O modelo Uppsala para evolução de empresas com negócios multinacionais

– da internalização para a coordenação de redes.
Jan-Erik Vahlne, tradução por Eduardo Mota

Resumo
Objetivo - Este artigo procura oferecer um modelo sobre a evolução da
empresa multinacional (EMN). Ele foi criado para ser uma alternativa ao paradigma
eclético, a preeminente ferramenta teórica aplicado em estudos com empresas
multinacionais (EMN) e de investimento direto estrangeiro. O rótulo de EMN visa
mover o foco da estrutura de produção para alterar processos nas relações de
negócios e empreendedorismo.
Design/metodologia/abordagem - Enquanto o paradigma eclético é
fundamentado na economia neoclássica, tendo sua principal destinação na aplicação
em estudos de interesse macroeconômico e é baseada em suposições não aplicáveis
em estudos de firmas individuais, o modelo de EMN é feito para ser usado em
estudos no nível micro. Ele está enraizado em pressupostos consistentes com a teoria
comportamental, consequentemente, sendo mais realista. O modelo é baseado no
Modelo de Uppsala com inputs a partir de estudos sobre as capacidades dinâmicas,
pesquisa sobre empreendedorismo e pesquisa em gestão em contextos de incerteza.
Conclusões - Os pressupostos realistas do modelo implicam que ele relevante
para a compreensão da dinâmica da estratégia e gestão de EMN.
Limitações da pesquisa/implicações - Como o modelo tem como objetivo
enriquecer a nossa compreensão da dinâmica da EMN o documento recomenda
estudos longitudinais empíricos de empresas.
Originalidade/valor - hipóteses realistas e relevantes implicam que o modelo
difere em aspectos críticos das teorias anteriores1 em negócios internacionais.

1

Nota do Tradutor: No inglês este termo é “received theory”, que em tradução literal significa
“teoria recebida”. No contexto, porém, esta foi a única tradução possível, podendo não estar
completamente correta.

Palavras-chave processo de internacionalização, Empresa de Negócio
Multinacional,

capacidades

dinâmicas,

incerteza,

modelo

Uppsala,

negócios

internacionais, macroeconomia.
Tipo de Trabalho artigo de pesquisa

No periódico "The Mechanism of Internationalization"2 (Johanson e Vahlne,
1990) respondemos a algumas sugestões de que deveríamos discutir como o modelo
de Uppsala está relacionado com o paradigma eclético (OLI) e, talvez, integrar o
modelo no quadro do paradigma. O resultado de nossa discussão foi de que "os dois
quadros em sua forma atual são inconsistentes como uma vez que seus pressupostos
básicos são tão diferentes" (p. 16). Mais uma vez estamos agora discutindo os
pressupostos básicos dos quadros. Como resultado, nós agora apresentaremos um
paradigma alternativo baseado no modelo de Uppsala.
O paradigma eclético (OLI) "tem sido amplamente reconhecido como o
paradigma teórico proeminente dentro IB3" (Cantwell et al., 2010, p. 567). Ele tem
suas raízes na teoria econômica, como é indicado pela perspectiva de Dunning em
pesquisa de Administração Internacional (2002). Lá, ele menciona uma série de
economistas

especializados

em

estudos

de

corporações

internacionais

-

Kindleberger, Vernon, Hymer, Aliber e Caves - que parecem ter desempenhado um
papel importante para ele durante o período anterior à emergência do paradigma
eclético. Com este pano de fundo não é de admirar que os pressupostos, no qual o
paradigma eclético é construído, como principal primeiramente objetivam explicar o
funcionamento e a estrutura do sistema econômico mais amplo e não da
organização e das atividades da empresa individual.
Considere, por exemplo, a vantagem da internalização, um elemento central
no paradigma eclético, que é baseado em uma explicação da existência de empresas
multinacionais (EMN), como conseqüência da falha do mercado (Buckley e Casson,

2
3

NT: “O mecanismo de internacionalização”.
NT: Sigla em inglês para Administração Internacional (Internacional Business / IB)

1976). A seguir (1937) a explicação de Coase da existência da empresa, em geral,
assume-se que o controle das firmas e a coordenação dos recursos que ela possui,
enquanto faz uso de outros recursos é regido pelo mecanismo de mercado. De
acordo com outras teorias, pode-se, no entanto, argumentar que, sob certas
circunstâncias, não é incomum que as empresas não possam controlar totalmente o
uso de seus próprios recursos e que em algumas situações elas podem exercer algum
controle sobre os recursos de outras empresas (Emerson, 1962; Pfeffer e Salancik,
1978; Forsgren, 1989). Se assim for, a vantagem de internalização repousa em
pressupostos irrealistas.
Em uma discussão sobre os pressupostos da teoria econômica, Friedman
(1953) argumentou que o realismo das hipóteses é irrelevante. Seu valor depende da
qualidade das previsões baseadas nelas e ele quis dizer que os estudos da teoria
econômica apoiam as previsões da teoria neo-clássica, E, como salientado por
Buckley e Casson (1998), a simplicidade baseada em pressupostos rigorosos fornece
transparência lógica e garante que as explicações dos fenômenos complexos, por
exemplo, a existência de EMN, possam ser entendidas. No entanto, se o objetivo é
explicar a organização e as atividades no nível da empresa, consideramos que é
necessário para construir a análise de suposições que sejam realistas e relevantes no
sentido de que elas são baseadas em teorias e pesquisas empíricas que possam
explicar o controle e a coordenação das empresas. Nos outros dois elementos do
quadro OLI - vantagem de propriedade e vantagem de localização - há diferenças
semelhantes entre os pressupostos apropriados para explicações sobre o nível da
empresa e sobre o nível do sistema econômico. Este ponto será elaborado abaixo.
Um exemplo prático deste problema pode ser encontrada em um estudo
sobre os modos de operação no exterior por Benito et al. (2009). Explicações de
método tem usado principalmente classificações em categorias tais como
licenciamento/franchising, joint ventures e subsidiárias integrais (Hill et al., 1990) ou
contratos e equidade (Brouthers e Hennart, 2007). Explicações da escolha do método
tem sido baseadas na teoria dos custos de transação. Na sua análise Benito et al.

nós subscrevemos com os pressupostos traçados por Dosi e Marengo (2007) em seu artigo "Sobre as teorias evolucionistas e comportamentais das organizações: uma tentativa de roteiro5". Anteriormente. em comparação com o paradigma eclético. temos que mudar a unidade de análise: para entender o desenvolvimento da EMN. pois é possível coordenar as entidades que não pertencem. Neste contexto. NT: On the evolutionary and behavioral theories of organizations: a tentative roadmap. Devido aos desenvolvimentos teóricos acima mencionados e da necessidade de ter uma abordagem que possa capturar o desenvolvimento da EMN individual. 1990. Nós especificamos essas suposições abaixo. 2009) que devemos contemplar mesclando o modelo 4 NT: Meta-paradigm change and the theory of the firm. capacidades dinâmicas e outras áreas identificadas por Nightingale (2008) em seu artigo sobre a "mudança do meta-paradigma e a teoria da firma. 1988). ou redes globais6 (Johanson e Mattsson. argumentamos (Johanson e Vahlne. Tais mudanças e combinações não puderam ser analisadas pela teoria dos custos de transação e os autores concluem que um modelo de processo é necessário para uma análise do método de escolha e mudança do ponto de vista da empresa. É necessária uma abordagem mais realista e dinâmica.(2009) encontraram alterações importantes dentro dos métodos. Nós até pensamos que a teoria de internalização não seria necessária.4 "Além disso. mudanças nos papéis e inter-relações do método incluindo combinações de métodos. pensamos que há uma necessidade de uma abordagem alternativa que possa capturar o desenvolvimento da EMN com foco no nível da empresa. mas cooperam com uma forma de rede. por exemplo. 6 NT: Global Networks 5 . temos que compreender o desenvolvimento da cooperação internacional. Mas fundamental para nós é que a gestão do desenvolvimento da EMN em alto grau é uma questão de lidar com a incerteza. O estudo mostra claramente que uma abordagem teórica que se baseia na teoria econômica pode ser inadequada para estudos que sejam relevantes para as empresas individuais. Isto implica mudar muitos dos pressupostos rígidos ligados à economia neoclássica e passar a usar os pressupostos de investigação sobre.

"o modo que vai aplicar" e "aonde" ele vai. Vahlne et al. Dunning e Lundan (2008) caracterizam o modelo de Uppsala como comportamental e evolutivo. colocando a questão de pesquisa: como é que a EMN evolui? Ou seja. .. O próprio paradigma eclético responde a perguntas. mas também foi um expoente no início da "visão baseada em recursos" na formação da estratégia como sublinhou a importância dos recursos heterogêneos (Penrose. muitas vezes tentando responder perguntas diferentes. 2010). Fazemos isso. As respostas a essas perguntas. Esta é sem dúvida uma verdade. 2011). serão possíveis para explicar o tamanho e a estrutura do investimento direto estrangeiro total (Rugman.Uppsala e o paradigma eclético. na realidade. Mas nós descobrimos que as diferenças entre os pressupostos subjacentes às duas perspectivas são muito grandes para uma fusão. da teoria do empreendedorismo e da teoria da gestão da incerteza. O modelo de Uppsala foi originalmente concebido para explicar as características do processo pelo qual as empresas se internacionalizam. pelo menos. as várias tentativas teóricas para explicar a existência do EMN estão. 1959) e apontou como a aprendizagem aumenta a capacidade da empresa (Johanson e Vahlne. A teoria das capacidades dinâmicas e a teoria evolutiva da empresa explicam como as empresas podem desenvolver sua força competitiva. 2009. assim mudamos nossa cabeça e fomos para uma solução mais radical e desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma abordagem alternativa. de uma forma geral. Estamos prontos para garantir uma mudança de paradigma no sentido de Kuhniano. Com o paradigma de Uppsala pretendemos explicar como a EMN individual evolui ao longo do tempo. em "o que torna possível para uma empresa para entrar e operar em um mercado externo de forma sustentável". Fizemos isso adicionando à versão 2009 do modelo de Uppsala elementos da teoria das capacidades dinâmicas. Como salienta Dunning e Lundan (2008). 1977. vamos nos concentrar no processo pelo qual o EMN evolui e não sobre o estoque e a estrutura de investimento agregado direto estrangeiro.

como avaliado pelos gestores da empresa. Caracterizar isso como uma falha de mercado não faz sentido. definitivamente. Mas. uma indicação de falha de mercado. principalmente componentes. está mais de acordo com as realidades das atividades econômicas. verdadeiro. sem dúvida. 2009). Dunning e Lundan (2008) desenvolveram as razões para a internalização. Assume-se que tal falha é composta predominantemente de "transferência de tecnologia e comércio internacional de produtos semi-processados" (Buckley e Casson. 267). O conhecimento não é sempre um bem público. Na verdade. no entanto. a internalização explica a existência da EMN. Kogut e Zander. Tem que haver alguma vantagem de propriedade para permitir que a empresa sobreviva. a internalização é o modo preferido. em seu volume "O Futuro da Empresa Multinacional7". que a EMN é uma forma superior de desenvolvimento de conhecimento. no caso de falha de mercado. 1993. 2008. a internalização é apenas um dos muitos métodos diferentes disponíveis. muitas vezes são específicos para a necessidade de a empresa focal. o conhecimento tácito em especial (cf. mas do sucesso das organizações (Lazonick. Este não é. Dunning e Lundan. p. mesmo assim. enquanto mantivermos a definição de EMN que eles usam: uma EMN é uma empresa que possui e controla as atividades em dois ou mais países diferentes (nosso grifo). A internalização é necessária no início da empresa. . não é apenas um resultado da análise dos 7 NT: The Future of the Multinational Enterprise. É verdade que. Obviamente outros modos de funcionamento são muitas vezes preferidos para atividades internacionais. Nosso estudo de caso no negócio de caminhões pesados da Volvo indica que o que fica internalizado ou que permanece externo não é uma questão de princípio. não existe nenhum mercado como o de "produtos semi-processados".O Paradigma Eclético Argumentado por seus criadores. E esta é. e. 1991). Buckley e Casson (1976). Mas uma vez que a empresa é criada. O fenômeno da falha de mercado tem sido o principal argumento para os economistas para explicar a internalização. em muitos casos. mas isto não é necessariamente assim. muitas vezes.

custos de transação econômicos. Seu status correto é que explica o fenômeno da FDI9. 267). ou expressa de forma diferente quando fazer e quando comprar (Vahlne et al. o desempenho está relacionado com a rede e a capacidade da empresa para controlar e coordenar o desenvolvimento da rede. 2007) Dunning e Lundan (2008. 2012). o acesso a uma capacidade de coordenar em forma de rede. em muitos casos desenvolveram uma capacidade "para expandir as suas atividades de valor agregado através de meios contratuais" (Lundan. A Teoria da Internalização perdeu sua razão de ser8 como uma explicação para a existência do EMN. 9 . mais exatamente especificando sobre o que é essa vantagem.. Em vez disso. poupe o capital e mantenha o nível de incerteza a um nível aceitável.] os limites da empresa tornaram-se mais porosos compostos de uma variedade de interfaces contratuais e baseadas em igualdades entre fornecedores e clientes" Postulamos que a "vantagem da internalização" não é necessária para a empresa prosperar enquanto o desempenho não é o crescimento e o tamanho da firma.. vemos a EMN como a própria rede. A governança através de diferentes meios contratuais requer. cuja sigla é HQ. 52. 2011. p. p. Lundan. entender a propensão a fazer isso como dependente da qualidade da vantagem institucional da empresa. Andersson et al. Esta vantagem é nomeada "vantagens institucionais" por Dunning e Lundan (2008. Esta vantagem também é de grande importância à medida que.. p. Empresas multinacionais. Nós preferimos considerar essa vantagem como uma "vantagem rede". como muitas outras (Bartlett e Ghoshal. Como Lundan (2010. no entanto. 2007). 1989. trabalhar com várias modalidades contratuais de uma forma de rede permite que a empresa afete o futuro. Dado um nível satisfatório de rentabilidade. Augier e Teece. Em vez disso. os aspectos "estratégicos” e contextuais parecem ter impacto sobre a forma como a linha divisória entre a empresa e o ambiente é desenhado. 2010). 2010.. onde a matriz (HQ)10 precisa de 8 NT: raison d’etre NT: Sigla em inglês para Foreign Direct Investiment (Investimento Direto Estrangeiro) 10 NT: No inglês “Headquarters”. 52) expressou: "[.

Ele parece estar descontente com a propriedade estática do paradigma e . trazendo-o mais perto de nosso próprio pensamento como expresso na versão de 2009 modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. ele apresentou diversas variedades do paradigma (Eden e Dai. Obviamente. O desenvolvimento tem sido apresentar várias imperfeições do mercado do paradigma OLI. a informação assimétrica. e não menos importante a existência de incerteza (Dunning e Lundan. são capazes de combater. Nós gostamos de sugerir a natureza do nosso ponto de vista preferido em suposições citando Cantwell et al. Por isso. ou pelo menos minimizar.] combater a complexidade e incerteza agora é visto como uma força motriz no processo evolutivo" (p. etc. Não podemos deixar de concluir a seção sobre internalização citando Dunning e Lundan (2008) em um ponto interessante. como racionalidade limitada. 235.. 142). Dunning ao longo do tempo também se tornou menos satisfeito com alguns dos pressupostos do paradigma OLI e ele gradualmente aliviou algumas delas na direção de mais realismo e em linha com a teoria moderna da empresa. 2012). A maior parte da pesquisa sobre a internalização dos mercados pressupõe que as empresas se comportam de uma maneira economicamente racional. que é novamente a menos do que perfeita economia de custos de transação: "Gostaríamos de fazer um apontamento final. o modelo de transação de custos baseado em eficiência pode precisar de alguma modificação" (p. p. Narula. No entanto. 2011b.. e na medida em que isso é levado em conta. 2009). (2010): "[. estruturas de mercado oligopolistas. 2008. 264. 2010. em um mundo não-ergódico. mas que acreditamos que seja importante. 567). Deve basear-se em pressupostos realistas em matéria de controle e coordenação. 322). É verdade que precisamos de uma nova abordagem para ligar as várias características da empresa e do ambiente para a escolha do modo de operação internacional. 2010). a incerteza.. uma visão com as quais nos comprometemos. e em um em que as empresas buscam múltiplos interesses mudando e se envolvendo em domínios culturais diferentes.habilidades semelhantes para coordenar tanto internamente como externamente (Vahlne et al.

Pressupostos Essas empresas que crescem e prosperam têm acesso a vantagens competitivas na forma de capacidades operacionais e dinâmicas. No entanto. 2007). p. 11 NT: O autor aqui usa o neologismo “outsidership” que pode ser compreendido com uma analogia: Own = próprio outside = (lado de) fora Owner = proprietário outsider = aquele que vem (do lado) de fora / forasteiro Ownership = propriedade outsidership = a região que caracteriza aquele que é (do lado) de fora / forasteiridade Utilizou-se o termo “estrangeiridade” por encaixar melhor no contexto ..afirmou que a estratégia de negócios faz pontes com a OLI em diferentes pontos no tempo (Dunning e Lundan. (2010). 2009). sem dúvida. aprendendo e inovando. Acreditamos que a permitir logo que as dinâmicas comecem focando no processo de internacionalização e começando com os pressupostos com base empírica é o caminho a seguir para construir uma alternativa ao paradigma eclético. permitindo-lhes interagir com outros atores do ambiente de uma forma vantajosa para eles (Helfat et al. As instituições têm uma incerta redução de função quando reduzem a responsabilidade do estrangeirismo. mostra como. 2008. Como as empresas não são mais que limitadamente racional. as instituições externas e internas evoluem ao longo do tempo. No entanto. tornando-se possível interagir para reduzir o estrangeirismo (Johanson e Vahlne. Este é. A teoria baseada em recursos é "injetar" dinamismo no paradigma eclético (Dunning e Lundan. Em um artigo mais tarde Cantwell et al. verdadeiro e de grande importância para as empresas multinacionais. p. 2000). 2008. As capacidades dinâmicas implicam em que a empresa esteja desenvolvendo as suas capacidades operacionais ao longo do tempo. 120). os princípios básicos dos pressupostos neo-clássicos permanecem. o estrangeirismo é reduzido diminuindo o grau de estrangeiridade11. em nossa opinião.. 111). de uma forma dinâmica. o caminho e a dependência da rede irá caracterizar o processo de desenvolvimento (Augier et al.

por isso. o compromisso pode diminuir e. como na maioria dos casos as empresas são partes de muitos relacionamentos de negócios diádicos. nas palavras de Cantwell (1989. Em oposição a isso.redes de negócios13 (Anderson et al. ajustam-se uns aos outros como uma forma de melhorar a eficiência. entre várias. 2009). Generalizando a partir desse ponto de vista. Em um mercado neo-clássico. Hakansson. 1996). onde há longas séries de transações que afetam umas as outras de uma forma dinâmica (Dyer e Singh. Ou.. 12 " Uma razão importante. com base em preferências estratégicas.. 13 NT: Networks . assumimos que os mercados são redes de relações interligadas. as partes em relações comerciais diádicas aprendem sobre as capacidades e necessidades uns dos outros e. 215): "[. incluindo custos e potencial de futura ação rentável. as empresas e as relações individuais são incorporados em redes de relações . 1998. portanto. 1982). e o faz atualmente excluindo qualquer papel ativo para a estratégia empresarial. Ford. A economia dos custos da transação. presume-se haver vários vendedores e compradores que lidam com produtos homogêneos. em casos não raros. se o desempenho é satisfatório e as perspectivas são promissoras (Johanson e Vahlne. a relação pode chegar a um fim. 1994). de 1997. Desta forma. os compromissos mútuos podem estar aumentando. assumimos que há um número limitado de atores no mercado. Se o desempenho é menos do que satisfatório e as perspectivas não são promissoras. Com o tempo.] a teoria dos custos de transação especifica as condições em que os arranjos institucionais não mercantis obterão (por exemplo. lidando com produtos e serviços heterogêneos. é que as decisões não são tomadas com base no impacto sobre as transações individuais. onde as relações e 12 NT: A frase pare estar sem sentido.As empresas organizam em formas preferíveis de acordo com os contextos. é uma fórmula demasiada estreita para julgar as preferências gerenciais (Ghoshal e Moran. mas no inglês ela também não faz nenhum sentido. Relações comerciais diádicas são conectadas a outros tais relações e. Essa foi a tradução mais próxima possível. p.. dentro da empresa). devido aos pressupostos em que se baseia.

14 NT: aqui ocorre um neologismo análogo ao de outsidership.é importante estar dentro de redes relevantes. por exemplo Kirzner. Subsidiárias e outras unidades do grupo estão de diversas formas dependentes dos recursos umas das outras e das empresas no ambiente de mercado. Também assumimos que é a razão para ver a própria EMN enquanto uma rede (Bartlett e Ghoshal. um pressuposto de equilíbrio inibe a análise dinâmica. 2006). Em alguns casos. que se desenvolvem através da interação entre os atores do mercado (Kogut. há uma vantagem da naturalidade15 e uma responsabilidade correspondente da “estrangeiridade” (Johanson e Vahlne. significando “o local que caracteriza aquele que é (do lado) de dentro”. Tais mudanças rápidas podem depender das ações dos atores individuais. Como a interação com as partes no ambiente de mercado é realizado dentro dos relacionamentos – aprendendo. Um mercado neo-clássico é em equilibrio. Isto implica que a empresa não é uma unidade de decisão e não existem estritas relações hierárquicas entre a matriz e as subsidiárias. Forsgren et al. e todo o sistema econômico. 2005).. criando a internacionalização. com o termo “insidership”. O ponto de vista de rede de mercado implica que elas (as redes de mercado) são estruturas emergentes. num sentido próximo ao usado como sinônimo de “nacionalidade”.interconexões podem ser de caráter variável (Johanson e Mattsson. portanto. As estruturas de mercado são estáveis e em mudança. 1973). Na verdade. em outros eles são rápidos e até mesmo revolucionárias. Por isso. Partir do pressuposto de equilíbrio pode ser extremamente enganador na análise das mudanças e desenvolvimentos. que seria o oposto do outro. 1988. Johanson e Vahlne. as mudanças são graduais. O termo mais aplicável foi “naturalidade”. 15 NT: idem . constitui uma vantagem. A naturalidade14 é em si uma dimensão crítica de várias capacidades dinâmicas e. Nós preferimos o contrário: os mercados. 1989. Isto implica por sua vez que os diferentes mercados dos países podem ser mais ou menos interligados através de relações de rede. 2000). a melhoria das capacidades dinâmicas . estão sempre passando por mudanças como dito por estudiosos austríacos (cf. 2009).

a teoria das capacidades dinâmicas. mudamos o foco da estruturas para a mudança e desenvolvimento de processos. as subsidiárias que têm acesso a recursos críticos externos graças a relações fortes acabam obtendo uma forte posição na empresa (Andersson et al. tanto dentro como fora dos limites da empresa. e. em comparação com o ponto de vista da firma no paradigma eclético. a teoria do empreendedorismo e da gestão em contexto de incerteza. controlando recursos críticos.. De acordo com o nosso ponto de vista a empresa de negócios multinacionais. a empresa multinacional (EMN). de investimento para a produção. Finalmente. O modelo de Uppsala O modelo de Uppsala original foi baseado em estudos indutivos de empresas multinacionais suecas que foram localizadas para iniciar a sua internacionalização em . em segundo lugar. e (permitem também) focar nos processos evolutivos e não no estoque de investimento direto estrangeiro. que nós pensamos que está de acordo com as características da realidade econômica tal como a conhecemos. a teoria de internalização explica as condições para a minimização de custos e queremos dizer que não há razão para ter uma perspectiva mais ampla. ou melhor. Essas premissas permitem-nos desenvolver o modelo de Uppsala. Isto significa em primeiro lugar que. desenvolvimento e coordenação de relações de rede de negócios. assumindo que o papel da empresa é criar valor através da construção. Em particular. Segundo Snehota (1990) e Pitelis e Teece (2011) nós consideramos isso como o papel do negócio da empresa. é uma empresa de construção e desenvolvimento de redes de negócios de criação de valor dentro e entre países estrangeiros. também caracterizado pela dinâmica e incerteza. 2007). para relações comerciais com os agentes do mercado.Subsidiárias podem ganhar alguma influência sobre outras unidades do grupo. Abaixo descrevemos os blocos de construção que estamos usando no desenvolvimento de nossa abordagem para explicar a evolução da EMN: o modelo de Uppsala.

implica que "o que é perto do mercado de casa" é... enquanto que mais tarde modos mais comprometidos foram escolhidos como explorar melhor o potencial de mercado (Johanson e Vahlne. e uma vez estabelecida. 2003). Se as duas partes em um tal relacionamento ver o potencial para um desenvolvimento positivo. Estes estudos nos convenceram de que a incerteza é um fenômeno ao qual temos de prestar mais atenção. No mercado individual. que por sua vez estão embutidos em outras tais relações. muito contextualmente específico. temos aplicado o modelo sobre o processo de globalização (Vahlne et al. na realidade. Como "o que acontece.mercados próximos ao mercado doméstico em termos distância psíquica e entrando gradualmente em mercados mais distantes. Novos conhecimentos são desenvolvidos em sequência com uma responsabilidade cada vez maior de fortalecer o relacionamento. sendo de relevância em nível micro. em poucos riscos. Mais tarde. como mais formas de se tornar aplicável e que o conceito de distância psíquica. constituindo estruturas de rede. 2011) e na internacionalização ele tem sido visto como um processo empresarial (Schweizer et al. Isto implica que as relações estão ligados umas às outras. . que está depende das experiências tidas por pessoas com papéis críticos na empresa (Johanson e Vahlne. "a construção de uma série de tais relações constitui um investimento grande e importante. 1977). descobrimos que este padrão era o mais diversificado. uma vantagem organizacional ou de propriedade. Este comportamento foi explicado como equilibrar incerteza. mas também conhecimento e informação. eles vão se comprometer a futura cooperação conjunta (Johanson e Vahlne. 2009). acontece nos relacionamentos. 2010). na forma de crescimento ou melhoria da eficiência. consequentemente. os modos de entrada geralmente preferido eram os que implicavam em pouco investimento e. Assume-se agora o ambiente da empresa como sendo de um personagem de rede com as empresas incorporadas nas relações diádicas com outros atores. Ultimamente. É nessas relações que a troca ocorre: não só a troca de produtos e serviços.

a partir do ponto de vista de ambas as partes. 1986). Ao estabelecer essa relação através de uma fronteira. Isto implica que a empresa focal não é independente. Quanto aos pressupostos subjacentes. como disse acima. E.Engajar-se em relacionamentos não está longe de tudo isento de riscos enquanto as relações continuam a se desenvolver. pelo contrário. também das potenciais oportunidades que emergem das atividades em curso. Ser uma pessoa de fora implica que você não faz parte da rede que está tendo acesso aos recursos desenvolvidos nas relações críticas e. estão chegando a um impasse (Hohenthal. mas. Conhecimento desenvolvido pela empresa focal ou em conjunto com os seus parceiros não é um bem público. mas está disponível apenas para aqueles que estão envolvidos no seu 16 NT: outsiders = forasteiros = aquele é de fora. Na visão de rede em mercados supõe-se que os recursos são heterogêneos como dito por Penrose (1959) e na visão baseada em recursos (Barney. principalmente a aprendizagem experiencial e a construção de compromisso. um já foi mencionado: a heterogeneidade. Esta é uma característica importante da visão de rede em mercados. Essa é uma razão pela qual o conhecimento desenvolvido está localmente situado e não estão disponíveis para aqueles que são de fora16. A firma individual não pode manobrar livremente do que parceiros de relacionamento preferem. e que pode por outro lado exercer alguma influência sobre empresas associadas. nomeamo-o de internacionalização. Nesse caso. Queremos dizer que a internacionalização é um aspecto do desenvolvimento de oportunidades que surgem na interação em curso em um ou mais relacionamentos. É por isso que vemos o processo de internacionalização como composto de dois sub-processos interligados: a aprendizagem. 2001). portanto. estes subprocessos acontecem em ambas as extremidades de relações diádicas. o que foi investido foi em vão. mas muitas atividades importantes devem ser entendidas como uma ação conjunta. a partir da qual seguem várias coisas. .

supomos que seja a força motriz do sistema econômico. seja descoberto ou criado. 1963.. De acordo com Knight (1921) a incerteza prevalece quando os fenômenos de relevância são únicos. de modo que não é possível calcular os riscos. e agir pode ser a única maneira de aprender e criar novos conhecimentos (Vahlne et al. mas o caminho para a inteligência não é a racionalidade calculista. 2012). Como as empresas operam em um ambiente que é apenas vagamente conhecido. 17 NT: Não foi possível encontrar tradução para o termo “problemistic”. há uma situação de incerteza "Knightiana": o futuro é incognoscível. E como o ambiente de negócios oferece mudanças únicas trazendo desconhecimento sobre o futuro.. Esta afirmação se encaixa bem com a nossa visão e gestão em contexto de incerteza e é um ingrediente importante do modelo que sugerimos. . "Organizações são caracteristicamente representado como agindo em busca de inteligência. e onde a informação não é clara e é difícil de interpretar. Essas regras também pode ser chamado instituições ou rotinas. ambiguidade e complexidade. 2011... p. p. 2000). da aprendizagem. Repetir a ação vai permitir que gerentes possam aprender. 560). as empresas operam em um clima de incerteza. Os gestores têm de agir com bases altamente subjetivas. 2000. Augier et al. mas a aplicação de regras que se adaptam através da intenção consciente. como se o contexto não permitisse a transformação de uma situação de risco.desenvolvimento. 2000. 559). disponível apenas para os de dentro. Os atores das empresas deveriam ser limitadamente racionais e guiados por pesquisa problemística17 (Cyert e March. Parece como se Knight recomende o ajuste como uma forma de lidar com a incerteza. da imitação e da seleção" (Augier et al. O conhecimento sobre as oportunidades é um aspecto disto. Além disso. "Teorias econômicas contemporâneas da organização são quase inteiramente teorias da incerteza" (itálicos no original) (Augier et al. e isto é tão importante quanto a existência de oportunidades.

Note-se que tanto a aprendizagem quanto a construção de compromisso não só servem o propósito de melhorar a eficiência e promover o crescimento. há também conhecimento em partes da rede de estratégias. Barbalet.Em relação ao ambiente. 1879. como o compromisso com um objetivo torna-o. incluindo a vontade de cunho emocional para agir. fizemos a distinção entre a posição da rede externa à empresa como um todo e as posições da rede interna das unidades da matriz ou da EMN. Em aplicações posteriores do modelo. A suposição é que os seres humanos têm uma vontade embutida para agit como para melhorar o estado atual de coisas. do que eles aprendem. em interação com outras empresas cria novas estruturas de mercado. Mesmo membros da organização ordenam o meio ambiente. mas também ajudar a gerir a incerteza. "criar" o ambiente. confiança e compromisso para e das partes da rede. já mencionadas como uma parte importante do estoque de conhecimento. A posição de rede abrange o grau de internacionalização. uma visão que é consistente com a visão de rede de negócios assumindo que a empresa. Weick (1979) enfatiza principalmente a ambiguidade e complexidade. especialmente repetir a ação. de acordo com a Teoria Jamesiana de ação (James. o que implica em. Além de oportunidades. é vista por Weick como uma forma de lidar com a complexidade e a ambiguidade. recursos e planos. talvez diversos. uma vez que vemos a empresa como a própria rede (Bartlett e . que por sua vez afeta o aprendizado e construção de compromisso. O modelo de Uppsala então consiste em uma interação entre variáveis de estado e de mudança. Mesmo com uma riqueza de informações disponíveis. bem como a posição de rede da empresa. e. o que implica que a aprendizagem e construção de compromisso afetar o estoque de conhecimento. 1997) possível e necessário agir. Mesmo ações fundamentadas em emoções. tornando o modelo dinâmico e evolutivo. as relações causais podem ser fortemente incertas. Há margem para interpretação e gerentes fazem "sentido". Ação. Essa visão se assemelha à de Knight e uma opinião semelhante é dada por Winter (2005). em parte.

nós adicionamos processos de re-desenho do sistema de coordenação e reconfiguração das operações da empresa (Vahlne et al. são também os processos de internacionalização e globalização (Vahlne et al. Por exemplo. 1994). 2011b. incorporados em seus ambientes locais. a configuração é uma questão dos padrões de relações entre as diferentes unidades. é um nível ainda maior de incerteza. as capacidades dinâmicas tornaram-se um conceito importante dentro da economia evolucionária e gestão estratégica.. Um preço que a matriz tem de pagar para este alto grau de inovação. que é a mudança estratégica. Zander.. 1982. inovações radicalmente novas. algumas subsidiárias. Por razões semelhantes. 1990. Segue-se que nós temos claramente adotado o ponto de vista da EMN como uma rede em si (Ghoshal e Bartlett. 2000). 1989). as capacidades dinâmicas determinam a capacidade de uma organização para ajustar-se ao seu ambiente. determinar a eficácia em operações em curso. Assim. em nome de todo o grupo (Birkinshaw. Capacidades Dinâmicas Fundamentada na visão baseada em recursos. Forsgren et al. 2007). 2012). 2011b. a mudança técnica é dependente do caminho (Rosenberg. Além disso.. 2008). estender ou modificar sua base de recursos" (Helfat et al. A definição é: "A capacidade dinâmica é a capacidade de uma organização de propositadamente criar. 2005) incorporada em redes de negócios mais amplas. De particular interesse é a . Devido à mudança incremental. com diferentes papéis na rede da EMN. Capacidades dinâmicas são explorados através de processos organizacionais e são elas próprias desenvolvido através de tais processos. Ao contrário de capacidades operacionais. 1979. Regne'r (2003. ajustando o modelo para explicar o processo de globalização. descobriu que subsidiárias na periferia do grupo A eram capazes de produzir. a capacidade de absorção e aprendizado experimental em condições de incerteza. em que diferentes unidades de grupo têm relações de rede específicas com empresas externas. são importantes em termos de inovação. 2012).. dado a estratégia da EMN.Ghoshal.

Como dito acima. 2007. 2007. mas pode. em certa medida. Em certa medida. p.capacidade de processamento de informação que entre outras coisas impacta sobre a capacidade da organização para descobrir ou criar oportunidades (Teece et al. Reconhece-se que uma empresa focal pode ter acesso. como não há dúvidas de que é a intenção por trás da mudança. ter pouco valor em uma empresa apesar de serem de alto valor em outra organização. p.. por exemplo. 2002). os processos organizacionais são o mecanismo através do qual as capacidades dinâmicas são colocadas em uso. Este pode ser. graças a. a empresa focal tem uma vantagem competitiva. 12). mesmo sem o envolvimento dos gestores de topo (Helfat et al. 5). que é a forma como a organização se adapta ao ambiente em mudança. p. 2007. graças à heterogeneidade. o ambiente não pode ser considerado como totalmente exógeno. A diferença entre o conceito de capacidades dinâmicas e o conceito tradicional de recursos é que o primeiro pode desenvolver e explorar um determinado conjunto de recursos. Isto também inclui medidas tomadas pelos gestores abaixo na organização. uma aliança (Dyer e Singh. Consideramos isso muito importante.. 1998). É importante que os proponentes da visão das capacidades dinâmicas vejam mudança estratégica emergente como aceitáveis sob a égide do "intenciona”. Se o valor desses recursos dinâmicos é superior aos das empresas concorrentes. por exemplo. 3.. Um determinado recurso pode. graças a uma capacidade dinâmica superior.. a recursos de outras empresas. 2002). O desempenho de uma capacidade dinâmica é a sua "aptidão evolutiva". O principal mecanismo para o desenvolvimento de tais capacidades são processos de aprendizagem e experiência (Helfat et al. embora não seja necessariamente planejada com antecedência. Zollo e Winter. um pressuposto de grande importância. mas também é através de tais processos que as capacidades dinâmicas se desenvolvem (ou desaparecem): . embora limitado. permitindo a ação empreendedora e o desenvolvimento da rede. ser determinado endogenamente (Helfat et al.

2009). as capacidades dinâmicas podem ser descritas e avaliadas em qualquer ponto no tempo. exatamente como esse limite é desenhado não é uma questão crítica para que a empresa focal possa. Acima da dependência da trajetória.. por princípio. (2007. 2007.. (1997). Como observado por Helfat et al. 2007. Em nossa interpretação. 1977). a forma básica na qual uma empresa é projetada. mas. relacionada com o pensamento de Nelson e Winter (1982) em economia evolucionária. Por outro lado. 62) com referência a Dierickx e Cool (1989) e Teece et al. Assume-se que o local onde está traçada a fronteira da empresa é dependente de vários fatores. assim como as variáveis "estáveis" do modelo de Uppsala. utilizando suas capacidades relacionais. que de certa forma são decisões de investimento (Johanson e Vahlne. isso é muito semelhante ao modelo de Uppsala. 1977 e 2009)."Ingredientes-chave das capacidades dinâmicas incluem processos organizacionais voltadas para aprendizagem e inovação. em que as capacidades dinâmicas visualizam restos. Finalmente. Outra semelhança é a importância dada a oportunidades. . 28). Helfat et al.. (2007) considerada como uma capacidade dinâmica e por nós como um conhecimento especialmente importante. bem como os quadros de decisão e heurísticas que informam decisões de investimento das empresas ao longo do tempo" (Helfat et al. p. p. 117). que descreve dois processos de mudança. por Helfat et al. que são interessantes. 1977. 19).] reconfiguração dos recurso organizacional e de coordenação sustentam capacidades dinâmicas" (Helfat et al. "os processos de [. Esta é uma parte importante da interação dinâmica entre as variáveis de estabilidade e de mudança do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. existem algumas outras hipóteses. 1998. não há equilíbrio enquanto os processos organizacionais se tornam mais ou menos contínuo.. "A idéia de que as capacidades emergem de uma série de experiências de aprendizagem dependente do caminho é uma ideia central".. Esse mesmo pensamento já era crítico na versão de 1977 do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. explorar os recursos de fora de suas fronteiras (Dyer e Singh. e não apenas dos custos de transação. Além disso. p. 2007. aprendizagem e criação e decisões de compromisso. p.

Não menos importante é o ambiente de negócios em constante mudança devido a ações por diversos atores. muitas vezes é caracterizado por um alto grau de incerteza. 1979). mas o impacto dessas características contextuais sobre as capacidades dinâmicas ou processos organizacionais não é discutido. mas sim de que os gestores deveriam ser apenas limitadamente racionais. é complexo e mutante em forma nem sempre fáceis de entender e explicar (Weick. mas procurar ativamente transformar o ambiente: a tecnologia é gerada endogenamente ao invés de recebida do meio ambiente (Nightingale. trabalhando com partidos e concentrações de redes . 2008). Isto é consistente com a visão de que as empresas não estão apenas ajustando passivamente ao meio ambiente. enquanto o lado de construção de confiança dessas capacidades é raramente abordado. as capacidades dinâmicas são importantes para melhorar as capacidades operacionais da EMN. Helfat et al. Como o contexto. Dunning e Lundan de 2008) acreditamos. Ao discutir as capacidades relacionais. como gestão do conhecimento. acho que a capacidade empreendedora merece algum interesse extra. e como as empresas podem construir a confiança não é tratado de nenhuma modo (Capítulo 5). a capacidade de desenvolver o negócio em tais circunstâncias é crítica. como descrito por Sarasvathy (2001) bem caracteriza o processo empreendedor. Teoria Empreendedorismo e gestão em contexto de incerteza O contexto das EMN. pelas razões acima expostas. A existência de incertezas e ambiguidades é reconhecida. em nossas palavras aprendizagem experiencial. Isso também pode ser visto como uma maneira de lidar com a incerteza: empurrar a sua solução para o meio ambiente! Assim. (2007) concentra-se principalmente sobre o lado intelectual desses recursos. tentando inovar com melhor tecnologia e com melhores formas de servir os clientes. O foco na exploração de contingências.Os seres humanos devem ter características mais interessantes do que as assumidas por Williamson (1985). Achamos que o "processo de efetivação”. Mas aqui não há menção de construção de confiança e uma propensão a cooperar. Destes. nós e outros (por exemplo.

adequada no contexto de alto nível de incerteza. Manilha (1979. novas oportunidades. mas a escolha entre o que?" "A escolha é entre experiências imaginária" Em nossa interpretação. útil no contexto neo-clássico. 1979). 12) afirma: ". contingências surgem e que os gerentes começam a agir e. 1879. O processo de causação é semelhante a um modelo de tomada de decisão racional.. Weick. lidar com a incerteza é um aspecto sempre presente na evolução da empresa. por conseguinte. mesmo que os gestores provavelmente pensem que estão lidando com problemas relativamente imediatos ou oportunidades (Vahlne et al. p. A exploração de contingências se torna possível ao aceitar a visão de March (1982) sobre meta de ambigüidade. Isso torna a incerteza menos importante. presumivelmente caracterizados por menos incertas do que os fatores de terem sido objeto de previsões. a história importa. Decisão é escolha. mas como experiências são inputs do processo de inovação. 2012). Dado o contexto descrito acima caracterizado pela incerteza. dessa forma. Há uma vontade de agir bem como de melhorar o atual estado de coisas (James. desde que o projeto em mãos pareça ter um desempenho dentro do "limite de perda". são elementos valiosos da teoria do processo de efetivação. Mas Sarasvathy vem para salientar. gradualmente. que é claro que existem contextos caracterizados por baixos níveis de incerteza e um processo de causalidade possa ser adequado. Um aspecto interessante do processo de efetivação é que presume-se que o tomador de decisão concentra-se na "perda acessível" ao invés de no lucro. O mesmo impacto decorre do fato de que os objetivos vagos permitem que o tomador de decisão explore as contingências emergentes. postulamos que o empreendedorismo (corporativo) é em grande medida o que a gerência trata. . aprendem a fim de que a incerteza diminua. mudanças podem ocorrer.sobre o que pode ser controlada. Consequentemente. serviços e conhecimento nas relações de rede. Isso segue o que diz modelo de Uppsala que durante a troca de produtos. Mas como o futuro é incognoscível. A efetuação é.

criação e construção de confiança. Acreditamos que isso esteja correto. Nossa crença é de que o desenvolvimento da rede seja mais provável. estão acontecendo também na outra extremidade das relações diádicas em que a EMN está envolvida (Johanson e Vahlne. Essencialmente. . ele vai ter um impacto sobre os contínuos aprendizado e criação.580). pois não há equilíbrio. as decisões relativas a compromissos vão ter impacto sobre o 18 NT: Tradução para a gíria “on and off”. que em tradução literal significaria “ligado e desligado”. Estes processos que são essencialmente processos de interação que envolvem diversos atores seguem de forma mais ou menos contínua.Cantwell et al. mas que não é suficiente: as empresas multinacionais estão de vez em quando18 repensando toda a estrutura e controle das atividades econômicas e nãoeconômicas em que estão envolvidos. congruente com a visão das capacidades dinâmicas e incorporando blocos de construção da teoria do empreendedorismo e da gestão em contextos de incerteza. O modelo é dinâmico no sentido de que quando um novo conhecimento é aprendido ou criado. É importante notar que seguindo nossa suposição de o contexto da EMN enquanto uma rede de relacionamentos é que os processos organizacionais retratados na Figura 1. (2010) argumenta que o aumento da incerteza obriga as empresas multinacionais a se envolver em empreendedorismo institucional. projeto ou estratégia e processos de aprendizagem inter-organizacionais em curso. desenvolvemos o modelo para explicar a evolução da EMN. 1990). Do mesmo modo. Precisamos mudar a unidade de análise de “apenas a EMN” para “a EMN em sua rede”. o que implica na experimentação e na descentralização (p. bem como sobre as decisões relativas a compromissos. o modelo captura um processo que consiste em dois tipos de variáveis de mudança: decisões comprometendo a organização a um certo partido. O modelo de Uppsala na evolução da EMN Construindo o trampolim do modelo de Uppsala.

que então pode ser descrita em termos de volume e grau de compromisso. O compromisso pode assumir a forma de um investimento tangível. Tem se esforçado para manter o modelo o parcimonioso possível.desenvolvimento do conhecimento subseqüente. que consiste. que é com recursos investidos com dificuldade que pode ser usado para um projeto alternativo (Hill et al. por exemplo. eles têm um forte impacto sobre as mudanças. compromete recursos para um objeto específico. As variáveis de estado podem. Johanson e Vahlne. o compromisso também pode ser intangível. Juntos. internamente.. a qualquer momento no tempo. descrever o estado atual do conhecimento e capacidades da EMN.O Modelo Uppsala para a evolução da EMN O quadrante superior direito identifica as decisões que conduzem o processo de surgimento e crescimento em diante. em uma declaração oral de um indivíduo poderoso em apoiar um projeto de desenvolvimento específico ou uma declaração . 1990. bem como da posição da rede. uma relação com um parceiro externo importante. um projeto de desenvolvimento de produtos em um centro de excelência próprio ou uma estratégia do grupo. externamente. a matriz ou uma subsidiária em nome do grupo. ou a matriz em seu próprio nome. A capacidade organizacional diz o que podemos fazer e a posição da rede diz onde estamos no espaço da rede. Os fundamentos dessas decisões são de que a entidade focal. 2006). Estável Capacidades Dinâmicas Capacidade de desenvolvimento de oportunidades Capacidade de formar redes Capacidades Operacionais Posição na Rede Posição inter-organizacional na rede Posição intra-organizacional na rede Poder da Rede Mudança Decisões de compromisso Mudança de Reconfiguração de coordenação Processos Interorganizacionais Aprendizagem Criação Construção de Confiança Figura 1 . No entanto. O tamanho do compromisso é então o volume do grau de comprometimento.

pública de uma mudança estratégica. Indiretamente. Isto implica que a matriz de certa forma está "forçando" outros partidos... 2006). O ponto de vista da rede da EMN sugere que o mesmo raciocínio pode ser aplicado na gestão de uma subsidiária em específico. As decisões de Compromisso. 2012). ae comprometer recursos com um determinado objeto. Assim como Emerson (1962). A gerência de topo. A matriz não pode mais confiar em meios inteiramente hierárquicos. Ele pode tomar decisões de compromisso de acordo com o processo de efetivação dentro dos limites de perda acessíveis. utilizando os meios disponíveis. 2011. não vemos grande diferença na coordenação em unidades próprias e em unidades externas na rede. que são freqüentemente baseados em restrições orçamentárias. mas tem. sejam "descobertas" ou "construídas" (Johanson e Vahlne. que "vender" seus desejos e fazer com as outras partes vejam vantagens a longo prazo em seguir com a implementação de acordo com as intenções da matriz (Vahlne et al. este compromisso intangível pode mais tarde atrair grandes recursos financeiros. 2011). ou mesmo impacto não claro sobre os objetivos oficiais declarados e sobre outros objetivos ad hoc. como dito acima. este pode ser considerado como a reconfiguração dos recursos disponíveis e o re-design dos sistemas de coordenação e de seu conteúdo (Vahlne et al. podem ser expressas de acordo com as duas dimensões: volume e grau de contenção na re-alocação dos recursos comprometidos. De uma forma um tanto operacionalizada. É provável . Conduzir do processo é o conhecer as oportunidades. De acordo com o ponto de vista da rede da empresa e de seus parceiros relacionados tais decisões podem dizer respeito tanto a configuração e coordenação de sistemas internos e externos. Ao tomar tais decisões assumimos que os critérios postulados por Sarasvathy (2001) aplicam-se: perda acessível. elogiando uma determinada ação tomada por uma subsidiária em uma conferência com todos os chefes de subsidiárias presentes também podem ter forte impacto na mudança de comportamento da subsidiária. sejam internos ou externos ao grupo. em certa medida.

Freqüentemente esses investimentos são tratados como custos operacionais e os investimentos reais das controladas serão provavelmente subestimados. existe uma empresa com pelo menos a capacidade organizacional básica a partir da qual ela pode continuar. para começar. Nesse caso. o compromisso pode ter efeitos a longo prazo. pode-se esperar que as empresas comerciais e outras empresas cuja atividade é predominantemente baseado em uma rede de relações comerciais não vai de acordo com o paradigma eclético ao serem classificadas como empresas multinacionais. irão inicialmente levar a investimentos limitados. A diferença é que. seja "nascida global" ou não. mas como o valor do investimento inicial é dependente de consideráveis investimentos posteriores a esforços gerenciais durante longos períodos na expectativa de futuros negócios. . Em particular. para internacionalizar mais tarde ou avançar rapidamente internacionalmente. após esta decisão.que as decisões relativas a compromissos preocupem o desenvolvimento de relacionamentos com clientes ou fornecedores específicos. 2009). então. no entanto. 19 NT: acréscimo do tradutor. dadas as características da rede da empresa focal (Johanson e Vahlne. no caso extremo apenas as próprias capacidades do empreendedor. crescer no mercado interno. Esses compromissos. Nas pesquisas de Administração Internacional elas são eralmente consideradas apenas como extensões de empresas de manufatura. A decisão de começar com o comprometimento de recursos. não necessariamente [numa internacionalização]19 muito grande. Isso é motivo para acreditar que a maioria das estimativas de investimentos diretos estrangeiros de acordo com o paradigma eclético será muito baixo. Uma exceção é a aquisição de empresas. o preço de para assumir o controle inclui o valor de rede da empresa adquirida. na nossa opinião. implica que. Esta empresa pode. o nascimento de uma empresa. No modelo de Uppsala essas empresas são consideradas como EMNs e seus desdobramentos podem ser explicados da mesma forma que as outras EMNs. O resultado das decisões de compromisso é.

Nelson e Winter. Como a aprendizagem é de natureza cumulativa. na capacidade de absorção. mas também a imitação e a pesquisa são importantes (Argote. O modo de aprendizagem mais importante é o experimental. por sua vez. 2002). o processo de criação ocorre mais ou menos ao mesmo tempo que o processo de aprendizagem. 1985. 1982). bem como a compromissos futuros. é bem possível que as intenções não sejam realizadas como demonstrado por Santangelo e Meyer (2011) em sua extensão do modelo de Uppsala com base em Mintzberg e Waters (1985). 1992. 2007). A confiança é composta por ambos os elementos afetivos e cognitivos e é importante na construção de relacionamentos. Madhok. uma vez que ele infunde novidades no processo de evolução da EMN (Dosi e Marengo. É provável que tais decisões de compromisso levem a processos de desenvolvimento de conhecimentos inesperados. 2007). O quadrante inferior direito identifica os processos de interação interorganizacionais que envolvem a aprendizagem. terão efeitos sobre o desenvolvimento posterior da EMN. Ele faz isso de duas maneiras.. 1994. mas também na direção do aprendizado futuro. no sentido de que o conhecimento anterior parece ter um forte impacto sobre a capacidade de aprender mais. Nós compartilhamos a visão de que os indivíduos aprendem e que o que foi aprendido é transmitido como o conhecimento tácito ou explícito para outros membros da organização e são úteis se transformado em rotinas (Cohen e Bacdayan. O processo de criação é de importância central. a criação e a construção de confiança. 1999. criando novos conhecimentos e novas estruturas de relacionamento. que. 1995). há uma dependência da história no processo de evolução da empresa (Cohen e Levinthal. 1990). principalmente. Achamos que a relação entre a aprendizagem e a criação está próxima e que. Forsgren. A confiança parece ser um pré-requisito importante para a aprendizagem (Granovetter. em padrões de ação.Embora pode-se supor que as decisões relativas a compromissos são baseados em algum tipo de intenções (Hutzschenreuter et al. Nahapiet e Ghoshal (1998) entendem isso de modo que o capital social existente apoie a aprendizagem que por sua vez apoia o a construção conjunta de capital social. e .

1994). 1997) da empresa focal. 1985. Concordamos com este ponto de vista.. afeta o grau de incerteza. de acordo com as nossas próprias conclusões relacionadas com a internacionalização e com o empreendedorismo (Johanson e Vahlne. a produtividade e a eficácia" (p. 22). A economia dos custos de transação... de criação e de construção de confiança e de decisões relativas a compromissos relacionados. que é a parte do outro lado de uma relação díade. nesse sentido. E concordamos com Morgan e Hunt (1994) que "quando tanto compromisso e confiança . A confiança torna possível prever o comportamento do outro. conceito que tem um papel um pouco semelhante no paradigma eclético. 2010). Schweizer et al. assume-se que as capacidades sejam influenciadas por processos de aprendizagem. pensamos que seja baseada em suposições abstratas (Williamson. Em versões anteriores do modelo especificávamos apenas o conhecimento. Ele sinaliza a disposição de continuar o relacionamento e fazê-lo crescer em importância.muito importante em nosso modelo (Morgan e Hunt. 2009. em vez do oportunismo. 1991) não validadas pela pesquisa empírica. usamos o conceito de capacidade. incluindo o conhecimento necessário para usar os recursos. O quadrante superior esquerdo compreende a primeira das duas variáveis estáveis: as capacidades dinâmicas e operacionais (Teece et al. e.e não apenas um ou o outro . eles produzem resultados que promovem a eficiência. De acordo com o modelo de processo acima. 2003). Também vale a pena comparar o conceito de capacidade com as vantagens de propriedade. A primeira diferença é . que é o bloco de construção essencial na construção de um relacionamento. Dada a importância que atribuímos à capacidade dinâmica das empresas. com seu foco em oportunismo. A confiança é um prérequisito para o compromisso. E os relacionamentos são essenciais para o nosso paradigma. Preferimos a posição do Madhok (2006) para assumir a relevância da confiança.estão presentes. Madhok (2006) constatou que a construção de confiança é um "processo caro e demorado" e o compromisso é desenvolvido no final desse processo (Boersma et al.

A condição de favorável21 20 NT: Não foi possível encontrar tradução precisa para este trecho. 2011). consideramos tanto o ambiente interno quanto o externo para ser de um caráter rede20. Especificamos três tipos de capacidades dinâmicas que.que o conceito de capacidades é consistente com as fronteiras difusas da empresa. Além disso. NT: O autor usa o sufixo –ness para criar um neologismo com a palavra favorable (favorável). considera-se ser de especial importância para o desenvolvimento internacional da empresa. 2009. o que abrange a capacidade de construir. Este sufixo transforma um substantivo em um adjetivo. enquanto o paradigma eclético visa explicar a estrutura do Investimento Direto Estrangeiro. a força dessas relações. Traduziu-se assim para fica mais compreensível. Uma razão importante para a utilização do conceito de capacidade é que queremos entender o desenvolvimento da EMN ao longo do tempo. A segunda é a capacidade de internacionalização que é central para o desenvolvimento da multinacional (Eriksson et al. 2012. seguindo o modelo de Uppsala. bem como os papéis desses atores nas redes mais amplas (Johanson e Mattsson. a vantagem é um conceito relativo com base nos recursos dos que assumimos por concorrentes. O terceiro é a capacidade da rede. A posição da rede de um ator é uma questão de quais outros atores se tem relações com... Isso inclui a capacidade de identificar oportunidades e de mobilização de recursos relevantes tanto dentro da própria empresa quanto em outras empresas envolvidas na oportunidade. incluindo que as capacidades operacionais e dinâmicas controladas por outros membros da rede da empresa focal podem ser exploradas. 2003. Como mencionado. Pitelis e Teece. 1999). Johanson e Vahlne. Isto inclui capacidades de abordar e desenvolver diferentes mercados e locais nas mais diversas circunstâncias. Isto também pode ser marcado capacidade relacional. 1992).. Chandra et al. 21 . manter e coordenar as relações em um contexto de tipo de rede (Ritter. 1997). A primeira é a capacidade de desenvolvimento de oportunidade que é fundamental na condução do processo de desenvolvimento da empresa (Ardichvili et al. O quadrante inferior esquerdo identifica a variável de desempenho. a posição da rede organizacional. Ex: Happy (feliz) + ness = Happiness (felicidade).

Além disso. A principal diferença diz respeito à incerteza. O poder de mercado permite que a EMN possa afetar o ambiente de uma forma vantajosa para si. Finalmente.dessa posição. acreditamos 22 NT: Do Latim “grande obra” . por sua vez. e experienciar menos incerteza. a posição de rede é uma questão de relação de poder-edependência entre os parceiros da rede (Cook e Emerson. um ponto de partida para decisões relativas a compromissos futuros na rede.. Se Dunning está claramente "sofrimento" da incapacidade de lidar com isso. 1978). por sua vez. em comparação com um EMN impotente. A posição pode ser também descritas em termos de grau de multinacionalidade ou globalidade. Nota-se que a posição da rede da organização não é de forma alguma um resultado de apenas das ações das matrizes. é a necessidade de utilização de pressupostos realistas.ergodicidade da economia global. conseqüentemente. Discussão Como é. evidente nas seções anteriores a principal razão pela qual desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma alternativa ao paradigma eclético. 1960/1976).] o desafio da não. o grau de sucesso depende também da qualidade das competências relacionais e. Como já foi mostrado recentemente. Hymer. que os atores com posições fortes na rede têm uma espécie de poder de mercado (cf.. Um aspecto disso é que. incluindo as "vantagens institucionais" na terminologia de Dunning e Lundan (2008). criação e construção de confiança e é. pode afetar a mudança ambiental. espero. Mas ele está na página final da sua (e da de Lundan) opus magnum22 indicando que "[. as subsidiárias têm um papel importante na promoção do grau de sucesso do grupo e suas atividades podem ter um impacto decisivo sobre a posição de rede externa da EMN. Isso implica. em termos de rentabilidade e potencial para uma boa posição de desenvolvimento contínuo é resultado de compromissos anteriores e da aprendizagem. uma EM poderosa. a matriz está longe de ter total controle sobre as unidades internas e externas e.

Consistente com a teoria de capacidade dinâmica. Embora o foco do paradigma eclético seja a estrutura de investimentos diretos estrangeiros. Nós. O modelo de Uppsala elimina essa subestimação. Acreditamos que o nosso modelo acomoda.. Dunning e Lundan estão referindo-se às atuais e futuras mudanças rápidas e complexas no ambiente para motivar a existência da extrema incerteza. não novas metodologias. 762-763). incluindo a complexidade e as obscuras relações de causa e efeito. o modelo Uppsala coloca a atenção sobre o processo de evolução da EMN.]" (Dunning e Lundan. No modelo de 1977 do Uppsala. acreditamos que sempre houve muita incerteza relacionada com a gestão e é por isso que construímos o nosso modelo da maneira que fizemos. Pode ser verdade que o nível de incerteza está aumentando. assume-se que o efeito básico vem da experiência (Zollo e Winter. p. Supunha-se que a atividade ou que os processos de interação resultassem em aprendizagem sobre mercados e operações estrangeiras..organizacionais em curso envolvendo a empresa e os suas contrapartes nos mercados estrangeiros. mas uma abordagem teórica diferente permitindo a extrema incerteza. este foi chamado de atividades atuais que assumiu-se que fossem levar a um aumento do conhecimento do mercado através da aprendizagem experiencial.que as bolsa de estudo em Administração Internacional precisará mais uma vez abranger uma gama mais ampla de metodologias [. a escolha do modo. uma vez que o foco foi deslocado para os processos inter. Acreditamos que o modelo que sugerimos terá algumas consequências importantes para a teoria. Em . Agora. Ele influencia tanto as capacidades operacionais quanto as dinâmicas. Na versão 1990 do modelo foi chamado de interação atual. O elemento central do presente processo são os processos interorganizacionais no quadrante inferior direito da Figura 1. 2008. no entanto. a nosso ver torna-se de menor importância. Pensamos que a existência de incerteza. assume-se que os processos inter-organizacionais em curso têm um impacto mais amplo sobre a capacidade organizacional da empresa. é um fator subestimado na administração. 2002). A relevância de uma das questões críticas em negócios internacionais.

Nosso modelo deixa espaço para discrição gerencial. Em casos extremos. . Além disso. enquanto o é de acordo com o paradigma eclético. então. que as teorias. Outro exemplo pode ser que a China é um local de sua preferência e que buscas um parceiro lá. subsequente à análise estratégica. a localização não é um critério de decisão explícito. pode ser que a localização nacional de um parceiro seja totalmente irrelevante: são as características específicas da empresa do parceiro que importa. Outra conseqüência do paradigma é que a localização é mais um aspecto da construção de relacionamento. a capacidade dinâmica de desenvolver essas habilidades deve ser vista como sendo de extrema importância. é claro que são mais ou menos dependentes das características do país de origem do parceiro. sempre sendo visto como uma das explicações mais importantes por trás do desenvolvimento sustentável e bem sucedido das multinacionais. o valor das vantagens da internalização também deve ser de menor importância enquanto que as capacidades operacionais para construir e coordenar as relações com as partes de rede são de maior importância. vários modos alternativos podem trazer resultados semelhantes: o grau de sucesso da cooperação com entidades internas e externas dependem muito da capacidade da matriz em construir e desenvolver relacionamentos e coordenação entre essas entidades. em ambos os aspectos acima mencionados. por sua vez. as novas tecnologias. por exemplo. Solicitamos. Mas muitas vezes. Essas habilidades são essenciais para os esforços da capacidade de aprender e criar da EMN. como argumentamos acima. Por exemplo.muitos casos. Assim. em certos casos. a internalização é julgada como vantajosa para o desenvolvimento da tecnologia. Estes. no nosso mundo. É certo que. esclarecessem em que contextos a escolha do modo e do local são tomadas antes de escolha do parceiro a ser desenvolvido. De acordo com o paradigma eclético não existe espaço para a discrição gerencial: o resultado da análise dos custos de transação é o único critério. existem diferenças entre os contextos.

. 1963).. Johanson e Vahlne. por efeitos de complementaridade. Em segundo lugar. Mais tarde. destinado a ser uma alternativa ao paradigma eclético. que deve ser capaz de acomodar diferentes . pensamos que o desenvolvimento da EMN é melhor caracterizada por dependência história (Cyert e March.Sugeriu-se que o modelo de Uppsala implicasse em dependência do caminho na internacionalização da empresa (Hutzschenreuter et al. assume-se que as decisões de compromisso freqüentemente são feitas em situações caracterizadas pela incerteza utilizando o modelo de efetivação em que as consequências são indeterminadas. 1985). tem que ter uma natureza muito geral. 1997). é razão para supor que o modelo implica em fortes dependências do caminho. porque pressupõe que a criação é um efeito importante dos processos de interação inter-organizacionais. Eles argumentam que a dependência do caminho normalmente é associada com desenvolvimentos caracterizados por efeitos de coordenação. Primeiro. Assim. Mas o paradigma também inclui várias características que trabalham em sentido oposto. 2010. 2007. David. Neste contexto. Teece et al. o que denota uma dependência mais fraca do que a dependência de caminho.. 1989. conseqüentemente. ele deixa espaço para a criação de novos caminhos (Garud et al. 2010). por efeitos de aprendizagem e/ou efeitos de expectativas adaptativas. O modelo de Uppsala. 2009). Vários desses efeitos estão presentes no modelo de Uppsala e. Em uma discussão sobre a teoria emergente de dependência da trajetória organizacional Sydow et al. A dependência do caminho é também uma implicação da teoria da capacidade dinâmica (Vergne e Durand. O conceito foi inicialmente utilizado em explicações de desenvolvimento de tecnologia (Arthur. (2009) salienta que a dependência do caminho é fortemente influenciada pelas condições iniciais em conjunto com um mecanismo de auto-reforço que leva a um caminho de desenvolvimento estreito. foi também utilizado em análise de desenvolvimento da organização. A criação de conhecimento na interação entre as duas partes será um resultado dos diferentes problemas que as partes trazem para a interação. embora o modelo implique em alguma dependência da trajetória.

Como pensamos. 87. Preferimos ver a MNE. como o vemos como uma alternativa para o paradigma eclético. o fato de que EMNs de forma crescente desenvolvem as suas próprias "personalidades individuais". portanto. será necessário para que o modelo seja geral e capaz de acomodar também os aspectos contextuais. mas que não leva a um fim lógico. . Além disso. Deve-se notar que o modelo de Uppsala apenas lida com o lado dos negócios das atividades das empresas. nos sentimos mais confortáveis agora com esta característica. estes são melhor estudados conjuntamento. Finalmente. na terminologia de Dunning e Lundan [2008. p. 2008. as considerações estratégicas e os aspectos contextuais são importantes para entender os processos de internacionalização e globalização. 2008). achamos que Dunning e Lundan (2008) se aproxima de uma (definição23). o qual impacto no caminho que podemos explicar a evolução de tal empresa. 322-323 rotulado como "vantagens institucionalmente relacionados" (na qual e acreditamos fortemente]. p. voltamos para a definição de EMN. o que consideramos como uma visão razoável. Oxelheim e Wihlborg. Empiricamente acreditamos que estudos de caso longitudinal seriam o caminho a seguir. por vezes. Além disso. incomodados com a generalidade do modelo de Uppsala. é óbvio que o modelo deve ser capaz de acomodar teorias sobre a mudança estratégica bem como os resultados de decisões na multinacional em dimensões tais como localização e o modo realmente seguem decisões relativas à estratégia (Dunning e Lundan. melhor considerado como uma coordenadora de um sistema de atividades nacionais e estrangeiros que são controlados e gerenciados por ela" (grifo no original). O lado financeiro das empresas oferece outros caminhos para lidar com a incerteza (cf. 266). por exemplo. 144.teorias dentro da Administração Internacional. Como tantas vezes. Tendo estado. e preferivelmente em tempo real. por exemplo. A definição oferecida para EMN é: “A MNE é. como uma empresa de negócios 23 NT: acréscimo do tradutor. questões como a localização e modo de operação.

desenvolver e coordenar estruturas de rede de negócios multinacionais de criação de valor.(Empresa de Negócios Multinacionais). uma empresa que tem a capacidade de construir. envolvendo ambos os atores internos e externos. .