O modelo Uppsala para evolução de empresas com negócios multinacionais

– da internalização para a coordenação de redes.
Jan-Erik Vahlne, tradução por Eduardo Mota

Resumo
Objetivo - Este artigo procura oferecer um modelo sobre a evolução da
empresa multinacional (EMN). Ele foi criado para ser uma alternativa ao paradigma
eclético, a preeminente ferramenta teórica aplicado em estudos com empresas
multinacionais (EMN) e de investimento direto estrangeiro. O rótulo de EMN visa
mover o foco da estrutura de produção para alterar processos nas relações de
negócios e empreendedorismo.
Design/metodologia/abordagem - Enquanto o paradigma eclético é
fundamentado na economia neoclássica, tendo sua principal destinação na aplicação
em estudos de interesse macroeconômico e é baseada em suposições não aplicáveis
em estudos de firmas individuais, o modelo de EMN é feito para ser usado em
estudos no nível micro. Ele está enraizado em pressupostos consistentes com a teoria
comportamental, consequentemente, sendo mais realista. O modelo é baseado no
Modelo de Uppsala com inputs a partir de estudos sobre as capacidades dinâmicas,
pesquisa sobre empreendedorismo e pesquisa em gestão em contextos de incerteza.
Conclusões - Os pressupostos realistas do modelo implicam que ele relevante
para a compreensão da dinâmica da estratégia e gestão de EMN.
Limitações da pesquisa/implicações - Como o modelo tem como objetivo
enriquecer a nossa compreensão da dinâmica da EMN o documento recomenda
estudos longitudinais empíricos de empresas.
Originalidade/valor - hipóteses realistas e relevantes implicam que o modelo
difere em aspectos críticos das teorias anteriores1 em negócios internacionais.

1

Nota do Tradutor: No inglês este termo é “received theory”, que em tradução literal significa
“teoria recebida”. No contexto, porém, esta foi a única tradução possível, podendo não estar
completamente correta.

Palavras-chave processo de internacionalização, Empresa de Negócio
Multinacional,

capacidades

dinâmicas,

incerteza,

modelo

Uppsala,

negócios

internacionais, macroeconomia.
Tipo de Trabalho artigo de pesquisa

No periódico "The Mechanism of Internationalization"2 (Johanson e Vahlne,
1990) respondemos a algumas sugestões de que deveríamos discutir como o modelo
de Uppsala está relacionado com o paradigma eclético (OLI) e, talvez, integrar o
modelo no quadro do paradigma. O resultado de nossa discussão foi de que "os dois
quadros em sua forma atual são inconsistentes como uma vez que seus pressupostos
básicos são tão diferentes" (p. 16). Mais uma vez estamos agora discutindo os
pressupostos básicos dos quadros. Como resultado, nós agora apresentaremos um
paradigma alternativo baseado no modelo de Uppsala.
O paradigma eclético (OLI) "tem sido amplamente reconhecido como o
paradigma teórico proeminente dentro IB3" (Cantwell et al., 2010, p. 567). Ele tem
suas raízes na teoria econômica, como é indicado pela perspectiva de Dunning em
pesquisa de Administração Internacional (2002). Lá, ele menciona uma série de
economistas

especializados

em

estudos

de

corporações

internacionais

-

Kindleberger, Vernon, Hymer, Aliber e Caves - que parecem ter desempenhado um
papel importante para ele durante o período anterior à emergência do paradigma
eclético. Com este pano de fundo não é de admirar que os pressupostos, no qual o
paradigma eclético é construído, como principal primeiramente objetivam explicar o
funcionamento e a estrutura do sistema econômico mais amplo e não da
organização e das atividades da empresa individual.
Considere, por exemplo, a vantagem da internalização, um elemento central
no paradigma eclético, que é baseado em uma explicação da existência de empresas
multinacionais (EMN), como conseqüência da falha do mercado (Buckley e Casson,

2
3

NT: “O mecanismo de internacionalização”.
NT: Sigla em inglês para Administração Internacional (Internacional Business / IB)

1976). A seguir (1937) a explicação de Coase da existência da empresa, em geral,
assume-se que o controle das firmas e a coordenação dos recursos que ela possui,
enquanto faz uso de outros recursos é regido pelo mecanismo de mercado. De
acordo com outras teorias, pode-se, no entanto, argumentar que, sob certas
circunstâncias, não é incomum que as empresas não possam controlar totalmente o
uso de seus próprios recursos e que em algumas situações elas podem exercer algum
controle sobre os recursos de outras empresas (Emerson, 1962; Pfeffer e Salancik,
1978; Forsgren, 1989). Se assim for, a vantagem de internalização repousa em
pressupostos irrealistas.
Em uma discussão sobre os pressupostos da teoria econômica, Friedman
(1953) argumentou que o realismo das hipóteses é irrelevante. Seu valor depende da
qualidade das previsões baseadas nelas e ele quis dizer que os estudos da teoria
econômica apoiam as previsões da teoria neo-clássica, E, como salientado por
Buckley e Casson (1998), a simplicidade baseada em pressupostos rigorosos fornece
transparência lógica e garante que as explicações dos fenômenos complexos, por
exemplo, a existência de EMN, possam ser entendidas. No entanto, se o objetivo é
explicar a organização e as atividades no nível da empresa, consideramos que é
necessário para construir a análise de suposições que sejam realistas e relevantes no
sentido de que elas são baseadas em teorias e pesquisas empíricas que possam
explicar o controle e a coordenação das empresas. Nos outros dois elementos do
quadro OLI - vantagem de propriedade e vantagem de localização - há diferenças
semelhantes entre os pressupostos apropriados para explicações sobre o nível da
empresa e sobre o nível do sistema econômico. Este ponto será elaborado abaixo.
Um exemplo prático deste problema pode ser encontrada em um estudo
sobre os modos de operação no exterior por Benito et al. (2009). Explicações de
método tem usado principalmente classificações em categorias tais como
licenciamento/franchising, joint ventures e subsidiárias integrais (Hill et al., 1990) ou
contratos e equidade (Brouthers e Hennart, 2007). Explicações da escolha do método
tem sido baseadas na teoria dos custos de transação. Na sua análise Benito et al.

capacidades dinâmicas e outras áreas identificadas por Nightingale (2008) em seu artigo sobre a "mudança do meta-paradigma e a teoria da firma. temos que mudar a unidade de análise: para entender o desenvolvimento da EMN. mudanças nos papéis e inter-relações do método incluindo combinações de métodos. pois é possível coordenar as entidades que não pertencem. argumentamos (Johanson e Vahlne. pensamos que há uma necessidade de uma abordagem alternativa que possa capturar o desenvolvimento da EMN com foco no nível da empresa. Tais mudanças e combinações não puderam ser analisadas pela teoria dos custos de transação e os autores concluem que um modelo de processo é necessário para uma análise do método de escolha e mudança do ponto de vista da empresa. 2009) que devemos contemplar mesclando o modelo 4 NT: Meta-paradigm change and the theory of the firm. Neste contexto. 1988).4 "Além disso. É necessária uma abordagem mais realista e dinâmica. mas cooperam com uma forma de rede. temos que compreender o desenvolvimento da cooperação internacional. 6 NT: Global Networks 5 . ou redes globais6 (Johanson e Mattsson. Anteriormente. 1990. Nós especificamos essas suposições abaixo. Nós até pensamos que a teoria de internalização não seria necessária. em comparação com o paradigma eclético. Isto implica mudar muitos dos pressupostos rígidos ligados à economia neoclássica e passar a usar os pressupostos de investigação sobre.(2009) encontraram alterações importantes dentro dos métodos. NT: On the evolutionary and behavioral theories of organizations: a tentative roadmap. por exemplo. O estudo mostra claramente que uma abordagem teórica que se baseia na teoria econômica pode ser inadequada para estudos que sejam relevantes para as empresas individuais. Devido aos desenvolvimentos teóricos acima mencionados e da necessidade de ter uma abordagem que possa capturar o desenvolvimento da EMN individual. nós subscrevemos com os pressupostos traçados por Dosi e Marengo (2007) em seu artigo "Sobre as teorias evolucionistas e comportamentais das organizações: uma tentativa de roteiro5". Mas fundamental para nós é que a gestão do desenvolvimento da EMN em alto grau é uma questão de lidar com a incerteza.

em "o que torna possível para uma empresa para entrar e operar em um mercado externo de forma sustentável". Mas nós descobrimos que as diferenças entre os pressupostos subjacentes às duas perspectivas são muito grandes para uma fusão. Esta é sem dúvida uma verdade. Como salienta Dunning e Lundan (2008). muitas vezes tentando responder perguntas diferentes. mas também foi um expoente no início da "visão baseada em recursos" na formação da estratégia como sublinhou a importância dos recursos heterogêneos (Penrose. As respostas a essas perguntas. colocando a questão de pesquisa: como é que a EMN evolui? Ou seja. 2010). Vahlne et al. Fazemos isso. 1959) e apontou como a aprendizagem aumenta a capacidade da empresa (Johanson e Vahlne. 2011). serão possíveis para explicar o tamanho e a estrutura do investimento direto estrangeiro total (Rugman. da teoria do empreendedorismo e da teoria da gestão da incerteza. A teoria das capacidades dinâmicas e a teoria evolutiva da empresa explicam como as empresas podem desenvolver sua força competitiva. Dunning e Lundan (2008) caracterizam o modelo de Uppsala como comportamental e evolutivo. vamos nos concentrar no processo pelo qual o EMN evolui e não sobre o estoque e a estrutura de investimento agregado direto estrangeiro. 2009. assim mudamos nossa cabeça e fomos para uma solução mais radical e desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma abordagem alternativa. as várias tentativas teóricas para explicar a existência do EMN estão. Fizemos isso adicionando à versão 2009 do modelo de Uppsala elementos da teoria das capacidades dinâmicas. na realidade. 1977. de uma forma geral. pelo menos.Uppsala e o paradigma eclético.. . "o modo que vai aplicar" e "aonde" ele vai. Com o paradigma de Uppsala pretendemos explicar como a EMN individual evolui ao longo do tempo. Estamos prontos para garantir uma mudança de paradigma no sentido de Kuhniano. O próprio paradigma eclético responde a perguntas. O modelo de Uppsala foi originalmente concebido para explicar as características do processo pelo qual as empresas se internacionalizam.

Mas uma vez que a empresa é criada. p. Na verdade. mesmo assim. 1991). mas do sucesso das organizações (Lazonick. 1993. E esta é. Caracterizar isso como uma falha de mercado não faz sentido. a internalização explica a existência da EMN. Dunning e Lundan (2008) desenvolveram as razões para a internalização. Dunning e Lundan. em muitos casos. Este não é. a internalização é o modo preferido. está mais de acordo com as realidades das atividades econômicas. Mas. como avaliado pelos gestores da empresa. o conhecimento tácito em especial (cf. verdadeiro. . não é apenas um resultado da análise dos 7 NT: The Future of the Multinational Enterprise. 267). uma indicação de falha de mercado. Tem que haver alguma vantagem de propriedade para permitir que a empresa sobreviva. não existe nenhum mercado como o de "produtos semi-processados". mas isto não é necessariamente assim. e. Assume-se que tal falha é composta predominantemente de "transferência de tecnologia e comércio internacional de produtos semi-processados" (Buckley e Casson. Obviamente outros modos de funcionamento são muitas vezes preferidos para atividades internacionais. a internalização é apenas um dos muitos métodos diferentes disponíveis. principalmente componentes. no caso de falha de mercado. 2009). que a EMN é uma forma superior de desenvolvimento de conhecimento. O conhecimento não é sempre um bem público. Buckley e Casson (1976). É verdade que. O fenômeno da falha de mercado tem sido o principal argumento para os economistas para explicar a internalização. 2008. em seu volume "O Futuro da Empresa Multinacional7". muitas vezes. muitas vezes são específicos para a necessidade de a empresa focal. no entanto. definitivamente.O Paradigma Eclético Argumentado por seus criadores. Kogut e Zander. Nosso estudo de caso no negócio de caminhões pesados da Volvo indica que o que fica internalizado ou que permanece externo não é uma questão de princípio. enquanto mantivermos a definição de EMN que eles usam: uma EMN é uma empresa que possui e controla as atividades em dois ou mais países diferentes (nosso grifo). sem dúvida. A internalização é necessária no início da empresa.

vemos a EMN como a própria rede. 2011. 2007) Dunning e Lundan (2008. trabalhar com várias modalidades contratuais de uma forma de rede permite que a empresa afete o futuro. p. 9 . 2010.. onde a matriz (HQ)10 precisa de 8 NT: raison d’etre NT: Sigla em inglês para Foreign Direct Investiment (Investimento Direto Estrangeiro) 10 NT: No inglês “Headquarters”.. Em vez disso. no entanto. entender a propensão a fazer isso como dependente da qualidade da vantagem institucional da empresa.custos de transação econômicos. 52. Esta vantagem é nomeada "vantagens institucionais" por Dunning e Lundan (2008. 1989. o acesso a uma capacidade de coordenar em forma de rede. p. 267). 2007). 2010). os aspectos "estratégicos” e contextuais parecem ter impacto sobre a forma como a linha divisória entre a empresa e o ambiente é desenhado. Esta vantagem também é de grande importância à medida que. cuja sigla é HQ. como muitas outras (Bartlett e Ghoshal.] os limites da empresa tornaram-se mais porosos compostos de uma variedade de interfaces contratuais e baseadas em igualdades entre fornecedores e clientes" Postulamos que a "vantagem da internalização" não é necessária para a empresa prosperar enquanto o desempenho não é o crescimento e o tamanho da firma. poupe o capital e mantenha o nível de incerteza a um nível aceitável. ou expressa de forma diferente quando fazer e quando comprar (Vahlne et al. Seu status correto é que explica o fenômeno da FDI9. A Teoria da Internalização perdeu sua razão de ser8 como uma explicação para a existência do EMN. 2012). Dado um nível satisfatório de rentabilidade. Nós preferimos considerar essa vantagem como uma "vantagem rede". mais exatamente especificando sobre o que é essa vantagem. Empresas multinacionais. Andersson et al. Lundan. o desempenho está relacionado com a rede e a capacidade da empresa para controlar e coordenar o desenvolvimento da rede. em muitos casos desenvolveram uma capacidade "para expandir as suas atividades de valor agregado através de meios contratuais" (Lundan. p. Em vez disso.. Como Lundan (2010. Augier e Teece. 52) expressou: "[. A governança através de diferentes meios contratuais requer..

322).habilidades semelhantes para coordenar tanto internamente como externamente (Vahlne et al.. 2008. Obviamente. 567). ele apresentou diversas variedades do paradigma (Eden e Dai. O desenvolvimento tem sido apresentar várias imperfeições do mercado do paradigma OLI. como racionalidade limitada. 2012). etc. 264. 142). Nós gostamos de sugerir a natureza do nosso ponto de vista preferido em suposições citando Cantwell et al. são capazes de combater. estruturas de mercado oligopolistas. uma visão com as quais nos comprometemos. a informação assimétrica. Dunning ao longo do tempo também se tornou menos satisfeito com alguns dos pressupostos do paradigma OLI e ele gradualmente aliviou algumas delas na direção de mais realismo e em linha com a teoria moderna da empresa.. 2010. Não podemos deixar de concluir a seção sobre internalização citando Dunning e Lundan (2008) em um ponto interessante. É verdade que precisamos de uma nova abordagem para ligar as várias características da empresa e do ambiente para a escolha do modo de operação internacional. e não menos importante a existência de incerteza (Dunning e Lundan. No entanto. p. mas que acreditamos que seja importante. A maior parte da pesquisa sobre a internalização dos mercados pressupõe que as empresas se comportam de uma maneira economicamente racional. o modelo de transação de custos baseado em eficiência pode precisar de alguma modificação" (p. em um mundo não-ergódico. que é novamente a menos do que perfeita economia de custos de transação: "Gostaríamos de fazer um apontamento final. 2009). ou pelo menos minimizar. e em um em que as empresas buscam múltiplos interesses mudando e se envolvendo em domínios culturais diferentes. Deve basear-se em pressupostos realistas em matéria de controle e coordenação. 235.] combater a complexidade e incerteza agora é visto como uma força motriz no processo evolutivo" (p. 2011b. trazendo-o mais perto de nosso próprio pensamento como expresso na versão de 2009 modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. (2010): "[.. a incerteza. e na medida em que isso é levado em conta. Por isso. 2010). Narula. Ele parece estar descontente com a propriedade estática do paradigma e .

Pressupostos Essas empresas que crescem e prosperam têm acesso a vantagens competitivas na forma de capacidades operacionais e dinâmicas. 2000). o estrangeirismo é reduzido diminuindo o grau de estrangeiridade11. p. 2009). em nossa opinião. sem dúvida. 2008. p. tornando-se possível interagir para reduzir o estrangeirismo (Johanson e Vahlne. Este é. as instituições externas e internas evoluem ao longo do tempo. Como as empresas não são mais que limitadamente racional.. 120). (2010). 2008. A teoria baseada em recursos é "injetar" dinamismo no paradigma eclético (Dunning e Lundan. 11 NT: O autor aqui usa o neologismo “outsidership” que pode ser compreendido com uma analogia: Own = próprio outside = (lado de) fora Owner = proprietário outsider = aquele que vem (do lado) de fora / forasteiro Ownership = propriedade outsidership = a região que caracteriza aquele que é (do lado) de fora / forasteiridade Utilizou-se o termo “estrangeiridade” por encaixar melhor no contexto . Acreditamos que a permitir logo que as dinâmicas comecem focando no processo de internacionalização e começando com os pressupostos com base empírica é o caminho a seguir para construir uma alternativa ao paradigma eclético. verdadeiro e de grande importância para as empresas multinacionais. No entanto.. No entanto.afirmou que a estratégia de negócios faz pontes com a OLI em diferentes pontos no tempo (Dunning e Lundan. Em um artigo mais tarde Cantwell et al. permitindo-lhes interagir com outros atores do ambiente de uma forma vantajosa para eles (Helfat et al. 111). o caminho e a dependência da rede irá caracterizar o processo de desenvolvimento (Augier et al. As capacidades dinâmicas implicam em que a empresa esteja desenvolvendo as suas capacidades operacionais ao longo do tempo. os princípios básicos dos pressupostos neo-clássicos permanecem. As instituições têm uma incerta redução de função quando reduzem a responsabilidade do estrangeirismo. de uma forma dinâmica. aprendendo e inovando. mostra como. 2007).

lidando com produtos e serviços heterogêneos. dentro da empresa). por isso. portanto. e o faz atualmente excluindo qualquer papel ativo para a estratégia empresarial. ajustam-se uns aos outros como uma forma de melhorar a eficiência. as empresas e as relações individuais são incorporados em redes de relações . nas palavras de Cantwell (1989. onde as relações e 12 NT: A frase pare estar sem sentido. de 1997. Em oposição a isso. os compromissos mútuos podem estar aumentando. como na maioria dos casos as empresas são partes de muitos relacionamentos de negócios diádicos.As empresas organizam em formas preferíveis de acordo com os contextos. Se o desempenho é menos do que satisfatório e as perspectivas não são promissoras. Desta forma. a relação pode chegar a um fim. Generalizando a partir desse ponto de vista. A economia dos custos da transação. as partes em relações comerciais diádicas aprendem sobre as capacidades e necessidades uns dos outros e. 12 " Uma razão importante. se o desempenho é satisfatório e as perspectivas são promissoras (Johanson e Vahlne. Em um mercado neo-clássico. devido aos pressupostos em que se baseia. onde há longas séries de transações que afetam umas as outras de uma forma dinâmica (Dyer e Singh. é que as decisões não são tomadas com base no impacto sobre as transações individuais. 1994). assumimos que há um número limitado de atores no mercado. 215): "[. assumimos que os mercados são redes de relações interligadas. com base em preferências estratégicas. o compromisso pode diminuir e. entre várias. Relações comerciais diádicas são conectadas a outros tais relações e. 1996).. 1998. incluindo custos e potencial de futura ação rentável. Com o tempo. Ford. 1982). mas no inglês ela também não faz nenhum sentido. 2009).. p. Essa foi a tradução mais próxima possível.. em casos não raros. Hakansson. é uma fórmula demasiada estreita para julgar as preferências gerenciais (Ghoshal e Moran.redes de negócios13 (Anderson et al. presume-se haver vários vendedores e compradores que lidam com produtos homogêneos. 13 NT: Networks .] a teoria dos custos de transação especifica as condições em que os arranjos institucionais não mercantis obterão (por exemplo. Ou.

Partir do pressuposto de equilíbrio pode ser extremamente enganador na análise das mudanças e desenvolvimentos. Forsgren et al. com o termo “insidership”.é importante estar dentro de redes relevantes. as mudanças são graduais. 1988. estão sempre passando por mudanças como dito por estudiosos austríacos (cf. Johanson e Vahlne. Um mercado neo-clássico é em equilibrio.interconexões podem ser de caráter variável (Johanson e Mattsson. A naturalidade14 é em si uma dimensão crítica de várias capacidades dinâmicas e. há uma vantagem da naturalidade15 e uma responsabilidade correspondente da “estrangeiridade” (Johanson e Vahlne. e todo o sistema econômico. 1973). portanto. As estruturas de mercado são estáveis e em mudança. 15 NT: idem . O termo mais aplicável foi “naturalidade”. Na verdade. Isto implica por sua vez que os diferentes mercados dos países podem ser mais ou menos interligados através de relações de rede.. Também assumimos que é a razão para ver a própria EMN enquanto uma rede (Bartlett e Ghoshal. 2000). Tais mudanças rápidas podem depender das ações dos atores individuais. 2009). que se desenvolvem através da interação entre os atores do mercado (Kogut. Nós preferimos o contrário: os mercados. por exemplo Kirzner. 14 NT: aqui ocorre um neologismo análogo ao de outsidership. constitui uma vantagem. que seria o oposto do outro. num sentido próximo ao usado como sinônimo de “nacionalidade”. Subsidiárias e outras unidades do grupo estão de diversas formas dependentes dos recursos umas das outras e das empresas no ambiente de mercado. 2005). em outros eles são rápidos e até mesmo revolucionárias. significando “o local que caracteriza aquele que é (do lado) de dentro”. 2006). a melhoria das capacidades dinâmicas . O ponto de vista de rede de mercado implica que elas (as redes de mercado) são estruturas emergentes. um pressuposto de equilíbrio inibe a análise dinâmica. Por isso. Isto implica que a empresa não é uma unidade de decisão e não existem estritas relações hierárquicas entre a matriz e as subsidiárias. Como a interação com as partes no ambiente de mercado é realizado dentro dos relacionamentos – aprendendo. 1989. criando a internacionalização. Em alguns casos.

2007). desenvolvimento e coordenação de relações de rede de negócios. Finalmente. a teoria de internalização explica as condições para a minimização de custos e queremos dizer que não há razão para ter uma perspectiva mais ampla. que nós pensamos que está de acordo com as características da realidade econômica tal como a conhecemos. a empresa multinacional (EMN). Essas premissas permitem-nos desenvolver o modelo de Uppsala. O modelo de Uppsala O modelo de Uppsala original foi baseado em estudos indutivos de empresas multinacionais suecas que foram localizadas para iniciar a sua internacionalização em . De acordo com o nosso ponto de vista a empresa de negócios multinacionais. e. Segundo Snehota (1990) e Pitelis e Teece (2011) nós consideramos isso como o papel do negócio da empresa. em segundo lugar. tanto dentro como fora dos limites da empresa. de investimento para a produção. também caracterizado pela dinâmica e incerteza. e (permitem também) focar nos processos evolutivos e não no estoque de investimento direto estrangeiro. é uma empresa de construção e desenvolvimento de redes de negócios de criação de valor dentro e entre países estrangeiros. Abaixo descrevemos os blocos de construção que estamos usando no desenvolvimento de nossa abordagem para explicar a evolução da EMN: o modelo de Uppsala. mudamos o foco da estruturas para a mudança e desenvolvimento de processos. controlando recursos críticos. em comparação com o ponto de vista da firma no paradigma eclético. a teoria das capacidades dinâmicas. para relações comerciais com os agentes do mercado.Subsidiárias podem ganhar alguma influência sobre outras unidades do grupo. assumindo que o papel da empresa é criar valor através da construção. Em particular.. ou melhor. Isto significa em primeiro lugar que. as subsidiárias que têm acesso a recursos críticos externos graças a relações fortes acabam obtendo uma forte posição na empresa (Andersson et al. a teoria do empreendedorismo e da gestão em contexto de incerteza.

Ultimamente. eles vão se comprometer a futura cooperação conjunta (Johanson e Vahlne. uma vantagem organizacional ou de propriedade. na forma de crescimento ou melhoria da eficiência. acontece nos relacionamentos. Estes estudos nos convenceram de que a incerteza é um fenômeno ao qual temos de prestar mais atenção. muito contextualmente específico. e uma vez estabelecida. 2011) e na internacionalização ele tem sido visto como um processo empresarial (Schweizer et al. Se as duas partes em um tal relacionamento ver o potencial para um desenvolvimento positivo.mercados próximos ao mercado doméstico em termos distância psíquica e entrando gradualmente em mercados mais distantes. 2009). Assume-se agora o ambiente da empresa como sendo de um personagem de rede com as empresas incorporadas nas relações diádicas com outros atores. Mais tarde. É nessas relações que a troca ocorre: não só a troca de produtos e serviços. Como "o que acontece. consequentemente. sendo de relevância em nível micro. 1977). enquanto que mais tarde modos mais comprometidos foram escolhidos como explorar melhor o potencial de mercado (Johanson e Vahlne. constituindo estruturas de rede. implica que "o que é perto do mercado de casa" é. como mais formas de se tornar aplicável e que o conceito de distância psíquica. Novos conhecimentos são desenvolvidos em sequência com uma responsabilidade cada vez maior de fortalecer o relacionamento. temos aplicado o modelo sobre o processo de globalização (Vahlne et al. Este comportamento foi explicado como equilibrar incerteza. No mercado individual. 2010). . 2003). na realidade.. em poucos riscos. mas também conhecimento e informação. descobrimos que este padrão era o mais diversificado. Isto implica que as relações estão ligados umas às outras. que por sua vez estão embutidos em outras tais relações. os modos de entrada geralmente preferido eram os que implicavam em pouco investimento e. "a construção de uma série de tais relações constitui um investimento grande e importante. que está depende das experiências tidas por pessoas com papéis críticos na empresa (Johanson e Vahlne..

A firma individual não pode manobrar livremente do que parceiros de relacionamento preferem. pelo contrário. 2001). estão chegando a um impasse (Hohenthal. portanto. É por isso que vemos o processo de internacionalização como composto de dois sub-processos interligados: a aprendizagem. estes subprocessos acontecem em ambas as extremidades de relações diádicas. Ser uma pessoa de fora implica que você não faz parte da rede que está tendo acesso aos recursos desenvolvidos nas relações críticas e. e que pode por outro lado exercer alguma influência sobre empresas associadas. nomeamo-o de internacionalização. Na visão de rede em mercados supõe-se que os recursos são heterogêneos como dito por Penrose (1959) e na visão baseada em recursos (Barney. Nesse caso. a partir da qual seguem várias coisas. Conhecimento desenvolvido pela empresa focal ou em conjunto com os seus parceiros não é um bem público. Esta é uma característica importante da visão de rede em mercados. a partir do ponto de vista de ambas as partes. mas muitas atividades importantes devem ser entendidas como uma ação conjunta. o que foi investido foi em vão. 1986). mas está disponível apenas para aqueles que estão envolvidos no seu 16 NT: outsiders = forasteiros = aquele é de fora. Ao estabelecer essa relação através de uma fronteira.Engajar-se em relacionamentos não está longe de tudo isento de riscos enquanto as relações continuam a se desenvolver. . um já foi mencionado: a heterogeneidade. mas. E. Essa é uma razão pela qual o conhecimento desenvolvido está localmente situado e não estão disponíveis para aqueles que são de fora16. principalmente a aprendizagem experiencial e a construção de compromisso. Isto implica que a empresa focal não é independente. Queremos dizer que a internacionalização é um aspecto do desenvolvimento de oportunidades que surgem na interação em curso em um ou mais relacionamentos. também das potenciais oportunidades que emergem das atividades em curso. como disse acima. Quanto aos pressupostos subjacentes.

disponível apenas para os de dentro. 2000. da imitação e da seleção" (Augier et al. 2011. as empresas operam em um clima de incerteza. supomos que seja a força motriz do sistema econômico. . 2012). e isto é tão importante quanto a existência de oportunidades. ambiguidade e complexidade.. Essas regras também pode ser chamado instituições ou rotinas. Os gestores têm de agir com bases altamente subjetivas. e onde a informação não é clara e é difícil de interpretar. Os atores das empresas deveriam ser limitadamente racionais e guiados por pesquisa problemística17 (Cyert e March. Esta afirmação se encaixa bem com a nossa visão e gestão em contexto de incerteza e é um ingrediente importante do modelo que sugerimos. "Organizações são caracteristicamente representado como agindo em busca de inteligência. Augier et al. E como o ambiente de negócios oferece mudanças únicas trazendo desconhecimento sobre o futuro. p. 2000.. da aprendizagem.. mas o caminho para a inteligência não é a racionalidade calculista. 2000). seja descoberto ou criado. de modo que não é possível calcular os riscos. 560). Como as empresas operam em um ambiente que é apenas vagamente conhecido. 17 NT: Não foi possível encontrar tradução para o termo “problemistic”.desenvolvimento. Parece como se Knight recomende o ajuste como uma forma de lidar com a incerteza. 1963. como se o contexto não permitisse a transformação de uma situação de risco. 559). há uma situação de incerteza "Knightiana": o futuro é incognoscível.. "Teorias econômicas contemporâneas da organização são quase inteiramente teorias da incerteza" (itálicos no original) (Augier et al. Além disso. Repetir a ação vai permitir que gerentes possam aprender. p. O conhecimento sobre as oportunidades é um aspecto disto. De acordo com Knight (1921) a incerteza prevalece quando os fenômenos de relevância são únicos. mas a aplicação de regras que se adaptam através da intenção consciente. e agir pode ser a única maneira de aprender e criar novos conhecimentos (Vahlne et al.

"criar" o ambiente. uma visão que é consistente com a visão de rede de negócios assumindo que a empresa. em interação com outras empresas cria novas estruturas de mercado. que por sua vez afeta o aprendizado e construção de compromisso. incluindo a vontade de cunho emocional para agir. A posição de rede abrange o grau de internacionalização. talvez diversos. Mesmo com uma riqueza de informações disponíveis. é vista por Weick como uma forma de lidar com a complexidade e a ambiguidade. mas também ajudar a gerir a incerteza. Note-se que tanto a aprendizagem quanto a construção de compromisso não só servem o propósito de melhorar a eficiência e promover o crescimento. Em aplicações posteriores do modelo. bem como a posição de rede da empresa. e. 1879. Ação. há também conhecimento em partes da rede de estratégias. Essa visão se assemelha à de Knight e uma opinião semelhante é dada por Winter (2005). o que implica que a aprendizagem e construção de compromisso afetar o estoque de conhecimento. tornando o modelo dinâmico e evolutivo. recursos e planos. Há margem para interpretação e gerentes fazem "sentido". como o compromisso com um objetivo torna-o. confiança e compromisso para e das partes da rede. do que eles aprendem. Mesmo ações fundamentadas em emoções. de acordo com a Teoria Jamesiana de ação (James. Barbalet. 1997) possível e necessário agir. Weick (1979) enfatiza principalmente a ambiguidade e complexidade. uma vez que vemos a empresa como a própria rede (Bartlett e . em parte. Além de oportunidades. o que implica em. O modelo de Uppsala então consiste em uma interação entre variáveis de estado e de mudança. as relações causais podem ser fortemente incertas. especialmente repetir a ação. A suposição é que os seres humanos têm uma vontade embutida para agit como para melhorar o estado atual de coisas. fizemos a distinção entre a posição da rede externa à empresa como um todo e as posições da rede interna das unidades da matriz ou da EMN.Em relação ao ambiente. Mesmo membros da organização ordenam o meio ambiente. já mencionadas como uma parte importante do estoque de conhecimento.

a mudança técnica é dependente do caminho (Rosenberg. Zander. Forsgren et al. Capacidades Dinâmicas Fundamentada na visão baseada em recursos. determinar a eficácia em operações em curso. 2012). Ao contrário de capacidades operacionais. a capacidade de absorção e aprendizado experimental em condições de incerteza. estender ou modificar sua base de recursos" (Helfat et al. Por exemplo. são importantes em termos de inovação. Devido à mudança incremental. 2005) incorporada em redes de negócios mais amplas. que é a mudança estratégica. 2008). descobriu que subsidiárias na periferia do grupo A eram capazes de produzir. 2007). incorporados em seus ambientes locais. algumas subsidiárias.. são também os processos de internacionalização e globalização (Vahlne et al. em que diferentes unidades de grupo têm relações de rede específicas com empresas externas. com diferentes papéis na rede da EMN. Por razões semelhantes. 1990. Regne'r (2003. Segue-se que nós temos claramente adotado o ponto de vista da EMN como uma rede em si (Ghoshal e Bartlett. 1979. De particular interesse é a . 2011b. 1994). as capacidades dinâmicas tornaram-se um conceito importante dentro da economia evolucionária e gestão estratégica. em nome de todo o grupo (Birkinshaw. é um nível ainda maior de incerteza... Além disso. dado a estratégia da EMN. Um preço que a matriz tem de pagar para este alto grau de inovação. as capacidades dinâmicas determinam a capacidade de uma organização para ajustar-se ao seu ambiente. inovações radicalmente novas.. a configuração é uma questão dos padrões de relações entre as diferentes unidades. nós adicionamos processos de re-desenho do sistema de coordenação e reconfiguração das operações da empresa (Vahlne et al. 1989).Ghoshal. 2012). Assim. Capacidades dinâmicas são explorados através de processos organizacionais e são elas próprias desenvolvido através de tais processos. A definição é: "A capacidade dinâmica é a capacidade de uma organização de propositadamente criar. 2000). ajustando o modelo para explicar o processo de globalização. 2011b. 1982.

2002). graças à heterogeneidade. 2007. que é a forma como a organização se adapta ao ambiente em mudança.. p. O principal mecanismo para o desenvolvimento de tais capacidades são processos de aprendizagem e experiência (Helfat et al. 12). por exemplo. ter pouco valor em uma empresa apesar de serem de alto valor em outra organização. Isto também inclui medidas tomadas pelos gestores abaixo na organização. o ambiente não pode ser considerado como totalmente exógeno. 5). um pressuposto de grande importância. Consideramos isso muito importante. em certa medida. permitindo a ação empreendedora e o desenvolvimento da rede. Se o valor desses recursos dinâmicos é superior aos das empresas concorrentes. Em certa medida. mas pode. graças a uma capacidade dinâmica superior. mas também é através de tais processos que as capacidades dinâmicas se desenvolvem (ou desaparecem): . 3. p. Reconhece-se que uma empresa focal pode ter acesso. ser determinado endogenamente (Helfat et al. É importante que os proponentes da visão das capacidades dinâmicas vejam mudança estratégica emergente como aceitáveis sob a égide do "intenciona”.. a recursos de outras empresas.. Zollo e Winter. 2007. A diferença entre o conceito de capacidades dinâmicas e o conceito tradicional de recursos é que o primeiro pode desenvolver e explorar um determinado conjunto de recursos.capacidade de processamento de informação que entre outras coisas impacta sobre a capacidade da organização para descobrir ou criar oportunidades (Teece et al. uma aliança (Dyer e Singh. por exemplo. Um determinado recurso pode. O desempenho de uma capacidade dinâmica é a sua "aptidão evolutiva". embora não seja necessariamente planejada com antecedência. Este pode ser. a empresa focal tem uma vantagem competitiva. os processos organizacionais são o mecanismo através do qual as capacidades dinâmicas são colocadas em uso. embora limitado. graças a. 2002).. como não há dúvidas de que é a intenção por trás da mudança. mesmo sem o envolvimento dos gestores de topo (Helfat et al. Como dito acima. 1998). 2007. p.

1977). Acima da dependência da trajetória.. (1997). as capacidades dinâmicas podem ser descritas e avaliadas em qualquer ponto no tempo. Além disso. utilizando suas capacidades relacionais. assim como as variáveis "estáveis" do modelo de Uppsala. 1977.] reconfiguração dos recurso organizacional e de coordenação sustentam capacidades dinâmicas" (Helfat et al. por princípio. não há equilíbrio enquanto os processos organizacionais se tornam mais ou menos contínuo. 1998. 19). que são interessantes. aprendizagem e criação e decisões de compromisso. Helfat et al. que descreve dois processos de mudança. em que as capacidades dinâmicas visualizam restos. existem algumas outras hipóteses. mas. 2009).. bem como os quadros de decisão e heurísticas que informam decisões de investimento das empresas ao longo do tempo" (Helfat et al. p. Em nossa interpretação. Por outro lado. explorar os recursos de fora de suas fronteiras (Dyer e Singh. 1977 e 2009). 117). Como observado por Helfat et al... (2007) considerada como uma capacidade dinâmica e por nós como um conhecimento especialmente importante. Outra semelhança é a importância dada a oportunidades. relacionada com o pensamento de Nelson e Winter (1982) em economia evolucionária. p. por Helfat et al. . a forma básica na qual uma empresa é projetada. 62) com referência a Dierickx e Cool (1989) e Teece et al. (2007. Esta é uma parte importante da interação dinâmica entre as variáveis de estabilidade e de mudança do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne.. p. 2007. exatamente como esse limite é desenhado não é uma questão crítica para que a empresa focal possa. 28). Finalmente. Assume-se que o local onde está traçada a fronteira da empresa é dependente de vários fatores. 2007. e não apenas dos custos de transação. p. Esse mesmo pensamento já era crítico na versão de 1977 do modelo de Uppsala (Johanson e Vahlne. isso é muito semelhante ao modelo de Uppsala. "A idéia de que as capacidades emergem de uma série de experiências de aprendizagem dependente do caminho é uma ideia central". que de certa forma são decisões de investimento (Johanson e Vahlne."Ingredientes-chave das capacidades dinâmicas incluem processos organizacionais voltadas para aprendizagem e inovação. "os processos de [. 2007.

as capacidades dinâmicas são importantes para melhorar as capacidades operacionais da EMN. Isso também pode ser visto como uma maneira de lidar com a incerteza: empurrar a sua solução para o meio ambiente! Assim. como gestão do conhecimento. Isto é consistente com a visão de que as empresas não estão apenas ajustando passivamente ao meio ambiente. Não menos importante é o ambiente de negócios em constante mudança devido a ações por diversos atores. 2008). Ao discutir as capacidades relacionais. tentando inovar com melhor tecnologia e com melhores formas de servir os clientes. mas sim de que os gestores deveriam ser apenas limitadamente racionais. mas procurar ativamente transformar o ambiente: a tecnologia é gerada endogenamente ao invés de recebida do meio ambiente (Nightingale. como descrito por Sarasvathy (2001) bem caracteriza o processo empreendedor. Destes. Mas aqui não há menção de construção de confiança e uma propensão a cooperar. nós e outros (por exemplo. A existência de incertezas e ambiguidades é reconhecida.Os seres humanos devem ter características mais interessantes do que as assumidas por Williamson (1985). e como as empresas podem construir a confiança não é tratado de nenhuma modo (Capítulo 5). é complexo e mutante em forma nem sempre fáceis de entender e explicar (Weick. 1979). Achamos que o "processo de efetivação”. Helfat et al. trabalhando com partidos e concentrações de redes . mas o impacto dessas características contextuais sobre as capacidades dinâmicas ou processos organizacionais não é discutido. pelas razões acima expostas. muitas vezes é caracterizado por um alto grau de incerteza. Teoria Empreendedorismo e gestão em contexto de incerteza O contexto das EMN. em nossas palavras aprendizagem experiencial. Como o contexto. (2007) concentra-se principalmente sobre o lado intelectual desses recursos. acho que a capacidade empreendedora merece algum interesse extra. Dunning e Lundan de 2008) acreditamos. enquanto o lado de construção de confiança dessas capacidades é raramente abordado. O foco na exploração de contingências. a capacidade de desenvolver o negócio em tais circunstâncias é crítica.

sobre o que pode ser controlada.. gradualmente. que é claro que existem contextos caracterizados por baixos níveis de incerteza e um processo de causalidade possa ser adequado. O mesmo impacto decorre do fato de que os objetivos vagos permitem que o tomador de decisão explore as contingências emergentes. 1979). Decisão é escolha. por conseguinte. útil no contexto neo-clássico. postulamos que o empreendedorismo (corporativo) é em grande medida o que a gerência trata. aprendem a fim de que a incerteza diminua. p. Um aspecto interessante do processo de efetivação é que presume-se que o tomador de decisão concentra-se na "perda acessível" ao invés de no lucro. mesmo que os gestores provavelmente pensem que estão lidando com problemas relativamente imediatos ou oportunidades (Vahlne et al. novas oportunidades. desde que o projeto em mãos pareça ter um desempenho dentro do "limite de perda". mas como experiências são inputs do processo de inovação. mudanças podem ocorrer. A exploração de contingências se torna possível ao aceitar a visão de March (1982) sobre meta de ambigüidade. O processo de causação é semelhante a um modelo de tomada de decisão racional. a história importa. contingências surgem e que os gerentes começam a agir e. são elementos valiosos da teoria do processo de efetivação. . lidar com a incerteza é um aspecto sempre presente na evolução da empresa. 12) afirma: ". Isso segue o que diz modelo de Uppsala que durante a troca de produtos. Weick. Consequentemente. presumivelmente caracterizados por menos incertas do que os fatores de terem sido objeto de previsões. Há uma vontade de agir bem como de melhorar o atual estado de coisas (James. Mas Sarasvathy vem para salientar. Dado o contexto descrito acima caracterizado pela incerteza. dessa forma. serviços e conhecimento nas relações de rede. adequada no contexto de alto nível de incerteza. 1879. A efetuação é. Isso torna a incerteza menos importante. mas a escolha entre o que?" "A escolha é entre experiências imaginária" Em nossa interpretação. Mas como o futuro é incognoscível. Manilha (1979. 2012).

(2010) argumenta que o aumento da incerteza obriga as empresas multinacionais a se envolver em empreendedorismo institucional. ele vai ter um impacto sobre os contínuos aprendizado e criação. congruente com a visão das capacidades dinâmicas e incorporando blocos de construção da teoria do empreendedorismo e da gestão em contextos de incerteza. estão acontecendo também na outra extremidade das relações diádicas em que a EMN está envolvida (Johanson e Vahlne.Cantwell et al. pois não há equilíbrio. que em tradução literal significaria “ligado e desligado”. o que implica na experimentação e na descentralização (p. projeto ou estratégia e processos de aprendizagem inter-organizacionais em curso. Nossa crença é de que o desenvolvimento da rede seja mais provável. 1990). Do mesmo modo. o modelo captura um processo que consiste em dois tipos de variáveis de mudança: decisões comprometendo a organização a um certo partido. É importante notar que seguindo nossa suposição de o contexto da EMN enquanto uma rede de relacionamentos é que os processos organizacionais retratados na Figura 1. Acreditamos que isso esteja correto. O modelo de Uppsala na evolução da EMN Construindo o trampolim do modelo de Uppsala. O modelo é dinâmico no sentido de que quando um novo conhecimento é aprendido ou criado. desenvolvemos o modelo para explicar a evolução da EMN. . criação e construção de confiança. mas que não é suficiente: as empresas multinacionais estão de vez em quando18 repensando toda a estrutura e controle das atividades econômicas e nãoeconômicas em que estão envolvidos. Estes processos que são essencialmente processos de interação que envolvem diversos atores seguem de forma mais ou menos contínua.580). bem como sobre as decisões relativas a compromissos. as decisões relativas a compromissos vão ter impacto sobre o 18 NT: Tradução para a gíria “on and off”. Essencialmente. Precisamos mudar a unidade de análise de “apenas a EMN” para “a EMN em sua rede”.

uma relação com um parceiro externo importante. O compromisso pode assumir a forma de um investimento tangível. a matriz ou uma subsidiária em nome do grupo. a qualquer momento no tempo. Tem se esforçado para manter o modelo o parcimonioso possível. compromete recursos para um objeto específico. 1990. ou a matriz em seu próprio nome. por exemplo. em uma declaração oral de um indivíduo poderoso em apoiar um projeto de desenvolvimento específico ou uma declaração . eles têm um forte impacto sobre as mudanças. que é com recursos investidos com dificuldade que pode ser usado para um projeto alternativo (Hill et al.. Juntos. o compromisso também pode ser intangível. externamente. descrever o estado atual do conhecimento e capacidades da EMN. Os fundamentos dessas decisões são de que a entidade focal. As variáveis de estado podem. O tamanho do compromisso é então o volume do grau de comprometimento. 2006). Estável Capacidades Dinâmicas Capacidade de desenvolvimento de oportunidades Capacidade de formar redes Capacidades Operacionais Posição na Rede Posição inter-organizacional na rede Posição intra-organizacional na rede Poder da Rede Mudança Decisões de compromisso Mudança de Reconfiguração de coordenação Processos Interorganizacionais Aprendizagem Criação Construção de Confiança Figura 1 . que então pode ser descrita em termos de volume e grau de compromisso.O Modelo Uppsala para a evolução da EMN O quadrante superior direito identifica as decisões que conduzem o processo de surgimento e crescimento em diante. A capacidade organizacional diz o que podemos fazer e a posição da rede diz onde estamos no espaço da rede. um projeto de desenvolvimento de produtos em um centro de excelência próprio ou uma estratégia do grupo. internamente. bem como da posição da rede.desenvolvimento do conhecimento subseqüente. que consiste. No entanto. Johanson e Vahlne.

Isto implica que a matriz de certa forma está "forçando" outros partidos.pública de uma mudança estratégica. podem ser expressas de acordo com as duas dimensões: volume e grau de contenção na re-alocação dos recursos comprometidos. A gerência de topo. ae comprometer recursos com um determinado objeto. Assim como Emerson (1962). O ponto de vista da rede da EMN sugere que o mesmo raciocínio pode ser aplicado na gestão de uma subsidiária em específico. este pode ser considerado como a reconfiguração dos recursos disponíveis e o re-design dos sistemas de coordenação e de seu conteúdo (Vahlne et al. De acordo com o ponto de vista da rede da empresa e de seus parceiros relacionados tais decisões podem dizer respeito tanto a configuração e coordenação de sistemas internos e externos. como dito acima. As decisões de Compromisso. sejam internos ou externos ao grupo. É provável . utilizando os meios disponíveis. não vemos grande diferença na coordenação em unidades próprias e em unidades externas na rede. que são freqüentemente baseados em restrições orçamentárias. 2012). ou mesmo impacto não claro sobre os objetivos oficiais declarados e sobre outros objetivos ad hoc. Indiretamente.. Ao tomar tais decisões assumimos que os critérios postulados por Sarasvathy (2001) aplicam-se: perda acessível. Ele pode tomar decisões de compromisso de acordo com o processo de efetivação dentro dos limites de perda acessíveis. 2011. sejam "descobertas" ou "construídas" (Johanson e Vahlne. que "vender" seus desejos e fazer com as outras partes vejam vantagens a longo prazo em seguir com a implementação de acordo com as intenções da matriz (Vahlne et al. este compromisso intangível pode mais tarde atrair grandes recursos financeiros. em certa medida. mas tem.. 2011). 2006). De uma forma um tanto operacionalizada. elogiando uma determinada ação tomada por uma subsidiária em uma conferência com todos os chefes de subsidiárias presentes também podem ter forte impacto na mudança de comportamento da subsidiária. A matriz não pode mais confiar em meios inteiramente hierárquicos. Conduzir do processo é o conhecer as oportunidades.

A diferença é que. crescer no mercado interno. o nascimento de uma empresa. para internacionalizar mais tarde ou avançar rapidamente internacionalmente. irão inicialmente levar a investimentos limitados. Esta empresa pode. no entanto. 19 NT: acréscimo do tradutor. então. no caso extremo apenas as próprias capacidades do empreendedor. após esta decisão. Nas pesquisas de Administração Internacional elas são eralmente consideradas apenas como extensões de empresas de manufatura. o preço de para assumir o controle inclui o valor de rede da empresa adquirida. Isso é motivo para acreditar que a maioria das estimativas de investimentos diretos estrangeiros de acordo com o paradigma eclético será muito baixo. Em particular. seja "nascida global" ou não.que as decisões relativas a compromissos preocupem o desenvolvimento de relacionamentos com clientes ou fornecedores específicos. pode-se esperar que as empresas comerciais e outras empresas cuja atividade é predominantemente baseado em uma rede de relações comerciais não vai de acordo com o paradigma eclético ao serem classificadas como empresas multinacionais. . dadas as características da rede da empresa focal (Johanson e Vahlne. 2009). não necessariamente [numa internacionalização]19 muito grande. Esses compromissos. mas como o valor do investimento inicial é dependente de consideráveis investimentos posteriores a esforços gerenciais durante longos períodos na expectativa de futuros negócios. existe uma empresa com pelo menos a capacidade organizacional básica a partir da qual ela pode continuar. O resultado das decisões de compromisso é. implica que. na nossa opinião. A decisão de começar com o comprometimento de recursos. o compromisso pode ter efeitos a longo prazo. Uma exceção é a aquisição de empresas. Nesse caso. Freqüentemente esses investimentos são tratados como custos operacionais e os investimentos reais das controladas serão provavelmente subestimados. para começar. No modelo de Uppsala essas empresas são consideradas como EMNs e seus desdobramentos podem ser explicados da mesma forma que as outras EMNs.

em padrões de ação. a criação e a construção de confiança. 1992. 1995). Nelson e Winter. principalmente. 1985. Madhok. na capacidade de absorção. 1990). bem como a compromissos futuros. uma vez que ele infunde novidades no processo de evolução da EMN (Dosi e Marengo. Ele faz isso de duas maneiras. O quadrante inferior direito identifica os processos de interação interorganizacionais que envolvem a aprendizagem. 1982). A confiança é composta por ambos os elementos afetivos e cognitivos e é importante na construção de relacionamentos. Achamos que a relação entre a aprendizagem e a criação está próxima e que. mas também na direção do aprendizado futuro. o processo de criação ocorre mais ou menos ao mesmo tempo que o processo de aprendizagem. Como a aprendizagem é de natureza cumulativa. É provável que tais decisões de compromisso levem a processos de desenvolvimento de conhecimentos inesperados. 2007). no sentido de que o conhecimento anterior parece ter um forte impacto sobre a capacidade de aprender mais. O processo de criação é de importância central. 2007). A confiança parece ser um pré-requisito importante para a aprendizagem (Granovetter. 1994. e . Nós compartilhamos a visão de que os indivíduos aprendem e que o que foi aprendido é transmitido como o conhecimento tácito ou explícito para outros membros da organização e são úteis se transformado em rotinas (Cohen e Bacdayan. Forsgren. há uma dependência da história no processo de evolução da empresa (Cohen e Levinthal. por sua vez. Nahapiet e Ghoshal (1998) entendem isso de modo que o capital social existente apoie a aprendizagem que por sua vez apoia o a construção conjunta de capital social. mas também a imitação e a pesquisa são importantes (Argote. O modo de aprendizagem mais importante é o experimental. 2002).Embora pode-se supor que as decisões relativas a compromissos são baseados em algum tipo de intenções (Hutzschenreuter et al.. criando novos conhecimentos e novas estruturas de relacionamento. é bem possível que as intenções não sejam realizadas como demonstrado por Santangelo e Meyer (2011) em sua extensão do modelo de Uppsala com base em Mintzberg e Waters (1985). 1999. terão efeitos sobre o desenvolvimento posterior da EMN. que.

Em versões anteriores do modelo especificávamos apenas o conhecimento. de criação e de construção de confiança e de decisões relativas a compromissos relacionados. A confiança torna possível prever o comportamento do outro. Ele sinaliza a disposição de continuar o relacionamento e fazê-lo crescer em importância. Madhok (2006) constatou que a construção de confiança é um "processo caro e demorado" e o compromisso é desenvolvido no final desse processo (Boersma et al. A confiança é um prérequisito para o compromisso. De acordo com o modelo de processo acima.. A primeira diferença é . Também vale a pena comparar o conceito de capacidade com as vantagens de propriedade. 2010). e. que é a parte do outro lado de uma relação díade.estão presentes.muito importante em nosso modelo (Morgan e Hunt. nesse sentido. em vez do oportunismo. 2009. 1994). 2003). conceito que tem um papel um pouco semelhante no paradigma eclético. E concordamos com Morgan e Hunt (1994) que "quando tanto compromisso e confiança . que é o bloco de construção essencial na construção de um relacionamento. pensamos que seja baseada em suposições abstratas (Williamson. O quadrante superior esquerdo compreende a primeira das duas variáveis estáveis: as capacidades dinâmicas e operacionais (Teece et al. A economia dos custos de transação. eles produzem resultados que promovem a eficiência. Concordamos com este ponto de vista.. de acordo com as nossas próprias conclusões relacionadas com a internacionalização e com o empreendedorismo (Johanson e Vahlne. 22). a produtividade e a eficácia" (p. assume-se que as capacidades sejam influenciadas por processos de aprendizagem. 1985. usamos o conceito de capacidade. Dada a importância que atribuímos à capacidade dinâmica das empresas. 1991) não validadas pela pesquisa empírica.. E os relacionamentos são essenciais para o nosso paradigma.e não apenas um ou o outro . incluindo o conhecimento necessário para usar os recursos. com seu foco em oportunismo. Schweizer et al. 1997) da empresa focal. Preferimos a posição do Madhok (2006) para assumir a relevância da confiança. afeta o grau de incerteza.

a posição da rede organizacional. 1997). 1999). 2011). incluindo que as capacidades operacionais e dinâmicas controladas por outros membros da rede da empresa focal podem ser exploradas. a força dessas relações. 2012. O terceiro é a capacidade da rede. a vantagem é um conceito relativo com base nos recursos dos que assumimos por concorrentes. Johanson e Vahlne.. seguindo o modelo de Uppsala. Isto também pode ser marcado capacidade relacional. O quadrante inferior esquerdo identifica a variável de desempenho.. bem como os papéis desses atores nas redes mais amplas (Johanson e Mattsson. A condição de favorável21 20 NT: Não foi possível encontrar tradução precisa para este trecho. manter e coordenar as relações em um contexto de tipo de rede (Ritter. Isto inclui capacidades de abordar e desenvolver diferentes mercados e locais nas mais diversas circunstâncias. Isso inclui a capacidade de identificar oportunidades e de mobilização de recursos relevantes tanto dentro da própria empresa quanto em outras empresas envolvidas na oportunidade. Especificamos três tipos de capacidades dinâmicas que. Traduziu-se assim para fica mais compreensível. 2003. Este sufixo transforma um substantivo em um adjetivo.. Ex: Happy (feliz) + ness = Happiness (felicidade). consideramos tanto o ambiente interno quanto o externo para ser de um caráter rede20. Como mencionado. A segunda é a capacidade de internacionalização que é central para o desenvolvimento da multinacional (Eriksson et al. Chandra et al. A primeira é a capacidade de desenvolvimento de oportunidade que é fundamental na condução do processo de desenvolvimento da empresa (Ardichvili et al. considera-se ser de especial importância para o desenvolvimento internacional da empresa. Uma razão importante para a utilização do conceito de capacidade é que queremos entender o desenvolvimento da EMN ao longo do tempo. NT: O autor usa o sufixo –ness para criar um neologismo com a palavra favorable (favorável). Além disso. o que abrange a capacidade de construir. 1992). Pitelis e Teece.que o conceito de capacidades é consistente com as fronteiras difusas da empresa. A posição da rede de um ator é uma questão de quais outros atores se tem relações com. enquanto o paradigma eclético visa explicar a estrutura do Investimento Direto Estrangeiro. 2009. 21 .

uma EM poderosa. Como já foi mostrado recentemente. em comparação com um EMN impotente. o grau de sucesso depende também da qualidade das competências relacionais e. A principal diferença diz respeito à incerteza. O poder de mercado permite que a EMN possa afetar o ambiente de uma forma vantajosa para si. em termos de rentabilidade e potencial para uma boa posição de desenvolvimento contínuo é resultado de compromissos anteriores e da aprendizagem. Finalmente. Nota-se que a posição da rede da organização não é de forma alguma um resultado de apenas das ações das matrizes. Mas ele está na página final da sua (e da de Lundan) opus magnum22 indicando que "[. Isso implica.ergodicidade da economia global. 1960/1976).] o desafio da não. a matriz está longe de ter total controle sobre as unidades internas e externas e. pode afetar a mudança ambiental. Se Dunning está claramente "sofrimento" da incapacidade de lidar com isso.. 1978). um ponto de partida para decisões relativas a compromissos futuros na rede. Além disso. as subsidiárias têm um papel importante na promoção do grau de sucesso do grupo e suas atividades podem ter um impacto decisivo sobre a posição de rede externa da EMN. evidente nas seções anteriores a principal razão pela qual desenvolvemos o modelo de Uppsala para ser uma alternativa ao paradigma eclético. é a necessidade de utilização de pressupostos realistas. por sua vez. A posição pode ser também descritas em termos de grau de multinacionalidade ou globalidade. espero. criação e construção de confiança e é. Discussão Como é.. conseqüentemente. Um aspecto disso é que. e experienciar menos incerteza. incluindo as "vantagens institucionais" na terminologia de Dunning e Lundan (2008). a posição de rede é uma questão de relação de poder-edependência entre os parceiros da rede (Cook e Emerson. por sua vez.dessa posição. que os atores com posições fortes na rede têm uma espécie de poder de mercado (cf. Hymer. acreditamos 22 NT: Do Latim “grande obra” .

não novas metodologias.que as bolsa de estudo em Administração Internacional precisará mais uma vez abranger uma gama mais ampla de metodologias [. assume-se que o efeito básico vem da experiência (Zollo e Winter.]" (Dunning e Lundan. O elemento central do presente processo são os processos interorganizacionais no quadrante inferior direito da Figura 1. acreditamos que sempre houve muita incerteza relacionada com a gestão e é por isso que construímos o nosso modelo da maneira que fizemos. 2008. Supunha-se que a atividade ou que os processos de interação resultassem em aprendizagem sobre mercados e operações estrangeiras. 2002). Agora. Consistente com a teoria de capacidade dinâmica. é um fator subestimado na administração. este foi chamado de atividades atuais que assumiu-se que fossem levar a um aumento do conhecimento do mercado através da aprendizagem experiencial. incluindo a complexidade e as obscuras relações de causa e efeito. O modelo de Uppsala elimina essa subestimação. Nós. No modelo de 1977 do Uppsala. Acreditamos que o nosso modelo acomoda. Na versão 1990 do modelo foi chamado de interação atual. p. Em . Pode ser verdade que o nível de incerteza está aumentando. assume-se que os processos inter-organizacionais em curso têm um impacto mais amplo sobre a capacidade organizacional da empresa. 762-763). no entanto. a nosso ver torna-se de menor importância.. Embora o foco do paradigma eclético seja a estrutura de investimentos diretos estrangeiros. Pensamos que a existência de incerteza. o modelo Uppsala coloca a atenção sobre o processo de evolução da EMN. A relevância de uma das questões críticas em negócios internacionais. a escolha do modo. Acreditamos que o modelo que sugerimos terá algumas consequências importantes para a teoria. mas uma abordagem teórica diferente permitindo a extrema incerteza. Dunning e Lundan estão referindo-se às atuais e futuras mudanças rápidas e complexas no ambiente para motivar a existência da extrema incerteza.. Ele influencia tanto as capacidades operacionais quanto as dinâmicas.organizacionais em curso envolvendo a empresa e os suas contrapartes nos mercados estrangeiros. uma vez que o foco foi deslocado para os processos inter.

em ambos os aspectos acima mencionados. é claro que são mais ou menos dependentes das características do país de origem do parceiro. Nosso modelo deixa espaço para discrição gerencial. a localização não é um critério de decisão explícito. Solicitamos. as novas tecnologias. como argumentamos acima. . Em casos extremos. no nosso mundo. Mas muitas vezes. por exemplo. Outro exemplo pode ser que a China é um local de sua preferência e que buscas um parceiro lá. Além disso. Estes. a internalização é julgada como vantajosa para o desenvolvimento da tecnologia. É certo que. vários modos alternativos podem trazer resultados semelhantes: o grau de sucesso da cooperação com entidades internas e externas dependem muito da capacidade da matriz em construir e desenvolver relacionamentos e coordenação entre essas entidades. em certos casos. existem diferenças entre os contextos. enquanto o é de acordo com o paradigma eclético. subsequente à análise estratégica.muitos casos. Assim. esclarecessem em que contextos a escolha do modo e do local são tomadas antes de escolha do parceiro a ser desenvolvido. Essas habilidades são essenciais para os esforços da capacidade de aprender e criar da EMN. pode ser que a localização nacional de um parceiro seja totalmente irrelevante: são as características específicas da empresa do parceiro que importa. a capacidade dinâmica de desenvolver essas habilidades deve ser vista como sendo de extrema importância. que as teorias. Por exemplo. sempre sendo visto como uma das explicações mais importantes por trás do desenvolvimento sustentável e bem sucedido das multinacionais. Outra conseqüência do paradigma é que a localização é mais um aspecto da construção de relacionamento. então. o valor das vantagens da internalização também deve ser de menor importância enquanto que as capacidades operacionais para construir e coordenar as relações com as partes de rede são de maior importância. De acordo com o paradigma eclético não existe espaço para a discrição gerencial: o resultado da análise dos custos de transação é o único critério. por sua vez.

Mas o paradigma também inclui várias características que trabalham em sentido oposto.. O modelo de Uppsala. 1997). Em uma discussão sobre a teoria emergente de dependência da trajetória organizacional Sydow et al.. por efeitos de complementaridade. A dependência do caminho é também uma implicação da teoria da capacidade dinâmica (Vergne e Durand. Eles argumentam que a dependência do caminho normalmente é associada com desenvolvimentos caracterizados por efeitos de coordenação. Neste contexto. Primeiro. Teece et al. 2009). assume-se que as decisões de compromisso freqüentemente são feitas em situações caracterizadas pela incerteza utilizando o modelo de efetivação em que as consequências são indeterminadas. (2009) salienta que a dependência do caminho é fortemente influenciada pelas condições iniciais em conjunto com um mecanismo de auto-reforço que leva a um caminho de desenvolvimento estreito. o que denota uma dependência mais fraca do que a dependência de caminho. embora o modelo implique em alguma dependência da trajetória. 2010). Assim. Vários desses efeitos estão presentes no modelo de Uppsala e. 2007.Sugeriu-se que o modelo de Uppsala implicasse em dependência do caminho na internacionalização da empresa (Hutzschenreuter et al. David. pensamos que o desenvolvimento da EMN é melhor caracterizada por dependência história (Cyert e March. destinado a ser uma alternativa ao paradigma eclético. tem que ter uma natureza muito geral. 1963). A criação de conhecimento na interação entre as duas partes será um resultado dos diferentes problemas que as partes trazem para a interação.. porque pressupõe que a criação é um efeito importante dos processos de interação inter-organizacionais. ele deixa espaço para a criação de novos caminhos (Garud et al. por efeitos de aprendizagem e/ou efeitos de expectativas adaptativas. é razão para supor que o modelo implica em fortes dependências do caminho. Johanson e Vahlne. O conceito foi inicialmente utilizado em explicações de desenvolvimento de tecnologia (Arthur. Em segundo lugar. 2010. 1985). conseqüentemente. foi também utilizado em análise de desenvolvimento da organização. Mais tarde. que deve ser capaz de acomodar diferentes . 1989.

2008. incomodados com a generalidade do modelo de Uppsala. Além disso. o fato de que EMNs de forma crescente desenvolvem as suas próprias "personalidades individuais". por vezes. Oxelheim e Wihlborg. mas que não leva a um fim lógico. 266). Além disso. p. portanto. melhor considerado como uma coordenadora de um sistema de atividades nacionais e estrangeiros que são controlados e gerenciados por ela" (grifo no original). . na terminologia de Dunning e Lundan [2008. e preferivelmente em tempo real. 322-323 rotulado como "vantagens institucionalmente relacionados" (na qual e acreditamos fortemente]. Como tantas vezes. 87. as considerações estratégicas e os aspectos contextuais são importantes para entender os processos de internacionalização e globalização. nos sentimos mais confortáveis agora com esta característica. Finalmente. o que consideramos como uma visão razoável. 144. p. o qual impacto no caminho que podemos explicar a evolução de tal empresa. por exemplo. A definição oferecida para EMN é: “A MNE é. como uma empresa de negócios 23 NT: acréscimo do tradutor. Como pensamos. O lado financeiro das empresas oferece outros caminhos para lidar com a incerteza (cf. achamos que Dunning e Lundan (2008) se aproxima de uma (definição23). Empiricamente acreditamos que estudos de caso longitudinal seriam o caminho a seguir. por exemplo. questões como a localização e modo de operação. estes são melhor estudados conjuntamento. será necessário para que o modelo seja geral e capaz de acomodar também os aspectos contextuais. é óbvio que o modelo deve ser capaz de acomodar teorias sobre a mudança estratégica bem como os resultados de decisões na multinacional em dimensões tais como localização e o modo realmente seguem decisões relativas à estratégia (Dunning e Lundan. Tendo estado. voltamos para a definição de EMN. 2008).teorias dentro da Administração Internacional. como o vemos como uma alternativa para o paradigma eclético. Preferimos ver a MNE. Deve-se notar que o modelo de Uppsala apenas lida com o lado dos negócios das atividades das empresas.

envolvendo ambos os atores internos e externos.(Empresa de Negócios Multinacionais). . desenvolver e coordenar estruturas de rede de negócios multinacionais de criação de valor. uma empresa que tem a capacidade de construir.

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