AULA 09

2.012.1

PROCESSO DECISRIO

Prof. ANTNIO BRITO

PROF. ANTNIO BRITO

PERCEPO
o processo pelo qual os indivduos organizam e

interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido a seu ambiente. O que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva O mundo importante para o comportamento o mundo na forma como ele percebido.

PERCEPO
Como explicar o fato de duas pessoas olharem para uma

mesma coisa e cada uma a perceber de uma forma diferente? Fatores que podem moldar ou distorcer a percepo: observador, alvo da percepo, contexto da situao. Em relao ao observador suas atitudes pessoais so fatores influenciadores: atitudes, motivaes, interesses, experincias passadas e expectativas.

PERCEPO DE ACORDO COM O OBSERVADOR

Se esperamos que os policiais sejam autoritrios vamos

perceb-los dessa forma independentemente de eles terem esses traos. Caractersticas do alvo tambm influenciam a percepo: pessoas mais barulhentas ou mais bonitas so mais percebidas. O momento em que um objeto ou evento observado pode influenciar a ateno. Uma jovem em traje de festa e fortemente maquiada ser percebida de forma diferente em uma boate e em uma sala de aula.

DIFERENAS DE PERCEPO
Nossas percepes sobre pessoas e coisas so diferentes.

Os objetos inanimados esto sujeitos s leis da natureza, mas no tm crenas, motivaes ou intenes. As pessoas tm. Quando observamos as pessoas, tentamos encontrar explicaes quanto ao motivo de seu comportamento

TEORIA DA ATRIBUIO
A teoria da atribuio foi proposta para explicar porque

julgamos as pessoas diferentemente conforme o sentido que atribumos a um determinado comportamento.

Causas internas - sobre o controle dos indivduos
Causas externas - resultantes de estmulo de fora Se um funcionrio chegou atrasado podemos considerar que

ele ficou na farra (causas internas) ou que ficou preso no congestionamento (causas externas)

INTERPRETAES
Diferenciao - Se uma pessoa nunca chega atrasado e se

chega dessa vez ser julgado como uma causa externa.

Consenso se todos os colegas tambm chegaram atrasado

causas externas. Se s ele chegou atrasado causas internas (mesmo que tenha ficado no congestionamento).
Coerncias chegar dez minutos atrasado no um

comportamento visto da mesma maneira por quem nunca atrasa e por quem sempre atrasa.

TEORIA DA ATRIBUIO
Observao Comportamento do Indivduo Interpretao Diferenciao Atribuio de causa Alta - Externa Baixa - Interna Consenso Alta - Externa Baixa - Interna Coerncia Alta - Interna Baixa - Externa

TEORIA DA ATRIBUIO
Costumamos subestimar a influncia de fatores

externos e superestimar a influncia de fatores internos ou pessoais. Chamamos a isso de erro fundamental de atribuio. H tendncia dos indivduos de atribuir o prprio sucesso a fatores internos como a capacidade e esforo e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Chamamos a isso de vis de auto convenincia.

SITUAES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS

Percepo Seletiva: um objeto que sobressaia tem

mais probabilidade de ser percebido. Prestamos mais ateno em carros iguais aos nossos. Um funcionrio recebe advertncia por coisas que em outras pessoas passariam desapercebidas. Escolhemos o que perceber com base nos nossos interesses, experincias passadas e atitudes.

SITUAES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS

Percepo Seletiva:Como no podemos assimilar tudo

o que observamos, ns percebemos um pouco de cada vez. Este pouco no escolhido aleatoriamente. escolhido seletivamente, de acordo com nossos interesses, experincias passadas e atributos.

SITUAES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS

Efeito de Halo: Quando construimos uma impresso

geral de algum com base em uma nica caracterstica como sua inteligncia, sociabilidade ou aparncia

SITUAES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS

Efeito de Contraste: No avaliamos as pessoas

isoladamente. Nossa reao a uma pessoa sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente. Numa entrevista de emprego uma pessoa pode ser beneficiada se o entrevistado anterior for medocre ou prejudicado se o anterior for brilhante

 Projeo: Tendncia de atribuir nossas prprias

SITUAES FREQUENTES NO JULGAMENTO DE OUTRAS PESSOAS

caractersticas aos outros. H uma tendncia de ver as pessoas de forma mais homognea do que elas realmente so. Estereotipagem: Quando julgamos algum com base em nossa percepo do grupo do qual essa pessoa faz parte estamos usando uma simplificao chamada de estereotipagem.

ESTERETIPOS
(DEFINIO)

Os esteretipos so crenas socialmente compartilhadas a respeito dos membros de uma categoria social, que se referem a suposies sobre a homogeneidade grupal e aos padres comuns de comportamento dos indivduos que pertencem a um mesmo grupo social.

APLICAES ESPECFICAS NAS ORGANIZAES

Entrevista de Seleo: O elemento principal para definir

quem entra ou rejeitado em uma organizao a entrevista de seleo de candidatos. As evidncias indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepo frequentemente errneos. Entrevistadores diferentes vem coisas diferentes em um mesmo candidato. Os entrevistadores costumam criar impresses antecipadas que se tornam rapidamente resistentes.

APLICAES ESPECFICAS NAS ORGANIZAES

Entrevista de Seleo: Se uma alguma informao

negativa surge no incio da entrevista, ela tende a ter um peso maior do que se ela surgisse mais para o final. Estudos indicam que a maioria das decises dos entrevistadores pouco muda depois dos primeiros quatro ou cinco minutos. Um bom candidato caracterizado, provavelmente, mais pela ausncia de caractersticas desfavorveis do que pela presena de caractersticas favorveis.

APLICAES ESPECFICAS NAS ORGANIZAES

Expectativas para o desempenho: Existe uma quantidade

razovel de evidncias que demonstram que as pessoas sempre tendem validar suas percepes da realidade, mesmo quando essas percepes esto erradas. Os termos profecia autorrealizadora, ou efeito Pigmaleo, foram cunhadas para caracterizar o fato de que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamento. Em outras palavras, se um executivo espera grande desempenho de sua equipe de trabalho, provavelmente eles no o decepcionaro.

APLICAES ESPECFICAS NAS ORGANIZAES

Generalizao do Perfil tnico: uma forma de

estereotipagem em que um grupo de pessoas tomado como um s. Na Inglaterra os irlandeses so vistos como terroristas, assim como os mulumanos nos EUA. Essa estereotipagem prejudica a escolha de funcionrios no processo de seleo e seu desempenho sempre questionado

APLICAES ESPECFICAS NAS ORGANIZAES

Avaliao do Desempenho: Todo processo de avaliao

dos funcionrios depende muito do processo de percepo. O futuro de um funcionrio est muito ligado sua avaliao promoes, aumentos de salrios e a permanncia no cargo so algumas das consequncias mais evidentes. Embora a avaliao possa ser objetiva metas de vendas atingidas, por exemplo - muitas funes so avaliadas de forma subjetiva. As medidas subjetivas, so muito pessoais e influenciam o julgamento.

RELAO ENTRE A PERCEPO E A TOMADA DE DECISES INDIVIDUAL

Nas organizaes os indivduos tomam decises, isto ,

escolhem entre duas ou mais alternativas. Os altos executivos determinam as metas da organizao. Os executivos de nvel mdio e inferior determinam o cronograma da produo, selecionam novos funcionrios e decidem como financiar os aumentos salariais. Os funcionrios tambm tomam decises que afetam seu trabalho e a organizao.

RELAO ENTRE A PERCEPO E A TOMADA DE DECISES INDIVIDUAL

As mais bvias so as de ir ou no ao trabalho, quanto

esforo despender nas atividades e cumprir ou no o que foi determinado pelo chefe imediato. As empresas esto cada vez mais delegando um poder de deciso historicamente reservado aos executivos. A forma como as pessoas tomam as decises e a qualidade de suas escolhas dependem muito de suas percepes.

RELAO ENTRE A PERCEPO E A TOMADA DE DECISES INDIVIDUAL

A tomada de decises ocorre em reao a um

problema. Existe uma discrepncia entre o estado atual das coisas e o estado desejvel que exige uma considerao sobre cursos de ao alternativos. O que problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatrio para outra. Dessa forma, o conhecimento sobre a existncia de um problema e sobre a necessidade de uma deciso depende da pessoa.

RELAO ENTRE A PERCEPO E A TOMADA DE DECISES INDIVIDUAL

Todas as decises requerem uma interpretao e

avaliao de informaes. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionadas, processadas e interpretadas. Quais so os dados importantes para a tomada de uma deciso? A resposta fica por conta da percepo de quem toma a deciso. Frequentemente surgem distores de percepo que podem potencialmente gerar vieses nas anlises e nas concluses.

COMO AS DECISES DEVEM SER TOMADAS?

1. Definir o problema 2. Identificar os critrios para a deciso

3. Atribuir pesos especficos e cada um desses critrios

4. Desenvolver alternativas 5. Avaliar as alternativas

6. Escolher a melhor alternativa

PASSOS DA TOMADA DE DECISO

1. Definio do Problema: Muitas decises mal

tomadas tm origem na no-identificao do problema ou em sua definio equivocada. 2. Identificao dos critrios de deciso: Definio do que importante para decidir. aqui que entram no processo interesses, valores e outras preferncias pessoais do tomador de decises 3. Peso dos Critrios Identificados: Raramente todos os critrios identificados tm importncia igual.

PASSOS DA TOMADA DE DECISO

4. Definio das alternativas possveis: Desenvolver

uma lista de alternativas para uma avaliao 5. Avaliao das alternativas: Avaliao crtica de cada uma das alternativas com a indicao de pontos fortes e fracos. 6. A melhor alternativa: feito avaliando-se cada alternativa em relao aos critrios ponderados e selecionando-se aquela que tiver pontuao maior.

PREMISSAS DO MODELO
1. Clareza do Problema O problema est claro sem

ambiguidades 2.Conhecimento das Opes pressuposto que o tomador de decises pode identificar todos os critrios relevantes e listar todas as alternativas viveis e que esteja ciente de todas as consequncias possveis para cada alternativa. 3. Clareza das preferncias A racionalidade assume que os critrios e alternativas devem poder ser classificadas e ponderadas para refletir a sua importncia.

PREMISSAS DO MODELO
4. Preferncias Constantes Pressupe-se que os critrios

especficos de deciso so constantes e que os pesos atribudos a eles so estveis no decorrer do tempo. 5. Ausncia de Limitao de Tempo ou Custos O tomador de decises racional pode obter todas as informaes sobre critrios e alternativas porque pressupe no haver limitaes de tempo ou custos. 6. Retorno Mximo O tomador de decises racional ir escolher a alternativa que resulte no mximo valor percebido.

MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA TOMADA DE DECISES

O tomador de decises precisa ter criatividade, ou seja,

habilidade de gerar ideias novas e teis. Essas ideias devem ser diferentes daquilo que j foi feito e apropriadas para o problema ou oportunidade presente. O valor mais bvio da criatividade est em ajudar o tomador de decises a identificar todas as alternativas viveis

POTENCIAL CRIATIVO
A maioria das pessoas possui um potencial criativo que

pode ser usado quando elas se confrontam com a necessidade de solucionar um problema. Mas para que esse potencial se manifeste totalmente, elas precisam sair das rotas psicolgicas pr-traadas que geralmente as prendem e aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes.

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRS COMPONENTES

A criatividade requer, essencialmente, percia,

pensamento criativo e motivao intrnseca pela tarefa. No se pode esperar que uma pessoa sem nenhum conhecimento de programao seja um engenheiro de software muito criativo.

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRS COMPONENTES

O segundo componente o pensamento criativo. Ele

engloba caractersticas de personalidade associadas criatividade e habilidade de usar analogias, bem como talento de ver o que familiar sob uma nova perspectiva. Esto associados ao desenvolvimento de ideias criativas: inteligncia, independncia, autoconfiana, propenso a correr riscos, centro de controle interno, tolerncia ambiguidade e perseverana.

MODELO DE CRIATIVIDADE DE TRS COMPONENTES

O componente final a motivao. Se traduz pelo

desejo de trabalhar em alguma coisa por ela ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou pessoalmente desafiadora. Por isso as pessoas criativas adoram seu trabalho. O ambiente do trabalho tambm contribui. Quando h um encorajamento s ideias a criatividade flui melhor.

COMO AS DECISES SO TOMADAS NAS ORGANIZAES

Boa parte das decises no mundo real no segue o

modelo racional. As pessoas se contentam em encontrar uma soluo aceitvel ou razovel para o seu problema em vez de buscar a alternativa tima. As escolhas costumam ficar na rea dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa bvia. A maioria das decises tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo estabelecido de prescries.