode ser visto como uma maneira de lidar com a incerteza: empurrar a sua solução para o meio ambiente! Assim. mas o impacto dessas características contextuais sobre as capacidades dinâmicas ou processos organizacionais não é discutido. O foco na exploração de contingências. 1979). acho que a capacidade empreendedora merece algum interesse extra. as capacidades dinâmicas são importantes para melhorar as capacidades operacionais da EMN. Achamos que o "processo de efetivação”. como gestão do conhecimento. mas procurar ativamente transformar o ambiente: a tecnologia é gerada endogenamente ao invés de recebida do meio ambiente (Nightingale. muitas vezes é caracterizado por um alto grau de incerteza. como descrito por Sarasvathy (2001) bem caracteriza o processo empreendedor. nós e outros (por exemplo. trabalhando com partidos e concentrações de redes . (2007) concentra-se principalmente sobre o lado intelectual desses recursos. Não menos importante é o ambiente de negócios em constante mudança devido a ações por diversos atores. Helfat et al.Os seres humanos devem ter características mais interessantes do que as assumidas por Williamson (1985). Isto é consistente com a visão de que as empresas não estão apenas ajustando passivamente ao meio ambiente. a capacidade de desenvolver o negócio em tais circunstâncias é crítica. Destes. pelas razões acima expostas. A existência de incertezas e ambiguidades é reconhecida. Dunning e Lundan de 2008) acreditamos. Teoria Empreendedorismo e gestão em contexto de incerteza O contexto das EMN. mas sim de que os gestores deveriam ser apenas limitadamente racionais. em nossas palavras aprendizagem experiencial. tentando inovar com melhor tecnologia e com melhores formas de servir os clientes.

novas oportunidades. desde que o projeto em mãos pareça ter um desempenho dentro do "limite de perda".. 12) afirma: ". que é claro que existem contextos caracterizados por baixos níveis de incerteza e um processo de causalidade possa ser adequado. presumivelmente caracterizados por menos incertas do que os fatores de terem sido objeto de previsões. contingências surgem e que os gerentes começam a agir e. 1979). mas como experiências são inputs do processo de inovação. A efetuação é. são elementos valiosos da teoria do processo de efetivação. p. por conseguinte. O mesmo impacto decorre do fato de que os objetivos vagos permitem que o tomador de decisão explore as contingências emergentes. útil no contexto neo-clássico. Isso torna a incerteza menos importante. a história importa. Um aspecto interessante do processo de efetivação é que presume-se que o tomador de decisão concentra-se na "perda acessível" ao invés de no lucro. mudanças podem ocorrer. serviços e conhecimento nas relações de rede. O processo de causação é semelhante a um modelo de tomada de decisão racional. lidar com a incerteza é um aspecto sempre presente na evolução da empresa. postulamos que o empreendedorismo (corporativo) é em grande medida o que a gerência trata. mas a escolha entre o que?" "A escolha é entre experiências imaginária" Em nossa interpretação. 1879. Isso segue o que diz modelo de Uppsala que durante a troca de produtos. Há uma vontade de agir bem como de melhorar o atual estado de coisas (James. A exploração de contingências se torna possível ao aceitar a visão de March (1982) sobre meta de ambigüidade. dessa forma. Manilha (1979. mesmo que os gestores provavelmente pensem que estão lidando com problemas relativamente imediatos ou oportunidades (Vahlne et al. gradualmente.sobre o que pode ser controlada. . Mas como o futuro é incognoscível. adequada no contexto de alto nível de incerteza. Consequentemente. 2012). Weick. Mas Sarasvathy vem para salientar. Dado o contexto descrito acima caracterizado pela incerteza. aprendem a fim de que a incerteza diminua. Decisão é escolha.

projeto ou estratégia e processos de aprendizagem inter-organizacionais em curso. 1990). bem como sobre as decisões relativas a compromissos. congruente com a visão das capacidades dinâmicas e incorporando blocos de construção da teoria do empreendedorismo e da gestão em contextos de incerteza. Essencialmente. Precisamos mudar a unidade de análise de “apenas a EMN” para “a EMN em sua rede”. ele vai ter um impacto sobre os contínuos aprendizado e criação. o modelo captura um processo que consiste em dois tipos de variáveis de mudança: decisões comprometendo a organização a um certo partido. criação e construção de confiança. O modelo de Uppsala na evolução da EMN Construindo o trampolim do modelo de Uppsala. desenvolvemos o modelo para explicar a evolução da EMN. estão acontecendo também na outra extremidade das relações diádicas em que a EMN está envolvida (Johanson e Vahlne. que em tradução literal significaria “ligado e desligado”. Nossa crença é de que o desenvolvimento da rede seja mais provável.580). pois não há equilíbrio. É importante notar que seguindo nossa suposição de o contexto da EMN enquanto uma rede de relacionamentos é que os processos organizacionais retratados na Figura 1. O modelo é dinâmico no sentido de que quando um novo conhecimento é aprendido ou criado. . as decisões relativas a compromissos vão ter impacto sobre o 18 NT: Tradução para a gíria “on and off”. Estes processos que são essencialmente processos de interação que envolvem diversos atores seguem de forma mais ou menos contínua. (2010) argumenta que o aumento da incerteza obriga as empresas multinacionais a se envolver em empreendedorismo institucional. mas que não é suficiente: as empresas multinacionais estão de vez em quando18 repensando toda a estrutura e controle das atividades econômicas e nãoeconômicas em que estão envolvidos. o que implica na experimentação e na descentralização (p. Do mesmo modo. Acreditamos que isso esteja correto.Cantwell et al.

Johanson e Vahlne. externamente. em uma declaração oral de um indivíduo poderoso em apoiar um projeto de desenvolvimento específico ou uma declaração . Tem se esforçado para manter o modelo o parcimonioso possível. a qualquer momento no tempo. bem como da posição da rede. compromete recursos para um objeto específico. As variáveis de estado podem. um projeto de desenvolvimento de produtos em um centro de excelência próprio ou uma estratégia do grupo.O Modelo Uppsala para a evolução da EMN O quadrante superior direito identifica as decisões que conduzem o processo de surgimento e crescimento em diante. a matriz ou uma subsidiária em nome do grupo. o compromisso também pode ser intangível. A capacidade organizacional diz o que podemos fazer e a posição da rede diz onde estamos no espaço da rede. descrever o estado atual do conhecimento e capacidades da EMN. internamente. O compromisso pode assumir a forma de um investimento tangível. por exemplo. 2006).desenvolvimento do conhecimento subseqüente. uma relação com um parceiro externo importante. que então pode ser descrita em termos de volume e grau de compromisso. ou a matriz em seu próprio nome. O tamanho do compromisso é então o volume do grau de comprometimento. Os fundamentos dessas decisões são de que a entidade focal. Juntos. Estável Capacidades Dinâmicas Capacidade de desenvolvimento de oportunidades Capacidade de formar redes Capacidades Operacionais Posição na Rede Posição inter-organizacional na rede Posição intra-organizacional na rede Poder da Rede Mudança Decisões de compromisso Mudança de Reconfiguração de coordenação Processos Interorganizacionais Aprendizagem Criação Construção de Confiança Figura 1 . No entanto. eles têm um forte impacto sobre as mudanças. que é com recursos investidos com dificuldade que pode ser usado para um projeto alternativo (Hill et al. que consiste.. 1990.

Ele pode tomar decisões de compromisso de acordo com o processo de efetivação dentro dos limites de perda acessíveis. podem ser expressas de acordo com as duas dimensões: volume e grau de contenção na re-alocação dos recursos comprometidos. 2011. O ponto de vista da rede da EMN sugere que o mesmo raciocínio pode ser aplicado na gestão de uma subsidiária em específico. em certa medida. De uma forma um tanto operacionalizada. 2011). elogiando uma determinada ação tomada por uma subsidiária em uma conferência com todos os chefes de subsidiárias presentes também podem ter forte impacto na mudança de comportamento da subsidiária. De acordo com o ponto de vista da rede da empresa e de seus parceiros relacionados tais decisões podem dizer respeito tanto a configuração e coordenação de sistemas internos e externos. sejam "descobertas" ou "construídas" (Johanson e Vahlne. mas tem. que são freqüentemente baseados em restrições orçamentárias. Isto implica que a matriz de certa forma está "forçando" outros partidos. A gerência de topo. A matriz não pode mais confiar em meios inteiramente hierárquicos. As decisões de Compromisso. ou mesmo impacto não claro sobre os objetivos oficiais declarados e sobre outros objetivos ad hoc. como dito acima.. este compromisso intangível pode mais tarde atrair grandes recursos financeiros. 2012). Ao tomar tais decisões assumimos que os critérios postulados por Sarasvathy (2001) aplicam-se: perda acessível. este pode ser considerado como a reconfiguração dos recursos disponíveis e o re-design dos sistemas de coordenação e de seu conteúdo (Vahlne et al.. Assim como Emerson (1962). que "vender" seus desejos e fazer com as outras partes vejam vantagens a longo prazo em seguir com a implementação de acordo com as intenções da matriz (Vahlne et al. Indiretamente. ae comprometer recursos com um determinado objeto. utilizando os meios disponíveis. não vemos grande diferença na coordenação em unidades próprias e em unidades externas na rede. Conduzir do processo é o conhecer as oportunidades.pública de uma mudança estratégica. É provável . 2006). sejam internos ou externos ao grupo.

após esta decisão. o preço de para assumir o controle inclui o valor de rede da empresa adquirida.que as decisões relativas a compromissos preocupem o desenvolvimento de relacionamentos com clientes ou fornecedores específicos. mas como o valor do investimento inicial é dependente de consideráveis investimentos posteriores a esforços gerenciais durante longos períodos na expectativa de futuros negócios. então. para começar. o compromisso pode ter efeitos a longo prazo. existe uma empresa com pelo menos a capacidade organizacional básica a partir da qual ela pode continuar. Uma exceção é a aquisição de empresas. Freqüentemente esses investimentos são tratados como custos operacionais e os investimentos reais das controladas serão provavelmente subestimados. Esses compromissos. no caso extremo apenas as próprias capacidades do empreendedor. A diferença é que. 2009). dadas as características da rede da empresa focal (Johanson e Vahlne. 19 NT: acréscimo do tradutor. A decisão de começar com o comprometimento de recursos. o nascimento de uma empresa. . não necessariamente [numa internacionalização]19 muito grande. Esta empresa pode. Nesse caso. Em particular. no entanto. pode-se esperar que as empresas comerciais e outras empresas cuja atividade é predominantemente baseado em uma rede de relações comerciais não vai de acordo com o paradigma eclético ao serem classificadas como empresas multinacionais. irão inicialmente levar a investimentos limitados. Nas pesquisas de Administração Internacional elas são eralmente consideradas apenas como extensões de empresas de manufatura. na nossa opinião. implica que. para internacionalizar mais tarde ou avançar rapidamente internacionalmente. crescer no mercado interno. No modelo de Uppsala essas empresas são consideradas como EMNs e seus desdobramentos podem ser explicados da mesma forma que as outras EMNs. seja "nascida global" ou não. Isso é motivo para acreditar que a maioria das estimativas de investimentos diretos estrangeiros de acordo com o paradigma eclético será muito baixo. O resultado das decisões de compromisso é.

terão efeitos sobre o desenvolvimento posterior da EMN. A confiança parece ser um pré-requisito importante para a aprendizagem (Granovetter. em padrões de ação. no sentido de que o conhecimento anterior parece ter um forte impacto sobre a capacidade de aprender mais. Madhok. O quadrante inferior direito identifica os processos de interação interorganizacionais que envolvem a aprendizagem. O modo de aprendizagem mais importante é o experimental. 2007). Nelson e Winter. que. na capacidade de absorção. mas também na direção do aprendizado futuro. É provável que tais decisões de compromisso levem a processos de desenvolvimento de conhecimentos inesperados. 1995). o processo de criação ocorre mais ou menos ao mesmo tempo que o processo de aprendizagem. 1994. 1992. 2007). Nahapiet e Ghoshal (1998) entendem isso de modo que o capital social existente apoie a aprendizagem que por sua vez apoia o a construção conjunta de capital social. por sua vez. Ele faz isso de duas maneiras. Forsgren. 1990). Achamos que a relação entre a aprendizagem e a criação está próxima e que. a criação e a construção de confiança.. A confiança é composta por ambos os elementos afetivos e cognitivos e é importante na construção de relacionamentos. criando novos conhecimentos e novas estruturas de relacionamento. 2002). é bem possível que as intenções não sejam realizadas como demonstrado por Santangelo e Meyer (2011) em sua extensão do modelo de Uppsala com base em Mintzberg e Waters (1985). 1999. 1985. bem como a compromissos futuros. e . uma vez que ele infunde novidades no processo de evolução da EMN (Dosi e Marengo. mas também a imitação e a pesquisa são importantes (Argote. Como a aprendizagem é de natureza cumulativa. 1982). Nós compartilhamos a visão de que os indivíduos aprendem e que o que foi aprendido é transmitido como o conhecimento tácito ou explícito para outros membros da organização e são úteis se transformado em rotinas (Cohen e Bacdayan. O processo de criação é de importância central.Embora pode-se supor que as decisões relativas a compromissos são baseados em algum tipo de intenções (Hutzschenreuter et al. principalmente. há uma dependência da história no processo de evolução da empresa (Cohen e Levinthal.

2003). pensamos que seja baseada em suposições abstratas (Williamson. de acordo com as nossas próprias conclusões relacionadas com a internacionalização e com o empreendedorismo (Johanson e Vahlne. Dada a importância que atribuímos à capacidade dinâmica das empresas.muito importante em nosso modelo (Morgan e Hunt. A confiança torna possível prever o comportamento do outro. Ele sinaliza a disposição de continuar o relacionamento e fazê-lo crescer em importância.. eles produzem resultados que promovem a eficiência. e. 1994). 1991) não validadas pela pesquisa empírica.e não apenas um ou o outro . 22). afeta o grau de incerteza. Concordamos com este ponto de vista. Madhok (2006) constatou que a construção de confiança é um "processo caro e demorado" e o compromisso é desenvolvido no final desse processo (Boersma et al. A primeira diferença é . 1985. incluindo o conhecimento necessário para usar os recursos. E concordamos com Morgan e Hunt (1994) que "quando tanto compromisso e confiança . Em versões anteriores do modelo especificávamos apenas o conhecimento. A economia dos custos de transação.estão presentes. a produtividade e a eficácia" (p.. de criação e de construção de confiança e de decisões relativas a compromissos relacionados. De acordo com o modelo de processo acima. nesse sentido. Schweizer et al. Também vale a pena comparar o conceito de capacidade com as vantagens de propriedade. conceito que tem um papel um pouco semelhante no paradigma eclético.. E os relacionamentos são essenciais para o nosso paradigma. com seu foco em oportunismo. que é o bloco de construção essencial na construção de um relacionamento. 2009. em vez do oportunismo. O quadrante superior esquerdo compreende a primeira das duas variáveis estáveis: as capacidades dinâmicas e operacionais (Teece et al. 2010). que é a parte do outro lado de uma relação díade. Preferimos a posição do Madhok (2006) para assumir a relevância da confiança. 1997) da empresa focal. usamos o conceito de capacidade. A confiança é um prérequisito para o compromisso. assume-se que as capacidades sejam influenciadas por processos de aprendizagem.

Isso inclui a capacidade de identificar oportunidades e de mobilização de recursos relevantes tanto dentro da própria empresa quanto em outras empresas envolvidas na oportunidade. 21 . bem como os papéis desses atores nas redes mais amplas (Johanson e Mattsson. Ex: Happy (feliz) + ness = Happiness (felicidade). Isto inclui capacidades de abordar e desenvolver diferentes mercados e locais nas mais diversas circunstâncias. a posição da rede organizacional.. Isto também pode ser marcado capacidade relacional. 1997). Traduziu-se assim para fica mais compreensível. a força dessas relações. Além disso. 1992). 2012. O quadrante inferior esquerdo identifica a variável de desempenho. manter e coordenar as relações em um contexto de tipo de rede (Ritter.que o conceito de capacidades é consistente com as fronteiras difusas da empresa. Johanson e Vahlne. A condição de favorável21 20 NT: Não foi possível encontrar tradução precisa para este trecho.. considera-se ser de especial importância para o desenvolvimento internacional da empresa. A primeira é a capacidade de desenvolvimento de oportunidade que é fundamental na condução do processo de desenvolvimento da empresa (Ardichvili et al. Como mencionado. 2003. 2011). Pitelis e Teece. o que abrange a capacidade de construir.. Especificamos três tipos de capacidades dinâmicas que. consideramos tanto o ambiente interno quanto o externo para ser de um caráter rede20. 1999). A posição da rede de um ator é uma questão de quais outros atores se tem relações com. enquanto o paradigma eclético visa explicar a estrutura do Investimento Direto Estrangeiro. Chandra et al. a vantagem é um conceito relativo com base nos recursos dos que assumimos por concorrentes. 2009. Este sufixo transforma um substantivo em um adjetivo. seguindo o modelo de Uppsala. incluindo que as capacidades operacionais e dinâmicas controladas por outros membros da rede da empresa focal podem ser exploradas. A segunda é a capacidade de internacionalização que é central para o desenvolvimento da multinacional (Eriksson et al. NT: O autor usa o sufixo –ness para criar um neologismo com a palavra favorable (favorável). O terceiro é a capacidade da rede. Uma razão importante para a utilização do conceito de capacidade é que queremos entender o desenvolvimento da EMN ao longo do tempo.

o grau de sucesso depende também da qualidade das competências relacionais e. Se Dunning está claramente "sofrimento" da incapacidade de lidar com isso.] o desafio da não. as subsidiárias têm um papel importante na promoção do grau de sucesso do grupo e suas atividades podem ter um impacto decisivo sobre a posição de rede externa da EMN. em termos de rentabilidade e potencial para uma boa posição de desenvolvimento contínuo é resultado de compromissos anteriores e da aprendizagem. acreditamos 22 NT: Do Latim “grande obra” . por sua vez. em comparação com um EMN impotente. 1978). evidente nas seções anteriores a principal razão pela qual desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma alternativa ao paradigma eclético. Isso implica. espero. pode afetar a mudança ambiental. Como já foi mostrado recentemente. 1960/1976).. uma EM poderosa. conseqüentemente. criação e construção de confiança e é. que os atores com posições fortes na rede têm uma espécie de poder de mercado (cf. um ponto de partida para decisões relativas a compromissos futuros na rede. Nota-se que a posição da rede da organização não é de forma alguma um resultado de apenas das ações das matrizes.dessa posição. a matriz está longe de ter total controle sobre as unidades internas e externas e. incluindo as "vantagens institucionais" na terminologia de Dunning e Lundan (2008).. Além disso. Mas ele está na página final da sua (e da de Lundan) opus magnum22 indicando que "[. por sua vez. Finalmente.ergodicidade da economia global. Um aspecto disso é que. a posição de rede é uma questão de relação de poder-edependência entre os parceiros da rede (Cook e Emerson. Hymer. A principal diferença diz respeito à incerteza. A posição pode ser também descritas em termos de grau de multinacionalidade ou globalidade. é a necessidade de utilização de pressupostos realistas. O poder de mercado permite que a EMN possa afetar o ambiente de uma forma vantajosa para si. e experienciar menos incerteza. Discussão Como é.

]" (Dunning e Lundan. 762-763). Agora. Dunning e Lundan estão referindo-se às atuais e futuras mudanças rápidas e complexas no ambiente para motivar a existência da extrema incerteza. Nós. Embora o foco do paradigma eclético seja a estrutura de investimentos diretos estrangeiros. Pode ser verdade que o nível de incerteza está aumentando. não novas metodologias. uma vez que o foco foi deslocado para os processos inter. incluindo a complexidade e as obscuras relações de causa e efeito. acreditamos que sempre houve muita incerteza relacionada com a gestão e é por isso que construímos o nosso modelo da maneira que fizemos. Supunha-se que a atividade ou que os processos de interação resultassem em aprendizagem sobre mercados e operações estrangeiras. no entanto. p. a escolha do modo. assume-se que o efeito básico vem da experiência (Zollo e Winter.. a nosso ver torna-se de menor importância. No modelo de 1977 do Uppsala. este foi chamado de atividades atuais que assumiu-se que fossem levar a um aumento do conhecimento do mercado através da aprendizagem experiencial. Consistente com a teoria de capacidade dinâmica.. O modelo de Uppsala elimina essa subestimação. assume-se que os processos inter-organizacionais em curso têm um impacto mais amplo sobre a capacidade organizacional da empresa. Acreditamos que o nosso modelo acomoda.que as bolsa de estudo em Administração Internacional precisará mais uma vez abranger uma gama mais ampla de metodologias [. Na versão 1990 do modelo foi chamado de interação atual. Ele influencia tanto as capacidades operacionais quanto as dinâmicas.organizacionais em curso envolvendo a empresa e os suas contrapartes nos mercados estrangeiros. é um fator subestimado na administração. O elemento central do presente processo são os processos interorganizacionais no quadrante inferior direito da Figura 1. mas uma abordagem teórica diferente permitindo a extrema incerteza. A relevância de uma das questões críticas em negócios internacionais. 2002). Acreditamos que o modelo que sugerimos terá algumas consequências importantes para a teoria. Pensamos que a existência de incerteza. Em . 2008. o modelo Uppsala coloca a atenção sobre o processo de evolução da EMN.

a capacidade dinâmica de desenvolver essas habilidades deve ser vista como sendo de extrema importância. Essas habilidades são essenciais para os esforços da capacidade de aprender e criar da EMN. por exemplo. que as teorias. Nosso modelo deixa espaço para discrição gerencial. em certos casos. Outra conseqüência do paradigma é que a localização é mais um aspecto da construção de relacionamento. a internalização é julgada como vantajosa para o desenvolvimento da tecnologia. É certo que. Estes.muitos casos. as novas tecnologias. esclarecessem em que contextos a escolha do modo e do local são tomadas antes de escolha do parceiro a ser desenvolvido. Em casos extremos. . vários modos alternativos podem trazer resultados semelhantes: o grau de sucesso da cooperação com entidades internas e externas dependem muito da capacidade da matriz em construir e desenvolver relacionamentos e coordenação entre essas entidades. no nosso mundo. pode ser que a localização nacional de um parceiro seja totalmente irrelevante: são as características específicas da empresa do parceiro que importa. Solicitamos. De acordo com o paradigma eclético não existe espaço para a discrição gerencial: o resultado da análise dos custos de transação é o único critério. enquanto o é de acordo com o paradigma eclético. Além disso. então. Outro exemplo pode ser que a China é um local de sua preferência e que buscas um parceiro lá. Por exemplo. existem diferenças entre os contextos. o valor das vantagens da internalização também deve ser de menor importância enquanto que as capacidades operacionais para construir e coordenar as relações com as partes de rede são de maior importância. em ambos os aspectos acima mencionados. a localização não é um critério de decisão explícito. por sua vez. é claro que são mais ou menos dependentes das características do país de origem do parceiro. subsequente à análise estratégica. Assim. sempre sendo visto como uma das explicações mais importantes por trás do desenvolvimento sustentável e bem sucedido das multinacionais. Mas muitas vezes. como argumentamos acima.

1989. porque pressupõe que a criação é um efeito importante dos processos de interação inter-organizacionais. Mas o paradigma também inclui várias características que trabalham em sentido oposto. tem que ter uma natureza muito geral. 2007. por efeitos de complementaridade. O modelo de Uppsala. que deve ser capaz de acomodar diferentes . A dependência do caminho é também uma implicação da teoria da capacidade dinâmica (Vergne e Durand.Sugeriu-se que o modelo de Uppsala implicasse em dependência do caminho na internacionalização da empresa (Hutzschenreuter et al. A criação de conhecimento na interação entre as duas partes será um resultado dos diferentes problemas que as partes trazem para a interação.. o que denota uma dependência mais fraca do que a dependência de caminho. é razão para supor que o modelo implica em fortes dependências do caminho. por efeitos de aprendizagem e/ou efeitos de expectativas adaptativas. Teece et al. 2010). (2009) salienta que a dependência do caminho é fortemente influenciada pelas condições iniciais em conjunto com um mecanismo de auto-reforço que leva a um caminho de desenvolvimento estreito. Johanson e Vahlne. 2009). 1963). foi também utilizado em análise de desenvolvimento da organização. 1997). Em segundo lugar. Vários desses efeitos estão presentes no modelo de Uppsala e. Mais tarde. O conceito foi inicialmente utilizado em explicações de desenvolvimento de tecnologia (Arthur. embora o modelo implique em alguma dependência da trajetória. Primeiro. Assim. David. Eles argumentam que a dependência do caminho normalmente é associada com desenvolvimentos caracterizados por efeitos de coordenação. Em uma discussão sobre a teoria emergente de dependência da trajetória organizacional Sydow et al... Neste contexto. conseqüentemente. ele deixa espaço para a criação de novos caminhos (Garud et al. 1985). assume-se que as decisões de compromisso freqüentemente são feitas em situações caracterizadas pela incerteza utilizando o modelo de efetivação em que as consequências são indeterminadas. 2010. pensamos que o desenvolvimento da EMN é melhor caracterizada por dependência história (Cyert e March. destinado a ser uma alternativa ao paradigma eclético.

322-323 rotulado como "vantagens institucionalmente relacionados" (na qual e acreditamos fortemente]. portanto. Além disso. na terminologia de Dunning e Lundan [2008. o fato de que EMNs de forma crescente desenvolvem as suas próprias "personalidades individuais". voltamos para a definição de EMN. como o vemos como uma alternativa para o paradigma eclético. e preferivelmente em tempo real. 2008. 144. incomodados com a generalidade do modelo de Uppsala. por exemplo. por exemplo. questões como a localização e modo de operação. p. 2008). Como tantas vezes. as considerações estratégicas e os aspectos contextuais são importantes para entender os processos de internacionalização e globalização. Como pensamos. é óbvio que o modelo deve ser capaz de acomodar teorias sobre a mudança estratégica bem como os resultados de decisões na multinacional em dimensões tais como localização e o modo realmente seguem decisões relativas à estratégia (Dunning e Lundan. estes são melhor estudados conjuntamento. A definição oferecida para EMN é: “A MNE é. como uma empresa de negócios 23 NT: acréscimo do tradutor. Além disso. 87. p. Preferimos ver a MNE.teorias dentro da Administração Internacional. mas que não leva a um fim lógico. o qual impacto no caminho que podemos explicar a evolução de tal empresa. 266). Tendo estado. O lado financeiro das empresas oferece outros caminhos para lidar com a incerteza (cf. Finalmente. nos sentimos mais confortáveis agora com esta característica. achamos que Dunning e Lundan (2008) se aproxima de uma (definição23). Oxelheim e Wihlborg. será necessário para que o modelo seja geral e capaz de acomodar também os aspectos contextuais. melhor considerado como uma coordenadora de um sistema de atividades nacionais e estrangeiros que são controlados e gerenciados por ela" (grifo no original). . o que consideramos como uma visão razoável. Empiricamente acreditamos que estudos de caso longitudinal seriam o caminho a seguir. Deve-se notar que o modelo de Uppsala apenas lida com o lado dos negócios das atividades das empresas. por vezes.

(Empresa de Negócios Multinacionais). uma empresa que tem a capacidade de construir. desenvolver e coordenar estruturas de rede de negócios multinacionais de criação de valor. . envolvendo ambos os atores internos e externos.

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