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O modelo Uppsala para evolução de empresas com negócios multinacionais

– da internalização para a coordenação de redes.
Jan-Erik Vahlne, tradução por Eduardo Mota

Resumo
Objetivo - Este artigo procura oferecer um modelo sobre a evolução da
empresa multinacional (EMN). Ele foi criado para ser uma alternativa ao paradigma
eclético, a preeminente ferramenta teórica aplicado em estudos com empresas
multinacionais (EMN) e de investimento direto estrangeiro. O rótulo de EMN visa
mover o foco da estrutura de produção para alterar processos nas relações de
negócios e empreendedorismo.
Design/metodologia/abordagem - Enquanto o paradigma eclético é
fundamentado na economia neoclássica, tendo sua principal destinação na aplicação
em estudos de interesse macroeconômico e é baseada em suposições não aplicáveis
em estudos de firmas individuais, o modelo de EMN é feito para ser usado em
estudos no nível micro. Ele está enraizado em pressupostos consistentes com a teoria
comportamental, consequentemente, sendo mais realista. O modelo é baseado no
Modelo de Uppsala com inputs a partir de estudos sobre as capacidades dinâmicas,
pesquisa sobre empreendedorismo e pesquisa em gestão em contextos de incerteza.
Conclusões - Os pressupostos realistas do modelo implicam que ele relevante
para a compreensão da dinâmica da estratégia e gestão de EMN.
Limitações da pesquisa/implicações - Como o modelo tem como objetivo
enriquecer a nossa compreensão da dinâmica da EMN o documento recomenda
estudos longitudinais empíricos de empresas.
Originalidade/valor - hipóteses realistas e relevantes implicam que o modelo
difere em aspectos críticos das teorias anteriores1 em negócios internacionais.

1

Nota do Tradutor: No inglês este termo é “received theory”, que em tradução literal significa
“teoria recebida”. No contexto, porém, esta foi a única tradução possível, podendo não estar
completamente correta.

Palavras-chave processo de internacionalização, Empresa de Negócio
Multinacional,

capacidades

dinâmicas,

incerteza,

modelo

Uppsala,

negócios

internacionais, macroeconomia.
Tipo de Trabalho artigo de pesquisa

No periódico "The Mechanism of Internationalization"2 (Johanson e Vahlne,
1990) respondemos a algumas sugestões de que deveríamos discutir como o modelo
de Uppsala está relacionado com o paradigma eclético (OLI) e, talvez, integrar o
modelo no quadro do paradigma. O resultado de nossa discussão foi de que "os dois
quadros em sua forma atual são inconsistentes como uma vez que seus pressupostos
básicos são tão diferentes" (p. 16). Mais uma vez estamos agora discutindo os
pressupostos básicos dos quadros. Como resultado, nós agora apresentaremos um
paradigma alternativo baseado no modelo de Uppsala.
O paradigma eclético (OLI) "tem sido amplamente reconhecido como o
paradigma teórico proeminente dentro IB3" (Cantwell et al., 2010, p. 567). Ele tem
suas raízes na teoria econômica, como é indicado pela perspectiva de Dunning em
pesquisa de Administração Internacional (2002). Lá, ele menciona uma série de
economistas

especializados

em

estudos

de

corporações

internacionais

-

Kindleberger, Vernon, Hymer, Aliber e Caves - que parecem ter desempenhado um
papel importante para ele durante o período anterior à emergência do paradigma
eclético. Com este pano de fundo não é de admirar que os pressupostos, no qual o
paradigma eclético é construído, como principal primeiramente objetivam explicar o
funcionamento e a estrutura do sistema econômico mais amplo e não da
organização e das atividades da empresa individual.
Considere, por exemplo, a vantagem da internalização, um elemento central
no paradigma eclético, que é baseado em uma explicação da existência de empresas
multinacionais (EMN), como conseqüência da falha do mercado (Buckley e Casson,

2
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NT: “O mecanismo de internacionalização”.
NT: Sigla em inglês para Administração Internacional (Internacional Business / IB)

1976). A seguir (1937) a explicação de Coase da existência da empresa, em geral,
assume-se que o controle das firmas e a coordenação dos recursos que ela possui,
enquanto faz uso de outros recursos é regido pelo mecanismo de mercado. De
acordo com outras teorias, pode-se, no entanto, argumentar que, sob certas
circunstâncias, não é incomum que as empresas não possam controlar totalmente o
uso de seus próprios recursos e que em algumas situações elas podem exercer algum
controle sobre os recursos de outras empresas (Emerson, 1962; Pfeffer e Salancik,
1978; Forsgren, 1989). Se assim for, a vantagem de internalização repousa em
pressupostos irrealistas.
Em uma discussão sobre os pressupostos da teoria econômica, Friedman
(1953) argumentou que o realismo das hipóteses é irrelevante. Seu valor depende da
qualidade das previsões baseadas nelas e ele quis dizer que os estudos da teoria
econômica apoiam as previsões da teoria neo-clássica, E, como salientado por
Buckley e Casson (1998), a simplicidade baseada em pressupostos rigorosos fornece
transparência lógica e garante que as explicações dos fenômenos complexos, por
exemplo, a existência de EMN, possam ser entendidas. No entanto, se o objetivo é
explicar a organização e as atividades no nível da empresa, consideramos que é
necessário para construir a análise de suposições que sejam realistas e relevantes no
sentido de que elas são baseadas em teorias e pesquisas empíricas que possam
explicar o controle e a coordenação das empresas. Nos outros dois elementos do
quadro OLI - vantagem de propriedade e vantagem de localização - há diferenças
semelhantes entre os pressupostos apropriados para explicações sobre o nível da
empresa e sobre o nível do sistema econômico. Este ponto será elaborado abaixo.
Um exemplo prático deste problema pode ser encontrada em um estudo
sobre os modos de operação no exterior por Benito et al. (2009). Explicações de
método tem usado principalmente classificações em categorias tais como
licenciamento/franchising, joint ventures e subsidiárias integrais (Hill et al., 1990) ou
contratos e equidade (Brouthers e Hennart, 2007). Explicações da escolha do método
tem sido baseadas na teoria dos custos de transação. Na sua análise Benito et al.

pois é possível coordenar as entidades que não pertencem. Tais mudanças e combinações não puderam ser analisadas pela teoria dos custos de transação e os autores concluem que um modelo de processo é necessário para uma análise do método de escolha e mudança do ponto de vista da empresa. pensamos que há uma necessidade de uma abordagem alternativa que possa capturar o desenvolvimento da EMN com foco no nível da empresa. em comparação com o paradigma eclético. Nós até pensamos que a teoria de internalização não seria necessária. Devido aos desenvolvimentos teóricos acima mencionados e da necessidade de ter uma abordagem que possa capturar o desenvolvimento da EMN individual. 1990. ou redes globais6 (Johanson e Mattsson. por exemplo. nós subscrevemos com os pressupostos traçados por Dosi e Marengo (2007) em seu artigo "Sobre as teorias evolucionistas e comportamentais das organizações: uma tentativa de roteiro5". argumentamos (Johanson e Vahlne. 2009) que devemos contemplar mesclando o modelo 4 NT: Meta-paradigm change and the theory of the firm. Mas fundamental para nós é que a gestão do desenvolvimento da EMN em alto grau é uma questão de lidar com a incerteza. 1988). 6 NT: Global Networks 5 . mas cooperam com uma forma de rede.4 "Além disso. mudanças nos papéis e inter-relações do método incluindo combinações de métodos. Nós especificamos essas suposições abaixo. Anteriormente. temos que compreender o desenvolvimento da cooperação internacional. NT: On the evolutionary and behavioral theories of organizations: a tentative roadmap. Neste contexto. temos que mudar a unidade de análise: para entender o desenvolvimento da EMN. O estudo mostra claramente que uma abordagem teórica que se baseia na teoria econômica pode ser inadequada para estudos que sejam relevantes para as empresas individuais. capacidades dinâmicas e outras áreas identificadas por Nightingale (2008) em seu artigo sobre a "mudança do meta-paradigma e a teoria da firma. Isto implica mudar muitos dos pressupostos rígidos ligados à economia neoclássica e passar a usar os pressupostos de investigação sobre. É necessária uma abordagem mais realista e dinâmica.(2009) encontraram alterações importantes dentro dos métodos.

as várias tentativas teóricas para explicar a existência do EMN estão. Mas nós descobrimos que as diferenças entre os pressupostos subjacentes às duas perspectivas são muito grandes para uma fusão. 1959) e apontou como a aprendizagem aumenta a capacidade da empresa (Johanson e Vahlne. Como salienta Dunning e Lundan (2008). assim mudamos nossa cabeça e fomos para uma solução mais radical e desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma abordagem alternativa. Fizemos isso adicionando à versão 2009 do modelo de Uppsala elementos da teoria das capacidades dinâmicas. O próprio paradigma eclético responde a perguntas. muitas vezes tentando responder perguntas diferentes. mas também foi um expoente no início da "visão baseada em recursos" na formação da estratégia como sublinhou a importância dos recursos heterogêneos (Penrose. 2011). em "o que torna possível para uma empresa para entrar e operar em um mercado externo de forma sustentável". vamos nos concentrar no processo pelo qual o EMN evolui e não sobre o estoque e a estrutura de investimento agregado direto estrangeiro. Dunning e Lundan (2008) caracterizam o modelo de Uppsala como comportamental e evolutivo. na realidade. . A teoria das capacidades dinâmicas e a teoria evolutiva da empresa explicam como as empresas podem desenvolver sua força competitiva. Fazemos isso. Esta é sem dúvida uma verdade. Estamos prontos para garantir uma mudança de paradigma no sentido de Kuhniano. "o modo que vai aplicar" e "aonde" ele vai. pelo menos. de uma forma geral. Vahlne et al. serão possíveis para explicar o tamanho e a estrutura do investimento direto estrangeiro total (Rugman. 2009. O modelo de Uppsala foi originalmente concebido para explicar as características do processo pelo qual as empresas se internacionalizam. 2010). Com o paradigma de Uppsala pretendemos explicar como a EMN individual evolui ao longo do tempo. 1977. da teoria do empreendedorismo e da teoria da gestão da incerteza.Uppsala e o paradigma eclético. colocando a questão de pesquisa: como é que a EMN evolui? Ou seja. As respostas a essas perguntas..

1991). Nosso estudo de caso no negócio de caminhões pesados da Volvo indica que o que fica internalizado ou que permanece externo não é uma questão de princípio. O fenômeno da falha de mercado tem sido o principal argumento para os economistas para explicar a internalização. Tem que haver alguma vantagem de propriedade para permitir que a empresa sobreviva. mas do sucesso das organizações (Lazonick. está mais de acordo com as realidades das atividades econômicas. E esta é. que a EMN é uma forma superior de desenvolvimento de conhecimento. principalmente componentes. Caracterizar isso como uma falha de mercado não faz sentido. em seu volume "O Futuro da Empresa Multinacional7". Mas uma vez que a empresa é criada. Este não é. não é apenas um resultado da análise dos 7 NT: The Future of the Multinational Enterprise. a internalização explica a existência da EMN. 2008. 2009). É verdade que. no caso de falha de mercado. definitivamente. a internalização é o modo preferido. Na verdade. muitas vezes são específicos para a necessidade de a empresa focal. A internalização é necessária no início da empresa. em muitos casos. Mas. o conhecimento tácito em especial (cf. Dunning e Lundan (2008) desenvolveram as razões para a internalização. O conhecimento não é sempre um bem público. mesmo assim. como avaliado pelos gestores da empresa. 267). muitas vezes. . sem dúvida. enquanto mantivermos a definição de EMN que eles usam: uma EMN é uma empresa que possui e controla as atividades em dois ou mais países diferentes (nosso grifo).O Paradigma Eclético Argumentado por seus criadores. Buckley e Casson (1976). Assume-se que tal falha é composta predominantemente de "transferência de tecnologia e comércio internacional de produtos semi-processados" (Buckley e Casson. Kogut e Zander. mas isto não é necessariamente assim. e. Obviamente outros modos de funcionamento são muitas vezes preferidos para atividades internacionais. uma indicação de falha de mercado. Dunning e Lundan. p. no entanto. não existe nenhum mercado como o de "produtos semi-processados". 1993. verdadeiro. a internalização é apenas um dos muitos métodos diferentes disponíveis.

Augier e Teece. A Teoria da Internalização perdeu sua razão de ser8 como uma explicação para a existência do EMN. Andersson et al. o acesso a uma capacidade de coordenar em forma de rede. em muitos casos desenvolveram uma capacidade "para expandir as suas atividades de valor agregado através de meios contratuais" (Lundan. cuja sigla é HQ. onde a matriz (HQ)10 precisa de 8 NT: raison d’etre NT: Sigla em inglês para Foreign Direct Investiment (Investimento Direto Estrangeiro) 10 NT: No inglês “Headquarters”. Esta vantagem é nomeada "vantagens institucionais" por Dunning e Lundan (2008. vemos a EMN como a própria rede.. no entanto. 2007). poupe o capital e mantenha o nível de incerteza a um nível aceitável. 2010). A governança através de diferentes meios contratuais requer. Seu status correto é que explica o fenômeno da FDI9. Lundan. ou expressa de forma diferente quando fazer e quando comprar (Vahlne et al. Em vez disso.] os limites da empresa tornaram-se mais porosos compostos de uma variedade de interfaces contratuais e baseadas em igualdades entre fornecedores e clientes" Postulamos que a "vantagem da internalização" não é necessária para a empresa prosperar enquanto o desempenho não é o crescimento e o tamanho da firma. Dado um nível satisfatório de rentabilidade. p.. mais exatamente especificando sobre o que é essa vantagem. 2012). como muitas outras (Bartlett e Ghoshal. 1989. entender a propensão a fazer isso como dependente da qualidade da vantagem institucional da empresa.custos de transação econômicos. Empresas multinacionais.. 9 . Como Lundan (2010. Em vez disso. 267). p. 2010. os aspectos "estratégicos” e contextuais parecem ter impacto sobre a forma como a linha divisória entre a empresa e o ambiente é desenhado. Esta vantagem também é de grande importância à medida que.. 52) expressou: "[. 2011. 2007) Dunning e Lundan (2008. Nós preferimos considerar essa vantagem como uma "vantagem rede". 52. p. o desempenho está relacionado com a rede e a capacidade da empresa para controlar e coordenar o desenvolvimento da rede. trabalhar com várias modalidades contratuais de uma forma de rede permite que a empresa afete o futuro.

264. 142). Nós gostamos de sugerir a natureza do nosso ponto de vista preferido em suposições citando Cantwell et al.. e não menos importante a existência de incerteza (Dunning e Lundan. a incerteza. ele apresentou diversas variedades do paradigma (Eden e Dai. e na medida em que isso é levado em conta. que é novamente a menos do que perfeita economia de custos de transação: "Gostaríamos de fazer um apontamento final. mas que acreditamos que seja importante. No entanto. Ele parece estar descontente com a propriedade estática do paradigma e . A maior parte da pesquisa sobre a internalização dos mercados pressupõe que as empresas se comportam de uma maneira economicamente racional.] combater a complexidade e incerteza agora é visto como uma força motriz no processo evolutivo" (p. 322). Por isso. O desenvolvimento tem sido apresentar várias imperfeições do mercado do paradigma OLI.. (2010): "[. 2012). o modelo de transação de custos baseado em eficiência pode precisar de alguma modificação" (p. em um mundo não-ergódico. 2010). 2011b. estruturas de mercado oligopolistas. 2009). Obviamente. 567). são capazes de combater. É verdade que precisamos de uma nova abordagem para ligar as várias características da empresa e do ambiente para a escolha do modo de operação internacional. 235. trazendo-o mais perto de nosso próprio pensamento como expresso na versão de 2009 modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. 2010. uma visão com as quais nos comprometemos. Deve basear-se em pressupostos realistas em matéria de controle e coordenação. Não podemos deixar de concluir a seção sobre internalização citando Dunning e Lundan (2008) em um ponto interessante.habilidades semelhantes para coordenar tanto internamente como externamente (Vahlne et al. e em um em que as empresas buscam múltiplos interesses mudando e se envolvendo em domínios culturais diferentes. a informação assimétrica.. 2008. Dunning ao longo do tempo também se tornou menos satisfeito com alguns dos pressupostos do paradigma OLI e ele gradualmente aliviou algumas delas na direção de mais realismo e em linha com a teoria moderna da empresa. como racionalidade limitada. Narula. p. ou pelo menos minimizar. etc.

permitindo-lhes interagir com outros atores do ambiente de uma forma vantajosa para eles (Helfat et al. Em um artigo mais tarde Cantwell et al. em nossa opinião. No entanto. 11 NT: O autor aqui usa o neologismo “outsidership” que pode ser compreendido com uma analogia: Own = próprio outside = (lado de) fora Owner = proprietário outsider = aquele que vem (do lado) de fora / forasteiro Ownership = propriedade outsidership = a região que caracteriza aquele que é (do lado) de fora / forasteiridade Utilizou-se o termo “estrangeiridade” por encaixar melhor no contexto . tornando-se possível interagir para reduzir o estrangeirismo (Johanson e Vahlne. o caminho e a dependência da rede irá caracterizar o processo de desenvolvimento (Augier et al. verdadeiro e de grande importância para as empresas multinacionais. 2008. Acreditamos que a permitir logo que as dinâmicas comecem focando no processo de internacionalização e começando com os pressupostos com base empírica é o caminho a seguir para construir uma alternativa ao paradigma eclético.. 2007). aprendendo e inovando. Este é. de uma forma dinâmica. 2008. 111). (2010). As instituições têm uma incerta redução de função quando reduzem a responsabilidade do estrangeirismo. No entanto. p.. os princípios básicos dos pressupostos neo-clássicos permanecem. 120). p. A teoria baseada em recursos é "injetar" dinamismo no paradigma eclético (Dunning e Lundan. as instituições externas e internas evoluem ao longo do tempo. 2000). As capacidades dinâmicas implicam em que a empresa esteja desenvolvendo as suas capacidades operacionais ao longo do tempo. Pressupostos Essas empresas que crescem e prosperam têm acesso a vantagens competitivas na forma de capacidades operacionais e dinâmicas. o estrangeirismo é reduzido diminuindo o grau de estrangeiridade11. Como as empresas não são mais que limitadamente racional. mostra como.afirmou que a estratégia de negócios faz pontes com a OLI em diferentes pontos no tempo (Dunning e Lundan. 2009). sem dúvida.

] a teoria dos custos de transação especifica as condições em que os arranjos institucionais não mercantis obterão (por exemplo. 1998. Ou. assumimos que há um número limitado de atores no mercado. mas no inglês ela também não faz nenhum sentido. ajustam-se uns aos outros como uma forma de melhorar a eficiência. Em oposição a isso...redes de negócios13 (Anderson et al. 2009).As empresas organizam em formas preferíveis de acordo com os contextos. Generalizando a partir desse ponto de vista. as empresas e as relações individuais são incorporados em redes de relações . A economia dos custos da transação. 12 " Uma razão importante. de 1997. Com o tempo. 215): "[. os compromissos mútuos podem estar aumentando. se o desempenho é satisfatório e as perspectivas são promissoras (Johanson e Vahlne. incluindo custos e potencial de futura ação rentável. em casos não raros. presume-se haver vários vendedores e compradores que lidam com produtos homogêneos. p. e o faz atualmente excluindo qualquer papel ativo para a estratégia empresarial. a relação pode chegar a um fim. 1996). nas palavras de Cantwell (1989. o compromisso pode diminuir e. Relações comerciais diádicas são conectadas a outros tais relações e. Desta forma. entre várias. com base em preferências estratégicas. 13 NT: Networks .. é uma fórmula demasiada estreita para julgar as preferências gerenciais (Ghoshal e Moran. 1982). onde há longas séries de transações que afetam umas as outras de uma forma dinâmica (Dyer e Singh. Essa foi a tradução mais próxima possível. por isso. devido aos pressupostos em que se baseia. assumimos que os mercados são redes de relações interligadas. dentro da empresa). portanto. é que as decisões não são tomadas com base no impacto sobre as transações individuais. Se o desempenho é menos do que satisfatório e as perspectivas não são promissoras. 1994). como na maioria dos casos as empresas são partes de muitos relacionamentos de negócios diádicos. Em um mercado neo-clássico. as partes em relações comerciais diádicas aprendem sobre as capacidades e necessidades uns dos outros e. lidando com produtos e serviços heterogêneos. Ford. onde as relações e 12 NT: A frase pare estar sem sentido. Hakansson.

As estruturas de mercado são estáveis e em mudança. 15 NT: idem . Por isso. que seria o oposto do outro. O termo mais aplicável foi “naturalidade”. 2000).é importante estar dentro de redes relevantes. por exemplo Kirzner. Em alguns casos. as mudanças são graduais. Isto implica por sua vez que os diferentes mercados dos países podem ser mais ou menos interligados através de relações de rede. estão sempre passando por mudanças como dito por estudiosos austríacos (cf. Subsidiárias e outras unidades do grupo estão de diversas formas dependentes dos recursos umas das outras e das empresas no ambiente de mercado. Johanson e Vahlne. criando a internacionalização. Isto implica que a empresa não é uma unidade de decisão e não existem estritas relações hierárquicas entre a matriz e as subsidiárias. 1973). significando “o local que caracteriza aquele que é (do lado) de dentro”. Partir do pressuposto de equilíbrio pode ser extremamente enganador na análise das mudanças e desenvolvimentos. O ponto de vista de rede de mercado implica que elas (as redes de mercado) são estruturas emergentes. Um mercado neo-clássico é em equilibrio. um pressuposto de equilíbrio inibe a análise dinâmica. Como a interação com as partes no ambiente de mercado é realizado dentro dos relacionamentos – aprendendo. portanto. 14 NT: aqui ocorre um neologismo análogo ao de outsidership.. Nós preferimos o contrário: os mercados. 1989. 2005). num sentido próximo ao usado como sinônimo de “nacionalidade”. que se desenvolvem através da interação entre os atores do mercado (Kogut. com o termo “insidership”. constitui uma vantagem. 2006). Tais mudanças rápidas podem depender das ações dos atores individuais. em outros eles são rápidos e até mesmo revolucionárias.interconexões podem ser de caráter variável (Johanson e Mattsson. Também assumimos que é a razão para ver a própria EMN enquanto uma rede (Bartlett e Ghoshal. e todo o sistema econômico. Forsgren et al. 1988. a melhoria das capacidades dinâmicas . A naturalidade14 é em si uma dimensão crítica de várias capacidades dinâmicas e. 2009). há uma vantagem da naturalidade15 e uma responsabilidade correspondente da “estrangeiridade” (Johanson e Vahlne. Na verdade.

que nós pensamos que está de acordo com as características da realidade econômica tal como a conhecemos. assumindo que o papel da empresa é criar valor através da construção. Em particular. a teoria das capacidades dinâmicas. ou melhor. Isto significa em primeiro lugar que.Subsidiárias podem ganhar alguma influência sobre outras unidades do grupo. de investimento para a produção. e (permitem também) focar nos processos evolutivos e não no estoque de investimento direto estrangeiro. controlando recursos críticos. De acordo com o nosso ponto de vista a empresa de negócios multinacionais. as subsidiárias que têm acesso a recursos críticos externos graças a relações fortes acabam obtendo uma forte posição na empresa (Andersson et al. para relações comerciais com os agentes do mercado. tanto dentro como fora dos limites da empresa. mudamos o foco da estruturas para a mudança e desenvolvimento de processos. 2007). e. Abaixo descrevemos os blocos de construção que estamos usando no desenvolvimento de nossa abordagem para explicar a evolução da EMN: o modelo de Uppsala. Essas premissas permitem-nos desenvolver o modelo de Uppsala. desenvolvimento e coordenação de relações de rede de negócios. a empresa multinacional (EMN). Segundo Snehota (1990) e Pitelis e Teece (2011) nós consideramos isso como o papel do negócio da empresa. Finalmente. a teoria do empreendedorismo e da gestão em contexto de incerteza.. em comparação com o ponto de vista da firma no paradigma eclético. O modelo de Uppsala O modelo de Uppsala original foi baseado em estudos indutivos de empresas multinacionais suecas que foram localizadas para iniciar a sua internacionalização em . também caracterizado pela dinâmica e incerteza. em segundo lugar. é uma empresa de construção e desenvolvimento de redes de negócios de criação de valor dentro e entre países estrangeiros. a teoria de internalização explica as condições para a minimização de custos e queremos dizer que não há razão para ter uma perspectiva mais ampla.

Este comportamento foi explicado como equilibrar incerteza. muito contextualmente específico. 2003). e uma vez estabelecida. Isto implica que as relações estão ligados umas às outras. No mercado individual. Assume-se agora o ambiente da empresa como sendo de um personagem de rede com as empresas incorporadas nas relações diádicas com outros atores. consequentemente. enquanto que mais tarde modos mais comprometidos foram escolhidos como explorar melhor o potencial de mercado (Johanson e Vahlne. 2011) e na internacionalização ele tem sido visto como um processo empresarial (Schweizer et al. descobrimos que este padrão era o mais diversificado. Como "o que acontece. na realidade. Estes estudos nos convenceram de que a incerteza é um fenômeno ao qual temos de prestar mais atenção. os modos de entrada geralmente preferido eram os que implicavam em pouco investimento e. Ultimamente. que está depende das experiências tidas por pessoas com papéis críticos na empresa (Johanson e Vahlne.mercados próximos ao mercado doméstico em termos distância psíquica e entrando gradualmente em mercados mais distantes. 2009).. acontece nos relacionamentos. 1977). implica que "o que é perto do mercado de casa" é. Se as duas partes em um tal relacionamento ver o potencial para um desenvolvimento positivo. constituindo estruturas de rede. Mais tarde. É nessas relações que a troca ocorre: não só a troca de produtos e serviços. temos aplicado o modelo sobre o processo de globalização (Vahlne et al. 2010). como mais formas de se tornar aplicável e que o conceito de distância psíquica. . sendo de relevância em nível micro. "a construção de uma série de tais relações constitui um investimento grande e importante. que por sua vez estão embutidos em outras tais relações. na forma de crescimento ou melhoria da eficiência. uma vantagem organizacional ou de propriedade. em poucos riscos. mas também conhecimento e informação.. Novos conhecimentos são desenvolvidos em sequência com uma responsabilidade cada vez maior de fortalecer o relacionamento. eles vão se comprometer a futura cooperação conjunta (Johanson e Vahlne.

como disse acima. Na visão de rede em mercados supõe-se que os recursos são heterogêneos como dito por Penrose (1959) e na visão baseada em recursos (Barney. um já foi mencionado: a heterogeneidade. a partir da qual seguem várias coisas. principalmente a aprendizagem experiencial e a construção de compromisso. Ser uma pessoa de fora implica que você não faz parte da rede que está tendo acesso aos recursos desenvolvidos nas relações críticas e. Essa é uma razão pela qual o conhecimento desenvolvido está localmente situado e não estão disponíveis para aqueles que são de fora16. . Queremos dizer que a internacionalização é um aspecto do desenvolvimento de oportunidades que surgem na interação em curso em um ou mais relacionamentos.Engajar-se em relacionamentos não está longe de tudo isento de riscos enquanto as relações continuam a se desenvolver. estão chegando a um impasse (Hohenthal. estes subprocessos acontecem em ambas as extremidades de relações diádicas. mas está disponível apenas para aqueles que estão envolvidos no seu 16 NT: outsiders = forasteiros = aquele é de fora. e que pode por outro lado exercer alguma influência sobre empresas associadas. também das potenciais oportunidades que emergem das atividades em curso. 1986). mas. A firma individual não pode manobrar livremente do que parceiros de relacionamento preferem. Quanto aos pressupostos subjacentes. pelo contrário. E. o que foi investido foi em vão. 2001). portanto. Nesse caso. Ao estabelecer essa relação através de uma fronteira. É por isso que vemos o processo de internacionalização como composto de dois sub-processos interligados: a aprendizagem. Conhecimento desenvolvido pela empresa focal ou em conjunto com os seus parceiros não é um bem público. mas muitas atividades importantes devem ser entendidas como uma ação conjunta. nomeamo-o de internacionalização. Isto implica que a empresa focal não é independente. Esta é uma característica importante da visão de rede em mercados. a partir do ponto de vista de ambas as partes.

desenvolvimento. Esta afirmação se encaixa bem com a nossa visão e gestão em contexto de incerteza e é um ingrediente importante do modelo que sugerimos. 2011. "Organizações são caracteristicamente representado como agindo em busca de inteligência. Essas regras também pode ser chamado instituições ou rotinas. e isto é tão importante quanto a existência de oportunidades. da imitação e da seleção" (Augier et al. "Teorias econômicas contemporâneas da organização são quase inteiramente teorias da incerteza" (itálicos no original) (Augier et al. De acordo com Knight (1921) a incerteza prevalece quando os fenômenos de relevância são únicos. Parece como se Knight recomende o ajuste como uma forma de lidar com a incerteza. 1963. as empresas operam em um clima de incerteza. e agir pode ser a única maneira de aprender e criar novos conhecimentos (Vahlne et al. 17 NT: Não foi possível encontrar tradução para o termo “problemistic”. 560). mas a aplicação de regras que se adaptam através da intenção consciente. Augier et al. 559). 2012). Além disso. Como as empresas operam em um ambiente que é apenas vagamente conhecido.. seja descoberto ou criado. ambiguidade e complexidade.. 2000).. mas o caminho para a inteligência não é a racionalidade calculista. Repetir a ação vai permitir que gerentes possam aprender. 2000. como se o contexto não permitisse a transformação de uma situação de risco. disponível apenas para os de dentro. E como o ambiente de negócios oferece mudanças únicas trazendo desconhecimento sobre o futuro. da aprendizagem. Os atores das empresas deveriam ser limitadamente racionais e guiados por pesquisa problemística17 (Cyert e March. há uma situação de incerteza "Knightiana": o futuro é incognoscível. p. de modo que não é possível calcular os riscos. supomos que seja a força motriz do sistema econômico. Os gestores têm de agir com bases altamente subjetivas. p. . 2000. e onde a informação não é clara e é difícil de interpretar. O conhecimento sobre as oportunidades é um aspecto disto..

Em relação ao ambiente. o que implica em. Em aplicações posteriores do modelo. Weick (1979) enfatiza principalmente a ambiguidade e complexidade. talvez diversos. uma vez que vemos a empresa como a própria rede (Bartlett e . Note-se que tanto a aprendizagem quanto a construção de compromisso não só servem o propósito de melhorar a eficiência e promover o crescimento. e. Mesmo membros da organização ordenam o meio ambiente. em interação com outras empresas cria novas estruturas de mercado. bem como a posição de rede da empresa. as relações causais podem ser fortemente incertas. incluindo a vontade de cunho emocional para agir. há também conhecimento em partes da rede de estratégias. O modelo de Uppsala então consiste em uma interação entre variáveis de estado e de mudança. uma visão que é consistente com a visão de rede de negócios assumindo que a empresa. recursos e planos. em parte. 1879. Mesmo ações fundamentadas em emoções. já mencionadas como uma parte importante do estoque de conhecimento. confiança e compromisso para e das partes da rede. como o compromisso com um objetivo torna-o. fizemos a distinção entre a posição da rede externa à empresa como um todo e as posições da rede interna das unidades da matriz ou da EMN. Essa visão se assemelha à de Knight e uma opinião semelhante é dada por Winter (2005). é vista por Weick como uma forma de lidar com a complexidade e a ambiguidade. especialmente repetir a ação. Há margem para interpretação e gerentes fazem "sentido". A posição de rede abrange o grau de internacionalização. mas também ajudar a gerir a incerteza. Além de oportunidades. "criar" o ambiente. 1997) possível e necessário agir. Mesmo com uma riqueza de informações disponíveis. Ação. que por sua vez afeta o aprendizado e construção de compromisso. tornando o modelo dinâmico e evolutivo. A suposição é que os seres humanos têm uma vontade embutida para agit como para melhorar o estado atual de coisas. Barbalet. do que eles aprendem. o que implica que a aprendizagem e construção de compromisso afetar o estoque de conhecimento. de acordo com a Teoria Jamesiana de ação (James.

descobriu que subsidiárias na periferia do grupo A eram capazes de produzir. inovações radicalmente novas.. em que diferentes unidades de grupo têm relações de rede específicas com empresas externas. Forsgren et al. Regne'r (2003. Além disso. em nome de todo o grupo (Birkinshaw. De particular interesse é a . com diferentes papéis na rede da EMN.. 2012). 1989). Ao contrário de capacidades operacionais. ajustando o modelo para explicar o processo de globalização. Por razões semelhantes. é um nível ainda maior de incerteza. 2005) incorporada em redes de negócios mais amplas. a mudança técnica é dependente do caminho (Rosenberg. a capacidade de absorção e aprendizado experimental em condições de incerteza. 2000). Capacidades dinâmicas são explorados através de processos organizacionais e são elas próprias desenvolvido através de tais processos. Um preço que a matriz tem de pagar para este alto grau de inovação. Zander. 1994). 1990. 2011b. Por exemplo. 2008). Assim. algumas subsidiárias. 2007). 1979.. Capacidades Dinâmicas Fundamentada na visão baseada em recursos. 1982. estender ou modificar sua base de recursos" (Helfat et al.. Segue-se que nós temos claramente adotado o ponto de vista da EMN como uma rede em si (Ghoshal e Bartlett. as capacidades dinâmicas tornaram-se um conceito importante dentro da economia evolucionária e gestão estratégica. Devido à mudança incremental. incorporados em seus ambientes locais. a configuração é uma questão dos padrões de relações entre as diferentes unidades. A definição é: "A capacidade dinâmica é a capacidade de uma organização de propositadamente criar. são importantes em termos de inovação. determinar a eficácia em operações em curso. nós adicionamos processos de re-desenho do sistema de coordenação e reconfiguração das operações da empresa (Vahlne et al. são também os processos de internacionalização e globalização (Vahlne et al. que é a mudança estratégica. dado a estratégia da EMN.Ghoshal. 2011b. 2012). as capacidades dinâmicas determinam a capacidade de uma organização para ajustar-se ao seu ambiente.

por exemplo. Isto também inclui medidas tomadas pelos gestores abaixo na organização. por exemplo.. uma aliança (Dyer e Singh. 2002). graças a. ter pouco valor em uma empresa apesar de serem de alto valor em outra organização. O principal mecanismo para o desenvolvimento de tais capacidades são processos de aprendizagem e experiência (Helfat et al. como não há dúvidas de que é a intenção por trás da mudança.capacidade de processamento de informação que entre outras coisas impacta sobre a capacidade da organização para descobrir ou criar oportunidades (Teece et al. que é a forma como a organização se adapta ao ambiente em mudança. p. Um determinado recurso pode. Zollo e Winter. embora limitado. p. um pressuposto de grande importância. Como dito acima. em certa medida. Em certa medida. o ambiente não pode ser considerado como totalmente exógeno. Consideramos isso muito importante. os processos organizacionais são o mecanismo através do qual as capacidades dinâmicas são colocadas em uso. graças à heterogeneidade. 3. mas também é através de tais processos que as capacidades dinâmicas se desenvolvem (ou desaparecem): . 2007. mesmo sem o envolvimento dos gestores de topo (Helfat et al. 2002).. É importante que os proponentes da visão das capacidades dinâmicas vejam mudança estratégica emergente como aceitáveis sob a égide do "intenciona”. A diferença entre o conceito de capacidades dinâmicas e o conceito tradicional de recursos é que o primeiro pode desenvolver e explorar um determinado conjunto de recursos. 12). Se o valor desses recursos dinâmicos é superior aos das empresas concorrentes. O desempenho de uma capacidade dinâmica é a sua "aptidão evolutiva". embora não seja necessariamente planejada com antecedência. 1998). Este pode ser. 2007.. mas pode. p. 2007. 5). permitindo a ação empreendedora e o desenvolvimento da rede. graças a uma capacidade dinâmica superior. ser determinado endogenamente (Helfat et al. a recursos de outras empresas.. a empresa focal tem uma vantagem competitiva. Reconhece-se que uma empresa focal pode ter acesso.

"os processos de [. explorar os recursos de fora de suas fronteiras (Dyer e Singh. relacionada com o pensamento de Nelson e Winter (1982) em economia evolucionária. 117). p. e não apenas dos custos de transação. 1977 e 2009). 2007. utilizando suas capacidades relacionais. 19). 2007. 2009). Por outro lado. (1997). p. Como observado por Helfat et al. Além disso. . em que as capacidades dinâmicas visualizam restos. por Helfat et al. exatamente como esse limite é desenhado não é uma questão crítica para que a empresa focal possa."Ingredientes-chave das capacidades dinâmicas incluem processos organizacionais voltadas para aprendizagem e inovação. 2007. Helfat et al. mas. 1977. assim como as variáveis "estáveis" do modelo de Uppsala. 1977). por princípio. Outra semelhança é a importância dada a oportunidades. 1998. 28). as capacidades dinâmicas podem ser descritas e avaliadas em qualquer ponto no tempo. Esse mesmo pensamento já era crítico na versão de 1977 do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. existem algumas outras hipóteses. p. bem como os quadros de decisão e heurísticas que informam decisões de investimento das empresas ao longo do tempo" (Helfat et al.. Acima da dependência da trajetória.] reconfiguração dos recurso organizacional e de coordenação sustentam capacidades dinâmicas" (Helfat et al. (2007) considerada como uma capacidade dinâmica e por nós como um conhecimento especialmente importante. Esta é uma parte importante da interação dinâmica entre as variáveis de estabilidade e de mudança do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. isso é muito semelhante ao modelo de Uppsala. (2007. Finalmente. a forma básica na qual uma empresa é projetada. p. que são interessantes. que de certa forma são decisões de investimento (Johanson e Vahlne.. Em nossa interpretação... 62) com referência a Dierickx e Cool (1989) e Teece et al. Assume-se que o local onde está traçada a fronteira da empresa é dependente de vários fatores. "A idéia de que as capacidades emergem de uma série de experiências de aprendizagem dependente do caminho é uma ideia central". que descreve dois processos de mudança.. aprendizagem e criação e decisões de compromisso. não há equilíbrio enquanto os processos organizacionais se tornam mais ou menos contínuo.

A existência de incertezas e ambiguidades é reconhecida. Helfat et al. Ao discutir as capacidades relacionais. 2008). Dunning e Lundan de 2008) acreditamos. Isto é consistente com a visão de que as empresas não estão apenas ajustando passivamente ao meio ambiente. Destes. nós e outros (por exemplo. mas o impacto dessas características contextuais sobre as capacidades dinâmicas ou processos organizacionais não é discutido. em nossas palavras aprendizagem experiencial. Isso também pode ser visto como uma maneira de lidar com a incerteza: empurrar a sua solução para o meio ambiente! Assim. muitas vezes é caracterizado por um alto grau de incerteza. e como as empresas podem construir a confiança não é tratado de nenhuma modo (Capítulo 5). 1979). acho que a capacidade empreendedora merece algum interesse extra. trabalhando com partidos e concentrações de redes . (2007) concentra-se principalmente sobre o lado intelectual desses recursos. tentando inovar com melhor tecnologia e com melhores formas de servir os clientes. enquanto o lado de construção de confiança dessas capacidades é raramente abordado.Os seres humanos devem ter características mais interessantes do que as assumidas por Williamson (1985). como gestão do conhecimento. Não menos importante é o ambiente de negócios em constante mudança devido a ações por diversos atores. mas procurar ativamente transformar o ambiente: a tecnologia é gerada endogenamente ao invés de recebida do meio ambiente (Nightingale. a capacidade de desenvolver o negócio em tais circunstâncias é crítica. Achamos que o "processo de efetivação”. Teoria Empreendedorismo e gestão em contexto de incerteza O contexto das EMN. pelas razões acima expostas. as capacidades dinâmicas são importantes para melhorar as capacidades operacionais da EMN. O foco na exploração de contingências. Como o contexto. Mas aqui não há menção de construção de confiança e uma propensão a cooperar. é complexo e mutante em forma nem sempre fáceis de entender e explicar (Weick. mas sim de que os gestores deveriam ser apenas limitadamente racionais. como descrito por Sarasvathy (2001) bem caracteriza o processo empreendedor.

2012). Manilha (1979. A exploração de contingências se torna possível ao aceitar a visão de March (1982) sobre meta de ambigüidade. serviços e conhecimento nas relações de rede. Um aspecto interessante do processo de efetivação é que presume-se que o tomador de decisão concentra-se na "perda acessível" ao invés de no lucro. Mas Sarasvathy vem para salientar. gradualmente. Mas como o futuro é incognoscível. novas oportunidades. Decisão é escolha. que é claro que existem contextos caracterizados por baixos níveis de incerteza e um processo de causalidade possa ser adequado. . Weick.sobre o que pode ser controlada. 1979). 1879. postulamos que o empreendedorismo (corporativo) é em grande medida o que a gerência trata. p. desde que o projeto em mãos pareça ter um desempenho dentro do "limite de perda". mas como experiências são inputs do processo de inovação. por conseguinte. presumivelmente caracterizados por menos incertas do que os fatores de terem sido objeto de previsões. útil no contexto neo-clássico. Dado o contexto descrito acima caracterizado pela incerteza. A efetuação é. a história importa. mesmo que os gestores provavelmente pensem que estão lidando com problemas relativamente imediatos ou oportunidades (Vahlne et al. adequada no contexto de alto nível de incerteza. contingências surgem e que os gerentes começam a agir e. Isso segue o que diz modelo de Uppsala que durante a troca de produtos. mas a escolha entre o que?" "A escolha é entre experiências imaginária" Em nossa interpretação. Isso torna a incerteza menos importante. mudanças podem ocorrer. 12) afirma: ". Há uma vontade de agir bem como de melhorar o atual estado de coisas (James. O mesmo impacto decorre do fato de que os objetivos vagos permitem que o tomador de decisão explore as contingências emergentes. dessa forma.. O processo de causação é semelhante a um modelo de tomada de decisão racional. Consequentemente. são elementos valiosos da teoria do processo de efetivação. aprendem a fim de que a incerteza diminua. lidar com a incerteza é um aspecto sempre presente na evolução da empresa.

as decisões relativas a compromissos vão ter impacto sobre o 18 NT: Tradução para a gíria “on and off”. Do mesmo modo. Essencialmente. que em tradução literal significaria “ligado e desligado”. É importante notar que seguindo nossa suposição de o contexto da EMN enquanto uma rede de relacionamentos é que os processos organizacionais retratados na Figura 1. (2010) argumenta que o aumento da incerteza obriga as empresas multinacionais a se envolver em empreendedorismo institucional. o que implica na experimentação e na descentralização (p. estão acontecendo também na outra extremidade das relações diádicas em que a EMN está envolvida (Johanson e Vahlne. Precisamos mudar a unidade de análise de “apenas a EMN” para “a EMN em sua rede”. .Cantwell et al. criação e construção de confiança. desenvolvemos o modelo para explicar a evolução da EMN. o modelo captura um processo que consiste em dois tipos de variáveis de mudança: decisões comprometendo a organização a um certo partido. Nossa crença é de que o desenvolvimento da rede seja mais provável. bem como sobre as decisões relativas a compromissos. congruente com a visão das capacidades dinâmicas e incorporando blocos de construção da teoria do empreendedorismo e da gestão em contextos de incerteza. O modelo é dinâmico no sentido de que quando um novo conhecimento é aprendido ou criado. Estes processos que são essencialmente processos de interação que envolvem diversos atores seguem de forma mais ou menos contínua. mas que não é suficiente: as empresas multinacionais estão de vez em quando18 repensando toda a estrutura e controle das atividades econômicas e nãoeconômicas em que estão envolvidos. O modelo de Uppsala na evolução da EMN Construindo o trampolim do modelo de Uppsala. projeto ou estratégia e processos de aprendizagem inter-organizacionais em curso. pois não há equilíbrio. Acreditamos que isso esteja correto. ele vai ter um impacto sobre os contínuos aprendizado e criação. 1990).580).

compromete recursos para um objeto específico. Juntos.desenvolvimento do conhecimento subseqüente. No entanto. 1990. a qualquer momento no tempo. Estável Capacidades Dinâmicas Capacidade de desenvolvimento de oportunidades Capacidade de formar redes Capacidades Operacionais Posição na Rede Posição inter-organizacional na rede Posição intra-organizacional na rede Poder da Rede Mudança Decisões de compromisso Mudança de Reconfiguração de coordenação Processos Interorganizacionais Aprendizagem Criação Construção de Confiança Figura 1 . que é com recursos investidos com dificuldade que pode ser usado para um projeto alternativo (Hill et al. descrever o estado atual do conhecimento e capacidades da EMN. que consiste. a matriz ou uma subsidiária em nome do grupo. As variáveis de estado podem. um projeto de desenvolvimento de produtos em um centro de excelência próprio ou uma estratégia do grupo. que então pode ser descrita em termos de volume e grau de compromisso. por exemplo. O compromisso pode assumir a forma de um investimento tangível. Johanson e Vahlne. uma relação com um parceiro externo importante. 2006). eles têm um forte impacto sobre as mudanças. internamente. bem como da posição da rede.. em uma declaração oral de um indivíduo poderoso em apoiar um projeto de desenvolvimento específico ou uma declaração . externamente. Tem se esforçado para manter o modelo o parcimonioso possível. A capacidade organizacional diz o que podemos fazer e a posição da rede diz onde estamos no espaço da rede. Os fundamentos dessas decisões são de que a entidade focal. o compromisso também pode ser intangível.O Modelo Uppsala para a evolução da EMN O quadrante superior direito identifica as decisões que conduzem o processo de surgimento e crescimento em diante. ou a matriz em seu próprio nome. O tamanho do compromisso é então o volume do grau de comprometimento.

2011). ae comprometer recursos com um determinado objeto. não vemos grande diferença na coordenação em unidades próprias e em unidades externas na rede. como dito acima. ou mesmo impacto não claro sobre os objetivos oficiais declarados e sobre outros objetivos ad hoc. As decisões de Compromisso. sejam internos ou externos ao grupo. que "vender" seus desejos e fazer com as outras partes vejam vantagens a longo prazo em seguir com a implementação de acordo com as intenções da matriz (Vahlne et al. A gerência de topo.. Indiretamente. utilizando os meios disponíveis. elogiando uma determinada ação tomada por uma subsidiária em uma conferência com todos os chefes de subsidiárias presentes também podem ter forte impacto na mudança de comportamento da subsidiária. De acordo com o ponto de vista da rede da empresa e de seus parceiros relacionados tais decisões podem dizer respeito tanto a configuração e coordenação de sistemas internos e externos. O ponto de vista da rede da EMN sugere que o mesmo raciocínio pode ser aplicado na gestão de uma subsidiária em específico. 2011. mas tem. que são freqüentemente baseados em restrições orçamentárias. Ao tomar tais decisões assumimos que os critérios postulados por Sarasvathy (2001) aplicam-se: perda acessível. este pode ser considerado como a reconfiguração dos recursos disponíveis e o re-design dos sistemas de coordenação e de seu conteúdo (Vahlne et al. Isto implica que a matriz de certa forma está "forçando" outros partidos. sejam "descobertas" ou "construídas" (Johanson e Vahlne. 2006). 2012). Conduzir do processo é o conhecer as oportunidades.. De uma forma um tanto operacionalizada. Ele pode tomar decisões de compromisso de acordo com o processo de efetivação dentro dos limites de perda acessíveis.pública de uma mudança estratégica. Assim como Emerson (1962). É provável . em certa medida. A matriz não pode mais confiar em meios inteiramente hierárquicos. este compromisso intangível pode mais tarde atrair grandes recursos financeiros. podem ser expressas de acordo com as duas dimensões: volume e grau de contenção na re-alocação dos recursos comprometidos.

crescer no mercado interno. Freqüentemente esses investimentos são tratados como custos operacionais e os investimentos reais das controladas serão provavelmente subestimados. Esta empresa pode. Nesse caso. pode-se esperar que as empresas comerciais e outras empresas cuja atividade é predominantemente baseado em uma rede de relações comerciais não vai de acordo com o paradigma eclético ao serem classificadas como empresas multinacionais. após esta decisão. Em particular. o compromisso pode ter efeitos a longo prazo. implica que. 19 NT: acréscimo do tradutor. não necessariamente [numa internacionalização]19 muito grande. no caso extremo apenas as próprias capacidades do empreendedor. O resultado das decisões de compromisso é. existe uma empresa com pelo menos a capacidade organizacional básica a partir da qual ela pode continuar. 2009). A decisão de começar com o comprometimento de recursos. o nascimento de uma empresa. então. para internacionalizar mais tarde ou avançar rapidamente internacionalmente. Nas pesquisas de Administração Internacional elas são eralmente consideradas apenas como extensões de empresas de manufatura. mas como o valor do investimento inicial é dependente de consideráveis investimentos posteriores a esforços gerenciais durante longos períodos na expectativa de futuros negócios. No modelo de Uppsala essas empresas são consideradas como EMNs e seus desdobramentos podem ser explicados da mesma forma que as outras EMNs. o preço de para assumir o controle inclui o valor de rede da empresa adquirida. na nossa opinião. .que as decisões relativas a compromissos preocupem o desenvolvimento de relacionamentos com clientes ou fornecedores específicos. dadas as características da rede da empresa focal (Johanson e Vahlne. Uma exceção é a aquisição de empresas. A diferença é que. irão inicialmente levar a investimentos limitados. para começar. Isso é motivo para acreditar que a maioria das estimativas de investimentos diretos estrangeiros de acordo com o paradigma eclético será muito baixo. seja "nascida global" ou não. Esses compromissos. no entanto.

É provável que tais decisões de compromisso levem a processos de desenvolvimento de conhecimentos inesperados. na capacidade de absorção. 1990). Como a aprendizagem é de natureza cumulativa. A confiança é composta por ambos os elementos afetivos e cognitivos e é importante na construção de relacionamentos. o processo de criação ocorre mais ou menos ao mesmo tempo que o processo de aprendizagem. Achamos que a relação entre a aprendizagem e a criação está próxima e que. mas também na direção do aprendizado futuro. e . uma vez que ele infunde novidades no processo de evolução da EMN (Dosi e Marengo. é bem possível que as intenções não sejam realizadas como demonstrado por Santangelo e Meyer (2011) em sua extensão do modelo de Uppsala com base em Mintzberg e Waters (1985). bem como a compromissos futuros. Forsgren. mas também a imitação e a pesquisa são importantes (Argote. Nelson e Winter. Madhok.. Nahapiet e Ghoshal (1998) entendem isso de modo que o capital social existente apoie a aprendizagem que por sua vez apoia o a construção conjunta de capital social. 1995). Ele faz isso de duas maneiras. no sentido de que o conhecimento anterior parece ter um forte impacto sobre a capacidade de aprender mais. criando novos conhecimentos e novas estruturas de relacionamento. 2002). O quadrante inferior direito identifica os processos de interação interorganizacionais que envolvem a aprendizagem. a criação e a construção de confiança. há uma dependência da história no processo de evolução da empresa (Cohen e Levinthal. 1994. por sua vez. O modo de aprendizagem mais importante é o experimental. Nós compartilhamos a visão de que os indivíduos aprendem e que o que foi aprendido é transmitido como o conhecimento tácito ou explícito para outros membros da organização e são úteis se transformado em rotinas (Cohen e Bacdayan. 2007). principalmente. 2007). terão efeitos sobre o desenvolvimento posterior da EMN. O processo de criação é de importância central. A confiança parece ser um pré-requisito importante para a aprendizagem (Granovetter. 1985. em padrões de ação.Embora pode-se supor que as decisões relativas a compromissos são baseados em algum tipo de intenções (Hutzschenreuter et al. que. 1999. 1982). 1992.

a produtividade e a eficácia" (p. Preferimos a posição do Madhok (2006) para assumir a relevância da confiança.muito importante em nosso modelo (Morgan e Hunt. Dada a importância que atribuímos à capacidade dinâmica das empresas. usamos o conceito de capacidade. Em versões anteriores do modelo especificávamos apenas o conhecimento. 1997) da empresa focal. que é o bloco de construção essencial na construção de um relacionamento. 2010). eles produzem resultados que promovem a eficiência. assume-se que as capacidades sejam influenciadas por processos de aprendizagem. Concordamos com este ponto de vista. 2009. A confiança é um prérequisito para o compromisso. que é a parte do outro lado de uma relação díade. e. 1991) não validadas pela pesquisa empírica. E os relacionamentos são essenciais para o nosso paradigma. De acordo com o modelo de processo acima. incluindo o conhecimento necessário para usar os recursos. A economia dos custos de transação. O quadrante superior esquerdo compreende a primeira das duas variáveis estáveis: as capacidades dinâmicas e operacionais (Teece et al.. 1985. com seu foco em oportunismo. Ele sinaliza a disposição de continuar o relacionamento e fazê-lo crescer em importância. conceito que tem um papel um pouco semelhante no paradigma eclético.. de acordo com as nossas próprias conclusões relacionadas com a internacionalização e com o empreendedorismo (Johanson e Vahlne. E concordamos com Morgan e Hunt (1994) que "quando tanto compromisso e confiança . nesse sentido. afeta o grau de incerteza. de criação e de construção de confiança e de decisões relativas a compromissos relacionados. em vez do oportunismo. A primeira diferença é . 2003). Também vale a pena comparar o conceito de capacidade com as vantagens de propriedade. 1994). A confiança torna possível prever o comportamento do outro.. pensamos que seja baseada em suposições abstratas (Williamson.e não apenas um ou o outro .estão presentes. 22). Schweizer et al. Madhok (2006) constatou que a construção de confiança é um "processo caro e demorado" e o compromisso é desenvolvido no final desse processo (Boersma et al.

2003. Como mencionado. Isto também pode ser marcado capacidade relacional.. 1997).. A primeira é a capacidade de desenvolvimento de oportunidade que é fundamental na condução do processo de desenvolvimento da empresa (Ardichvili et al. 2009. a vantagem é um conceito relativo com base nos recursos dos que assumimos por concorrentes. o que abrange a capacidade de construir. Traduziu-se assim para fica mais compreensível. enquanto o paradigma eclético visa explicar a estrutura do Investimento Direto Estrangeiro.. manter e coordenar as relações em um contexto de tipo de rede (Ritter. A condição de favorável21 20 NT: Não foi possível encontrar tradução precisa para este trecho. seguindo o modelo de Uppsala. 21 . Este sufixo transforma um substantivo em um adjetivo. O terceiro é a capacidade da rede. Uma razão importante para a utilização do conceito de capacidade é que queremos entender o desenvolvimento da EMN ao longo do tempo. Chandra et al. considera-se ser de especial importância para o desenvolvimento internacional da empresa. Além disso. Ex: Happy (feliz) + ness = Happiness (felicidade). bem como os papéis desses atores nas redes mais amplas (Johanson e Mattsson. consideramos tanto o ambiente interno quanto o externo para ser de um caráter rede20. Pitelis e Teece.que o conceito de capacidades é consistente com as fronteiras difusas da empresa. a força dessas relações. 2012. 2011). Isto inclui capacidades de abordar e desenvolver diferentes mercados e locais nas mais diversas circunstâncias. A posição da rede de um ator é uma questão de quais outros atores se tem relações com. incluindo que as capacidades operacionais e dinâmicas controladas por outros membros da rede da empresa focal podem ser exploradas. A segunda é a capacidade de internacionalização que é central para o desenvolvimento da multinacional (Eriksson et al. NT: O autor usa o sufixo –ness para criar um neologismo com a palavra favorable (favorável). O quadrante inferior esquerdo identifica a variável de desempenho. Isso inclui a capacidade de identificar oportunidades e de mobilização de recursos relevantes tanto dentro da própria empresa quanto em outras empresas envolvidas na oportunidade. Johanson e Vahlne. a posição da rede organizacional. Especificamos três tipos de capacidades dinâmicas que. 1992). 1999).

O poder de mercado permite que a EMN possa afetar o ambiente de uma forma vantajosa para si. A principal diferença diz respeito à incerteza. a matriz está longe de ter total controle sobre as unidades internas e externas e. evidente nas seções anteriores a principal razão pela qual desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma alternativa ao paradigma eclético. o grau de sucesso depende também da qualidade das competências relacionais e.ergodicidade da economia global.dessa posição. é a necessidade de utilização de pressupostos realistas. e experienciar menos incerteza. Mas ele está na página final da sua (e da de Lundan) opus magnum22 indicando que "[. Finalmente. criação e construção de confiança e é. um ponto de partida para decisões relativas a compromissos futuros na rede. Um aspecto disso é que. Isso implica. conseqüentemente. Hymer. Como já foi mostrado recentemente. pode afetar a mudança ambiental.. Discussão Como é. que os atores com posições fortes na rede têm uma espécie de poder de mercado (cf. Se Dunning está claramente "sofrimento" da incapacidade de lidar com isso. a posição de rede é uma questão de relação de poder-edependência entre os parceiros da rede (Cook e Emerson. Além disso. acreditamos 22 NT: Do Latim “grande obra” . em comparação com um EMN impotente. A posição pode ser também descritas em termos de grau de multinacionalidade ou globalidade. 1978). em termos de rentabilidade e potencial para uma boa posição de desenvolvimento contínuo é resultado de compromissos anteriores e da aprendizagem. por sua vez.. uma EM poderosa. 1960/1976).] o desafio da não. espero. Nota-se que a posição da rede da organização não é de forma alguma um resultado de apenas das ações das matrizes. as subsidiárias têm um papel importante na promoção do grau de sucesso do grupo e suas atividades podem ter um impacto decisivo sobre a posição de rede externa da EMN. incluindo as "vantagens institucionais" na terminologia de Dunning e Lundan (2008). por sua vez.

O elemento central do presente processo são os processos interorganizacionais no quadrante inferior direito da Figura 1. Supunha-se que a atividade ou que os processos de interação resultassem em aprendizagem sobre mercados e operações estrangeiras. Acreditamos que o nosso modelo acomoda. mas uma abordagem teórica diferente permitindo a extrema incerteza. Consistente com a teoria de capacidade dinâmica. incluindo a complexidade e as obscuras relações de causa e efeito. Na versão 1990 do modelo foi chamado de interação atual. no entanto.. 762-763). No modelo de 1977 do Uppsala. 2008. a escolha do modo. a nosso ver torna-se de menor importância. assume-se que o efeito básico vem da experiência (Zollo e Winter. uma vez que o foco foi deslocado para os processos inter. 2002). Agora. O modelo de Uppsala elimina essa subestimação. p.que as bolsa de estudo em Administração Internacional precisará mais uma vez abranger uma gama mais ampla de metodologias [. assume-se que os processos inter-organizacionais em curso têm um impacto mais amplo sobre a capacidade organizacional da empresa. Dunning e Lundan estão referindo-se às atuais e futuras mudanças rápidas e complexas no ambiente para motivar a existência da extrema incerteza. acreditamos que sempre houve muita incerteza relacionada com a gestão e é por isso que construímos o nosso modelo da maneira que fizemos. A relevância de uma das questões críticas em negócios internacionais. Acreditamos que o modelo que sugerimos terá algumas consequências importantes para a teoria. o modelo Uppsala coloca a atenção sobre o processo de evolução da EMN. não novas metodologias. Embora o foco do paradigma eclético seja a estrutura de investimentos diretos estrangeiros.. este foi chamado de atividades atuais que assumiu-se que fossem levar a um aumento do conhecimento do mercado através da aprendizagem experiencial. Nós.]" (Dunning e Lundan. é um fator subestimado na administração. Pode ser verdade que o nível de incerteza está aumentando. Pensamos que a existência de incerteza.organizacionais em curso envolvendo a empresa e os suas contrapartes nos mercados estrangeiros. Ele influencia tanto as capacidades operacionais quanto as dinâmicas. Em .

Estes.muitos casos. Essas habilidades são essenciais para os esforços da capacidade de aprender e criar da EMN. as novas tecnologias. no nosso mundo. o valor das vantagens da internalização também deve ser de menor importância enquanto que as capacidades operacionais para construir e coordenar as relações com as partes de rede são de maior importância. a localização não é um critério de decisão explícito. por sua vez. subsequente à análise estratégica. a capacidade dinâmica de desenvolver essas habilidades deve ser vista como sendo de extrema importância. pode ser que a localização nacional de um parceiro seja totalmente irrelevante: são as características específicas da empresa do parceiro que importa. enquanto o é de acordo com o paradigma eclético. Em casos extremos. Assim. É certo que. em certos casos. . De acordo com o paradigma eclético não existe espaço para a discrição gerencial: o resultado da análise dos custos de transação é o único critério. esclarecessem em que contextos a escolha do modo e do local são tomadas antes de escolha do parceiro a ser desenvolvido. Outro exemplo pode ser que a China é um local de sua preferência e que buscas um parceiro lá. Além disso. existem diferenças entre os contextos. Solicitamos. como argumentamos acima. Outra conseqüência do paradigma é que a localização é mais um aspecto da construção de relacionamento. então. Mas muitas vezes. Por exemplo. que as teorias. em ambos os aspectos acima mencionados. sempre sendo visto como uma das explicações mais importantes por trás do desenvolvimento sustentável e bem sucedido das multinacionais. Nosso modelo deixa espaço para discrição gerencial. por exemplo. a internalização é julgada como vantajosa para o desenvolvimento da tecnologia. é claro que são mais ou menos dependentes das características do país de origem do parceiro. vários modos alternativos podem trazer resultados semelhantes: o grau de sucesso da cooperação com entidades internas e externas dependem muito da capacidade da matriz em construir e desenvolver relacionamentos e coordenação entre essas entidades.

Mais tarde.Sugeriu-se que o modelo de Uppsala implicasse em dependência do caminho na internacionalização da empresa (Hutzschenreuter et al. 1985). foi também utilizado em análise de desenvolvimento da organização. 2010). tem que ter uma natureza muito geral. é razão para supor que o modelo implica em fortes dependências do caminho. conseqüentemente. Em segundo lugar. Eles argumentam que a dependência do caminho normalmente é associada com desenvolvimentos caracterizados por efeitos de coordenação. 1989. que deve ser capaz de acomodar diferentes . pensamos que o desenvolvimento da EMN é melhor caracterizada por dependência história (Cyert e March. destinado a ser uma alternativa ao paradigma eclético.. A dependência do caminho é também uma implicação da teoria da capacidade dinâmica (Vergne e Durand. (2009) salienta que a dependência do caminho é fortemente influenciada pelas condições iniciais em conjunto com um mecanismo de auto-reforço que leva a um caminho de desenvolvimento estreito. 1997). o que denota uma dependência mais fraca do que a dependência de caminho. Vários desses efeitos estão presentes no modelo de Uppsala e. ele deixa espaço para a criação de novos caminhos (Garud et al. Neste contexto. por efeitos de aprendizagem e/ou efeitos de expectativas adaptativas. Mas o paradigma também inclui várias características que trabalham em sentido oposto. Em uma discussão sobre a teoria emergente de dependência da trajetória organizacional Sydow et al. 2007. Assim. Johanson e Vahlne. porque pressupõe que a criação é um efeito importante dos processos de interação inter-organizacionais. 1963). David. O conceito foi inicialmente utilizado em explicações de desenvolvimento de tecnologia (Arthur. Teece et al.. 2009). Primeiro. A criação de conhecimento na interação entre as duas partes será um resultado dos diferentes problemas que as partes trazem para a interação. assume-se que as decisões de compromisso freqüentemente são feitas em situações caracterizadas pela incerteza utilizando o modelo de efetivação em que as consequências são indeterminadas. por efeitos de complementaridade. embora o modelo implique em alguma dependência da trajetória. 2010.. O modelo de Uppsala.

Além disso. Deve-se notar que o modelo de Uppsala apenas lida com o lado dos negócios das atividades das empresas. 2008. Além disso. . por exemplo. como o vemos como uma alternativa para o paradigma eclético. o qual impacto no caminho que podemos explicar a evolução de tal empresa. estes são melhor estudados conjuntamento. p. é óbvio que o modelo deve ser capaz de acomodar teorias sobre a mudança estratégica bem como os resultados de decisões na multinacional em dimensões tais como localização e o modo realmente seguem decisões relativas à estratégia (Dunning e Lundan. 322-323 rotulado como "vantagens institucionalmente relacionados" (na qual e acreditamos fortemente]. mas que não leva a um fim lógico. 2008). na terminologia de Dunning e Lundan [2008. voltamos para a definição de EMN. 266). o que consideramos como uma visão razoável. nos sentimos mais confortáveis agora com esta característica. melhor considerado como uma coordenadora de um sistema de atividades nacionais e estrangeiros que são controlados e gerenciados por ela" (grifo no original). será necessário para que o modelo seja geral e capaz de acomodar também os aspectos contextuais. as considerações estratégicas e os aspectos contextuais são importantes para entender os processos de internacionalização e globalização. O lado financeiro das empresas oferece outros caminhos para lidar com a incerteza (cf. Preferimos ver a MNE. Tendo estado. questões como a localização e modo de operação.teorias dentro da Administração Internacional. A definição oferecida para EMN é: “A MNE é. como uma empresa de negócios 23 NT: acréscimo do tradutor. 144. Empiricamente acreditamos que estudos de caso longitudinal seriam o caminho a seguir. e preferivelmente em tempo real. achamos que Dunning e Lundan (2008) se aproxima de uma (definição23). p. 87. incomodados com a generalidade do modelo de Uppsala. o fato de que EMNs de forma crescente desenvolvem as suas próprias "personalidades individuais". Como tantas vezes. Como pensamos. Finalmente. por exemplo. Oxelheim e Wihlborg. portanto. por vezes.

envolvendo ambos os atores internos e externos. .(Empresa de Negócios Multinacionais). uma empresa que tem a capacidade de construir. desenvolver e coordenar estruturas de rede de negócios multinacionais de criação de valor.