Disser Ta Cao

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP
GUILHERME MORZ
AVALIAO DA APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA PARA A INDSTRIA MOVELEIRA
PONTA GROSSA 2009
2 GUILHERME MORZ
AVALIAO DA APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA PARA A INDSTRIA MOVELEIRA
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Dr. Luis Maurcio de Martins Resende.
PONTA GROSSA 2009
PPGEP Gesto Industrial (2009)
Dedico este trabalho s pessoas que estiveram prximas de mim durante esta pesquisa, e que sempre acreditaram que isto seria possvel: Minha irm Karin e meu cunhado Ronald Minha me Rosangela Minha av Denira Minha madrinha Alzira Meu sobrinho Renato Meu pai Neumar.
6 AGRADECIMENTOS Agradeo - Deus, que me deu fora e sabedoria para realizar este trabalho. - Ao meu orientador Dr. Luis Maurcio de Martins Resende, que participou significativamente desta pesquisa. - Aos meus amigos que compartilharam a idia e contriburam para esta pesquisa desde seu incio: Guilherme, Marcelo, Peterson, Tiago e Leandro. - empresa que me possibilitou alm de crescimento profissional, concedeu a oportunidade desta pesquisa.
muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcanar triunfos e glrias, mesmo expondo-se a derrota, do que formar fila com os pobres de esprito que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que no conhece vitria nem derrota. Theodore Roosevelt
8 RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo analisar e avaliar a implementao de um sistema de manufatura, oriunda do setor automobilstico em uma indstria moveleira. Este sistema de produo, conhecido como Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de manufatura enxuta ou ainda lean manufacturing, tem como objetivo eliminar desperdcios ao longo da cadeia produtiva e permitir um produto com maior qualidade, confiabilidade e lucratividade. Este sistema de produo passou a ser seguido por muitas empresas em diferentes segmentos de mercado. O problema de pesquisa do estudo : quais as principais dificuldades, melhorias e ganhos obtidos com a implantao da filosofia enxuta em uma indstria moveleira e de que maneira implant-la sem problemas de continuidade. O mtodo de abordagem de pesquisa foi indutivo. A pesquisa caracterizada quanto natureza como sendo aplicada, quanto abordagem do problema como sendo qualitativa e/ou quantitativa, quanto aos objetivos de pesquisa como sendo descritiva e quanto aos procedimentos tcnicos como sendo um estudo de caso. A indstria moveleira estudada uma das maiores indstrias do segmento no pas e referncia do plo moveleiro da cidade de So Bento do Sul em Santa Catarina. A tcnica de coleta de dados da pesquisa direcionada em trs pontos: questionrio para 87 colaboradores de cho de fbrica (que correspondem a 100% dos colaboradores com mais de cinco anos de empresa), entrevistas semi-estruturas com quatro gestores e anlise de documentos internos. Os resultados mostram um ganho muito significativo principalmente em relao produtividade fabril, e reduo de estoques entre processos. Os colaboradores se mostraram interessados em participar da implantao e os ganhos se tornaram expressivos j a curto e mdio prazo. Palavras-chave: Manufatura enxuta; indstria moveleira; Sistema Toyota de Produo.
9 ABSTRACT
This research focuses on analyzing and assessing the implementation of a system of manufacturing, which comes from automobile industry, into a furniture industry. This system of production known as the Toyota Production System, also called lean manufacturing, is a system of production which aims to eliminate waste during the production chain and provides a product with higher quality, reliability and profitability. This system of production has been followed by many companies in different market segments and has gained strength, mainly by the expressive results obtained. The problem of research of the study is: what the main difficulties are, income and improvement accomplished with the deployment of lean philosophy in a furniture industry and how to deploy it without problems of continuity. The method of the search was inductive approach. In relation to the nature the research is characterized as being implemented, in relation to the problem approach as qualitative and / or quantitative, to the goals of search as descriptive and to the technical procedures as a case study. The furniture industry studied is one of the largest industries in the segment in the country being also a reference of the furniture pole in the city of So Bento do Sul in Santa Catarina. The technique for collecting data of the research is targeted at three points: questionnaire to 87 employees of the factory floor (representing 100% of employees working in the company for over 5 years), semi-structured interviews with 4 managers and review of internal documents. The results show a very significant income mainly on manufacturing productivity, and reduce inventory between processes. The employees were interested in participating in the deployment and the incomes have become outstanding even in the short and medium term. Keywords: Lean Manufacturing; Furniture Industry; Toyota Production System.
10 LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Definio de setup...................................................................................... 36 Figura 2 Grfico de Balanceamento de Operaes (GBO) ........................................ 42 Figura 3 Estrutura hierrquica da empresa................................................................ 59 Figura 4 Mapa de Fluxo de Valor Atual Linha BP .................................................... 63 Figura 5 Sequncia de apontamentos do ciclo de produo....................................... 65 Figura 6 Mapa de Fluxo de Valor Futuro Linha BP .................................................. 67 Figura 7 Relatrio A3 Linha BP ............................................................................... 69 Figura 8 Mapa de Gantt............................................................................................ 74 Figura 9 Mapa de Fluxo de Valor Atual Linha Impresso .......................................... 78 Figura 10 A3 Gerencial Linha Impresso ................................................................... 79 Figura 11 A3 Etapa 1 Linha Impresso ...................................................................... 80
11 LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Populao pesquisada (Fonte: o autor) ....................................................... 56 Tabela 2 Planilha de Clculo da OEE....................................................................... 73 Tabela 3 - Indicadores Lean ....................................................................................... 81 Tabela 4 Comparativo 2006/2007 indicadores lean .................................................. 82
12 LISTA DE GRAFICOS Grfico 1 Curva ABC, programao linha BP ................................................... 71 Grfico 2 Mdias por setor. (a) Almoxarifado, (b) Embalagem, (c) Lustrao, (d) PCP, (e) Usinagem e (f) BP .............................................................................. 90 Grfico 3 Mdia por grupo de pesquisa.............................................................. 90 Grfico 4 Aceitao dos colaboradores por setor de trabalho ......................... 91 Grfico 5 Percentual de participantes do questionrio por setor ..................... 92 Grfico 6 Percentual por Questo....................................................................... 93
13
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
TPS JIT ISO OEE TPM VSM SMED WIP PCP MDF BP
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (SISTEMA TOYOTA DE JUST IN TIME INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (EFICINCIA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (MANUTENO VALUE STREAM MAP (MAPA DE FLUXO DE VALOR) SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (TROCA RPIDA DE WORK IN PROCESS (ESTOQUE EM PROCESSO) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO MEDIUM DENSITY FIBERBOARD (PLACA DE FIBRA DE BAIXA PRESSO
PRODUO)
(ORGANIZAO INTERNACIONAL PARA PADRONIZAO) GLOBAL DO EQUIPAMENTO) PRODUTIVA TOTAL)
FERRAMENTAS)
MADEIRA DE MDIA DENSIDADE)
14 SUMRIO RESUMO.....................................................................................................................8 ABSTRACT.................................................................................................................9 LISTA DE FIGURAS.................................................................................................10 LISTA DE TABELAS ................................................................................................11 LISTA DE GRAFICOS ..............................................................................................12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................13 1 INTRODUO .......................................................................................................16 1.1 JUSTIFICATIVA.............................................................................................. 17 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................... 18 1.3 OBJETIVO GERAL.......................................................................................... 19 1.4 OBJETIVO ESPECFICO................................................................................. 19 1.5 LIMITAO DO TRABALHO........................................................................ 20 2. A MANUFATURA ENXUTA..................................................................................21 2.1 EVOLUO DOS SISTEMAS DE PRODUO ........................................... 21 2.2 SURGIMENTO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TPS) ................. 23 2.3 JUST IN TIME .................................................................................................. 24 2.4 PRINCPIOS ENXUTOS.................................................................................. 25 2.5 OS SETE DESPERDCIOS DA PRODUO .................................................. 26 2.6 FERRAMENTAS DE MANUFATURA ENXUTA........................................... 27 2.6.1 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (VSM).................................... 27 2.6.2 GESTO VISUAL E PADRONIZAO .................................................. 29 2.6.3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM) ....................................... 31 2.6.4 TROCA RPIDA....................................................................................... 36 2.6.5 AUTONOMAO .................................................................................... 38 2.6.6 FLUXO CONTNUO ................................................................................. 39 2.6.7 PRODUO PUXADA............................................................................. 42 2.7 PROBLEMAS ENCONTRADOS NA IMPLANTAO DA MANUFATURA ENXUTA................................................................................................................ 43 2.8 APLICAO DO TPS EM DIVERSOS SETORES ......................................... 45 2.9 PROPOSTA DE IMPLANTAO MANUFATURA ENXUTA ...................... 48 2.9.1 IDENTIFICAR VALOR (1 FASE)............................................................ 48 2.9.2 ELIMINAR DESPERDCIOS (2 FASE)................................................... 50 3 METODOLOGIA ....................................................................................................52 3.1 MTODO DE ABORDAGEM ......................................................................... 52 3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ....................................................... 52 3.2.1 CARACTERIZAO QUANTO NATUREZA DA PESQUISA ........... 53 3.2.2 CARACTERIZAO QUANTO A ABORDAGEM DO PROBLEMA..... 53 3.2.3 CARACTERIZAO QUANTO AOS OBJETIVOS DE PESQUISA ....... 53 3.2.4 CARACTERIZAO QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TCNICOS . 53 3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS E AMOSTRA ....................................... 54 3.4 A EMPRESA .................................................................................................... 58 4 ANLISE E DISCUSSO DE DADOS ..................................................................60 4.1 PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE IMPLANTAO ................... 60 4.1.1 LINHA BP ................................................................................................. 61 4.1.2 LINHA DE IMPRESSO .......................................................................... 75 4.2 ENTREVISTAS................................................................................................ 82 4.3 ANLISE DO QUESTIONRIO ..................................................................... 89 5 CONCLUSO ........................................................................................................95
15 5.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................. 97 6 REFERNCIAS......................................................................................................99 Apndice A Roteiro Entrevista..........................................................................104 Apndice B Questionrio 1................................................................................105
16 1 INTRODUO
Nos dias atuais, produtos com qualidade e baixo custo no apresentam nenhum diferencial competitivo relevante para o mercado consumidor. A necessidade em atender as exigncias de seus clientes, tem preocupado as empresas, j que a concorrncia nos mais diversos segmentos de mercado tem crescido significativamente nos ltimos anos. Desta forma, metodologias e filosofias de trabalho que tem como foco a satisfao e comprometimento com o cliente, tornam-se imprescindveis. Segundo Womack (1992) depois da evoluo da engenharia de produo, iniciada por Henry Ford, foi a companhia japonesa Toyota Motor Company quem iniciou um grande trabalho de melhoria e aumento de eficincia em relao a produtividade de seus automveis, atravs da implantao a filosofia de trabalho chamada manufatura enxuta, tambm conhecida com Sistema Toyota de Produo (TPS). Segundo Godinho Filho (2005) a manufatura enxuta uma nova estratgia de produo, classificada como um novo paradigma da moderna engenharia de produo, a qual tem como alta prioridade economia e flexibilidade, diferentemente da produo em massa que tem apenas a economia como alta prioridade. A manufatura enxuta pode estar aliada a uma srie de linhas de pesquisa na engenharia de produo. Com base nisto, Roldan (2004), realizou um estudo do processo da tomada de deciso acoplada ao mapeamento de fluxo de valor, ferramenta base da manufatura. O autor comenta sobre a importncia em tomar uma deciso com base em um planejamento elaborado adequadamente e com base em todas as variveis envolvidas, e no apenas em uma deciso racional, que pode ser correta, mas decorrente de um ato de sorte. Roldan (2004) tambm comenta sobre o acerto do planejamento de produo com a demanda como uma grande vantagem competitiva, pois esta relacionada eliminao de desperdcios (reduo de estoques), os quais so verificados no mapeamento de fluxo de valor. muito comum confundir-se manufatura enxuta com just in time (JIT). Enquanto esta uma metodologia de trabalho que consiste em produzir
17 somente no momento em que o cliente solicita, aquele um sistema de vrias ferramentas que possibilitam um ambiente JIT. O entendimento da metodologia do TPS e JIT simples, entretanto sua aplicao na prtica extremamente complexa, j que a grande dificuldade referente ao capital humano e a cultura da maioria das empresas. Esta cultura deve passar por um processo de reciclagem para que a metodologia possa fluir espontaneamente no cotidiano dos funcionrios. A filosofia enxuta tem como objetivo principal atender as necessidades dos seus clientes, desenvolvendo produtos de acordo com o que o cliente quer, na hora que o cliente solicitar e no preo que estiver disposto a pagar. uma maneira de pensar, uma cultura na qual todos os colaboradores continuamente buscam a melhoria de processo na filosofia de eliminao de desperdcios (eliminao de atividades que no agregam valor). Para Womack (1992), a essncia da manufatura enxuta reduzir o lead time total de produo, ou seja, reduzir o tempo desde o pedido at a entrega para o cliente. 1.1 JUSTIFICATIVA A indstria moveleira no Brasil evoluiu muito nos ltimos anos, principalmente no que diz respeito abertura para o mercado externo, com isso a inovao tecnolgica e melhoria de processos fabris foram inevitveis (GORINI, 1998). Com isso, a competitividade se tornou maior e a busca por um produto competitivo e estvel no mercado passou a ser um grande desafio. Em contrapartida, a grande maioria das indstrias moveleiras no Brasil tem caractersticas marcadamente familiares. Formigheri (2005) ao analisar o comportamento em relao s mudanas, de 4 empresas familiares do setor moveleiro na regio do Rio Grande do Sul, constatou que, empresas familiares do ramo moveleiro que tem como foco mudanas estratgicas, tm muito mais sucesso que as empresas que apenas focam mudanas polticas e estruturais. Desta forma, a indstria moveleira vem buscando maneiras de garantir processos produtivos com menores custos e maior qualidade. frequente encontrar-se indstrias neste segmento que se baseiam em sistemas de gesto da qualidade baseados na norma ISO 9001, que foca na garantia da qualidade dos produtos e processos. Porm, percebe-se a necessidade de se
18 desenvolver sistemas de gesto da produo mais complexos para essas indstrias, que envolvam outros aspectos alm da garantia da qualidade. O desafio atual da indstria moveleira , alm de garantir a qualidade de seus produtos e processos, buscar a eliminao de perdas ao longo do processo, permitindo custos de produo menores. A manufatura enxuta, pautada na reduo do tempo de processamento (lead time) atravs da eliminao de desperdcios na produo parece ser um dos sistemas mais competitivos atualmente, em termos de gesto da produo. Como a manufatura enxuta teve incio na indstria automobilstica, diversos outros segmentos de mercado vem buscando adaptar e implementar as suas prticas s realidades existentes. No segmento moveleiro percebe-se muitas oportunidades de melhorias principalmente no que se refere desperdcios atribudos cadeia produtiva. Sendo assim, trabalhos focados em manufatura enxuta podem gerar resultados bastante significativos. No existem muitos estudos de implantao da filosofia enxuta no segmento moveleiro, sendo assim, este trabalho mostrar as dificuldades e ganhos obtidos em uma indstria moveleira pela implantao da filosofia enxuta. O desenvolvimento de trabalhos analisando as dificuldades e especificidades de implantao da filosofia enxuta na indstria moveleira podem contribuir significativamente com a competitividade deste segmento industrial. 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA O segmento moveleiro normalmente apresenta sistemas de gesto da produo bsicos e tradicionais, como ISO 9000/9001, por exemplo. Como consequncia, uma srie de desperdcios verificada ao longo da cadeia de produo. Uma das possibilidades para mudar este quadro buscar sistemas de produo mais eficazes. Atualmente, uma das principais ferramentas utilizadas para tais situaes o TPS, entretanto este sistema tradicionalmente empregado em indstria do setor automobilstico no apresenta histrico de aplicaes no segmento moveleiro.
19 A implantao da manufatura enxuta normalmente muito complicada e muitas empresas no conseguem crescer significativamente. Spear e Bowen (1999) comentam que poucas empresas realmente conseguem implementar a filosofia enxuta em suas empresas, devido principalmente no possurem um mtodo definido para que a implantao seja garantida. Desta forma, o problema de pesquisa em questo : quais as principais dificuldades, melhorias e ganhos obtidos com a implantao da filosofia enxuta em uma indstria moveleira e de que maneira implant-la sem problemas de continuidade. 1.3 OBJETIVO GERAL Analisar a implementao da manufatura enxuta em uma indstria moveleira. 1.4 OBJETIVO ESPECFICO Para analisar a implementao da manufatura enxuta, mencionada no objetivo geral, a pesquisa foi realizada da seguinte maneira: - Avaliar o planejamento de implantao, mapas de fluxo de valor e gerenciamento de implantao; - Verificar sistemtica das melhorias e as dificuldades encontradas ao implement-las; - Verificar os ganhos e as principais barreiras pela implantao da filosofia.
20 1.5 LIMITAO DO TRABALHO Este trabalho se limita a avaliar os ganhos e as principais dificuldades encontradas durante a implantao da filosofia da manufatura enxuta em uma indstria moveleira. A implantao total da filosofia do TPS necessita de um longo perodo de tempo, sendo assim sua viabilidade ser evidenciada, atravs da aplicao de ferramentas base do TPS (Mapeamento de fluxo de valor, 5S, OEE, TPM, Jidoka, padronizao e Gesto visual), assim como resultados iniciais de eliminao de desperdcios e reduo de custos de produo.
21 2. A MANUFATURA ENXUTA 2.1 EVOLUO DOS SISTEMAS DE PRODUO A evoluo da forma de produzir bens de consumo ocorreu ao longo de anos, na qual se pode dividir em trs grandes vertentes de evoluo em relao aos sistemas de produo: a produo artesanal, em massa e a produo enxuta. A produo artesanal o sistema de produo utilizado desde a antiguidade. Este tipo de produo exige multifuncionalidade por parte de quem est produzindo, pois alm de ter grande conhecimento tcnico do que esta produzindo necessrio ainda habilidade manual para realizar o trabalho. Ferramentas simples e flexveis so suficientes. Uma grande vantagem deste tipo de produo a grande flexibilidade que ela permite, pois o produto pode ser confeccionado exatamente no modelo, cor, tamanho e qualquer outra caracterstica que o cliente desejar. Em contrapartida, evidente que este tipo de produo exige um alto tempo de produo, e desta forma encarece muito o produto tornando-o pouco atrativo. Atualmente algumas empresas muito tradicionais ainda mantm este tipo de produo, mas atuando em um nicho de mercado muito especfico. A produo em massa marcada pelo seu pioneiro Henry Ford, tem caractersticas bem contrrias produo artesanal, pois a mo de obra fabril muito pouco especializada, com os operadores se dedicando a realizar sempre a mesma tarefa, muitas vezes montona e desestimulante. Possui caractersticas de manufaturar produtos padronizados, com alta flexibilidade. Geralmente possuem grandes complexos industriais, com equipamentos grandes e dedicados. O controle de qualidade focado na inspeo dos produtos, normalmente no final da linha de produo. Este tipo de produo permite baixos custos de produo devido velocidade de produo. A principal caracterstica deste tipo de produo a forma com que a produo conduzida, a qual chamada de empurrada. O fornecedor produz o mximo possvel e envia ao processo seguinte (cliente) para que este repita a mesma situao para a prxima etapa. Desta forma, grandes estoques e inventrios so observados nestas fbricas, pois o foco produzir,
22 independente da demanda, j que o planejamento da produo normalmente realizado atravs de previses. A maioria das empresas em qualquer segmento utiliza este tipo de produo, j que os estoques permitem maior segurana ao trabalho, impedindo que o cliente solicite o produto e no o encontre (WOMACK, 1992). Segundo Liker (2005), este conceito de produo se iniciou devido a uma crise vivida na dcada de 50, onde a necessidade de mtodos de produo mais eficazes tornaram-se necessrios. A aplicao da manufatura enxuta de forma correta leva a ganhos expressivos, principalmente aos custos produtivos e qualidade dos produtos, tornando assim , a empresa mais compettiva no mercado global. A manufatura enxuta valoriza muito a flexibilidade de produo, permitindo alto poder de escolha ao cliente (assim como a produo artesanal) e ao mesmo tempo no repassa ao cliente o custo referente a esta possibilidade, e ao contrrio, h uma busca pela reduo de custos e aumento de produtividade (assim como a produo em massa). A manufatura enxuta pode ser resumidamente definida como um sistema de produo focado na reduo do tempo de processamento dos produtos, tambm conhecido como lead time, atravs da eliminao de desperdcios ao longo da cadeia produtiva, possibilitando desta forma uma produo JIT. Como o prprio nome j diz enxuto, a manufatura enxuta opera com muito menos: funcionrios, ferramentas, espao, estoques, defeitos e desperdcios em geral. A produtividade deve ser alta apenas no momento em que for necessrio, no momento em que o cliente solicitar, ao contrrio da produo em massa que busca a alta produtividade constantemente, independente do mercado. Outro fator marcante da produo enxuta a capacidade de manufaturar produtos com variedades e no padronizados. A maioria dos sistemas de produo empregados nas empresas admite que um nvel de qualidade aceitvel j seja satisfatrio, j o sistema de produo enxuta foca a perfeio e um nmero zero de defeitos. evidente que isto ainda no foi alcanado, mas de acordo com a filosofia enxuta possvel.
23 O envolvimento de todos os colaboradores outro ponto bem marcante deste tipo de produo, que valoriza muito o trabalho em equipe e, diferentemente dos demais sistemas, os funcionrios vinculados diretamente manufatura possuem grande responsabilidade em seu trabalho, e no so apenas mo de obra. A alta direo d suporte para que todos os colaboradores desenvolvam projetos e aes de melhorias dentro do processo. 2.2 SURGIMENTO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TPS) A indstria automobilstica sempre ocupou papel de destaque no cenrio mundial, no que diz respeito movimentao financeira envolvida, mas tambm principalmente pela forma de produzir bens de consumo. Womack (1992) comenta que no sculo passado a indstria automobilstica surpreendeu as noes de como produzir bens por duas vezes. Ele se referia queda da indstria artesanal substituda pela produo em massa, e esta ltima pela produo enxuta. Depois da Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan (General Motors) e Henry Ford revolucionaram a forma de se fabricar automveis, pois desenvolveram as primeiras linhas de montagem de automveis, reduzindo o tempo de produo de um carro de dias para algumas horas. Estas mudanas conduziram a queda da produo artesanal e ascenso da produo em massa. Aps a Segunda Guerra Mundial, Taichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Company na poca, depois de estudar o sistema de produo da Ford, percebeu que existiam algumas fragilidades e possibildades de melhorias. Com base nisto, ele criou um sistema de produo enxuto, hoje tambm chamado de Sistema Toyota de Produo (TPS). Ohno (1997) percebeu principalmente que o sistema de produo em massa possibilitava uma srie de desperdcios ao longo da cadeia produtiva. Desta forma, ele desenvolveu um sistema de produo focado na eliminao de atividades que no agregam valor (desperdcios).
24 2.3 JUST IN TIME muito importante no confundir manufatura enxuta com just in time (JIT). A manufatura enxuta uma filosofia de trabalho, que envolve desde aes culturais e estratgicas at a eliminao do mais simples desperdcio. De acordo com (OHNO, 1997) a manufatura enxuta sustentada por dois pilares: Just in time; Autonomao (auxlio humano); Na realidade o JIT reflete o objetivo da filosofia enxuta, que produzir somente no momento em que o cliente solicitar, e deve ser visto mais do que como um sistema de controle de estoque. A metodologia do JIT consiste em uma srie de atividades voltadas a alta produo, trabalhando com um mnimo de estoque possvel, com produtos de qualidade e em um fluxo de processo sincronizado, na qual a etapa fornecedora s produz no momento em que o cliente necessitar (DAVIS, 2001). O objetivo final de implantao da filosofia enxuta justamente passar a produzir somente no momento em que o cliente solicitar, e eliminar estratgias de programao de produo baseadas em previses de vendas, que normalmente no so concretizadas na prtica. Entretanto, para conseguir ter um processo confivel a ponto de produzir somente no momento em que o cliente solicitar, uma srie de trabalhos devem ser realizados ao longo da cadeia produtiva. Entre estes trabalhos existe a utilizao das ferramentas adotadas ou desenvolvidas pelo sistema de produo enxuta, as quais tem como foco a eliminao de atividades que no agregam valor ao fluxo de produo, e que, se eliminadas, permitem um fluxo mais rpido e com maior garantia de qualidade. Desta forma cria-se ento um ambiente JIT. Desta forma, a filosofia Toyota muito mais abrangente do que o fato de adotar o mtodo de produzir somente na hora certa (JIT), j que muitas outras tcnicas esto envolvidas com a filosofia (LIKER, 2005).
25 2.4 PRINCPIOS ENXUTOS Dentro da filosofia enxuta, a implantao se d atravs do entendimento de cinco princpios bsicos: - Valor; - Fluxo de valor; - Fluxo contnuo; - Puxar a produo; - Busca pela perfeio. O valor definido pelo cliente final. A maioria das empresas entende que o valor pode ser alterado atravs de questes financeiras ou alguns suprfluos. Conforme o sistema enxuto, o valor deve estar relacionado ao produto, capacidade de produo disponvel e ao custo pelo qual o cliente esta disposto a pagar. O fluxo de valor consiste na identificao de todos os processos que englobam a confeco do produto final, envolvendo o gerenciamento de informaes (pedido do cliente at a entrega) e a transformao fsica do produto. O objetivo principal da identificao do fluxo perceber trs tipos de atividades geradas durante todo o fluxo (WOMACK, 1998): Atividades que agregam valor: Atividades ou processos onde o produto recebe valor, ou seja, alteraes no produto s quais o cliente esta disposto a pagar, por exemplo, a atividade da pintura de um carro, que atividades devem ser maximizadas. Atividades que no agregam valor: Em linhas gerais, so consideradas como desperdcios, pois so atividades que o cliente no esta disposto a pagar, e que devem ser eliminadas do fluxo produtivo. Atividades que no agregam valor, mas so necessrias: Atividades que tambm so consideradas desperdcios, entretanto so inevitveis, ou inviveis de serem eliminadas do processo atual e que devem ser minimizadas do processo. Depois de especificar valor, identificar desperdcios e as atividades que agregam valor. O prximo passo, fluxo contnuo, exige certa ousadia e quebra de paradigmas, pois mudanas so inevitveis. As atividades que no agregam
26 valor devem ser eliminadas (desperdcios) e as atividades que agregam valor devem fluir, ou seja, num fluxo contnuo. Muitas atividades so realizadas isoladamente (lotes) e separadas por estoques ou grandes distncias entre um processo e outro que impedem o fluxo. Sendo assim, mudanas culturais e at mesmo de leiaute fabril podem ser necessrias. Basicamente produes em lotes ou departamentos devem ser substitudas por fluxo contnuo, para reduzir tempo e aumentar a produtividade. Depois de fluir o processo produtivo, observa-se que o tempo de entrega e confeco do produto reduz significativamente. Desta forma o retorno financeiro muito mais rpido. Com todas estas capacidades implementadas, produzir somente no momento em que o cliente solicitar torna-se possvel. Com base nisto, prticas de produo baseadas em previso de vendas passam a ser obsoletas e vistas como desperdcios. Desta forma, o cliente quem passa a puxar a produo e no a produo empurrar produtos ao cliente. Depois de identificar o que valor sobre a ptica do cliente, mapear o fluxo, gerar o fluxo onde possvel e puxar a produo, o prximo desafio confeccionar produtos perfeitos. Este o quinto e ltimo princpio da manufatura enxuta. evidente que a perfeio de qualidade praticamente impossvel, mas para a Toyota isto no , a perfeio buscada incessantemente (WOMACK, 1998). 2.5 OS SETE DESPERDCIOS DA PRODUO A manufatura enxuta pode ser definida como um sistema de produo focado na reduo do tempo de processamento dos produtos, atravs da eliminao de desperdcios ao longo da cadeia produtiva. De acordo com Ohno (1997) eliminao de desperdcios significa analisar todas as atividades realizadas na fbrica e eliminar aquelas que no agregam valor ao produto. Os desperdcios considerados pelo autor so os seguintes: Superproduo: significa produzir mais do que o necessrio naquele momento, ou seja, acima da demanda. A superproduo considerada o desperdcio responsvel por todos os demais desperdcios;
27 Espera: caracterizado por pessoas e processos ociosos, ocasionado devido a fluxos desbalanceados; Transporte: transporte de peas ou produtos de um lugar para o outro sem agregar valor, como por exemplo, o transporte de um estoque de uma rea para outra atravs de empilhadeiras; Estoque: um desperdcio de investimento e espao alm de acobertarem os problemas de produo que resultam em baixa qualidade e produtividade. Entretanto, para reduzir-se o estoque, todo o processo deve estar alinhado e confivel; Processamento extra: processamentos que no agregam valor ao produto, como, por exemplo, desamassar uma pea metlica depois de pronta, ou retocar a pintura de um determinado produto; Movimentao: referente movimentao desnecessria de operadores no seu trabalho, perdendo tempo, produtividade e qualidade; Produtos defeituosos: produtos com baixa qualidade, que no atendem as especificaes dos clientes. 2.6 FERRAMENTAS DE MANUFATURA ENXUTA Como a manufatura enxuta consiste na eliminao de desperdcios ao longo da cadeia produtiva, para que esses sejam identificados e eliminados, algumas ferramentas devem ser utilizadas para que o objetivo seja alcanado, tais como: 2.6.1 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (VSM) Durante a implantao da filosofia enxuta o primeiro passo justamente selecionar qual a famlia de produtos tem grande representatividade no processo produtivo e principalmente sob a ptica do cliente final, e desta forma seguir os cinco princpios de implantao do TPS (WOMACK, 1998). De acordo com Rother e Shook (1999) o VSM uma forma de avaliar todos os processos de forma sistmica, e no analisados individualmente, j que o fluxo afetado de forma geral. Desta forma, uma anlise generalizada fundamental. O mapeamento de fluxo de valor uma ferramenta utilizada para
28 identificar todos os processos, analisando todas as atividades que agregam e que no agregam valor, permitindo identificar o tempo de produo e verificar as oportunidades de melhoria e os desperdcios. Com base nisto, estabelecer as melhorias (kaizens) necessrias para que o tempo de produo seja reduzido. O mapeamento de fluxo de valor importante na medida que impede que melhorias (kaizens) sejam realizados individualmente e sem planejamento. Kaizens realizados desta forma no surtem efeitos significativos e acabam caindo em descrdito. Porm, segundo Rother e Shook (1999) apenas mapear o fluxo produtivo no resolve o problema. O mapeamento deve ser visto como uma ferramenta que permite enxergar o todo, percebendo os desperdcios e permitindo planejar um novo estado futuro, na qual desperdcios devem ser eliminados. Durante a realizao do mapeamento muito importante no apenas levar em considerao o fluxo de valor, mas tambm entender claramente todo o fluxo de informao, desde o pedido do cliente, as previses, a programao, e o relacionamento com os fornecedores. Estas informaes so essenciais para um mapeamento adequado, j que o fluxo de valor totalmente dependente do fluxo de informao (WOMACK, 1998). O grande objetivo do mapeamento de fluxo de valor justamente entender qual a situao atual de porta a porta da fbrica, com intuito de enxergar ao longo do fluxo produtivo oportunidades de melhorias, que no podem ser vistas no dia-a-dia, e apenas visitando o cho de fbrica. O mapa permite uma viso geral do fluxo e foca em melhorias que tem um resultado no todo e no melhorias pontuais. Durante a realizao do mapeamento Rother e Shook (1998), propem algumas orientaes importantes, tais como: - Mapear a fbrica desde a entrada da matria-prima na fbrica at a sada na expedio para o cliente final; - Iniciar o mapeamento pelo setor de expedio e no pelo incio do processo, j que o processo mais prximo ao cliente final a expedio; - Apenas uma pessoa deve realizar todo o mapeamento e usar cronmetros para medir os tempos, pois no se deve confiar em tempos prestabelecidos;
29 - Utilizar apenas lpis e papel para desenhar o mapa, pois deve ser de forma simples e fcil de ser alterado, pois certamente vai ocorrer. No mapa de fluxo de valor existem alguns itens que devem ser analisados, como lead time, tempo de valor agregado e o tempo takt. Tempo takt (palavra alem que significa ritmo) o tempo na qual a fbrica deve produzir um determinado produto, ou seja, o ritmo de produo que a fbrica deve produzir para atender a demanda desejada pelo cliente. O tempo de valor agregado refere-se ao tempo que o produto efetivamente agregou valor ao longo fluxo produtivo, na qual tempos de parada em estoques e movimentaes so desconsiderados. O lead time o tempo total de permanncia do produto ao longo do fluxo produtivo desde sua entrada no estoque inicial at sair como produto acabado. Com o mapa de estado atual pronto, discutido a respeito das oportunidades de melhorias existentes, e para cada melhoria realizado um kaizen, onde o resultado esperado com estas melhorias induz a elaborao de um estado futuro (ideal ou melhorado). No estado futuro j constam as melhorias. Com a concluso das aes ou kaizens, chega-se ao estado futuro que passa ser atual e novamente planeja-se um novo estado futuro, e desta forma garante-se a melhoria contnua (ROTHER e SHOOK, 1999). De acordo com Elias (2005) o mapeamento de fluxo de valor permite visualizar desperdcios simples, que pequenos investimentos podem reduzir significativamente as atividades que no agregam valor e aumentar indicadores de eficincia fabril. O autor comenta a respeito de um trabalho de mapeamento em uma produo de latas de 5 litros, na qual se conseguiu reduzir o lead time de mais de 24 dias para 13 dias, e apenas com pequenas aes baseadas nas prticas do sistema de produo enxuta. 2.6.2 GESTO VISUAL E PADRONIZAO O gerenciamento visual uma ferramenta essencial, pois permite a visualizao imediata da situao do processo, tornando a soluo do problema muito mais rpida e eficiente. Alm disso, permite um maior envolvimento dos colabores em relao a todos os problemas da fbrica (CARDOSO et al., 2001).
30 A Gesto visual deve ser sempre de fcil gerenciamento e deve permitir ver todas as ferramentas, peas, atividades de produo e indicadores de desempenho do sistema de produo, de modo que a situao do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos. Este sistema de organizao do local de trabalho permite que informaes padronizadas, apresentaes visuais e controle de produo visual criem uma linguagem comum no local de trabalho para que prontamente, seja possvel distinguir alguma situao que esteja fora do padro. Alguns objetivos que a Gesto Visual procura obter podem ser o de disseminar os objetivos e metas do setor na qual trabalha; pedidos do cliente; problemas e as conseqncias que afetam o rendimento do setor; expor novas idias; disseminar reconhecimento pelas novas idias de melhorias; entre outras. A Gesto Visual ajuda a eliminar desperdcios, fornecendo instrues e padres visuais, tornando metas e objetivos de acesso fcil a todos, implementando idias que eliminam o desperdcio ou ainda controlando o estoque na produo. Existem alguns exemplos bem caractersticos para a aplicao da gesto visual, como por exemplo o ndon, que atravs de luzes de cores diferentes mostra o estado das operaes em uma rea e avisa quando ocorrer algo de anormal. Outro exemplo so os quadros kanban, que organizam os cartes e identificam as prioridades de produo. Kanban um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo ou para a retirada dos itens em um sistema puxado. Os cartes de kanban so o exemplo mais conhecido e comum de sinalizao. Outro exemplo so quadros, localizados ao lado de um processo para mostrar o desempenho real comparado ao desempenho planejado. Um quadro de controle de produo pode ser uma importante ferramenta de gerenciamento visual, especialmente quando uma empresa inicia a implementao de ferramentas para minimizar desperdcios. Por outro lado, a padronizao tem por objetivo estabelecer mtodos claros, especficos, compreendidos e principalmente acertado entre os turnos, plenos e operadores. O principal objetivo impedir um mtodo desorganizado de trabalho, na qual cada operador trabalha de uma forma diferente e com parmetros distintos de outro turno. Os principais benefcios da padronizao so os seguintes:
31 - Produtos com menor variabilidade possvel; - Facilidade no treinamento durante o trabalho; - Consolidao dos requisitos de cada posto; - Ambiente de trabalho agradvel, limpo e com carga justa; - Rodzio nas atividades (oportunidade de aprender/ multifuncional); - Diminuio drstica das condies inseguras. - Melhores ndices de Qualidade / Produtividade; - Custo de produo mais baixo; - Processos estveis e confiveis, com rastreabilidade elevada; - Maior facilidade para atribuir mo de obra e treinar os empregados; - Baixo ndice de empregados afastados ou ausentes. 2.6.3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM) A manuteno produtiva total (TPM) valoriza a manuteno sistemtica do equipamento por todos os colaboradores, atravs da manuteno autnoma. Os principais objetivos do TPM so quebra e defeito zero, os quais certamente melhoram a eficincia do equipamento e reduzem custos. A TPM caracterizada principalmente pela manuteno autnoma, manuteno planejada e a melhoria especfica. O princpio da TPM consiste principalmente em eliminar as seis grandes perdas do equipamento (TAKAHASHI, 1993): Quebras; Tempo de setup; Espera e pequenas paradas; Reduo de velocidade; Defeitos; Perda de rendimento. A manuteno produtiva total tem como objetivo principal tornar os equipamentos capazes de produzir sempre que solicitados, impedindo que a produo seja interrompida por algum motivo (WOMACK, 1998). Manutenes executadas de forma incorreta geram deterioraes foradas nos equipamentos, as quais prejudicam significativamente a vida til do equipamento, assim como alterando a preciso, gerando custos de produo desnecessrios e interrompendo o fluxo de produo. A soluo para
32 estes problemas deve estar focado em um sistema de manuteno que tenha como objetivo a eliminao das causas dos problemas, principalmente atravs do envolvimento de todos os funcionrios. O grande foco aumentar a confiabilidade dos equipamentos no dia a dia. A TPM possui algumas orientaes importantes, como: - Entender e continuamente aperfeioar os equipamentos que pertencem a uma mquina, tornando-a confivel e de fcil manuteno, assim como padronizar as tcnicas de manuteno; - Entender como aperfeioar a eficincia do equipamento e garantir qualidade da operao e do produto, e treinar efetivamente todos os envolvidos; - Envolver todos os operadores na metodologia da TPM. Na filosofia enxuta algumas anormalidades podem causar a interrupo do fluxo, tais como: - A falta de balanceamento de capacidades entre os processos pode gerar estoques desnecessrios entre eles e aumentar os trabalhos entre os processos; - Altos tempos de setup em alguns processos, gerando estoques entre os processos, assim como esperas do processo pelo cliente; - Altos ndices de rejeio no processo gerando esperas no processo cliente ou necessidades de estoques estratgicos; - Quebras frequentes do equipamento e altos tempos na soluo dos problemas gerando paradas em todo o fluxo; - ndices de absentesmo elevados e gesto incorreta das pessoas podem ter efeitos significativamente negativos. Sendo assim, a Toyota buscou entender mtodos de produo em indstrias de processamento como refinarias, celulose e papel e petroqumicas. Nestas indstrias observa-se o fluxo contnuo entre processos, processos balanceados e baixos estoques, em tanques que carregam apenas horas de segurana. Estas fbricas buscam trabalhar todos os dias do ano e 24 horas por dia sem a interrupo e sem problemas de manuteno. A realidade da Toyota mostra que os processos esto interligados atravs de fluxos, mas existem grandes variaes de demanda e o objetivo produzir somente o necessrio e quando necessrio. Com base neste
33 raciocnio possvel verificar a importncia da manuteno na alta produtividade nos equipamentos, pois a garantia dos processos com alta confiabilidade fundamental para garantir uma produo no momento em que o cliente solicitar. Durante a implantao da TPM muito importante o entendimento das lideranas do real objetivo. Cada empresa tem uma necessidade diferente em relao as prticas da TPM, levando em considerao o tamanho da fbrica, os tipos de equipamentos e necessidades. Outro fator importante a coerncia na criao das metas de eficincia e produtividade, com principal objetivo da reduo dos custos de produo. A criao das metas deve ser realizada de forma coerente e profundamente analisada, para que no sejam baseadas em apostilas ou modelos prontos, pois podem gerar expectativas irreais e desta forma condenar o processo de implementao. O incio da implementao da TPM deve estar associado a um ambiente organizado e saudvel. Este ambiente pode ser conquistado, iniciando-se atravs da utilizao dos 5Ss (TAKAHASHI, 1993). O 5S a base de todas as ferramentas de manufatura enxuta, e representada pelos 5 sensos, sendo eles(RIBEIRO, 1994): SEIRI Senso de utilizao: Prega a separao e eliminao de tens que no esto sendo utilizados; SEITON Senso de Ordenao: este senso referente a identificao de todos os itens utilizados, ou seja, cada item deve ter seu lugar identificado; SEISO Senso de limpeza: o ambiente de trabalho deve estar sempre limpo e em condies favorveis; SEIKETSU Senso de padronizao: todo trabalho dos demais sensos deve ser padronizado atravs de mtodos que devem ser mantidos; SHITSUKE Senso de autodisciplina: refere-se educao e comprometimento com o cumprimento do programa 5S.
34 Para Almeida e Souza (2001) a TPM uma cultura ou sistema de gesto, no qual so descritos alguns pilares ou linhas de trabalho que devem ser focados no processo de implementao da TPM, sendo eles: Manuteno Planejada: Desenvolver um conceito de manuteno na qual no existam quebras, cujas manutenes a serem realizadas devem ser devidamente planejadas, pois quem deve parar a mquina o homem e no ao contrrio; Educao e Treinamento: tem como objetivo envolver e tornar apto todos os envolvidos no programa de manuteno produtiva total; Manuteno Qualidade: Garantir que todas as operaes realizadas pelo equipamento no condenem a qualidade especificada pelo produto; Manuteno Autnoma: envolve os operadores do equipamento nas responsabilidades de pequenas manutenes voltadas para limpeza, inspeo e lubrificaes com intuito de mudar o pensamento de manutenes corretivas e inserir na cultura dos operadores que cada um deve cuidar de sua mquina; Ciclo de Vida: Reduzir tempo de introduo de novos produtos, equipamentos e processos; Segurana e Meio Ambiente: pilar focado na manuteno das condies de segurana do equipamento e tudo que envolve o meio ambiente; Pilar Controle Administrativo: Influncia do setor administrativo na gesto da manuteno; Melhorias Especficas: tem como objetivo maximizar a eficincia global do equipamento, eliminando perdas por retrabalho, quebras, pequenas paradas, setup, incio e final de produo, entre outros. Diniz (2004), em seu trabalho de avaliao da implantao da TPM em uma indstria multinacional, comenta a autora que a empresa percebeu a falta de confiabilidade em seus processos e equipamentos e desta forma no poderia fornecer aos seus clientes no momento em que os mesmos solicitassem, ou seja, no poderia produzir de forma JIT. Sendo assim, a empresa tomou algumas aes para aumentar a estabilidade dos processos e identificar as causas das anomalias para a baixa confiabilidade dos equipamentos. A empresa obteve grande sucesso com outros programas de melhoria como 5Ss e gesto da qualidade total, entretanto a implementao da TPM foi muito complicada, pois no incio
35 investiram fortemente em treinamentos, mas no obtiveram sucesso com o envolvimento de todos os colaboradores e desta forma no tiveram resultados satisfatrios. A autora comenta que os funcionrios de cho de fbrica se envolveram muito com o programa, entretanto as maiores dificuldades foram encontradas em nveis intermedirios de hierarquia (supervisores, gestores). A implementao da TPM ocorreu em paralelo com a implementao da filosofia enxuta na empresa, na qual a TPM encarada como uma ferramenta que permite a criao de um ambiente JIT, e que, se utilizada em paralelo com a filosofia enxuta, permite resultados mais expressivos. Durante a implantao da TPM uma das etapas conhecer onde esto as grandes perdas de um equipamento. Para isso, foi criado um indicador que permite visualizar a eficincia global de um equipamento, na qual avalia-se de forma precisa a real produtividade de um equipamento. Esse indicador conhecido como Eficincia Global do Equipamento (OEE - Overall Equipment Effectiveness). A OEE a ferramenta que permite identificar as grandes perdas de um equipamento. Antes de eliminar as perdas, muito importante possuir um sistema de monitorao de produtividade de processos e equipamentos bastante confivel e eficaz, para que as melhorias ocorram no ponto certo. A OEE consiste no controle de trs variveis (NAKAJIMA, 1988): Disponibilidade - Mede o tempo improdutivo do equipamento, ou seja, o tempo em que o equipamento est parado ou em acerto. O clculo da Disponibilidade feito atravs da diviso das horas disponveis de trabalho do equipamento pelo tempo planejado para funcionamento do equipamento. Performance - mede perdas de ritmo, ou seja, perdas por velocidade do equipamento. Por exemplo, se um processo tem como meta produzir 50 peas por hora e somente produziu 25 mesmo trabalhando o tempo todo, significa que obteve uma baixa performance (50%), entretanto sem significar que obteve baixa disponibilidade. O clculo da Performance feito atravs da diviso da produo efetivamente realizada pela meta de produo planejada. Qualidade - mede os produtos defeituosos gerados no processo, ou seja, a quantidade de produtos conformes em relao quantidade total de produo. O clculo da Qualidade feito atravs da diviso de produtos conformes pela produo total de produtos.
36 Apartir destes clculos, obtm-se a OEE, da seguinte forma: OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade. 2.6.4 TROCA RPIDA A Troca Rpida de Ferramentas (TRF) essencial na reduo dos tempos de setup. Shigeo Shingo, analisando a troca de uma ferramenta percebeu a possibilidade que algumas tarefas realizadas apenas com a mquina parada, poderiam ser realizadas antes de a mquina parar. Desta forma, classificou estas atividades em setups internos e externos, sendo este ltimo realizado com a mquina operando e o primeiro realizado necessariamente com a mquina parada. Com trabalhos de reduo de tempo de troca, Shingo em 1969 conseguiu reduzir o tempo de troca de uma prensa de 1000 toneladas de 4 horas para 3 minutos (SHINGO, 2000). O objetivo final tornar o tempo de troca de ferramentas em zero (WOMACK, 1992). Tempo de setup o tempo de preparao de uma mquina, e consiste no intervalo de tempo desde a produo da ltima pea do tipo A at a primeira pea do tipo B, aprovada e liberada para a produo. Todas as tarefas necessrias desde o momento em que se tenha completado a ltima pea do lote anterior at o momento em que, dentro do coeficiente normal de produtividade, se tenha a primeira pea com qualidade do lote posterior, esto includas no setup. O conceito de setup pode ser melhor entendido pela figura 1, que ilustra o que significa cada etapa no processo de setup.
Pea A
Final de Produo
Setup
Incio de Produo
Pea B
Figura 1 Definio de setup (Fonte: o autor)
Para reduzir estoques e trabalhar com pequenos lotes necessrio vrias trocas de ferramentas em um mesmo dia, com isso a troca de ferramentas rpida fundamental dentro da manufatura enxuta (OHNO, 1997). Para reduzir-se o tempo de troca de uma ferramenta necessrio reduzir ao mximo todo e qualquer tipo de setup interno e transform-los em externos e aqueles que no puderem ser transformados devem ser
37 minimizados ao mximo. O setup interno realizado quando o equipamento j esta parado e o setup externo quando o equipamento ainda esta operando. A troca de ferramentas muitas vezes tratada no conceito de TPM, pois uma das 6 grandes perdas a serem eliminadas. Entretanto algumas empresas encaram a troca rpida como uma ferramenta em paralelo (SHINGO, 2000). Durante seus trabalhos na fbrica, Shingo chegou concluso que tempo de setup de um equipamento ou mquina no poderia ultrapassar 9 minutos, ou seja, no entrar na casa dos dois dgitos. Ele chamou este princpio de SMED (Single Minute Exchange of Die ). De acordo com Monden (1984) empresas ocidentais vm se interessando cada vez mais com as prticas japonesas para redues de setup, na qual o foco principal desta metodologia esta em flexibilizao da produo, redues de inventrios em processo e ganhos com reduo de tempos de produo. A reduo dos estoques esta atrelado reduo do tamanho dos lotes de produo, que somente passa a ser possvel com tempo de troca de ferramentas rpidos, pois altos tempos de setup trabalhando com pequenos lotes de produo podem afetar significativamente a disponibilidade de um equipamento. Shingo (2000) comenta que a metodologia da reduo do setup no se resume a apenas entender o que setup interno e externo, mas tambm maximizar os setups externos, e ainda, minimizar os setups internos impossveis de serem transformados em setups externos, principalmente atravs da eliminao de desperdcios simples como movimentaes desnecessrias e ajustes de difcil acesso. Segundo Guimares (2005) o envolvimento dos colaboradores de cho de fbrica na execuo de um trabalho de troca rpida fundamental para o sucesso do trabalho, na qual treinamentos tericos/prticos so essenciais. Alm disso, o autor comenta que o planejamento e acompanhamento da implementao da troca rpida atravs de relatrios A3 torna-se muito mais fcil e verstil. O relatrio A3 recebeu este nome devido ao fato de explanar em uma nica folha de tamanho A3 as estratgias e aes para atingir determinado planejamento (LXICO LEAN, 2003).
38 2.6.5 AUTONOMAO A autonomao tambm conhecida como Jidoka de fundamental importncia para a filosofia do TPS e est totalmente envolvida com os conceitos de qualidade. De acordo com Shingo (1996) o objetivo da autonomao permitir mquina um avano ainda maior do que a sua tecnologia de automao e sim dar inteligncia humana mquina, principalmente com o intuito de reconhecer e at mesmo corrige eventuais anomalias presentes em processos e produtos. Na filosofia enxuta da Toyota a autonomao e o JIT so um dos pilares de sustentao da chamada casa da Toyota, que na realidade mostra atravs do desenho de uma casa sustentada por pilares o significado da filosofia japonesa. A autonomao no uma metodologia recente, pois surgiu a mais de 50 anos atrs quando Sakichi Toyoda produziu nos fundos de sua casa tecidos atravs de um tear, que em qualquer momento que algum rompimento acontecesse automaticamente a mquina parava sua operao e alertava a presena de algum defeito (LXICO LEAN, 2003). Porm, o conceito de autonomao se tornou mundialmente conhecido atravs da adoo deste pelo TPS, liderado por Taiichi Ohno nos anos 40. Na prtica os conceitos de Sakichui Toyoda sobre autonomao so aplicados na forma de dispositivos poka yoke, que tm como objetivo eliminar na causa as possibilidades de defeitos. De acordo com Lxico Lean (2003) poka yoke uma forma de retirar a responsabilidade do operador para o erro, ou seja, atravs de dispositivos que antecipam o erro, por exemplo, o esquecimento de alguma pea ou alguma montagem mal feita. O poka yoke considerado um dispositivo anti-erro que tem como objetivo impedir que defeitos ocorram (SHINGO, 1996). Inicialmente o termo poka yoke era conhecido como baka yoke, que significa dispositivo anti-tolo. Como a palavra tolo era muito ofensiva, Shingo decidiu adotar um novo termo, poka yoke, conhecido mundialmente como dispositivo prova de erros. O grande objetivo da autonomao justamente substituir a forma ocidental de enxergar a qualidade, a qual focada em excesso de inspees ao longo do processo produtivo, que na realidade no agregam valor ao
39 produto e confirmam a falta de confiabilidade do processo produtivo. Desta forma, a criao de dispositivos poka yoke passa a ser a grande soluo, pois estes dispositivos acabam por eliminar a necessidade das inspees e garantem maior qualidade ao produto ou processo (GHINATO, 1996). A criao de poka yokes no segue muitas regras, pois a soluo deve ser focada na causa do problema e no no efeito, independente de qual seja a anomalia. Para auxiliar na criao do poka yoke o conceito do TPS utiliza uma ferramenta simples e de grande importncia conhecida como 5 Porques. Desta forma, quando um problema identificado faz-se necessrio perguntar por qual motivo aquele problema ocorreu. Com a resposta pergunta-se novamente por que ocorreu, e assim sucessivamente por cinco vezes. O objetivo identificar a causa raz de um determinado problema, para que a ao corretiva seja realmente permanente e no provisria, ou seja, deve-se atacar na causa do problema e no no efeito (OHNO, 1997). A criatividade para a soluo e criao de dispositivos passa a ser o grande diferencial. Simes (2005) realizou um trabalho bastante interessante sobre a criao de dispositivos poka yoke, pois o trabalho foi realizado em uma empresa prestadora de servios, onde dispositivos anti-erro foram criados para garantia de recepo e na entrega de mercadorias, gerando ganhos surpreendentes de produtividade e garantindo um nvel de qualidade de 99,8% de entregas dentro do prazo estipulado e 0% na falha de rastreamento. 2.6.6 FLUXO CONTNUO O fluxo unitrio ou contnuo como uma seqncia de processos produtivos dispostos nas clulas de trabalho, onde produtos e suprimentos fluem em pequenas quantidades e com o mnimo de inventrios entre os processos, ajudam a aumentar a produtividade e mostrar mais facilmente os problemas ao longo do fluxo de produo (Ohno, 1997). Fluxo contnuo significa realizar a manufatura de produtos um a um ou em lotes pequenos numa linha dividida em etapas produtivas, onde no devese realizar nada ao produto que no seja pr-requisito para a etapa seguinte. (LXICO LEAN, 2003).
40 Produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma srie de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte Os sistemas de produo tradicionais as principais caractersticas do cho de fbrica so a produo em grandes lotes e principalmente os processos divididos por departamentos. Estas condies induzem ao aumento dos inventrios em processo e consequentemente ao fato de esconderem os principais problemas ao longo do cho de fbrica. Em contrapartida a introduo do fluxo contnuo nas linhas de montagem da Toyota Motor Company fez com que pequenos problemas ou paradas interrompessem a linha de produo, e necessariamente estes problemas deveriam ser solucionados, j que uma linha no poderia parar de produzir. Desta forma, a anlise de causa para os problemas passou a ser rotina e muitos kaizens passam a ser realizados. Sendo assim, alm do fluxo contnuo permitir menores estoques, movimentaes, problemas com qualidade e desperdcios em geral, permitem uma melhor visualizao das causas dos problemas, que em sistemas tradicionais de manufaturas ficam escondidos e protegidos pelos grandes lotes de produo (WOMACK, 1992). Um dos pontos mais importantes alcanados com a criao do fluxo unitrio o ganho na flexibilidade das linhas de produo permitindo assim se enquadrar mais facilmente s exigncias dos clientes e as flutuaes de demanda. As clulas de manufatura ajudam a empresa a ganhar mais competitividade no mercado atravs da reduo de custos em transporte e atrasos, diminuindo o lead time, liberando rea fabril para ser utilizada em outros propsitos, e promover a melhoria contnua atravs da identificao dos problemas que antes eram escondidos pelos altos volumes de estoque. Um dos maiores desperdcios atrelados ao fluxo produtivo so os chamados WIP (work in process). O fato de existirem grandes estoques entre os processos, levam a uma srie de trabalhos em funo disto, j que pessoas para moviment-los, armazen-los, retrabalh-los se torna necessrio, nas quais todos estes trabalhos no agregam valor algum ao produto (WOMACK, 1998). Para implantar uma clula de manufatura e criar o fluxo contnuo, algumas etapas so fundamentais, sendo elas:
41 Etapa 1 - Calcular o tempo takt: A primeira etapa para criar um fluxo unitrio balancear uma linha. Sendo assim, o primeiro item justamente saber o tempo takt, que nada mais do que o ritmo com que se deve produzir a partir da demanda exigida pelo cliente (LXICO LEAN, 2003). Ento, o tempo takt calculado de seguinte forma: Tempo TAKT = tempo disponvel Demanda Etapa 2 Levantar Dados. Cronometrar os tempos de cada processo ou operao e dividir em pequenos elementos de trabalho, para que posteriormente possam ser distribudas para entre os postos de trabalho. Esta etapa consiste em uma cronometragem dos postos, atravs de uma planilha de acompanhamento, na qual todas as atividades ou processos realizados por cada posto so detalhadas. A partir deste levantamento possvel gerar a etapa 3. Etapa 3 - Montar o Grfico de Balanceamento de Operao (GBO); Com os dados de cada posto de trabalho, permite-se ento, desenvolver o GBO, que resume em um grfico o tempo de operao de cada posto de trabalho, assim como os elementos de trabalho de cada posto, para que possa ser realizado o melhor balanceamento possvel. Importante salientar na figura 2 a linha tracejada que se refere ao tempo takt ou takt time. Caso alguma operao esteja acima do takt time, significa que a demanda no ser atendida. Sendo assim, deve-se balancear de maneira que nenhuma operao esteja acima do takt, ou muito abaixo, j que representaria ociosidade de processo. Na figura 2 observa-se a diviso de atividades entre 4 operadores e fica claro que todos apresentam ociosidade em seus processos (ROTHER e SHOOK, 1999). Conforme ilustrado na figura 2, onde a linha tracejada significa o tempo takt, cada colaborador representado no eixo principal e o tempo representado no eixo secundrio. Os nmeros que aparecem no grfico correspondem ao nmero do colaborador e os elementos de trabalho. Por exemplo, o colaborador nmero 2 do GBO possui os 6 elementos de trabalho.
42
Figura 2 Grfico de Balanceamento de Operaes (GBO) (Fonte: Rother e Harris, 2002, p. 32)
Etapa 4 Analisar GBO, balancear as operaes e montar um novo GBO, para que os tempos de cada operao se tornem cada vez mais prximas e balanceadas; Etapa 5 Projetar uma nova clula com inteno de realizar melhorias e reduzir os tempos das operaes. 2.6.7 PRODUO PUXADA Os sistemas mais comuns e tradicionais de produo so conhecidos como produo empurrada. Estes sistemas normalmente so baseados em previses de vendas, e a medida que a fbrica programada os processos vo empurrando os lotes de produo para os prximos processos, independente da necessidade do cliente naquela situao. A produo empurrada baseada em uma previso de vendas, com isso erros normalmente ocorrem e muitas vezes a produo realizada acaba por no atender as necessidades dos clientes. Em contrapartida, o sistema de produo puxada tem como objetivo produzir somente no momento em que os processos seguintes solicitarem,
43 desde o cliente final, ou seja, s se produz aquilo que o cliente esta realmente puxando. Esta produo administrada por supermercados, que na verdade so pulmes de peas de forma controlada, com tamanhos calculados, colocados estrategicamente ao longo do fluxo produtivo e tambm com produtos finais. A medida que se consome determinado produto pelo cliente, ento produz-se apenas aquilo que realmente foi vendido e no previsto pelo setor de vendas. Desta forma, a programao da fbrica passa a ser gerenciada pelo cho de fbrica que passa a produzir apenas o que foi consumido. A produo puxada deve ser implantada quando no for possvel criar fluxo contnuo, pois, esta deve ser a primeira prioridade a ser analisado no processo (OHNO, 1997). De acordo com Moura (2005) a maioria das empresas possui grande dificuldade para implantar o conceito de produo puxada atravs do dimensionamento de supermercados, principalmente devido s variaes de demanda e flutuaes ao longo do ano. O importante equilibrar os conceitos tcnicos com a realidade prtica. 2.7 PROBLEMAS ENCONTRADOS NA IMPLANTAO DA
MANUFATURA ENXUTA A maior dificuldade encontrada na implantao da manufatura enxuta a mudana cultural de todos os colaboradores e a falta de apoio da alta direo. De acordo com Profeta (2003), o apoio da alta direo essencial, no apenas fornecendo os recursos necessrios para a execuo do projeto, mas tambm o envolvimento efetivo nas tarefas, pois a motivao de seus colaboradores provm deste envolvimento. A resistncia s mudanas, falta de comprometimento e sindicalizao, so os problemas mais comentados na maioria dos artigos voltados ao capital humano. Segundo Achanga (2006), um grande nmero de indstrias de pequeno e mdio porte no vem adotando a filosofia enxuta, pois no tem a certeza do
44 sucesso da implantao, principalmente no que diz respeito aos custos de implementao e os reais benefcios. Uma excelente liderana com capacidade de integrar todos os setores da fbrica fundamental na concepo da implementao. Assim como, estratgias gerenciadas por lderes que no tem o domnio da filosofia normalmente geram o fracasso da implementao. A cultura organizacional o grande segredo da filosofia enxuta, pois o conceito e sua aplicao extremamente dependente da proatividade e flexibilidade das pessoas envolvidas principalmente de gerentes que devem ter abertura para novas idias, tecnologias e mudanas. Outro fato que encontra barreiras na implantao em relao ao investimento financeiro, principalmente no que diz respeito ao tempo requerido para treinamentos. Muitas vezes interrompe-se a produo para focar em treinamento, encontrando resistncias, j que a falta de utilizao dos recursos fabris muitas vezes vista de forma negativa, assim como a necessidade imediata do retorno destes investimentos que, muitas vezes, no so imediatos. Para uma implementao de sucesso so fatores essenciais um planejamento consistente, gerenciado por um lder flexvel e com conhecimento necessrio, com uma cultura organizacional aberta e direcionada para quebrar paradigmas. Entretanto a maior dificuldade est na desconfiana dos reais benefcios do lean manufacturing pelas indstrias de pequeno e mdio porte (ACHANGA, 2006). As principais dificuldades encontradas pelas empresas no processo de implementao da filosofia lean no esta atrelado ao conhecimento das suas ferramentas, mas sim, na falta de um planejamento e uma sequncia correta de implementao. Estas dificuldades so encontradas em qualquer empresa de qualquer segmento de mercado. Aplicar as ferramentas simultaneamente, entender o sistema de produo enxuta como uma filosofia que deve estar em todos os nveis da cadeia de valor, melhorar continuamente, e ainda, planejar a longo prazo, so pontos que podem garantir o sucesso da implementao (BHASIN, 2006).
45 2.8 APLICAO DO TPS EM DIVERSOS SETORES Segundo Peinado (2000), JIT uma ferramenta de qualidade muito poderosa e que se trabalhada em sincronia com outras ferramentas de qualidade, assim como a ISO 9000, trazem resultados bastante expressivos. Nesta pesquisa um estudo de caso realizado em duas diferentes empresas, com intuito da implantao do sistema puxado. A primeira, uma indstria alimentcia que possua um fluxo contnuo do processo e apenas possibilitava implantao do kanban em estoque de produto final. Mesmo assim dois grandes problemas da empresa foram solucionados: capital de giro recuperado em funo da reduo de estoque final e rea de estocagem recuperada. A segunda empresa era uma indstria de eletrodomsticos, a qual possua grandes estoques entre processos. Em consequncia da implantao do kanban, alguns problemas foram solucionados, tais como a reduo de trabalho entre processos (WIP), o aumento de produtividade e a reduo de lead time. Tambm muito enfatizado neste trabalho, a importncia do comprometimento da alta direo e o treinamento para todos os colaboradores. Segundo Moreira (2005), em seu trabalho, enfoca a aplicao da manufatura enxuta no setor administrativo (lean Office), ou seja, no fluxo de informaes. O autor relata tambm sobre a importncia de todos os setores de uma corporao estarem em perfeita sincronia, pois todos os departamentos (compras, vendas, logstica, produo) devem ter uma mentalidade enxuta, para que as expectativas dos clientes sejam atendidas. Neste trabalho o mapeamento de fluxo de valor foi a principal ferramenta utilizada, pois permitiu a visualizao de todo o fluxo de informaes da empresa, desde o primeiro contato com cliente (vendas) at a concretizao do pedido. natural que a manufatura enxuta seja normalmente voltada para indstrias automobilsticas ou indstrias de ramos semelhantes (montadoras), onde as ferramentas de lean podem ser mais significativamente aplicadas. Em contrapartida Mardegan (2005) realizou um trabalho voltado a uma empresa de fundio, um segmento de mercado que raramente encontram-se trabalhos sobre a aplicao do TPS. O trabalho torna-se interessante na medida que
46 permite analisar a eficcia da metodologia da manufatura enxuta em um setor industrial diferente dos setores normalmente empregados. O primeiro passo realizado no trabalho foi a escolha da famlia de produtos e o mapeamento de fluxo de valor de todo o processo produtivo, pois, muitos desperdcios eram evidenciados na cadeia produtiva, tais como: estoques elevados, inventrio entre processos e baixa produtividade. Como resultado, avaliou-se que o lead time total do processo produtivo era de 35,37 dias, sendo que 35,34 dias no agregava valor ao produto, ou seja, atividades no processo que o cliente no estava disposto a pagar e 42 minutos agregavam valor ao produto. Com estes resultados observou-se uma grande oportunidade de melhoria e que a aplicao de ferramentas de manufatura enxuta se encaixariam perfeitamente para a soluo dos problemas. Com base nisto, o planejamento dos kaizens a serem realizados e o projeto do estado futuro foi concretizado. Os resultados foram bastante significativos: Reduo de lead time de 35,37 dias para 15,6 dias (57 % de reduo); Reduo de 43% de estoques em toda a fbrica; Aumento de 30% de produtividade. Cada segmento de mercado possui uma complexidade diferente para a implantao da manufatura enxuta. Em algumas empresas o trabalho de implantao muito mais complicado e deve ser planejado de forma muito precisa e explorada em todos os setores da empresa, para que os resultados sejam satisfatrios e alcancem o objetivo proposto. De acordo com Villanova (2005) a logstica e o fluxo de materiais dentro do fluxo produtivo, so essenciais para a concretizao do TPS. O autor tambm ressalta a importncia em se reduzir estoques para reduzir custos e eliminar desperdcios e, por outro lado, a necessidade em mant-los. Desta forma, em seu trabalho em uma empresa de linha branca (eletrodomsticos), onde um volume muito grande de peas e materiais torna mais complexo a aplicao do TPS, percebeu a grande oportunidade que existia em relao ao fluxo de materiais e armazenagem. A movimentao de materiais era lenta e incorreta, embalagens superdimensionadas, o sistema de armazenagem no permitia um processo em fluxo, o gerenciamento visual ineficiente, ou seja, a viso de fluxo contnuo pregado pela filosofia do TPS no era evidenciada e tornava o fluxo lento, impedindo-se de trabalhar com estoques baixos.
47 No resta dvidas sobre a vantagem competitiva proporcionada pelo TPS, que vem crescendo nos mais diversos setores de mercado. Godinho Filho (2004) analisou inmeras revises bibliogrficas sobre manufatura enxuta, e chegou a importantes concluses sobre os trabalhos estudados. Concluiu que 70% dos trabalhos referentes manufatura enxuta so com foco prtico (estudos de caso, pesquisa-ao); 73% dos trabalhos sobre a manufatura enxuta so voltados ao cho de fbrica, e que os temas especficos mais trabalhados so referentes ao JIT, fluxo contnuo e gesto de pessoas. De acordo com este estudo, fica evidente a grande oportunidade de sucesso da implantao do TPS em ambientes fabris de utilizao prtica. De acordo com Ball (2007), o lean manufacturing no uma ferramenta, mas sim uma filosofia de trabalho voltada a eliminao de desperdcios, na qual o foco do trabalho foi aplicar a essncia da filosofia e no aplicar as ferramentas que compem o sistema enxuto, j que experincias prticas mostram que a aplicao das ferramentas do lean fora do setor automobilstico so um desafio bastante complicado, j que o mesmo realizou uma pesquisa sobre a implantao da filosofia da manufatura enxuta em um hospital. Normalmente empresas buscam a implantao do lean com intuito de satisfazer as expectativas de seus clientes. No caso de um hospital, os clientes so os prprios pacientes e o foco justamente satisfaz-los da melhor forma possvel, buscando uma maior segurana e tempos de permanncia (lead times) menores, ou seja, que permaneam o menor tempo possvel no hospital. O autor comenta que o 5S foi implementado com sucesso no hospital. A aplicao do 5S se deu atravs de kaizens envolvendo grupos de melhorias, onde os principais benefcios foram no ganho de rea que permitiu uma melhor armazenagem dos estoques. Alm disso, os conceitos JIT foram empregados atravs da reduo de estoques de suprimentos atravs de entregas dirias e no mais semanais. Outra prtica da filosofia foi a utilizao da padronizao para as atividades das enfermeiras, na qual a sustentabilidade das prticas empregadas foi realizada atravs de auditorias dirias, atravs de uma ronda pelos setores do hospital com objetivo de manter as melhorias realizadas. Para Ball (2007), prticas simples podem trazer benefcios iguais ou melhores do que em um cho de fbrica.
48 Mortimer (2006) escreve sobre a aplicao da manufatura enxuta em uma indstria de componentes eletrnicos, onde a aplicao desta trouxe muitas melhorias principalmente no que diz respeito reduo de tempo de setup, balanceamento de operaes, criao de clulas de produo e redues de inventrio em processo. Entretanto, todas estas melhorias vieram a expor problemas que estavam escondidos por estoques entre os processos. Desta forma, uma srie de medidas corretivas passaram a ocorrer, na qual aes rpidas deveriam ser efetivadas, assim como a melhoria de disponibilidade de equipamentos. Esta exposio dos problemas permitiu uma maior visibilidade das perdas produtivas e permitiu melhorias que no eram anteriormente percebidas. Sendo assim, a percepo destes problemas se trabalhado de forma coerente pode ser entendido como um aliado na implantao da filosofia enxuta. 2.9 PROPOSTA DE IMPLANTAO MANUFATURA ENXUTA Esta pesquisa mostrar a sequncia de implantao de cada ferramenta do TPS, na qual pode-se dividir o estudo em duas fases. 2.9.1 IDENTIFICAR VALOR (1 FASE) O primeiro passo para a implantao da manufatura enxuta analisar a possibilidade de implantao. Desta forma, torna-se necessrio aplicar as ferramentas corretas para identificar as oportunidades de melhorias e posteriormente traar um planejamento. Muitas empresas no obtm sucesso com o TPS, porque no seguem a sequncia correta. Como por exemplo, implantar a metodologia JIT, atravs de cartes kanban como primeiro passo. Isto pode at levar uma empresa falncia, pois no se pode reduzir estoques e tornar-se JIT sem que o processo esteja rigorosamente enxuto e verstil. Com base nisto a primeira fase deve ser efetivada consecutivamente pelas seguintes ferramentas:
49 - 1)Treinamento - Treinamento para todos os colaboradores a respeito do manufatura enxuta e todas as suas ferramentas, assim como ferramentas bsicas de qualidade para anlise e solues de problemas (Diagrama de causa e efeito, Paretto, CEP, 5W 1H, entre outros.). - 2)5S - Ferramenta base da manufatura enxuta, pois permite um ambiente de trabalho favorvel e facilita a identificao dos desperdcios. Pode-se considerar o 5S como um pr-requisito para as demais ferramentas; - 3)OEE (Eficincia Global do Equipamento) Normalmente as fbricas confundem o termo produo com produtividade, e tem como principal indicador de produtividade, a quantidade produzida, ou seja, alta produo significa que obteve um alta produtividade, e uma baixa produo significa baixa produtividade. O indicador de produtividade OEE ilustra detalhadamente a produtividade de cada equipamento e permite a identificao da causa raiz da baixa produo e uma ferramenta fundamental para identificao dos desperdcios; - 4)Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) O VSM talvez a mais importante de todas as ferramentas, pois permite a visualizao do processo produtivo como um todo e no analisa individualmente cada processo. Com isso, o VSM a ferramenta que identifica todos os desperdcios fabris, pois nele dados de OEE, lead time e tempo de troca de ferramentas de cada processo esto inseridos. O mapeamento de ser realizado desde a chegada da matria prima at a sua expedio como produto final. Depois de realizado o mapeamento do estado atual, deve-se estipular metas para cada processo e realizar o mapeamento do estado futuro. No mapa de estado futuro so determinadas as ferramentas corretas em cada processo, de acordo com a sequncia correta; - 5)Gesto Visual - O envolvimento de todos os colaboradores em relao a situao de cada processo fundamental, pois no se pode esquecer que os operadores de cho de fbrica so os responsveis em agregar valor ao produto. Estes operadores devem estar cientes de tudo que acontece em seu processo para identificarem os desperdcios e posteriormente elimina-los.
50 2.9.2 ELIMINAR DESPERDCIOS (2 FASE) A implantao da 1 fase, na realidade orienta o caminho a ser seguido na segunda fase, ou seja, a identificao dos desperdcios verificada na 1 fase coordenada quais aes e ferramentas devem ser aplicadas na segunda. Estas ferramentas so descritas e implantadas consecutivamente da seguinte forma: - 1 )Manuteno Produtiva Total (TPM) Depois de implantado o 5Ss fabril e o indicador de processo OEE, a percepo dos desperdcios ser bastante e efetivo e permitir a atuao na causa raiz das anomalias. Atualmente a manuteno corretiva a principal forma de manuteno empregada, a qual gera muitos transtornos e baixa eficincia dos equipamentos. O TPM a ferramenta mais indicada para melhorar a eficincia dos equipamentos, pois atua diretamente na eliminao das seis grandes perdas do equipamento. impossvel baixar estoques e reduzir lead time sem que todos os equipamentos sejam confiveis e versteis. Aliado ao TPM ferramentas de troca rpida de ferramentas e melhorias de qualidade atravs de dispositivos poka yoke, devem ser implantadas; - 2)Criao de Fluxo Contnuo O principal objetivo da manufatura enxuta eliminar os desperdcios atrelados ao fluxo de produo, principalmente desperdcios de estoques entre processos. Este desperdcio pode ser eliminado pela criao de fluxo contnuo entre os processos. A grande vantagem da criao do fluxo a reduo significativa do lead time e os ganhos significativos com produtividade e qualidade. Entretanto a criao destes fluxos s possvel com uma excelente confiabilidade entre os processos, atravs de kaizens de TPM, troca rpida e poka yoke. - 3 )Puxar a produo Identificado todos os desperdcios da fbrica, tornado todos os equipamentos confiveis com alta eficincia global e reduzido significativamente o lead time, atravs da eliminao de desperdcios, o processo produtivo poder substituir a previso de vendas pela produo puxada, ou seja, produzir no momento em que o cliente solicitar. Esta sequncia de implantao essencial, pois uma mudana radical para um sistema puxado sem uma sustentao no processo produtivo pode resultar em consequncias graves, como o no atendimento de pedidos e at mesmo a
51 falncia da empresa, j que a confiabilidade de entrega um fator determinante para os clientes atuais.
52 3 METODOLOGIA 3.1 MTODO DE ABORDAGEM O objetivo central deste estudo justamente responder a dvida gerada e descrita no problema de pesquisa, como quais as principais dificuldades, mtodos, melhorias e ganhos obtidos com a implantao da filosofia enxuta em uma indstria moveleira e de que maneira implant-la sem problemas de continuidade. Para este estudo buscou-se inicialmente informaes e exemplos de estudos em trabalhos de diferentes segmentos de mercado, mas com um mesmo propsito. Vrios pontos em comum foram encontrados, principalmente no que diz respeito s dificuldades encontradas, entretanto em relao ao sucesso da implantao a contradio entre os estudos foi bastante significativa. Este item tem como foco mostrar o mtodo cientfico utilizado para realizar este estudo. Esta pesquisa voltada para um mtodo indutivo, pois avaliar um caso real e observaes reais. Este mtodo parte de situaes experimentais e no de situaes j formuladas e seguidas como regras. No mtodo indutivo estudos focados podem gerar concluses que podem ser generalizadas e aplicadas em diferentes situaes (CERVO; BERVIAN, 1983). Sendo assim, o mtodo utilizado tem como objetivo levantar concluses em um ambiente moveleiro que poder ser aplicado de forma muito mais ampla em diferentes segmentos de estudo. 3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Ser apresentado neste item, a metodologia empregada no estudo, definindo as caracterizaes da pesquisa, os procedimentos tcnicos de anlise e coleta dos dados utilizados, alm de uma breve apresentao sobre a empresa estudada.
53 3.2.1 CARACTERIZAO QUANTO NATUREZA DA PESQUISA Este trabalho de pesquisa classificado de acordo com sua natureza como sendo de natureza aplicada, pois tem como intuito mostrar solues para problemas prticos de cho de fbrica e permitir a aplicao em diferentes situaes (SILVA e MENEZES, 2001). 3.2.2 PROBLEMA Sero utilizadas anlises de dados tanto quantitativas quanto CARACTERIZAO QUANTO A ABORDAGEM DO
qualitativas, pois, de acordo com definies de Lakatos e Marconi (2001), este estudo ir descrever de forma completa um fenmeno, que pode incluir trabalho com informaes qualitativas e/ou quantitativas e informaes coletadas de acordo com uma observao participante, pois somente desta forma o objetivo de responder a pergunta de pesquisa ser alcanado. Nesta pesquisa em uma indstria moveleira o mtodo levantar dados quantitativos de reduo de tempos de produo, aumento de produtividade, custos e estoques, assim como dos qualitativos observados nas dificuldades de implantao, vantagens, reas de apoio e sustentao da implantao. 3.2.3 PESQUISA Esta pesquisa caracterizada quanto aos objetivos como sendo uma pesquisa descritiva, pois ser realizada uma anlise, observando e interpretando os fenmenos que sero estudados (GIL, 2002). 3.2.4 TCNICOS Esta pesquisa caracterizada quanto aos procedimentos tcnicos como sendo um estudo de caso, pois mostrar uma experincia prtica que poder representar outras pesquisas efetuadas num mesmo contexto (LAKATOS, 2001).
CARACTERIZAO
QUANTO
AOS
OBJETIVOS
DE
CARACTERIZAO
QUANTO
AOS
PROCEDIMENTOS
54 Este estudo de caso ser realizado em apenas uma empresa, em que a observao desta situao especfica analisa um fenmeno contemporneo dentro da sua realidade (YIN, 2005). De acordo com Yin (2005) o estudo de caso o procedimento tcnico mais indicado quando se procura entender como determinado fenmeno ocorre e porque ocorre, principalmente quando se trata de assuntos discutidos no momento atual e onde uma anlise sem uma experincia real do fenmeno seria praticada. Sendo assim, este estudo est enquadrado neste contexto, pois a filosofia enxuta um tema atual, e seu entendimento deve ser realizado com fatos e dados reais. Um ponto forte de um estudo de caso o fato de permitir um estudo mais especfico e concentrado, focando os esforos no caso em questo e no em comparaes com outras pesquisas. Alm disso, o estudo de caso oferece ao pesquisador oportunidades para criar e desenvolver-se ao longo da pesquisa com situaes imprevistas e tornar a pesquisa mais rica e interessante (LAVILLE e DIONNE, 1999). O estudo de caso desta pesquisa ocorre em uma indstria moveleira de grande porte , com intuito de estudar a implantao de uma filosofia de trabalho iniciada por uma indstria automobilstica japonesa, avaliando principalmente os ganhos e dificuldades encontradas durante a implantao. Buscou-se mostrar o caso de uma indstria moveleira, cujo exemplo pode ser ampliado para diferentes segmentos industriais de manufatura, j que as prticas aqui apresentadas podem ser aplicadas em qualquer processo de manufatura. 3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS E AMOSTRA Com intuito de atender ao objetivo geral e aos objetivos especficos, o instrumento de pesquisa deste trabalho ocorreu atravs de entrevistas, questionrio e anlise de material bibliogrfico da empresa. Foi feita a opo de utilizar a entrevista como um dos instrumentos de pesquisas, pois, segundo Yin (2005), a entrevista essencial para melhor evidenciar o estudo de um caso. Durante a entrevista o pesquisador buscou coletar dados pertinentes pesquisa, assim como o entrevistado contribuiu de
55 forma a fornecer informaes importantes no verificadas em documentos ou relatrios (CHIZZOTTI, 1995). Para compreender as principais dificuldades encontradas durante a implantao da filosofia enxuta na empresa, decidiu-se por realizar entrevistas semi-estruturadas (Apndice A), em que as perguntas a serem realizadas foram baseadas em outras pesquisas semelhantes. Segundo Yin (2005), uma entrevista semi-estruturada realizada de uma maneira informal, no formato de uma troca de informaes espontnea, onde as perguntas pr-elaboradas so discutidas entre o pesquisador e o informante. As entrevistas foram realizadas apenas com gestores, pois o intuito das entrevistas foi verificar sob a ptica da alta administrao quais as principais vantagens e desvantagens da implementao. Um roteiro pr-elaborado pode ser visualizado no apndice A. Foram entrevistados 4 gestores, todos com escolaridade de 3 grau e possuem cargos estratgicos e liderana dentro da fbrica, sendo os cargos dos mesmos os seguintes: - Gerente Geral da unidade fabril estudada; - Gerente de produo da unidade fabril estudada; - Coordenador de Planejamento e Controle da Produo (PCP); - Coordenador lean manufacturing da unidade fabril estudada. A principal forma de coleta de dados foram documentos internos da empresa, os quais permitiram uma verificao mais clara e real desde todo o planejamento de implantao, como a evoluo dos indicadores. A pesquisa destes documentos foi realizada mensalmente no perodo de janeiro dezembro de 2007, pois o pesquisador realizava uma observao participante do projeto. Os principais documentos analisados durante a pesquisa foram os seguintes: Mapas de fluxo de valor; Relatrios A3; Indicadores de produo: Estoques, produo em andamento, lead time, faturamento per capita, produtividade, eficincia e qualidade. Estes documentos permitiram uma viso clara de todo o planejamento de implementao, as aes realizadas e a realizar, assim como a evoluo ou no dos principais indicadores da fbrica.
56 Outro instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionrio (Apndice B) que, segundo Lakatos e Marconi (2001) uma forma de coletar dados, atravs de perguntas direcionadas que devem ser elaboradas de maneira a atender as normas exigidas. O questionrio (Apndice B) foi direcionado colaboradores de cho de fbrica, os quais vivenciavam na prticas as aplicaes da filosofia lean ao longo da cadeia produtiva. O questionrio apresentou 32 questes que tinham como objetivo medir a percepo dos colaboradores em relao aos principais ganhos e perdas desde o incio da implementao. O questionrio foi planejado para ser efetuado com a populao dos funcionrios com mais de 5 anos de empresa, num total de 87 pessoas, as quais representam 34,11% do total de funcionrios da unidade fabril estudada, e foram divididos entre os principais setores dentro da empresa, para avaliaes totais e setoriais. O fator grau de escolaridade foi desconsiderado, j que os colaboradores respondentes so todos trabalhadores de cho de fbrica com 1 ou 2 grau completo. Porm o questionrio s foi respondido por 72 colaboradores. Dos 15 colaboradores que no responderam o questionrio, 6 colaboradores estavam afastados, 5 estavam em frias no perodo de coleta dos dados e 4 no responderam o questionrio. Sendo assim o total de colaboradores participantes foi de 72, gerando uma amostragem de 82,75% do total de colaboradores acima de 5 anos de empresa. A amostra se dividiu conforme a tabela 1, com os seguintes setores fabris:
Tabela 1 Populao pesquisada
Setor Produtivo
(Fonte: o autor)
Nmero de colaboradores
Setor de Usinagem Setor de Lustrao(Pintura) Setor de Embalagem Setor de PCP Setor de almoxarifado Linha BP (Baixa Presso-Papel Melamnico)
19 colaboradores 13 colaboradores 17 colaboradores 2 colaboradores 10 colaboradores 11 colaboradores
57 Como era necessrio que houvesse uma percepo comparativa com sistemas de produo mais antigos e o sistema em implantao, houve a exigncia que todos os colaboradores tivessem no mnimo 5 anos de exerccio na empresa para responder ao questionrio, s assim garantido que tivessem vivenciado duas realidades distintas. O questionrio possui 32 questes de carter afirmativo, divididas em 4 grupos de 8 questes cada, onde as respostas podem variar de 5 maneiras: - No responder a questo: 0% de aceitao; - Discorda fortemente: 25 % de aceitao; - Discorda: 50 % de aceitao; - Concorda: 75% de aceitao; - Concorda fortemente: 100% de aceitao. O questionrio foi dividido em 4 grupos para uma melhor anlise dos dados, na qual os grupos so avaliados da seguinte maneira: - Melhoria: Todas as afirmaes so direcionadas s principais melhorias e resultados alcanados dentro do cho de fbrica. Quanto maior for a porcentagem, ento maior o grau de satisfao e o nvel dos resultados atingidos em relao aplicao do lean manufacturing. - Treinamento: Este grupo as afirmaes esto direcionadas satisfao dos colaboradores em relao aos treinamentos tericos e prticos. Quanto maior a porcentagem, ento maior a concordncia dos colaboradores em relao importncia e aos resultados provenientes dos treinamentos. - Chefia: No grupo chefia o objetivo avaliar a participao dos cargos de chefia na valorizao e participao da filosofia do lean manufacturing. Quanto maior a porcentagem, ento maior a satisfao dos colaboradores em relao participao das chefias em relao ao lean manufacturing. - Pessoal: Este grupo direcionado opinio pessoal dos colaboradores e seu entendimento em relao filosofia adotada pela empresa. Quanto maior a porcentagem, ento maior o nvel de aceitao e apoio dos colaboradores em relao implantao da filosofia do lean manufactring. Desta forma o questionrio avalia a percepo dos colaboradores de cho de fbrica em relao aos principais pontos de implantao da filosofia. Para a validao deste questionrio foi realizado um pr-teste com 2 coordenadores de setor da empresa e 3 colaboradores. Alguns erros como
58 dificuldade de interpretao e falta de contedo foram corrigidos e desta forma o questionrio final foi definido. Com estas informaes documentais, entrevistas semi-estruturadas e questionrio, os objetivos propostos para esta pesquisa tornam-se possveis e permitem a concluso desta pesquisa. 3.4 A EMPRESA A histria da empresa tem incio a 12 de setembro de 1938, quando seu fundador deu incio a uma marcenaria instalada em pequeno galpo localizado na Estrada Dona Francisca, interior do municpio de So Bento do Sul, SC. As mquinas eram movidas por trao animal. Em 1946, o fundador mudou-se para o bairro de Oxford, construindo novo galpo no local onde hoje se encontra a unidade principal do Grupo. A partir de 1959, o empreendimento adquiriu novo impulso, iniciando uma fase de expanso e crescimento culminando com o conglomerado atual. O Grupo possui cerca de 990 colaboradores e diversas unidades que, juntas, somam aproximadamente 65.000m2 de rea construda. A empresa adota como poltica da qualidade fornecer solues para ambientes de forma a otimizar a satisfao dos clientes, funcionrios e acionistas, e todas as aes e decises na organizao so norteadas por essa poltica. Esta pesquisa teve como foco apenas uma das unidades fabris, a qual a matriz da empresa e possui um total de 255 colaboradores. A empresa est preparada para atender os mais exigentes mercados de mveis. Com um parque fabril composto por cinco fbricas, todas em So Bento do Sul-SC, equipadas com mquinas modernas, e exportando 40% da nossa produo, a empresa est preparada para produzir os mais variados estilos de mveis, tanto em madeira macia, como em painis, para atender os mais diferentes mercados. A estrutura hierrquica da empresa ilustrado na figura 3.
59
Diretoria Industrial Coordenador Coorporativo Lean
Gerente Geral Fab.I
Gerente Geral Fab.II
Gerente Geral Fab.III
Gerente Geral Fab.V
Gerente Produo F I Trainee/ Analista Lean Comite Lean Fab. I
Gerente Produo F II
Gerente Produo F III Trainee/ Analista Lean
Gerente Produo F V
Trainee/ Analista Lean Comite Lean Fab. II
Trainee/ Analista Lean Comite Lean Fab. V
Comite Lean Fab. III
Figura 3 Estrutura hierrquica da empresa (Fonte: Empresa Pesquisada)
Pela
estrutura
hierrquica
percebe-se
que
equipe
do
lean
manufacturing responde diretamente para a alta administrao, o que permite uma maior garantia e envolvimento de todos os colaboradores.
60 4 ANLISE E DISCUSSO DE DADOS
A anlise e a discusso dos dados coletados foram divididas da seguinte maneira: o item 4.1 apresenta uma anlise do objetivo especfico de avaliar o planejamento de implantao e gerenciamento de implantao, atravs de documentos internos, atravs de planejamentos, aes e estratgias implantadas durante a realizao da pesquisa. O item 4.2 apresenta a anlise das entrevistas semi-estruturadas. O item 4.3 apresenta uma anlise do questionrio empregado para mensurar o grau de entendimento e envolvimento dos colaboradores. 4.1 PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE IMPLANTAO Este item tem como objetivo trazer as estratgias e mtodos adotados para o planejamento e gerenciamento da implantao da filosofia enxuta na indstria moveleira em estudo. A anlise deste item foi em funo da anlise de documentos internos, os quais permitiram uma viso mais completa de toda a estratgia que foi adotada durante a pesquisa, j que a etapa de planejamento dentro da filosofia enxuta vista como uma das mais importantes. Segundo entrevista com os gestores, inicialmente a empresa adotou a manufatura enxuta como filosofia de trabalho devido recomendao de um importante cliente americano, o qual sugeriu a implantao com intuito principal de reduo de custos e melhorias de qualidade em uma das unidades fabris. Entretanto foi adotado a filosofia para todo o grupo e atualmente todas as unidades seguem a filosofia. Quase que em consenso os gestores afirmaram no existir um planejamento bastante coerente no incio, mas com o aumento do conhecimento por parte de seus lderes as estratgias de planejamento se basearam nos mtodos descritos por Rother e Shook (1999), os quais afirmam que a melhor forma de se planejar melhorias ao longo do fluxo produtivo perceber as oportunidades de melhorias atravs do mapa de fluxo de valor. Sendo assim, a estratgia de implementao foi dividida atravs de duas linhas de trabalho, sendo elas: - Linha de produo BP;
61 - Linha de Produo Impresso. A linha de produo BP, significa uma clula de produo focada na produo de mveis basicamente compostos por matria prima em BP, onde a matria-prima utilizada na manufatura de mveis adquirida j com acabamento sobre a chapa de aglomerado, o qual um papel melamnico, tambm conhecido como BP. A linha de produo impressa significa uma produo focada na impresso das chapas de aglomerado e MDF, com acabamentos em diferentes cores e tonalidades. No momento da implantao, 70% do faturamento estava dedicado a esta linha de produo. O gerenciamento da implantao ocorreu atravs de um a ferramenta bastante simples, conhecida como relatrio A3, o qual nada mais do que uma forma de definir metas, estratgias, aes e o acompanhamento destas estratgias. De acordo com a entrevista com os gestores, a gesto de implementao a parte fundamental da sustentabilidade. Ela realizada atravs do acompanhamento muito prximo ao cho de fbrica por parte das lideranas, da capacitao das lideranas, atravs de cursos e treinamentos e das rotinas de reunies, dos kaizens e principalmente atravs da disseminao para os operadores de cho de fbrica. 4.1.1 LINHA BP A linha BP de produo contava, no perodo em que a pesquisa foi realizada, com cerca de 30 funcionrios, e possui processos simples. As caractersticas dos produtos desta linha so de alto valor agregado, onde o volume de produo no alto se comparado a outra linha de produo. Entretanto estes produtos possuem uma rentabilidade maior. Os processos atribudos a esta linha so os seguintes: - Retalhadeira: Corta as chapas de BP nas dimenses desejadas; - Esquadrejadeira: Destopa as peas e deixando-as na medida exata; - Coladeira de Bordos: So colados os bordos nas peas que so de materiais polimricos; - Furadeira: So realizadas as furaes em dois tipos de furadeiras;
62 - CNC: Apenas alguns tipos de peas com recortes mais complexos passam por este equipamento; - Embalagem: Aps todos os processos acima, os lotes de peas que formam um mesmo produto so embalados em caixas de papelo manualmente. Como comentado anteriormente o planejamento de implantao da manufatura enxuta nesta linha de produo ocorreu atravs do mapeamento de fluxo de valor, o qual foi realizado desde a chegada da matria prima at a expedio do produto final. O MFV dessa linha, no momento inicial da implantao do sistema de produo enxuta pode ser visualizado atravs da Figura 4.
63
PCP
Previso mensal de vendas
Fornecedor
Identificar famlia de Produtos
Programao baseada na demanda e no previso
Cliente
Produo de 5250 caixas/ms Takt = 31680 seg / 250 caixas Takt = 127 seg
5 S e Gesto Visual em toda a linha Cell Design Eliminao de empilhamento

Colagem de Frmica Esquadrejadeir a
Poka Yoke
Fluxo Contnuo
Retalhadeira
Colagem de Borda
TPM
Furadeira
Reviso
Embalagem
Compart. T/C= 10" T/R= 10' D= 90% Q= 99% L/T= 10"
Compart. T/C= 15" T/R= D= 90% Q= 99% L/T= 5'
Compart. T/C= 24"/2 ps T/R= 10' D= 90% Q= 98% L/T= 5'
Compart. T/C= 120" T/R= D= Q= L/T=
OEE
Troca Rpida Padronizao
9,1 dias 10"
0,5 dias
7' 14" 12 h 2min
6,8 dias 11"
2,3 dias
3' 24" 1' 36"
0 7"
3,1 dias 120"
23,2 dias
47,8 dias 12 h 7 min
Figura 4 Mapa de Fluxo de Valor Atual Linha BP (Fonte: Empresa pesquisada)
64 A figura 4 ilustra o MFV de porta a porta para a linha de produo BP no estado atual (antigo neste momento). Este mapeamento mostra todos os processos fabris desde a chegada da matria-prima at o estoque de produto acabado. Ao longo do fluxo produtivo observou-se muitos desperdcios e oportunidades de melhoria, principalmente atrelados aos altos estoques entre processos. Estoques que so mais visveis principalmente entre coladeira de frmica e esquadrejadeira; furadeira e reviso; estoque de produto final. Estes altos estoques comprometiam principalmente o valor de lead time do processo produtivo, onde 47,8 dias no agregam valor e apenas 12 horas realmente agregam valor ao produto final. Os pontos citados acima foram trabalhados atravs da realizao de kaizens (dos bales azuis visualizados no mapa). Entretanto, existiam outros indicadores similares ao lead time, que foram bastante utilizados durante as tomadas de decises, sendo eles: Ciclo de Produo: A programao da produo feita programando-se por lotes de produo denominados de sries de produo. Cada srie composta por uma gama de produtos. Cada produto formado por vrias peas. Sob a tica do cliente final o lead time seria o tempo com que um determinado produto estar disponvel. O ciclo de produo o tempo em que uma determinada srie completa leva desde sua entrada na fbrica at a entrega para o estoque. Diferentemente do clculo de lead time, na qual determinada famlia de peas que passam pelos mesmos processos que so analisadas. Entretanto, muitas peas que dentro do cho de fbrica pertencem mesma famlia, no pertencem ao mesmo produto. Sendo assim, a anlise de ciclo de produo que avalia o tempo em que todas as peas que pertencem a um produto esto prontas e embaladas, torna-se muito interessante, j que esta anlise pode ser realizada instantaneamente, permitindo aes imediatas no fluxo de produo. O ciclo de produo detalhado na fbrica, pois se consegue medir o ciclo de produo por etapas do processo dividindo-se da seguinte forma: Usinagem, Lustrao e Embalagem. Esta sub-diviso permite uma anlise mais precisa dos processos, pois vai atuar na causa de um elevado ciclo de produo, que muitas vezes pode estar associado a apenas um dos setores. Produo em andamento: A produo em andamento nada mais do que a contabilizao financeira de todo o estoque que existe entre os processos.
65 Dentro da filosofia lean defende-se muito no clculo de lead time a contagem pessoal dos estoques, entretanto muitas vezes esta contagem exige tempo e pessoas. Sendo assim, o apontamento da fbrica para gerao da produo em andamento foi um indicador bastante til, j que permite uma visualizao da situao da fbrica, pois os altos estoques entre processos refletem o alto custo da produo em andamento. A relao entre produo em andamento e ciclo de produo simples e diretamente proporcional, pois o acrscimo de um consequentemente aumenta o outro. A gerao do ciclo de produo ocorre pelo apontamento fabril das peas que vo sendo produzidas. A sequncia de apontamento de peas produzidas pode ser melhor visualizada, atravs do esquema da figura 5.
Figura 5 Sequncia de apontamentos do ciclo de produo (Fonte: Empresa Pesquisada)
Como comentado anteriormente, uma srie formada por uma famlia de produtos. Cada produto formado por vrias peas. Para ficar mais claro, so exemplos de produtos: cmoda, armrio, criado-mudo, cama, ou seja, uma cama um produto diferente de um armrio e possui peas diferentes, e em uma mesma srie pode-se ter armrios e camas. A figura 5 ilustra a sequncia dos processos e mostra a forma correta dos apontamentos na fbrica nos sistema de informao da fbrica, o qual um sistema de banco de dados que os absorve convertendo, atravs das datas de fechamentos de srie o tempo da srie entre os processos. A figura 5 indica que no momento que se completou 95% da srie, abrese o tempo do ciclo de produo; no momento que 95% da srie foi fechada depois da furadeira, considera-se o tempo de ciclo de produo ou lead time da usinagem. Fechado os 95% da srie aps a lustrao, ento se tem o ciclo de produo do setor de pintura/acabamento, e, por fim, fechado os 95% da srie aps serem embalados, ento se tem o ciclo de produo da embalagem, que reflete o tempo que esta srie ficou parada at ser embalada.
66 O fato da escolha de 95% da srie fechada, devido ao fato de que 100% de fechamento de srie pode ainda ser muito complexo, tendo em vista que muitos problemas, como sequenciamento e qualidade no fluxo no esto ainda em condies ideais. Desta forma, poderia distorcer os valores de ciclo de produo que poderiam ser altos, muitas vezes por causa de uma ou duas peas. Sendo assim, entrou-se em consenso que o valor de 95% o ideal para uma anlise real e mais precisa da produo. O acompanhamento do ciclo de produo das sries no se resume aos histricos de sries fechadas, mas a anlise de sries em aberto no cho de fbrica. Este acompanhamento fundamental, pois aes imediatas podem ser tomadas, impedindo que sries fiquem abertas dentro do fluxo, garantindo assim um atendimento eficiente e no tempo correto para todos os clientes. Um erro seria trabalhar apenas com valores mdios de ciclo de produo, pois quando se fala de ciclo refere-se ao tempo de espera do pedido sob a ptica do cliente. Ento na mdia alguns clientes podem estar muito satisfeitos e outros insatisfeitos. Por isso uma anlise detalhada srie a srie essencial. A anlise de ciclo de produo por setores da fbrica propiciou mudanas de estratgia e percepo de gargalos ao longo do processo produtivo. Com base nisto, foram realizados kaizens nestes pontos, proporcionando um maior escoamento do fluxo de produo e consequentemente gerando uma resposta de produo mais rpida, ou seja, um menor lead time. As melhorias ao longo do fluxo produtivo podem ser visualizadas no novo mapa de fluxo de valor ilustrado pela figura 6, o qual realizado junto com o mapa de estado atual, quando ento era chamado de mapa de estado futuro. Neste momento o antigo mapa futuro passa a ser o novo mapa atual e um novo mapa futuro deve ser realizado, afirmando assim o foco central da manufatura enxuta que a melhoria contnua.
67
PCP
Fornecedor
Cliente
Produo de 5250 caixas/ms
Retalhadeira
Colagem de Frmica
Esquadrejade ira
Colagem de Borda/Reviso
Furadeira
Embalagem
FIFO
Compart. T/C= 15" T/R= D= 90% Q= 99% L/T= 5'
FIFO
FIFO
Compart. T/C= 24"/2 ps T/R= 10' D= 90% Q= 98% L/T= 5'
FIFO
Expedio
9,1 dias 10"
0,5 dias
2' 14" 1' 46"
1,5 dias 11"
2 dias
3' 24" 1' 36"
2 dias 7"
2 dias 120"
10 dias
18 dias 6 minutos
Figura 6 Mapa de Fluxo de Valor Futuro Linha BP (Fonte: Empresa Pesquisada)
68 As principais melhorias visualizadas na figura 6 so referentes reduo do lead time do processo, principalmente devido s redues que foram realizadas dos estoques entre processos, os quais eram bastante significativos. Foi aps a realizao dos kaizens que a confiabilidade nos processos proporcionaram a reduo dos estoques. Outro fator marcante no mapeamento que a programao era realizada atravs da previso de vendas, o que gerava altos estoques de produtos acabados e muitas vezes no existiam estoques do que realmente era necessrio. A evoluo do sistema de programao atravs de curvas ABC e somente sob pedido, proporcionou a maior reduo nos estoques e, desta forma, garantiu produtos no momento em que o cliente solicitava. Os principais ganhos e melhorias ao longo do fluxo de produo da linha BP, podem ser melhor entendidos pela figura 7, a qual ilustra o relatrio A3, que foi gerado a partir do mapeamento de fluxo de valor. Este A3 conhecido como A3 gerencial, o qual envolve as vrias etapas de trabalho dentro da linha BP.
69
Projeto do Lean Manufacturing Linha BP Projeto 1
Orige m: 11/10/06 - Fbrica I
Di retori a Executi va G. Ger al G. Pro duo
LRP 01/I
Coor. Lean Fab.
Coo r. Le an
Diretoria I ndu strial
1. MOTIVO DE IMPLANTAO- O QUE O CLIENTE ENXERGA COMO VALOR?

Atendimento gil com garantia de qualidade, flexibilidade da produo a um custo competitivo e produo contra pedido.
. METAS E OBJETIVOS ONDE CHEGAREMOS?

Produtividade(Boticrio) = 5250 caixas/5317 horas.homem = 0,99 caixas/hora.homem. Considerando 22 pessoas dedicadas na linha e 30% do tempo de 8 pessoas da linha de impresso Produo: 250 caixas/dia Produo em andamento = R$ 317.620,00; Lead time(capacidade produtiva) = 18 dias; Lead time(demanda) = 18 dias Ciclo de Produo = 8 dias Estoque final = 3; Estoque de Matria-prima(Aglomerado e MDF BP, Frmica e fita de bordo) = R$ 390.761,00 Giro de estoque de Produto final(Total F1) = 1 ,5 Giro de estoque de matria-prima(Total F1) = 4 Programao contra pedido. Indicador de satisfao dos clientes(Boticrio, Modulado e Vogue) eficiente e que permite melhor entendimento do cliente. ndice de Satisfao do Cliente = 100%.
2. SITUA O ATUAL ONDE ESTAMOS NESTA VISO?

Baixa Produtividade(Boticrio) = 4422 caixas produzidas(out/2006)/533 0 horas.homem = 0,83 cxs/h.h Produo atual(set/2006 ): 160 caixas/dia Lea d time(capacidade produtiva) = 38,7 dias; Lea d time(demanda) = 129,1 dias Cicl o de Produo = 22,7 dias Estoque final = 6 dias Estoque de Matria-p rima(Aglomerado e MDF BP, Frmica e fita de bordo) = R$ 488 .452,00 Produo em andamento = R$ 635.245,00 Giro de estoque de Produto final(Total F1) = 0,90. Giro de estoque de matria-prima(Total F1) = 2,65. Programao atravs da Curva ABC Indica dor de satisfao dos clientes(Boticrio, Modulado e Vogue) ineficiente.
5. PLANO DE AO COMO CHEGAR NA META?

O que Loop 1: Aumentar Produtividad e da linha Por que Para garanti r atendiment o ao clien te com menor custo possvel Quem Gerncia/ C oordena o/Guil h erm e Como -Reduzi nd o tem po de cicl o da reviso. -Im plan tando si stema de cont role de produtividade por OEE. -Melhorando qual idade da coladeira de bordos. -Real izando Kaizen de fl uxo cont nuo na embalagem. -Real izando trabalho de gerenciam ento vis ual, 5S e padronizao em t oda a linha. -Melhorando Si stema de Programao. -Melhorando seq uenciam ento de peas. -Padronizando caixas. Quando 31/04/07
ANLISE POR QUE ESTAMOS NA SITUAO ATUAL? Melhor entendimento da necessidade do cliente para programar a fbrica; Falta de sequenciamento por desenvolvimento de capacidade de mquina, falta de capacitao dos operadores, equipamentos compartilhados para vrias peas, alto retrabalho na linha Vogue e baixa disponibilidade de equipamentos; Sistema de programao por mdia em cima da previso de vendas causando desnivelamento na p roduo. Precisa-se buscar produo sob encomenda; Baixa produtividade dos setores quando alinha necessita de flexibilidade(setup, baixa disponibilidade, problemas de manuteno e qualidade). O indicador de satisfao dos clientes atual, no se mostra to eficiente, j que poucos clientes respondem ao questionrio, e no permite grande visualizao da real necessidade dos clientes.
Loop 2: Reduzir estoque de produto final e garantir 100% de atendi ment o ao cli ente
Para reduzir custos e garanti r a s ati sfao dos cli entes
Gerncia/ C oordena o/Guil h erm e
31/04/200 7
6. INDICADORES C OMO MEDIR N OSSO P ROGRESSO ? Lead Time; - P roduo(caixas/dia) Atendiment o ao cliente - Produtividade Produo em andamento - Ciclo de P roduo Est oque final - G ir o de estoque
- Satisfao do Cliente. - Estoque inicial.
Figura 7 Relatrio A3 Linha BP (Fonte: Empresa Estudada)
70 O A3 da linha de produo BP foi direcionado ao fluxo produtivo na sua essncia, onde o foco principal a produtividade e a eliminao dos estoques entre os processos, visando assim um menor lead time sob a ptica do cliente final. Na situao atual percebe-se principalmente os baixos ndices de produtividade, os altos ndices de ciclo de produo, lead time e produo em andamento. Outro fator importante a forma com que os produtos eram programados, atravs de uma curva ABC, que at ento no era muito conhecida, j que a linha de produo era bastante recente, e muitos produtos no confirmavam as tendncias mostradas pela curva. Um exemplo da curva ABC pode ser visualizado no grfico 1. Levantada a situao atual foi proposto novas situaes chamadas de futuras, com metas estipuladas pelo comit lean da unidade fabril, determinado atravs das reais necessidades de custos e demanda. Ao longo do perodo de seis meses uma srie de kaizens foram realizados ao longo do fluxo de produo, no qual os resultados eram monitorados atravs de indicadores mensais, que foram analisados pelo comit lean, assim como pela diretoria da empresa. Cada A3 montado foi validado pelos gerentes e diretores da empresa, atravs de uma assinatura no alto da folha A3. Os principais kaizens realizados so ilustrados pela figura 4, onde os bales azuis no mapa de fluxo de valor revelam os kaizens realizados. A primeira ao dentro do A3, foi identificar as principais perdas em relao aos equipamentos e desta forma atuar nas principais causas de perda de produtividade. Os equipamentos no eram monitorados em relao quantidade produzida, quebras ou problemas de qualidade, e desta forma uma anlise mais precisa das oportunidades de melhorias foi realizado durante a pesquisa de campo. Sendo assim, foi realizada a implantao de OEEs, que permitiriam uma visualizao mais detalhada para a localizao das principais falhas. Como comentado anteriormente (item 2.6.3) a OEE tem como objetivo medir a eficincia global do equipamento, a qual dividida em trs grandes grandezas: disponibilidade, qualidade e performance.
100
150
200
250
50
Transfor torre s/luz e s/testeira 798 Prepara Torre s/ luz e Testera 797 Transformao lateral 400x40mm 791 Embalagens 900mm 715 Preparao Lateral 400 x 400mm 712 Rodaforro altura 180mm Transformao torre c/luz e c/testeira 702 Porta do caixa 778

Mesa Experimentao Preparao Torre c/ Luz e c/ Testeira Mv Cor Esq/Direito c/ porta p/ imag 60 723 Fechamento 600 Transformao lateral 450x40mm 713 Puff Balco Caixa 1000mm 777 Cuidados Reto 2 Mdulos 1000mm 799 Fundo de caixa c/foto iluminada 1000mm 776 Preparao Canto s/ luz e testeira 795 Maquiagem parede nico 900mm 793 Presentes 600mm 708 Transformao canto s/luz e s/testeira 796 Maquiagem parede c/foto 600mm pad 774 Presentes 900mm 719
Curva ABC Linha BP
Fechamento 800 740 Prepa Porta Reta c/ Foto Dir 900mm 763 Cuidados Reto 3 Md 1000mm Dire 757 Balco Caixa 1400mm loja 2 794 Fundo de caixa c/foto iluminada 1400mm 720 Tran porta retag c/foto dir 900 prof 400 771 Cuidados com Foto Iluminada Cuidados Curvos c/ Foto 900mm c/ estoque Cuidados Curvos 3 Mdulos Direito 750 Balco Caixa 1400mm 722 Fundo de caixa c/tv plasma 1400mm 718 Transform canto c/luz e c/testeira 703 Preparao Canto c/ Luz e c/ Testeira Transformao lateral 400x40mm 782 Embalagens 1150mm
Grfico 1 Curva ABC, programao linha BP (Fonte: Empresa Pesquisada)
Estoque
Total pedidos
Total progamado
71
72 Os conceitos de OEE foram adaptados a realidade dos equipamentos encontrados neste segmento de indstria. Desta forma uma tabela com grficos foi criada e apontamento de paradas e produo passaram a ser monitorados diariamente. A tabela de acompanhamento pode ser visualizada pela tabela 2. O apontamento foi realizado nos campos em amarelo e automaticamente os dados de OEE so gerados em grficos, que so expostos em gerenciamento visual, para que todos os envolvidos estejam cientes das metas e dos resultados alcanados. Os equipamentos monitorados foram os principais e mais sobrecarregados, sendo eles: - Esquadrejadeira; - Coladeira de Bordos; - Furadeira.
73
Tabela 2 Planilha de Clculo da OEE (Fonte: Empresa Pesquisada)
OEE(Eficincia Global do Equipamento)- Coladeira

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Mdia Meta Produo/hora 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 941 Meta total de produo referente as horas trabalhadas 8281 8281 7795 7732 7748 7214 8281 8281 8281 6885 7450 9081 5317 6509 8281 8281 6509 7842 6885 8077 7277 8281 8281 6587 7073 6289 8469 7591 8281 8281 8281 Tempo real trabalhado (min) 528 528 497 493 494 460 528 528 528 439 475 579 339 415 528 528 415 500 439 515 464 528 528 420 451 401 540 484 528 528 528 Tempo Total Planejado (min) 8:48:00 8:48:00 9:48:00 9:48:00 9:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 9:48:00 10:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 9:48:00 9:48:00 9:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 9:48:00 9:48:00 9:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 Tempo real trabalhado 8:48:00 8:48:00 8:17:00 8:13:00 8:14:00 7:40:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 7:19:00 7:55:00 9:39:00 5:39:00 6:55:00 8:48:00 8:48:00 6:55:00 8:20:00 7:19:00 8:35:00 7:44:00 8:48:00 8:48:00 7:00:00 7:31:00 6:41:00 9:00:00 8:04:00 8:48:00 8:48:00 8:48:00 Tempo de paradas 0:00:00 0:00:00 1:31:00 1:35:00 1:34:00 1:08:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 1:29:00 1:53:00 1:09:00 3:09:00 1:53:00 0:00:00 0:00:00 1:53:00 1:28:00 2:29:00 1:13:00 1:04:00 0:00:00 0:00:00 1:48:00 2:17:00 3:07:00 0:48:00 0:44:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 Quantidade de Metros Lineares Quantidade de Metros Lineares refugo Disponibilidade (%) Qualidade (%) Performance (%) OEE (%)
9435 8654 6304 9534
800 250 500 430
84,5 83,8 84,0 87,1
91,5 97,1 92,1 95,5
121,0 111,9 81,4 132,2
93,6 91,1 62,9 109,9
7296 6300 6756 3490 6880
453 467 678 124 334
83,1 80,8 89,4 64,2 78,6
93,8 92,6 90,0 96,4 95,1
106,0 84,6 74,4 65,6 105,7
82,6 63,3 59,8 40,6 79,1
4965 7463 6393 5662 4591
432 235 400 256 158
78,6 85,0 74,7 87,6 87,9
91,3 96,9 93,7 95,5 96,6
76,3 95,2 92,9 70,1 63,1
54,7 78,4 65,0 58,6 53,5
6031 9081 7070 9866 8418
689 356 590 543 342
79,5 76,7 68,2 91,8 91,7
88,6 96,1 91,7 94,5 95,9
91,6 128,4 112,4 116,5 110,9
64,5 94,6 70,3 101,1 97,5
Mdia
82,0
93,9
96,8
74,8
74 A implementao da OEE, permitiu uma visualizao das principais perdas em equipamentos, e melhorias como aumento da capacidade produtiva da coladeira de bordos, a qual vista como gargalo no mapa de fluxo de valor atual (figura 4). Esta melhoria focou principalmente na melhoria da performance do equipamento. Outras melhorias como a criao de fluxo entre coladeira e reviso tambm foi fundamental, pois o ritmo de produo da reviso era bastante lento e sem padronizao. Desta forma, o fluxo criado determinou o ritmo de produo pela colagem dos bordos, e assim garantindo um fluxo contnuo e mais produtivo. Um quadro de gerenciamento visual para metas dirias de reviso tambm foi criado para garantir as metas dirias. Outra melhoria bastante significativa foi a forma de se programar a produo da linha BP. Todas as programaes da fbrica so acompanhadas e visualizadas atravs de um Mapa de Gantt, o qual pode ser visualizado pela figura 8.
1 SECCIONADORA DE CHAPAS HOLZMA
5
184
9
185 184 184
10
186 185
11
187 186
15
188## 187
16
17
18
19
24
193
25
194 193
26
29
195 194 194
30
177 180 181 ## ## 176
190 178 191 192 188##
IMA I ## FURADEIRA WEEKE 1 ENTRADA DE LUSTRACAO
177 180 181 ## ## 177 180 181 ## ## 176 176 176 175 175 175 175 176 176
190 178 191 192
195 ##
175
176
185 184 184
186 185
187 186
188## 187 187
190 178 191 192 188## ## 188## 187 187
193
173##
175 175
177 180 181 ## ## 177 180 181 ## ## 177 180 181 ## ## 176
190 178 191 192 190 178 191 192
193 194 193 ## 193
PINTURA BORDOS MANUAL ## 173## ACABAMENTO INTERNO (LINHA 4) 172 173## ACABAMENTO EXTERNO (LINHA II) ACABAMENTO LAMINADOS (LINHA 3) ALMOXARIFADO ## SAIDA DE LUSTRACAO 171 EMBALAGEM
170 172 172 172
185 185 184
186 186 185
175 ##
184
187 186
190 178 191 192
177 180 181 ## ## 177 ##
188## ## 188##
190 178 191 192 ## 190 192
173 173
177 180 181 ## ## 177 180 181 ## ## 175 176
184 184
185 185
186 186
187 187 185
190 178 191 192 190 178 191 192 188## 190 178
173## 172
188## 186 187
171
173##
177 180 181 ## ##
184
Figura 8 Mapa de Gantt (Fonte: Empresa Pesquisada)
O mapa mostra vrios lotes de produo conhecidos internamente como sries. Estas sries normalmente so formadas por um mesmo tipo de produto, podendo variar, entretanto sempre dentro de uma mesma linha de produtos. As
75 sries eram liberadas e planejadas de acordo com a previso da venda de determinados tipos de produtos, e na maioria das vezes estas previses eram bastante erradas, j que esta linha de produo era bastante recente e no existia um histrico de vendas confivel. Desta forma, uma prxima alternativa foi avaliar atravs de uma curva ABC os produtos que possuam maior giro e programar com base nesta curva. Entretanto muitas vezes a venda no se confirmava. Os transtornos causados em virtude destas situaes eram principalmente a produo de itens desnecessrios e a falta dos necessrios. Estes transtornos refletiam principalmente em baixa produtividade, altos estoques entre processos e produtos prontos. Com as melhorias realizadas ao longo do fluxo de produo e confiabilidade nos equipamentos, a reduo do ciclo de produo foi bastante significativa, passando de 22,7 dias para 11 dias. A meta inicial do A3 era chegar em 5 dias, entretanto a meta no foi atingida, mas a reduo no ciclo foi importante, impactando principalmente na produo em andamento que reduziu cerca de 75%. Com isso a organizao do setor passou a ser muito melhor e o gerenciamento dirio muito mais fcil, assim como a reduo de custos em virtude destes resultados. Estes resultados foram alcanados no perodo de 1 ano e 3 meses, desde outubro de 2006 a dezembro de 2007. 4.1.2 LINHA DE IMPRESSO Esta linha de produo responsvel por cerca de 75% de todo o volume de produo da empresa e responsvel pela maioria dos funcionrios e equipamentos. Desta forma, o foco de implantao do lean manufacturing foi mais dedicado a esta linha, j que mais oportunidades de melhorias foram visualizadas. Todas as aes e planejamentos da linha BP como Impressa foram realizadas durante a pesquisa de campo. Como na linha BP, o primeiro passo de implantao ocorreu atravs do mapeamento de fluxo de valor que pode ser analisado pela figura 9, o qual mostrou muitos desperdcios, principalmente em relao aos altos estoques entre processos e baixas produtividades de equipamentos. Como conseqncia da baixa disponibilidade e eficincia dos equipamentos, os
76 estoques entre os processos eram incentivados, j que as paradas de equipamentos no poderiam afetar na eficincia de processos posteriores. Com base no mapeamento da figura 9, um A3 gerencial foi montado com intuito de atacar principalmente a produtividade e os altos estoques. Este A3 pode ser analisado pelo figura 10. Como comentado na linha BP, o A3 foi consensado pelo Comit Lean da Unidade Fabril e posteriormente aprovado pela Gerncia e Diretoria da empresa. O produto tem a caracterstica de ser de alta qualidade, entretanto visto como um produto relativamente caro. Desta forma, o objetivo do A3 representado pela figura 10 foi justamente garantir um atendimento com foco no cliente com a qualidade desejada a um menor custo possvel. Esta reduo de custo est diretamente associada produtividade da fbrica. Este A3 totalmente direcionado produtividade do parque fabril, j que os resultados mostrados no estado atual do A3, mostram valores bastante negativos. Este A3 gerencial direcionado em trs linhas de trabalho como mostra o plano de ao: Etapa 1 - Aumentar Produtividade da linha impresso; Etapa 2 - Reduzir ciclo de produo; Etapa 3 - Aumentar capacidade de absoro e armazenagem da expedio. Como na linha BP havia dificuldade em encontrar dados confiveis sobre produtividade de equipamentos e processos, isso levou implantao da OEE nos principais equipamentos e processos da linha impresso, como primeira ao. Os equipamentos e processos medidos so os seguintes: - Seccionadora; - Coladeira de Bordos; - Furadeiras; - Linhas de Pintura UV(Lustrao); - Linhas de Embalagem. O A3 Gerencial (figura 10) teve como objetivo um planejamento mais macro como uma viso dos altos gestores. Sendo assim, este A3 aberto nas trs etapas citados acima, os quais tem como objetivo planejar aes mais focadas e especficas, com intuito de satisfazer o A3 gerencial. A figura 11
77 mostra a etapa 1, o qual focado no aumento de produtividade da linha impresso.
78
PCP
Fornecedor
Cliente
Takt = 31680 seg / 1200 caixas Takt = 27 seg Loop 3
Gesto visual Padronizao empilhamento OEE Jidoka Fluxo contnuo
Loop 1
Seccionadora Colagem de Borda Furadeira Lustrao
TPM
Inspeo
Embalagem
Expedio
Compart. T/C= 6" T/R= 15' D= 70% Q= L/T= 17''
Compart. T/C= 5" T/R= 30' D= 68% Q= L/T= 5"
Compart. T/C= 8"/2 ps T/R= 50' D= 71% Q= L/T= 2' 50"
FIFO
Compart. T/C= 8"/2 ps T/R= 50' D= 71% Q= L/T= 8"
Compart. T/C= 24" T/R= D= 78% Q= 99% L/T= 53"
Compart. T/C= 52,8" T/R= T/R= T/R= T/R=
TPM
Troca Rpida
Jidoka
GBO
Planejamento e 5S
4 dias 5"
0,6 dias 17"
0,28 dias 5"
2,4 dias 2' 50"
0 8"
1,6 dias 53"
22 dias
30,9 dias 4 min 10 seg
Figura 9 Mapa de Fluxo de Valor Atual Linha Impresso (Fonte: Empresa Pesquisada)
79
Origem: 10/06 Fbrica I
Projeto do Lean Manufacturing Linha Impresso Projeto 2

4.
-
LRP 02/I
Diretoria Executiv a G. Geral G. Produ o Coor. Lean Diretoria Industrial
1. MOTIVO DE IMPLANTAO- O QUE O CLIENTE ENXERGA COMO VALOR?

A tendimento gil com garantia de qualidade, e flexibilidade do produto no projeto a um custo competitivo.
Coor. Lean METAS E OBJETIVOS ONDE CHEGAREMOS? Fab.
2. SITUAO ATUAL ONDE ESTAMOS NESTA VISO?

Baixa Produtividade = 16876 caixas produzidas(out/2006)/26748 horas.homem = 0,63 cxs/h.h Lead time(Capacidade produtiva) = 27 dias; Lead time(demanda) = 73 dias Ciclo de Produo = 16 dias Estoque final = 20,5 dias Estoque Matria-prima(Aglomerado/MDF C ru, fita de bordo e material pintura) =R$ 588.735,00 Produo em andamento = R$ 549.270,00 Pouca acertividade na Previso de Vendas; Giro de estoque de Produto final(Total F1) = 0,90. Giro de estoque de matria-prima(Total F1) = 2,65. ATs abertas = 497
Alta Produtividade = 25200 caixas/26273 horas.homem = 0,96 caixas/hora.homem Lead time(capacidade produtiva) = 15 dias Lead time(demanda) = 15 dias Ciclo de Produo = 6 dias Estoque final de impresso = 12 dias de produto em linha Estoque Matria-prima(Aglomerado/MDF Cru, fita de bordo e material pintura) =R$ 470.988,00 Produo em andamento = R$ 385.000,00 100% de acertividade entre Programao e Produo; Giro de estoque de Produto final(Total F1) = 1,5 Giro de estoque de matria-prima(Total F1) = 4 ATs abertas = 250
5. PLANO DE AO COMO CHEGAR NA META?

O que Loop 1: Aumentar Produtividade da linha impresso Como Quando Kaizen de troca rpida, jidoka e TPM nas linhas 31/04/07 UV. Reduzindo tempo de setup das furadeiras Implantando OEE. Kaizen de TPM e Jidoka na Coladeira IMA. Kaizen de fluxo contnuo nas linhas de embalagem. Realizando Gerenciamento visual, 5S e padronizao em toda a linha. Loop 2: Para reduzir estoques e Gerncia/Coord Mapeando a famlia de rodaps, vistas e 31/04/07 Reduzir ciclo custos enao/Guilher chapus. de produo me Kaizen de troca rpida furadeira lampe. Aumento de disponibilidade na Serra e coladeiras. Kaizen de sistema puxado para painis. Dedicar a linha. Colocando todo o processo em fluxo Loop 3: Para tornar o processo Gerncia/Coord Realizando Kaizen de fluxo contnuo entre 31/01/07 Aumentar de expedio mais enao/Orestes/ embalagem e expedio e melhorias de logstica no capacidade de verstil e nivelado com Guilhrme setor de expedio absoro e a capacidade produtiva armazenagem da fbrica da expedio Por que Q uem Para garantir Gerncia/ atendimento ao cliente Coordenao /Guilherme com menor custo possvel
3. ANLISE POR QUE ESTAMOS NA SITUAO ATUAL?

- Planejamento de previso de vendas ineficiente; - Baixa produtividade, devido baixa disponibilidade da linhas(lustrao), alto tempo de setup das furadeiras, alto ndice de rejeio por motivo de colagem de borda e baixa capacidade de absoro da expedio; - Ciclo de produo prejudicado por famlia de rodaps, chapu e vistas, pois o fluxo bastante ineficiente, com altos tempos de setup, movimentao e desperdcios e geral; - Alta produo em andamento devido a falta de flexibilidade dos equipamentos e mudanas repentinas de prioridades; - A maioria das causas de ATs abertas por problemas de fbrica, so referentes a portas e gavetas por motivos de problema de acabamento e acabamento descascando.
6. INDICADORES COMO MEDIR NOSSO PROGRESSO?

Lead Time; Produo em andamento; Giro de estoque Ciclo de Produo; Estoque final . - ATs abertas - Qualidade do Produto - Produo Prevista X Realizada (abrir indicador) - Estoque inicial - Produtividade
Figura 10 A3 Gerencial Linha Impresso (Fonte: Empresa Pesquisada)
80
Projeto do Lean Manufacturing
LRP 03/II
Diretoria Executiva G. Geral G. Produo Coor. Lean Fab. Coor. Lean Diretoria Industrial
Linha Impresso - Loop 00

Origem: 11/10/06 - Fbrica I
MOTIVO DE IMPLANTAO REQUISITOS DO NEGCIO Garantir um atendimento interno na hora certa, quantidade certa e com qualidade garantida. Reduzir custo de produo atrelados a estoques gerenciveis pela fbrica.
SITUAO ATUAL Estoque suprimentos fora de uso: Estoque de chapas: Estoque de suprimentos gerenciveis pela fbrica: Nmento de pessoas envolvidas na retirada de materiais fora de horrio: Percentual atraso do fornecedores: Percentual de ordens emitidas pela fbrica fora do prazo: Disponibilidade de embalagem: Sistemtica de inspeo da qualidade com terceiros de forma no confivel Capacidade produtiva do almoxarifado sobrecarregado Estoque material de pintura: Logstica interna ineficiente: Fornecedores alto prazos de entrega: ANLISE Altos estoques, devido baixa disponibilidade das linhas e altos tempos de setup da furadeira, levando superproduo de grandes lotes. As linhas chegam a perder em um nico dia cerca de 4 horas devido setup; Coladeira de borda responsvel por 60% do ndice de rejeio da fbrica; Expedio no consegue acompanhar capacidade produtiva da linha de produo e desta forma altos estoques so gerados na rea prxima embalagem
METAS E OBJETIVOS Produo atual(set/2006): 1200 caixas/dia Ciclo de produo = 6 dias; Produo em andamento = R$ 385.000,00 Tempo mdio de setup linhas = 25 minutos; Tempo de setup furadeiras = 15 minutos; Participao da coladeira de borda no ndice de rejeio = 30%; Indicador de produtividade de equipamentos = OEE; Gesto visual = implantada; 5S em toda a rea, gerando organizao e facilitando gerenciamento e sequenciamento de peas.
5. PLANO DE AO
O que
Aumentar produtividade linhas de lustrao Reduzir tempo de setup para as furadeiras Implantar sistema de controle de produtividade de equipamento
Por que
Para aumentar capacidade produtiva e reduzir estoques Para aumentar flexibilidade e reduzir lotes Para identificar causa raz para baixa produtividade
Quem
Como
Quando
28/02/07 30/03/07 17/11/06
Sidnei/Guil Realizando Kaizen de troca herme rpida, TPM e Jidoka nas linhas Anderson/ Realizando Kaizen de troca Guilherme rpida nas furadeiras
Guilherme/ Implantando os indicadores Sidnei/And de disponibilidade, erson qualidade e performance para os principais equipamentos(OEE) Implantar Para aumentar Guilherme/ Confeccionando quadros de gerenciamento visual envolvimento de todos os Sidnei/And gerenciamento visual e para ciclo de produo colaboradores e melhorar erson treinando os envolvidos e produtividade os processos sobre gesto visual Reduzir ndice de Para facilitar reviso e Guilherme/ Realizando Kaizen de TPM rejeio da coladeira permitir fluxo Anderson e Poka Yoke de borda Realizar 5Ss em toda Para facilitar Sidnei/Guil Realizando Kaizen de 5Ss e a linha gerenciamento e reduzir herme eliminado trilhos desperdcios desnecessrios Aumentar capacidade Para acompanhar Sidnei/Guil Realizando Kaizen de Cell produtiva da capacidade produtiva da herme Design nas linhas de embalagem linha de produo embalagem
03/11/06
28/02/07 31/01/07 19/01/07
6. INDICADORES Ciclo de produo; Produo em andamento; OEE; Estoque final; - Produo;
- Tempo de setup furadeiras; - Tempo de setup linhas; - ndice de rejeio coladeira de bordas; - Caixas embaladas/dia.
Figura 11 A3 Etapa 1 Linha Impresso (Fonte: Empresa Pesquisada)
81 O A3 Etapa 1 representada pela figura 11 focado no fluxo produtivo teve como principal objetivo melhorar a capacidade produtiva dos equipamentos e processos e desta forma garantir uma entrega mais rpida e eficiente, assim como reduzir os custos de produo. A situao atual mostra elevados ciclos de produo e produo em andamento, assim como inexistncia de indicadores de eficincia, altos tempos de setup, falta de gesto visual e 5Ss. Ao longo do perodo de 1 ano e 2 meses muitos kaizens foram realizados dentro do fluxo produtivo. Antes de comentar sobre os kaizens torna-se interessante uma anlise da tabela 3, a qual mostra a evoluo dos indicadores ao longo dos meses.
Tabela 3 - Indicadores Lean
(Fonte: Empresa Pesquisada)
Produo(Caixas Embaladas/dia) 743,93 1203,30 1023,08 1030,52 1304,23 1061,41 1176,64 1031,89 1136,52 1239,05 1219,90 1474,82 1481,70 1259,87 1200,00 Dias de atraso na Pr oduo 5,49 1,15 2,11 1,45 3,6 2,42 2,2 1,1 0,8 0,9 2 -2 -0,8 0 0 Faturamento Fbri ca (Percentual em relao mdia de 2006) 36,02% 4,38 % 21,72% 29,74% 8,22 % 55,20% 25,33% 41,34% 48,34% 60,95% 95,93% 75,77% -34,67%
Mdia/06 Mdia/07 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 Meta
Ciclo Produ o em Andamento Produ tividade(caixas/ Estoque Produo (Percentual em relao hora.h omem) Fi nal (dias) (di as) 2006) 23,00 0,69 18,30 12,76 -31,59% 0,98 17,8 11,50 -30,40% 0,85 14,9 11,06 -28,43% 0,91 18,5 12,13 -32,21% 1,12 19,4 14,33 2,92% 0,96 18,5 16,80 -26,22% 1,01 17,4 14,00 -28,69% 0,81 16,9 16,00 -43,63% 0,91 16,6 11,33 -23,77% 0,99 16,4 14,94 -25,85% 0,94 16,6 12,65 -55,23% 1,17 20,1 9,6 -33,31% 1,08 17,6 8,75 -54,27% 0,94 21,0 6,00 -48,01% 0,96 12,0
A evoluo e melhoria dos indicadores se mostra bastante significativa na tabela 3. Todos os indicadores sofreram grandes melhorias, com exceo do estoque de produtos finais, que se mantiveram altos ou aumentaram. Este comportamento mostra que as melhorias realizadas durante a pesquisa foram eficazes, entretanto a empresa ainda apresenta um conceito de produo empurrada, ou seja, no produz essencialmente aquilo que o cliente esta puxando. Entretanto, no diminui os mritos dos demais indicadores que melhoram muito ao longo do ano. O ciclo de produo reduziu, ao longo de um perodo de 1 ano, de 23 dias para 8,75 dias, onde sem dvida os demais indicadores que esto atrelados a este resultado tambm evoluram, como o aumento de caixas embaladas por dia, produtividade/homem, reduo dos estoques entre processos. Consequentemente o que o cliente percebe
82 diretamente que o atraso na produo chegou a zero no ms de dezembro. Toda esta combinao de resultados fortalece a teoria de Ohno (2007) de que estoques entre os processos so realmente desperdcios que devem ser eliminados. Estes resultados sem dvida contriburam de forma efetiva no aumento do faturamento da empresa que na realidade foi o grande objetivo da empresa pesquisada. A tabela 4 traz um resumo da tabela 1, a qual faz um comparativo percentual entre a mdia dos indicadores para o ano de 2006 em relao 2007.
Tabela 4 Comparativo 2006/2007 indicadores lean
(Fonte: Empresa pesquisada)
Ciclo Produo (dias)
Produo em Andamento
Produtividade(caixas/ Estoque hora.homem) Final (dia s)
Produo(Caixas Dias de atraso na Faturam ento Embaladas/dia) Produo Empresa
Mdia 2006/2007
-80,25%
-46,18%
42,03%
9,20%
61,75%
-377,65%
40,39%
A tabela 4 mostra a significativa evoluo dos indicadores, e o nico indicador que no mostrou evoluo foi o estoque final que aumentou 9,02% em relao a mdia de 2006 comparada com a mdia de 2007. 4.2 ENTREVISTAS Com objetivo de atender os objetivos especficos e geral, as entrevistas foram direcionadas s lideranas da empresa com intuito de uma viso mais gerencial sobre a implantao do lean manufacturing na empresa. Assim como, a percepo da alta administrao em relao aos principais ganhos, dificuldades e estratgia utilizadas na fbrica. As entrevistas foram concedidas pelo Gerente Geral (E1) da empresa, o qual gerencia todas as operaes industriais e administrativas; pelo Gerente de Produo (E2), o qual o responsvel por todos os processos fabris; pelo coordenador de PCP (E3), o qual a responsvel pela programao e planejamento de todas as etapas de processo, e pelo o Coordenador Lean Manufacturing Coorporativo (E4), que responde pela implantao e gerenciamento da filosofia lean manufacturing em todo o grupo.
83 As entrevistas foram realizadas de maneira informal. O pesquisador seguiu um roteiro de perguntas (Apndice A), e de acordo com as respostas anotou-se os dados mais relevantes. As entrevistas duraram, em mdia, cerca de 30 minutos cada uma. Um fato que chamou a ateno durante as entrevistas foi a coerncia das respostas entre os quatro entrevistados, os quais apresentaram muita semelhana e convico do que estava sendo comentado. A questo 1, que diz respeito a razo inicial da empresa em adotar a filosofia lean, onde a resposta dos entrevistados foram as seguintes: E1: A garantia da sobrevivncia, atravs de uma maior competitividade, com objetivo final de se tornar cada vez mais rentvel. E2: Reduzir os custos de produo, garantir maior competitividade num mercado bastante acelerado, e tambm um certo modismo que acabou por chegar no cenrio moveleiro. E3: A empresa percebeu que estava perdendo competitividade em razo dos altos custos provenientes de vrias fontes de desperdcio nas suas unidades produtivas e verificou que empresas de vrios segmentos estavam tendo ganhos significativos (ou, pelo menos, reduzindo perdas) aps a implementao do Lean Manufacturing. E4: Foi uma necessidade/solicitao do cliente de uma das unidades fabris, para se adequar s condies do cliente norte-americano. Um ano e meio depois a diretoria industrial da empresa percebeu as possibilidades de melhorias e decidiram implantar em todo o grupo. A questo 2, que trata sobre o gerenciamento de implantao em relao ao grupo como um todo, os entrevistados comentaram o seguinte: E1: A implantao do lean definida pela Diretoria Industrial e disseminada e defendida pelo Gerente Geral da unidade fabril, o qual o principal responsvel pela implantao. A implantao ocorreu de forma diferente em cada unidade, dependendo fortemente da gesto e apoio da gerncia. E2: O gerenciamento de implantao est totalmente voltado para a rea fabril, com grandes dificuldades de apoio nos setores de apoio, como compras, vendas, entre outros.
84 E3: A implantao no est ocorrendo de forma coorporativa, pois a unidade fabril que possui profissionais com maior conhecimento sobre a filosofia e gerentes que apiam intensamente a implantao tem atingido resultados muito mais significativos. Alm da diferena entre as unidades fabris, outros setores como engenharia, desenvolvimento de produtos, marketing, compras, entre outros, ainda no se envolveram de forma comum com os objetivos da filosofia. E4: O lean manufacturing uma gesto de negcios e cada fbrica tem uma forma um pouco diferente, entretanto a padronizao de implantao das unidades no interessante, j que cada uma possui adversidades diferentes e em algumas situaes padronizaes de implantao atrapalhariam as reais necessidades de cada unidade. Muitas vezes alguns gestores encaram o lean como ferramenta e no filosofia, o que gera as diferenas nos resultados de implantao. A questo 3 versa sobre os principais ganhos com a implantao do lean manufacturing a curto prazo, ou seja, em um perodo inferior a seis meses. Os comentrios dos entrevistados sos os seguintes: E1: Os principais ganhos foram a reduo dos estoques entre processos e a reduo do lead time de porta a porta. E2: Os ganhos de espaos na fbrica e a reduo dos prazos de entrega e conseqentemente a reduo dos atrasos. E3: Reduo de matria-prima em estoque, reduo de ciclo de produo, reduo de movimentao de materiais e de pessoas, fluxo contnuo de produo. E4: Ganhou-se principalmente na reduo de inventrio em processo, transportes desnecessrios, e uma reduo bastante significativa no ciclo de produo. Outra melhoria interessante foi a melhor utilizao dos recursos disponveis, como pessoas e equipamentos. A observao e constatao dos desperdcios antes no vistos. Na questo 4 o objetivo foi entender quais os principais ganhos a mdio prazo, ou seja, de 6 meses a 1 ano e meio, onde os comentrios foram os seguintes:
85 E1: Agilidade no atendimento dos produtos e principalmente o aumento na credibilidade com os clientes, conseqncia direta da reduo dos prazos e confiabilidade das entregas. E2: Confiabilidade dos clientes gerando aumento significativo no faturamento, assim como a flexibilidade de entrega de diferentes e variados produtos. E3: Mudana de leiaute da fbrica, reduo de produo em andamento, reduo de estoques, padronizao de componentes, melhoria na visualizao dos indicadores dirios de produo e melhoria no acompanhamento e controle da produo. E4: A mdio prazo o principal ganho foi em relao s pessoas, que passaram a entender a filosofia, crescendo profissionalmente e colocando em prtica os conhecimentos adquiridos. Com inteno de atender aos objetivos especficos a questo 5 abordava a dificuldade de implantao em relao s lideranas, sendo comentado o seguinte: E1: Dificuldade em assimilar a nova filosofia de trabalho. A no disseminao do conhecimento da filosofia para seus subordinados, e falta de incorporar a prtica da filosofia no dia a dia. E2: Os lderes apresentaram grande resistncia s mudanas exigidas aps o incio da implantao, resistncia esta principalmente por parte dos mais antigos. E3: As dificuldades em relao s lideranas foram iniciais e provm de resistncia s mudanas. A partir do momento em que se percebeu que a filosofia realmente simples de ser entendida e aplicada e que contribui com o bem estar das pessoas, com a melhoria do fluxo da produo e com o atendimento ao cliente as lideranas foram se estimulando a aplicar as ferramentas em seus setores. E4: As principais dificuldades dos lderes foram as barreiras e paradigmas embutidos, aceitao comportamental. Se o lean manufacturing fosse apenas uma ferramenta de trabalho no seria to difcil, mas o fato de ser uma cultura tornou o desafio muito maior. A questo 6 continua abordando as dificuldades, mas neste caso em relao ao cho de fbrica:
86 E1: A principal dificuldade em relao ao cho de fbrica em relao ao fato de manter em prtica aquilo que j foi implantado, ou seja, perda muito rpida dos ganhos e conhecimentos adquiridos. E2: Os programas de qualidade e gesto de produo anteriormente implantao no resultaram em ganhos satisfatrios colocando em descrdito todo e qualquer novo programa de produo, gerando assim uma certa desconfiana em relao implantao do lean manufacturing. E3: Em relao ao cho de fbrica ainda precisa motivar as pessoas a perceberem a diferena do antes e depois da aplicao da filosofia, ainda falta treinamento 100% cho de fbrica nas ferramentas do Lean e, principalmente no permitir que a falta de disciplina levem ao esquecimento da aplicao diria da filosofia Lean. E4: Lean simplicidade, mas existe grande dificuldade por parte do cho de fbrica no cumprimento de padronizaes. Por incrvel que parea aqui na empresa a aceitao da filosofia por parte do cho de fbrica foi mais fcil do que as lideranas, onde o papel do lder no acompanhamento dirio fundamental. Ainda abordando o tema dificuldades de implantao a questo 7 referente s dificuldades de implantao em relao a outros setores da empresa como compras, engenharia, vendas, entre outros: E1: A fbrica normalmente o primeiro setor de uma empresa a implantar a filosofia, o que normal. Entretanto os demais setores so fundamentais a partir de um determinado momento e atualmente a falta de interesse ou procura sobre o assunto por estes setores dificulta muito. Alm disso, as lideranas destes setores no tm apoiado a implantao em seus domnios. E2: Em virtude das melhorias apresentadas na fbrica muitos problemas vieram a ocorrer pela falta de apoio dos demais setores, onde a falta de aceitao e colaborao dos mesmos tem impedido os avanos da implantao. E3: Encontrou-se (e ainda encontra-se) dificuldade nos setores de apoio, pois se percebe uma certa m vontade em relao filosofia. Tem-se a impresso que estas reas no so fornecedoras das fbricas e que a padronizao, qualidade e agilidade precisam partir sempre do cho de
87 fbrica, quando se deveria ser ao contrrio: a fbrica receber as informaes e insumos com qualidade e na data determinada. E4: A viso dos demais setores atualmente que a filosofia lean apenas para o setor fabril, no conseguindo enxergar o lean em seu dia a dia. A falta de interesse e conhecimento dos demais setores so os fatores mais impactantes na m implantao destes setores. Uma das principais dificuldades em relao filosofia o fato de como avaliar os ganhos e a eficincia da implantao. Com base nisto, a questo 8 da entrevista avaliou esta questo: E1: A empresa tem como foco de anlise os resultados, que podem ser avaliados atravs de nmeros, ou seja, existem indicadores j estabelecidos para avaliaes mensais da implantao da filosofia. E2: A avaliao ocorre atravs dos chamados indicadores lean, criados para avaliaes gerenciais. E3: Atravs dos indicadores de qualidade e produtividade e da percepo do mercado, por meio de seus clientes e fornecedores. E4: Os principais meios de avaliao so os indicadores mensais, reunies semanais do comit lean, mudanas comportamentais das lideranas e controles em geral. Toda empresa quando inicia um projeto de implantao de uma filosofia tem uma meta e um objetivo final, com base neste argumento a questo 9 abordou este tema: E1: O principal objetivo a garantia de entrega com alta qualidade em um curto espao de tempo, com um mnimo possvel de perdas no processo produtivo, ou seja, com menor custo possvel. Desta forma, obtendo a rentabilidade prevista no planejamento estratgico. E2: O foco da implantao a reduo dos custos produtivos para garantir sobrevivncia no mercado atual. E3: Reduzir ao mximo os desperdcios, aumentar a competitividade e tornar a filosofia intrnseca aos processos e colaboradores. E4: Estar antes e a frente da concorrncia, principalmente devido abertura para o mercado externo, assim como obter maior lucratividade. A ltima questo da entrevista esta relacionada com a viso da empresa para os prximos anos em relao implantao da filosofia lean:
88 E1: Os prximos passos reduzir os estoques de matria-prima e suprimentos, j que a empresa no se sente segura a realizar tais redues, principalmente em funo da sua cadeia de fornecedores que no possuem estrutura para isto. Implantar mtodo de manuteno baseado nos conceito da TPM. Implantar a filosofia em setores como engenharia de produtos, compras e rea comercial. E2: Evoluir cada vez mais nos processos produtivos e reas afins, e manter uma equipe mais motivada e convencida da importncia da implantao. E3: Aumentar a integrao entre os setores da empresa, onde todos devem olhar para os resultados em um objetivo comum, onde a filosofia lean deveria ser uma diretriz coorporativa em todos os setores do grupo. E4: Criar uma filosofia mais difundida e nivelada entre as unidades do grupo, e desta forma se tornar benchmarking em lean manufacturing no Brasil no setor moveleiro. As entrevistas com os gestores permitiram uma anlise sobre implantao da filosofia lean na empresa. As respostas apresentadas pelos gestores foram bastante coerentes e similares. Esta coerncia fortalece as respostas, e desta forma, tornando a anlise mais fcil e direcionada. O que se percebe com as respostas coletadas que a empresa iniciou o projeto de implantao principalmente para reduzir os custos de produo, o que coerente com Womack (1992), quando afirma que o lean manufacturing busca eliminar os desperdcios e reduzir o tempo e os recursos necessrios para produzir um produto, com isso mantendo-se mais competitiva no mercado. Este fator fortalecido principalmente pelo fato do mercado moveleiro estar sofrendo uma abertura para o mercado externo (GORINI, 1998). Percebe-se ainda com as entrevistas que a estrutura organizacional de implantao no est ocorrendo de forma corporativa, pois existe grande diferena de implantao entre as unidades fabris e entre reas de suporte como engenharia, compras e vendas. Com o incio da implantao os principais ganhos obtidos foram a reduo dos estoques entre os processos fabris, reduo do ciclo de produo, melhor utilizao dos recursos disponveis (pessoas e equipamentos), e com isso adquirindo maior confiabilidade de entrega e satisfao do cliente final.
89 Entretanto, para atingir estes ganhos muitas dificuldades foram observadas, principalmente na resistncia oferecida por parte das lideranas. A implantao da filosofia lean levou a uma srie de mudanas e quebra de paradigmas, entretanto no incio as lideranas no se mostraram totalmente interessadas. Segundo Womack (1998) em uma empresa 10% das lideranas no aceitam a mudana cultural e acabam por influenciar outros colaboradores, desta forma, lderes que no apiam a implantao devem ser exclusos do projeto. Alm disso, a falta de comprometimento da equipe de cho de fbrica no que diz respeito manuteno daquilo que foi implantado tambm prejudicou o avano da implantao. Alm das dificuldades encontradas no parque fabril, a falta de interesse e conhecimento de outros setores como engenharia, compras e vendas influenciaram muito no desenvolvimento da implantao, j que so reas que interferem diretamente nos resultados da empresa. 4.3 ANLISE DO QUESTIONRIO O grfico 2 traz os resultados em relao aos setores participantes do questionrio, onde percebe-se que a variao dos resultados em um mesmo setor foram pequenas, apenas nos setores de PCP e linha BP, que ocorreram maiores variaes entre os grupos. No grfico 3 pode-se perceber um resumo geral dos grficos do grfico 2, onde o grupo com menor aceitao foi o treinamento, mostrando que os colaboradores de cho de fbrica acreditam que dentro da estratgia de implantao da empresa o quesito treinamento o que necessita de maior ateno no momento. Tambm se percebe que a variao entre grupos dentro de um mesmo setor foi pequena, com exceo da linha BP que mostrou maior variao entre os grupos.
90
Almoxarifado
100,00% 90,00% 77,81% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 83,75% 80,31% 80,47%
100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 70,00% 60,00% 50,00% 73,13%
Embalagem
80,00%
70,00%
68,75%
70,47%
Melhoria
Chefia
Treinamento
Pessoal
Mdia
Melhoria
Chefia
Treinamento
Pessoal
Mdia
(a)
Lustraco
100,00% 90,00% 80,00% 73,13% 70,00% 60,00% 50,00% 73,44% 75,94% 70,63% 73,28% 100,00% 90,00% 80,00% 75,00% 70,00% 60,00% 50,00% 81,25%
(b)
PCP
73,44% 68,75%
74,61%
Melhoria
Chefia
Treinamento
Pessoal
Mdia
Melhoria
Chefia
Treinamento
Pessoal
Mdia
(c)
Usinagem
100,00% 90,00% 80,00% 73,13% 70,00% 60,00% 50,00% 72,81% 70,31% 74,06% 72,58%
100,00% 90,00% 79,38% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 69,69%
(d)
BP
79,69% 74,22% 68,13%
Melhoria
Chefia
Treinamento
Pessoal
Mdia
Melhoria
Chefia
Treinamento
Pessoal
Mdia
Grfico 2 Mdias por setor. (a) Almoxarifado, (b) Embalagem, (c) Lustrao, (d) PCP, (e) Usinagem e (f) BP. (fonte: o autor)
(e)
(f)
Mdia por Grupo Geral

100% 80% (%) 60% 40% 20% 0%
Melhoria Chefia Treinamento Pessoal Mdia Geral
74,74%
75,16%
71,15%
76,04%
74,27%
Grfico 3 Mdia por grupo de pesquisa.

(fonte: o autor)
91 O grfico 3 traz as mdias por grupos de pesquisa, mostrando que de uma forma geral todos esto em um patamar semelhante. O que chama a ateno que o grupo com maior aceitao foi o pessoal, o qual expressa a aceitao e comprometimento dos colaboradores em relao implantao do lean manufacturing. Por outro lado o grupo treinamento colocado como o mais ineficiente, mostrando que a empresa no conseguiu atingir os mesmos objetivos em relao aos demais. Outro fator interessante ilustrado pelo grfico 4, em relao ao questionrio aplicado o fato dos setores tambm apresentarem percentuais de aceitao bastante prximos, mostrando que de uma forma geral os trabalhos realizados na fbrica se sucederam com formatos e enfoques semelhantes. Em exceo maioria dos setores, o setor de almoxarifado apresentou uma aceitao significativamente maior. Esta afirmao pode ser comprovando avaliando-se a curva vermelha que representa o desvio padro para a aceitao por setor. Este comportamento pode estar associado com o grfico 5, que mostra o percentual de homens entrevistados em relao ao total da amostragem, j que esse o que apresenta a menor amostra de homens entrevistados, podendo ser esse um fator interessante para a maior aceitao deste setor.
Aceitao por Setor

(%) 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Almo xarifado Embalagem Lustracao P CP Usinagem BP M dia
0,05
80,47% 70,47% 73,28% 74,61% 72,58% 74,22% 74,27%
0,04 0,03 0,02 0,01 0
Grfico 4 Aceitao dos colaboradores por setor de trabalho (fonte: o autor)
92
Perecentual de homens questionados por setor

100% (% de homens) 80% 60% 40% 20% 0%
A lmo xarifado Embalagem Lustracao P CP Usinagem BP
76,40%
80,00% 67% 52,00%
70%
30%
Grfico 5 Percentual de participantes do questionrio por setor.
(fonte: o autor)
Apesar dos resultados entre setores e grupos apresentarem valores semelhantes, o comportamento do grfico representado pelo grfico 6 mostra que houveram variaes expressivas entre as questes, onde algumas em especial chamaram a ateno. De uma maneira geral, trs questes se destacaram com maior pontuao, sendo as seguintes questes: - Questo 2: Houve aumento de produtividade no seu setor. - Questo 8: O lean um sistema de produo mais eficaz que os sistemas de produo mais antigos. - Questo 27: A implementao do lean foi uma boa estratgia da empresa. Estes resultados foram significativamente maiores e mostram que h uma percepo por parte dos colaboradores da produo de que o lean manufacturing uma filosofia que gerou resultados positivos, principalmente em melhorias contnuas e comparativamente melhor que os sistemas de produo mais antigos. Por outro lado, outras duas questes foram em especial com uma aceitao bastante baixa em relao s demais: - Questo 18: Voc tem participado em trabalhos na fbrica sobre a filosofia lean. - Questo 19: Voc recebeu uma quantidade suficiente de treinamentos. Todas as duas esto relacionadas ao grupo treinamento, mostrando o grau de insatisfao dos funcionrios em relao aos treinamentos oferecidos e sua participao dentro da filosofia adotada pela empresa.
93
Aceitao por questo

90,00% 85,00% 80,00% (% ) de aceitao 75,00% 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Questes
83,75% 82,92% 78,33% 77,92% 73,33% 70,42% 67,50% 63,75% 63,33% 78,75% 86,67%
78,33% 74,58% 72,08% 68,33% 66,25% 71,67%
77,50% 77,50%
77,08%
75,42% 73,75% 73,33% 70,00%
76,67%
77,50%
77,08%
74,58% 73,33%
72,50% 71,67% 70,83%
Grfico 6 Percentual por Questo (fonte: o autor)
95 5 CONCLUSO O objetivo desta pesquisa avaliar a implantao da manufatura enxuta ou lean manufacturing em uma indstria moveleira, onde os resultados apresentados por esta pesquisa podem contribuir tanto para pesquisadores da manufatura enxuta como profissionais do segmento moveleiro. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram entrevistas, questionrio e anlise de documentos internos. Cada um deles contribuiu de forma diferente para esta pesquisa. A soma dos dados coletados acaba por atender os objetivos desta pesquisa. Com intuito de atingir os objetivos especficos a anlise dos documentos internos mostra os principais mtodos, ganhos mensurreis e estratgias utilizadas pela empresa. Percebeu-se que a empresa aumentou a produtividade do cho de fbrica em 42% entre 2006 e 2007. Outro fator importante foi a reduo mdia de 32% dos estoques entre os processos, comparando-se 2006 e 2007. Entretanto, o principal resultado e ganho foi a reduo no tempo de entrega ou ciclo de produo que era de 23 dias no ano de 2006, chegando a 8,75 dias no ms de dezembro de 2007. Todos estes ganhos ocorreram pelos vrios kaizens realizados no cho de fbrica, assim como estratgias diferenciadas de programao. As estratgias de melhorias citadas no objetivo especfico foram realizadas a partir de uma srie de kaizens ilustrados pelos relatrios A3, os quais foram determinados aps a realizao dos MFV, que tem como objetivo mostrar os principais pontos de melhoria. O planejamento e gerenciamento de implantao foi explanado com coerncia pelos gestores entrevistados, onde o gerenciamento se mostrou ser realizado de forma diferente em cada unidade fabril, onde as particularidades e as caractersticas de cada unidade so tratadas de maneiras distintas. O planejamento de implantao melhor entendido pelos mapeamentos de fluxo de valor ilustrados nos documentos internos da empresa, os quais apresentam metas e cronogramas de aes. Tambm, a partir da anlise das entrevistas, percebe-se que existe um planejamento bem definido para os prximos anos, principalmente no que diz respeito a uma maior sinergia entre os setores da empresa. As entrevistas concedidas pelos gestores vo de encontro aos nmeros apresentados, pois todos identificam os ganhos citados acima como os
96 principais, a curto e mdio prazo. Por outro lado as principais dificuldades esto atreladas ao comprometimento dos funcionrios em relao aplicao diria da filosofia lean e o envolvimento dos demais setores da empresa como compras, vendas e engenharia de produtos. A empresa mostra estar no caminho certo, entretanto a reduo dos estoques finais e iniciais, assim como uma produo puxada, ainda so desafios a serem atingidos, como comentado pelos gestores nas entrevistas. A aceitao dos funcionrios de cho de fbrica se mostrou satisfatria, com uma mdia geral de 74,57% de aceitao, o que sem dvida foi fundamental para os bons resultados atingidos pela empresa. As afirmaes com maior aceitao esto relacionadas aos ganhos de produtividade e a afirmao de que a estratgia da empresa em implantar a filosofia lean foi correta. Por outro lado, o grupo treinamento apresentou a menor aceitao alertando a empresa para gerir melhor o conhecimento interno. De uma forma geral, no resta dvidas de que a implantao do lean manufacturing uma filosofia de trabalho iniciada dentro do setor automobilstico, foi uma boa estratgia da empresa, gerando resultados positivos ao longo do cho de fbrica e tornando a empresa mais competitiva no mercado. Com isso pode-se concluir que o lean manufacturing uma filosofia de manufatura aplicvel indstria moveleira. Esta pesquisa mostrou que a empresa apresenta resultados positivos e boa aceitao de seus colaboradores, mas tomando como base as entrevistas e o questionrio apresentado, fica evidente que a dificuldade de entendimento e assimilao da filosofia por parte dos funcionrios com a aplicao instintiva do lean manufacturing a grande dificuldade encontrada, principalmente no que diz respeito aos treinamentos oferecidos. Sendo assim, a melhor estratgia seria intensificar os treinamentos tericos e prticos, com foco nas lideranas fabris e gestores da reas de apoio, para que os subordinados encarem a implantao da filosofia como algo natural e fundamental para a sobrevivncia da empresa. Desenvolver novas maneiras de incentivar os funcionrios na participao de kaizens e treinamentos diferenciados, assim como gestores que dominem a filosofia e a gesto da mesma. Sem dvida no existe uma receita pronta para a implantao do lean manufacturing, j que cada empresa apresenta suas particularidades, onde o
97 mais importante entender a essncia do TPS e transferir para a sua realidade e desta forma criar um sistema de produo eficiente e consequentemente desenvolver uma cultura enxuta. Ao finalizar essa pesquisa, h algumas sugestes para se efetivar a implantao da manufatura enxuta na empresa estudada: - Treinar gestores e lderes de setores de apoio, como vendas, engenharia e compras; - Desenvolver a filosofia lean manufacturing nos principais fornecedores, j que os ganhos esto atrelados a toda a cadeia produtiva; - Padronizar o sistema de produo e gerenciamento do lean manufacturing entre as unidades fabris; - Aumentar a quantidade de kaizens nos setores fabris e administrativos, com intuito de se tornar rotina; - Realizar benchmarking com outros segmentos de mercado; - Desenvolver lderes de cho de fbrica capazes de desenvolver a filosofia em seus setores de responsabilidade. 5.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS Esta pesquisa foi direcionada para uma anlise da implantao dos conceitos da filosofia enxuta para a indstria moveleira, com foco principal no fluxo produtivo. Entretanto, a implantao da manufatura enxuta requer o envolvimento de toda a cadeia produtiva, desde fornecedores at cliente final, assim como todas as reas existentes dentro de uma empresa. Sendo assim, segue como sugesto para trabalhos futuros: - Uma pesquisa voltada aos impactos, ganhos e dificuldades com fornecedores de matria-prima, aceitao e diviso de responsabilidades. - Resultados obtidos nos clientes finais, assim como dificuldades durante a implantao. - Pesquisas especficas direcionadas a alguns setores de apoio da empresa como compras, vendas, logstica e engenharia. - Pesquisas direcionadas ao comportamento humano e influncia da cultura organizacional da empresa comparada com diferentes culturas. - Anlises para diferentes segmentos de mercado, relacionando pontos
98 em comum e diferenas de implantao para diferentes ambientes.
99 6 REFERNCIAS ACHANGA, P., SHELAB, E., ROY, R. & NELDER, G.. Critical success factors for lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology, 17(4), 460-471, 2006. ALMEIDA, A; SOUZA, F. Gesto da Manuteno na direo da
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104 Apndice A Roteiro Entrevista
Roteiro de entrevista sobre a implementao da filosofia do lean manufacturing viso dos gestores. I. IDENTIFICAO Nome: Idade: Tempo de empresa: Cargo: Data: Entrevista n : II. PERGUNTAS 1. Qual foi a razo inicial da empresa em adotar a implementao da filosofia do lean manufacturing? 2. Como funciona a gesto da implementao em relao estrutura organizacional? 3. Qual os principais ganhos obtidos a curto prazo? 4. Qual os principais ganhos obtidos a mdio prazo? 5. Quais as principais dificuldades encontradas na implementao em relao s lideranas? 6. Quais as principais dificuldades encontradas na implementao em relao ao cho de fbrica? 7. Quais as principais dificuldades encontradas em relao aos demais setores da empresa, como compras, engenharia, vendas, entre outros? 8. Como avaliada a eficcia da implementao? 9. Qual o objetivo final com a implementao da filosofia? 10. Qual a viso da empresa para os prximos anos em relao filosofia lean?
105 Apndice B Questionrio 1
Baseado em suas experincias dentro da empresa, marque com um X na opo que reflete sua percepo em relao a cada pergunta. Sua resposta de essencial importncia para a concluso deste trabalho. Obrigado
Nome: Idade: Tempo de empresa: Cargo: Data: Entrevista n :
De acordo com a nova filosofia de trabalho adotada, conhecida como lean manufacturing:
1. Houveram melhoras significativas dentro da fbrica aps a implementao da filosofia lean manufacturing. 2. Houve aumento de produtividade no seu setor. 3. Reduziu-se a quantidade de estoques entre os processos 4. Conseguiu-se reduzir a movimentao de material e pessoas. 5. Houve aumento de qualidade nos produtos e processos no seu setor.
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Concorda Fortemente
Discorda Fortemente
Concorda
Grupos
Discorda
106
6. Reduziu-se a quantidade de desperdcios no seu setor. 7. Passou-se a entregar os pedidos nos prazos. 8. O lean um sistema de produo mais eficaz que os sistemas de produo mais antigos. 9. Seu chefe imediato incentiva sua participao nos trabalhos de lean. 10. Voc apoiado pela chefia na execuo de trabalhos sobre lean. 11. O incentivo dos superiores similar em todos os setores da fbrica. 12. Existe apoio por parte da alta administrao (Diretoria). 13. A chefia participa fortemente das melhorias (Kaizens) realizadas. 14. Seu chefe apresentar ter domnio sobre a filosofia lean. 15. Voc cobrado e incentivado frequentemente a eliminar desperdcios e realizar melhorias pelos seus chefes. 16. No existe resistncia a implantao do lean por parte de sua chefia. 17. Os conhecimentos da filosofia lean so acessveis. 18. Voc tem participado em trabalhos na fbrica sobre a filosofia lean. 19. Voc recebeu uma quantidade suficiente de treinamentos. 20. Voc conseguiu entender de forma clara os os conceitos sobre a filosofia lean durante os treinamentos recebidos. 21. Os treinamentos tericos foram aplicados na prtica. 22. Os treinamentos tericos ofereceram conhecimento e resultado na prtica. 23. Os treinamentos realizados na prtica geram melhores resultados do que os treinamentos realizados em sala de aula.
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Chefia
Chefia
Chefia
Chefia
Chefia
Chefia
Chefia
Chefia
Treinamento
Treinamento
Treinamento
Treinamento
Treinamento
Treinamento
Treinamento
107
24. Os conhecimentos adquiridos durante os treinamentos voc procura repassar aos seus colegas de trabalho atuando como facilitador. 25. Suas condies de trabalho melhoraram aps a implementao. 26. Voc se interessa em participar dos trabalhos de lean. 27. A implementao do lean foi uma boa estratgia da empresa. 28. Voc aplica os conceitos lean diariamente na fbrica, ou seja, voc elimina desperdcios frequentemente em seu ambiente de trabalho. 29. Voc aplica os conceitos lean em outros setores alm do seu. 30. Notou-se mudanas culturais no seu ambiente de trabalho 31. Voc exerce os conceitos lean naturalmente no dia a dia. 32. Voc exerce os conceitos lean mesmo em situaes no exigidas pelos superiores.
Treinamento
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

AVALIAO DA APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA PARA A INDSTRIA MOVELEIRA

PONTA GROSSA 2009

AVALIAO DA APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA PARA A INDSTRIA MOVELEIRA

PONTA GROSSA 2009

PPGEP Gesto Industrial (2009)

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

(ORGANIZAO INTERNACIONAL PARA PADRONIZAO) GLOBAL DO EQUIPAMENTO) PRODUTIVA TOTAL)

MADEIRA DE MDIA DENSIDADE)

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Figura 1 Definio de setup (Fonte: o autor)

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19 colaboradores 13 colaboradores 17 colaboradores 2 colaboradores 10 colaboradores 11 colaboradores

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Gerente Geral Fab.I

Gerente Geral Fab.II

Gerente Geral Fab.III

Gerente Geral Fab.V

Gerente Produo F I Trainee/ Analista Lean Comite Lean Fab. I

Gerente Produo F III Trainee/ Analista Lean

Trainee/ Analista Lean Comite Lean Fab. II

Trainee/ Analista Lean Comite Lean Fab. V

Comite Lean Fab. III

Figura 3 Estrutura hierrquica da empresa (Fonte: Empresa Pesquisada)

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60 4 ANLISE E DISCUSSO DE DADOS

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Previso mensal de vendas

Identificar famlia de Produtos

Programao baseada na demanda e no previso

5 S e Gesto Visual em toda a linha Cell Design Eliminao de empilhamento