ITIL Como comer um Elefante ?

? Parte 2 Rui Natal - abril de 2012 Trocando em Miudos Em nosso ltimo artigo, enumeramos alguns requisitos para darmos incio tarefa de co mer o elefante (epa... comer partes do elefante) e, nessa associao de idias, quisem os passar a importncia de que alguns requisitos sejam entendidos e atendidos ante s que tomemos a deciso de introduzir as melhores prticas do ITIL em nossas empresa s e organizaes. De forma simplificada, estes foram os pontos enumerados na ocasio: Maturidade, Patrocinador ou padrinho (sponsor), Treinamento e mudana de cultura, Processo, Dores e/ou ganhos imediatos. lgico que as experincias vividas por nossos vizinhos (outras empresas) so important es para enriquecer nosso processo de deciso e contribuir para a definio de uma traj etria mais acertada para nosso cenrio. Absolutamente no devemos dar as costas para elas, mas temos que ter em mente sempre e bater sempre nesta tecla: o nosso apet ite o nosso apetite, o nosso caminho o nosso caminho; enfim, o nosso projeto o n osso projeto. Maturidade A partir de uma auto-avaliao no ser muito difcil posicionarmos nossa empresa frente a alguns dos degraus do Modelo de Maturidade do Gartner. Lgico que poderamos estar usando qualquer outro critrio para entender a situao atual de nossa empresa em term os de estrutura, de organizao e de iniciativas, para atender aos eventos ou ocorrnc ias do dia a dia relativos a TI (ainda no estamos preocupados em definir ou at cat egorizar incidentes, problemas, mudanas, etc). Essa avaliao servir de base para que se estabelea a trajetria de nossa jornada e seus passos ou etapas intermedirios, co mo que num roadmap, e at que se priorize aes e iniciativas no sentido de irmos galgan do os prximos degraus. Sobre o Modelo de Maturidade do Gartner, basicamente so 5 os degraus: Caos praticamente nada implementado em termos de padres, processos, sistemtica de trabalho; e de certa forma, praticamente nada documentado, nem previsvel, com um mnimo de envolvimento de TI, observando-se em alguns casos a ocorrncia de mltiplos help desks, e muita coisa ainda no estilo ad hoc (na hora se define como procede r); Reativo na base do melhor esforo, com os profissionais sempre envolvidos em apaga r incndios, e sem meios de planejar e estruturar o trabalho; pouca coisa em termo s de controle de inventrio, iniciativas de um processo de gesto de problemas, gesto de alguns alertas e eventos, gesto de disponibilidade bem incipiente (ex: no ar ou fora do ar); Proativo passa a existir um gerenciamento de performance com estudos e anlises de tendncias, predio de problemas, alguma automao, uma considervel maturidade em process os de gesto de problemas, de ativos e de mudanas; Servio servios j so definidos assim como suas classes e preos, h o entendimento de cu tos, existem metas de qualidade e assegura-se a garantia de acordos de nvel de se rvio, existe monitorao dos servios, planejamento de capacidade; Valor as mtricas de TI e do negcio esto alinhadas, TI vem melhorando e contribuindo para com os processos do negcio, existe a gesto em tempo real da infraestrutura, e o planejamento do negcio. E a grande verdade que a maioria das empresas de pequeno, e at mesmo de mdio porte e mesmo diversas de grande porte situam-se no degrau mais baixo (caos) ou possu em algumas iniciativas do segundo degrau (reativo). Muito poucas deixaram para t rs por completo os dois primeiros degraus. Os estudiosos inclusive advertem que s e a rea de TI de suas empresas ainda se encontra nos dois primeiros degraus Caos e Reativo a luz de alerta deve permanecer acesa, pois elas continuam ainda muito voltadas para TI e praticamente nada para o negcio. Patrocinador ou Padrinho (sponsor) Por que um patrocinador (sponsor)? A resposta a esta pergunta tem relao com o prxim o item de nossa lista treinamento e mudana de cultura. de suma importncia que cont

emos com o apoio de um alto executivo que, antes de mais nada, tenha ele prprio c omprado a idia dos ganhos e melhorias que sero introduzidos com a implemeniao das me lhores prticas. Em vrios artigos encontraremos a expresso buy-in para representar que a empresa e principalmente a pessoa chave de dentro da empresa comprou a idia. A ssim, ele estar acompanhando, incentivando, cobrando e fiscalizando a adoo destas i niciativas. A novidade (mudana) sempre implica em muitas resistncias e trincheiras , e ele ser uma pea chave neste processo de mudana de cultura. A dificuldade ou dem ora em se transpor este obstculo ditar o prazo e / ou o grau de dificuldade de nos sa empreitada. Treinamento Um mnimo de treinamento ser necessrio para as partes envolvidas, notadamente os ator es principais e tambm os multiplicadores destas novas formas de trabalhar. No estam os neste caso falando de treinamento em ITIL, mas nos processos sendo introduzid os ou alterados / ajustados, e nos papis e responsabilidades por eles incorporado s, exigidos ou recomendados. Processo Sem dvida, uma pea fundamental, uma das chaves do sucesso, o grande divisor de guas . Atravs dele estaremos assegurando uma sistemtica de trabalho, uma sequncia de pro cedimentos, uma ordenao na participao de diferentes atores, enfim um padro na maneira de atuar, de agir, de comunicar e at de reagir. Dores e/ou ganhos imediatos Mas afinal, para que todo este planejamento, todo este esforo? Seria porque o nos so vizinho est fazendo assim e precisamos fazer tambm ou copiar? No, seguramente que no... Eh, a coisa no anda nada bem no, e temos que fazer algo com certeza. Nossa inteno consertar distores ou anomalias dentro de nossa empresa, ou introduzir um conjunto de procedimentos at ento ausentes, ou aprimorar um ou mais j existentes . Ou seja, a partir de diversas dores desperdcios, demoras excessivas no atendime nto e resoluo de incidentes e outras questes, reclamao dos usurios, insatisfao dos cl tes, algum descontrole sobre aes e estgios em que as solicitaes se encontram,... Enfi m, conseguimos construir um elenco de fatos ruins, negativos (vamos chamar assim , por enquanto) e que esto gerando os mais diversos transtornos, insatisfaes, rudos, alm de acarretar impacto nas operaes e at na imagem da TI perante as demais reas da empresa, e com chances at de estar maculando a imagem da empresa no mercado. Visto sob o prisma dos ganhos imediatos, uma forma de abordarmos o cenrio : onde s er que podemos intervir ou atuar atravs de iniciativas de TI visando assinalar um belo gol, um gol de placa e arrancar um sorriso de satisfao de alguns departamento s ou reas de negcio da empresa? Apenas relembrando, ou tocando numa ferida que ainda est aberta, normalmente noss a imagem (ns da TI) no nada boa, concordam? Quantas vezes no ouvimos de diversos re presentantes de diferentes reas da empresa de que a TI s traz despesas, que s repre sentamos custos, somos sempre parte do problema, e nunca parte da soluo? Pois , acho que est na hora de nos mexermos e mostrarmos ao que viemos... Mas que estas aes e iniciativas sejam conduzidas de forma pensada, planejada, paus ada, estruturada, com bastante ateno e vigilncia em relao aos riscos e aos impactos. Pausada sim, afinal estamos comendo o elefante, certo? Ou no estamos? Ento, uma garfada de cada vez e tendo o cuidado de mastigar bem para digerir de f orma adequada esta nossa refeio e assim evitando refluxos. No seria nada elegante.. . At a prxima !