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AULA 09

2.012.1

PROCESSO DECISÓRIO
PROCESSO DECISÓRIO

Prof. ANTÔNIO BRITO

PROF. ANTÔNIO BRITO
PROF. ANTÔNIO BRITO

PROF. ANTÔNIO BRITO

PERCEPÇÃO

PERCEPÇÃO  É o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com

É o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido a seu ambiente.

O que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva

O mundo importante para o comportamento é o mundo na forma como ele é percebido.

diferente da realidade objetiva  O mundo importante para o comportamento é o mundo na forma
PERCEPÇÃO  Como explicar o fato de duas pessoas olharem para uma mesma coisa e
PERCEPÇÃO  Como explicar o fato de duas pessoas olharem para uma mesma coisa e
PERCEPÇÃO  Como explicar o fato de duas pessoas olharem para uma mesma coisa e
PERCEPÇÃO  Como explicar o fato de duas pessoas olharem para uma mesma coisa e

PERCEPÇÃO

Como explicar o fato de duas pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber de uma forma diferente? Fatores que podem moldar ou distorcer a percepção:

observador, alvo da percepção, contexto da situação.

Em relação ao observador suas atitudes pessoais são

fatores influenciadores:

atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas.

PERCEPÇÃO DE ACORDO COM O OBSERVADOR  Se esperamos que os policiais sejam autoritários vamos

PERCEPÇÃO DE ACORDO COM O OBSERVADOR

Se esperamos que os policiais sejam autoritários vamos

percebê-los dessa forma independentemente de eles terem

esses traços.

Características do alvo também influenciam a percepção:

pessoas mais barulhentas ou mais bonitas são mais

percebidas.

O momento em que um objeto ou evento é observado pode

influenciar a atenção. Uma jovem em traje de festa e

fortemente maquiada será percebida de forma diferente em uma boate e em uma sala de aula.

DIFERENÇAS DE PERCEPÇÃO  Nossas percepções sobre pessoas e coisas são diferentes. Os objetos inanimados

DIFERENÇAS DE PERCEPÇÃO

Nossas percepções sobre pessoas e coisas são diferentes. Os objetos inanimados estão sujeitos às leis da natureza, mas não têm crenças, motivações ou intenções. As pessoas têm.

Quando observamos as pessoas, tentamos encontrar explicações quanto ao motivo de seu comportamento

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO  A teoria da atribuição foi proposta para explicar porque julgamos as

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

A teoria da atribuição foi proposta para explicar porque julgamos as pessoas diferentemente conforme o sentido que atribuímos a um determinado comportamento.

Causas internas - sobre o controle dos indivíduos

Causas externas - resultantes de estímulo de fora

Se um funcionário chegou atrasado podemos considerar que ele ficou na farra (causas internas) ou que ficou preso no congestionamento (causas externas)

INTERPRETAÇÕES  Diferenciação - Se uma pessoa nunca chega atrasado e se chega dessa vez
INTERPRETAÇÕES  Diferenciação - Se uma pessoa nunca chega atrasado e se chega dessa vez
INTERPRETAÇÕES  Diferenciação - Se uma pessoa nunca chega atrasado e se chega dessa vez

INTERPRETAÇÕES

Diferenciação - Se uma pessoa nunca chega atrasado e se chega dessa vez será julgado como uma causa externa.

Consenso se todos os colegas também chegaram atrasado causas externas. Se só ele chegou atrasado causas internas (mesmo que tenha ficado no congestionamento).

Coerências chegar dez minutos atrasado não é um comportamento visto da mesma maneira por quem nunca atrasa e por quem sempre atrasa.

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO Observação Interpretação Atribuição de causa Comportamento Diferenciação

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Observação

Interpretação

Atribuição de causa

Comportamento

Diferenciação

Alta - Externa

do Indivíduo

   

Baixa - Interna

 

Consenso

Alta - Externa

   

Baixa - Interna

 

Coerência

Alta - Interna

   

Baixa - Externa

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO  Costumamos subestimar a influência de fatores externos e superestimar a influência

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Costumamos subestimar a influência de fatores externos e superestimar a influência de fatores internos

ou pessoais. Chamamos a isso de erro fundamental

de atribuição.

Há tendência dos indivíduos de atribuir o próprio

sucesso a fatores internos como a capacidade e esforço e

de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Chamamos a isso de viés de auto conveniência.

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Percepção Seletiva: um objeto que sobressaia tem
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Percepção Seletiva: um objeto que sobressaia tem
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Percepção Seletiva: um objeto que sobressaia tem

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE

OUTRAS PESSOAS

Percepção Seletiva: um objeto que sobressaia tem mais probabilidade de ser percebido. Prestamos mais atenção em carros iguais aos nossos. Um funcionário recebe advertência por coisas que em outras pessoas passariam desapercebidas. Escolhemos o que perceber com base nos nossos interesses, experiências passadas e atitudes.

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Percepção Seletiva: Como não podemos assimilar tudo
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Percepção Seletiva: Como não podemos assimilar tudo
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Percepção Seletiva: Como não podemos assimilar tudo

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE

OUTRAS PESSOAS

Percepção Seletiva:Como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos um pouco de cada vez. Este pouco não é escolhido aleatoriamente. É escolhido seletivamente, de acordo com nossos interesses, experiências passadas e atributos.

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Efeito de Halo: Quando construimos uma impressão
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Efeito de Halo: Quando construimos uma impressão
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Efeito de Halo: Quando construimos uma impressão

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE

OUTRAS PESSOAS

Efeito de Halo: Quando construimos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica como sua inteligência, sociabilidade ou aparência

geral de alguém com base em uma única característica – como sua inteligência, sociabilidade ou aparência
geral de alguém com base em uma única característica – como sua inteligência, sociabilidade ou aparência
SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Efeito de Contraste: Não avaliamos as pessoas

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS

Efeito de Contraste: Não avaliamos as pessoas

isoladamente. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos

recentemente.

Numa entrevista de emprego uma pessoa pode ser beneficiada se o entrevistado anterior for

medíocre ou prejudicado se o anterior for brilhante

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS  Projeção: Tendência de atribuir nossas próprias

SITUAÇÕES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS

Projeção: Tendência de atribuir nossas próprias características aos outros. Há uma tendência de ver as pessoas de forma mais homogênea do que elas realmente são. Estereotipagem: Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do

qual essa pessoa faz parte

estamos usando uma simplificação chamada de estereotipagem.

ESTEREÓTIPOS (DEFINIÇÃO) Os estereótipos são crenças socialmente compartilhadas a respeito dos membros de uma
ESTEREÓTIPOS (DEFINIÇÃO)
ESTEREÓTIPOS
(DEFINIÇÃO)

Os estereótipos são crenças socialmente compartilhadas a respeito dos membros de uma

categoria social, que se referem a suposições

sobre a homogeneidade grupal e aos padrões comuns de comportamento dos indivíduos que

pertencem a um mesmo grupo social.

sobre a homogeneidade grupal e aos padrões comuns de comportamento dos indivíduos que pertencem a um
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES  Entrevista de Seleção: O elemento principal para definir quem entra

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES

Entrevista de Seleção: O elemento principal para definir quem entra ou é rejeitado em uma organização é a entrevista de seleção de candidatos. As evidências indicam

que os entrevistadores fazem julgamentos de percepção

frequentemente errôneos. Entrevistadores diferentes vêem coisas diferentes em um mesmo candidato. Os entrevistadores costumam criar impressões antecipadas que se tornam rapidamente resistentes.

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES  Entrevista de Seleção: Se uma alguma informação negativa surge no
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES  Entrevista de Seleção: Se uma alguma informação negativa surge no
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES  Entrevista de Seleção: Se uma alguma informação negativa surge no
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES  Entrevista de Seleção: Se uma alguma informação negativa surge no

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES

Entrevista de Seleção: Se uma alguma informação

negativa surge no início da entrevista, ela tende a ter um

peso maior do que se ela surgisse mais para o final. Estudos indicam que a maioria das decisões dos

entrevistadores pouco muda depois dos primeiros quatro

ou cinco minutos.

Um bom candidato é caracterizado, provavelmente, mais pela ausência de características desfavoráveis do que pela presença de características favoráveis.

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES  Expectativas para o desempenho: Existe uma quantidade razoável de

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES

Expectativas para o desempenho: Existe uma quantidade razoável de evidências que demonstram que as pessoas sempre tendem validar suas percepções da realidade, mesmo quando essas percepções estão erradas. Os termos profecia autorrealizadora, ou efeito Pigmaleão, foram cunhadas para caracterizar o fato de que as expectativas das pessoas

determinam o seu comportamento. Em outras palavras, se

um executivo espera grande desempenho de sua equipe de trabalho, provavelmente eles não o decepcionarão.

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES  Generalização do Perfil Étnico: É uma forma de estereotipagem em

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES

Generalização do Perfil Étnico: É uma forma de estereotipagem em que um grupo de pessoas é tomado como um só. Na Inglaterra os irlandeses são vistos como terroristas, assim como os mulçumanos nos EUA. Essa estereotipagem prejudica a escolha de funcionários no processo de seleção e seu desempenho é sempre

questionado

Essa estereotipagem prejudica a escolha de funcionários no processo de seleção e seu desempenho é sempre
Essa estereotipagem prejudica a escolha de funcionários no processo de seleção e seu desempenho é sempre
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES  Avaliação do Desempenho: Todo processo de avaliação dos

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES

Avaliação do Desempenho: Todo processo de avaliação

dos funcionários depende muito do processo de percepção.

O futuro de um funcionário está muito ligado à sua avaliação promoções, aumentos de salários e a

permanência no cargo são algumas das consequências

mais evidentes.

Embora a avaliação possa ser objetiva metas de vendas

atingidas, por exemplo - muitas funções são avaliadas de

forma subjetiva. As medidas subjetivas, são muito pessoais

e influenciam o julgamento.

RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  Nas organizações os indivíduos

RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE

DECISÕES INDIVIDUAL

Nas organizações os indivíduos tomam decisões, isto é, escolhem entre duas ou mais alternativas. Os altos executivos determinam as metas da organização.

Os executivos de nível médio e inferior determinam o

cronograma da produção, selecionam novos funcionários e decidem como financiar os aumentos salariais.

Os funcionários também tomam decisões que afetam seu

trabalho e a organização.

RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  As mais óbvias são
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  As mais óbvias são
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  As mais óbvias são

RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE

DECISÕES INDIVIDUAL

As mais óbvias são as de ir ou não ao trabalho, quanto esforço despender nas atividades e cumprir ou não o que foi determinado pelo chefe imediato.

As empresas estão cada vez mais delegando um poder de decisão historicamente reservado aos executivos. A forma como as pessoas tomam as decisões e a qualidade de suas escolhas dependem muito de suas percepções.

RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  A tomada de decisões
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  A tomada de decisões
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  A tomada de decisões

RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE

DECISÕES INDIVIDUAL

A tomada de decisões ocorre em reação a um problema. Existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos.

O que é problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatório para outra. Dessa forma, o conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da pessoa.

RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  Todas as decisões requerem
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  Todas as decisões requerem
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL  Todas as decisões requerem

RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE

DECISÕES INDIVIDUAL

Todas as decisões requerem uma interpretação e avaliação de informações. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionadas,

processadas e interpretadas.

Quais são os dados importantes para a tomada de uma decisão? A resposta fica por conta da percepção de

quem toma a decisão.

Frequentemente surgem distorções de percepção que podem potencialmente gerar vieses nas análises e nas

conclusões.

COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS?  1. Definir o problema  2. Identificar os
COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS?  1. Definir o problema  2. Identificar os
COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS?  1. Definir o problema  2. Identificar os
COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS?  1. Definir o problema  2. Identificar os

COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS?

1. Definir o problema

2. Identificar os critérios para a decisão

3. Atribuir pesos específicos e cada um desses critérios

4. Desenvolver alternativas

5. Avaliar as alternativas

6. Escolher a melhor alternativa

PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO  1. Definição do Problema: Muitas decisões mal tomadas têm

PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO

1. Definição do Problema: Muitas decisões mal tomadas têm origem na não-identificação do problema ou em sua definição equivocada.

2. Identificação dos critérios de decisão: Definição do que é importante para decidir. É aqui que entram no processo interesses, valores e outras preferências pessoais do tomador de decisões

3. Peso dos Critérios Identificados: Raramente

todos os critérios identificados têm importância igual.

PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO  4. Definição das alternativas possíveis: Desenvolver uma lista de
PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO  4. Definição das alternativas possíveis: Desenvolver uma lista de

PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO

4. Definição das alternativas possíveis: Desenvolver

uma lista de alternativas para uma avaliação

5. Avaliação das alternativas: Avaliação crítica de cada uma das alternativas com a indicação de pontos

fortes e fracos.

6. A melhor alternativa: É feito avaliando-se cada alternativa em relação aos critérios ponderados e

selecionando-se aquela que tiver pontuação maior.

PREMISSAS DO MODELO  1. Clareza do Problema – O problema está claro sem ambiguidades
PREMISSAS DO MODELO  1. Clareza do Problema – O problema está claro sem ambiguidades
PREMISSAS DO MODELO  1. Clareza do Problema – O problema está claro sem ambiguidades
PREMISSAS DO MODELO  1. Clareza do Problema – O problema está claro sem ambiguidades

PREMISSAS DO MODELO

1. Clareza do Problema O problema está claro sem ambiguidades

2.Conhecimento das Opções É pressuposto que o

tomador de decisões pode identificar todos os critérios relevantes e listar todas as alternativas viáveis e que esteja ciente de todas as consequências possíveis para cada

alternativa.

3. Clareza das preferências A racionalidade assume que os critérios e alternativas devem poder ser classificadas e

ponderadas para refletir a sua importância.

PREMISSAS DO MODELO  4. Preferências Constantes – Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão
PREMISSAS DO MODELO  4. Preferências Constantes – Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão
PREMISSAS DO MODELO  4. Preferências Constantes – Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão
PREMISSAS DO MODELO  4. Preferências Constantes – Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão

PREMISSAS DO MODELO

4. Preferências Constantes Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão são constantes e que os pesos atribuídos a eles são estáveis no decorrer do tempo. 5. Ausência de Limitação de Tempo ou Custos O tomador de decisões racional pode obter todas as informações sobre critérios e alternativas porque pressupõe não haver limitações de

tempo ou custos.

6. Retorno Máximo O tomador de decisões racional irá escolher a alternativa que resulte no máximo valor percebido.

MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISÕES  O tomador de decisões precisa ter criatividade,
MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISÕES  O tomador de decisões precisa ter criatividade,
MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISÕES  O tomador de decisões precisa ter criatividade,
MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISÕES  O tomador de decisões precisa ter criatividade,

MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISÕES

O tomador de decisões precisa ter criatividade, ou seja,

habilidade de gerar ideias novas e úteis. Essas ideias

devem ser diferentes daquilo que já foi feito e apropriadas para o problema ou oportunidade presente.

O valor mais óbvio da criatividade está em ajudar o tomador de decisões a identificar todas as alternativas

viáveis

POTENCIAL CRIATIVO  A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado
POTENCIAL CRIATIVO  A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado
POTENCIAL CRIATIVO  A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado
POTENCIAL CRIATIVO  A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado

POTENCIAL CRIATIVO

A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado quando elas se confrontam com a necessidade de solucionar um problema. Mas para que esse potencial se manifeste totalmente, elas precisam sair das rotas psicológicas pré-traçadas que geralmente as prendem e aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes.

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES  A criatividade requer, essencialmente, perícia , pensamento criativo
MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES  A criatividade requer, essencialmente, perícia , pensamento criativo

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES

A criatividade requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca pela tarefa.

Não se pode esperar que uma pessoa sem nenhum conhecimento de programação seja um engenheiro de software muito criativo.

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES  O segundo componente é o pensamento criativo. Ele
MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES  O segundo componente é o pensamento criativo. Ele

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES

O segundo componente é o pensamento criativo. Ele engloba características de personalidade associadas à criatividade e à habilidade de usar analogias, bem

como talento de ver o que é familiar sob uma nova

perspectiva.

Estão associados ao desenvolvimento de ideias

criativas: inteligência, independência, autoconfiança,

propensão a correr riscos, centro de controle interno, tolerância à ambiguidade e perseverança.

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES  O componente final é a motivação. Se traduz
MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES  O componente final é a motivação. Se traduz

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRÊS COMPONENTES

O componente final é a motivação. Se traduz pelo desejo de trabalhar em alguma coisa por ela ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou pessoalmente desafiadora. Por isso as pessoas criativas adoram seu trabalho.

O ambiente do trabalho também contribui. Quando há um encorajamento às ideias a criatividade flui melhor.

COMO AS DECISÕES SÃO TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES  Boa parte das decisões no mundo real
COMO AS DECISÕES SÃO TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES  Boa parte das decisões no mundo real

COMO AS DECISÕES SÃO TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES

Boa parte das decisões no mundo real não segue o

modelo racional. As pessoas se contentam em

encontrar uma solução aceitável ou razoável para o seu problema em vez de buscar a alternativa ótima. As escolhas costumam ficar na área dos sintomas do

problema e na proximidade da alternativa óbvia.

A maioria das decisões é tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo

estabelecido de prescrições.