Histrico do Lean Manufacturing

No perodo ps segunda guerra Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, implementou nesta

empresa uma srie de conceitos inovadores;

Com a aplicao destes conceitos a indstria japonesa atingiu nveis de produtividade, qualidade e rentabilidade muito acima de seus concorrentes ocidentais; No incio da dcada de 90 estes conceitos foram consolidados por James Womack e Daniel

Jones, no livro A Mquina Que Mudou o Mundo e ento batizados de Lean

Manufacturing; O Lean prope a criao de um ambiente no cho de fbrica capaz de identificar problemas e exigir uma soluo consistente. Expor e corrigir problemas rapidamente e prevenir a recorrncia deve fazer parte das prticas das empresas lean.

A produo de uma empresa tende a desenvolver solues para conviver com atrasos, problemas de qualidade e todo tipo de improdutividade, impostas pela cadeia de suprimentos ou por qualquer outro departamento da empresa. Isso normalmente justificado pela necessidade de evitar que estes problemas afetem a produtividade da fbrica, o cumprimento dos programas de produo e o atendimento aos compromissos com os clientes, afetando o faturamento e o fluxo de caixa. Estas solues significam sempre a alocao de recursos extra, aumento do estoque, criao de estoques intermedirios, aumento dos lead times, e retrabalhos excessivos, ou seja: desperdcio (gordura).

A mentalidade enxuta ou lean thinking no aceita a idia de conviver com gordura atacando a cultura de convivncia com problemas, atravs da deciso de solucionar problemas importantes, internos e externos, sem considerar suas justificativas.

Este pensamento tem o propsito de construir um ambiente de cho de fbrica onde haja identificao
de problemas e solues consistentes para os mesmos.

Esquema Lean
Bloco 00 - Planejamento Bloco 01 - Manuteno das mudanas

Bloco 02 - Layout, equipamentos e instalaes

Bloco 03 - Pessoal

Bloco 04 - PCP

Bloco 05 - Fornecedores

Bloco 06 - Implementao

Benefcios
Melhor equilbrio na relao compras x faturamento; Reduo de estoque de produto acabado; Aumento significativo na capacidade da fbrica; Reduo de rea de fbrica; Melhoria da confiabilidade de entrega; Maior velocidade na percepo de problemas na cadeia de suprimentos; Melhor balanceamento dos estoques de produto acabado, processo e matria-prima; Otimizao do uso da rea de estoque; Reduo de falhas na programao atravs de conceitos de gesto vista; Reduo da movimentao de materiais pela fbrica; Plano de carreira Multifuncionalidade.

 LEAN MANUFACTURING Manufatura Enxuta; LEAN THINKING Mentalidade Enxuta; GEMBA Onde as coisas acontecem;

POKA YOKE prova de erros;

KAIZEN Melhoria continua; ANDON Sinalizador; JIDOKA Automao com inteligncia humana.

Cultura de no convivncia com problemas Eliminao dos problemas, no se importando com suas justificativas. Dar soluo aos

problemas e no desenvolver mtodos de conviver com eles;

ANDON Forma de forar a soluo de problemas atravs de uma parada obrigatria da linha

resultando na cultura de no convivncia com problemas no cho de fbrica;

Estudo da cadeia de valor Fortalecer as operaes que agregam valor ao produto e eliminar as que no agregam,

acelerar o fluxo de produo e aumentar a flexibilidade;

Produo puxada Venda puxa a produo, evitando a gerao de estoque (produo empurrada);

Gesto--vista:
Mtodos visuais de avaliar o desempenho dos processos e a situao da fbrica; Controle fsico do estoque:

Controlar o estoque de forma visual para que disfunes sejam rapidamente

identificadas e eliminadas; Tecnologia de grupos Dividir a fbrica em produtos agrupados por caractersticas e processo similares, simplificando equipamentos, programao e gesto da produo e reduzindo os lead times.

Organizao da fbrica em clulas e mini-fbricas Disposio fsica que permite executar todas as operaes do incio ao fim do produto;

Definio de Clula
Localizao de etapas de processamento para um produto similar a outro, de modo que as peas, documentos etc, que possam ser processados em um fluxo muito prximo de contnuo, seja um por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo da seqncia completa de processamento. O produto mais demorado das sub-famlias, ou seja, maior nmero de processos define o tamanho da clula. Fluxo do processo na clula:

Definio do tempo mximo de cada posto;

Criao da clula de trabalho e respectivos postos; Verificao das ferramentas necessrias e atendimento a todas sub-famlias; Capacidade da clula: Com o volume de cada produto, calcula-se a capacidade da clula.

Colmia
Garantia de disponibilidade de materiais; Estoque de consumo mnimo; Fcil visualizao da falta sem causar danos linha de montagem.

Kits de montagem
No permitir que improdutividades de outras reas sejam despejadas na linha de montagem; Diminuio do estoque de consumo; No deixar os problemas chegarem produo, por exemplo: falta de pea; Garantia de atendimento ao cliente.

Kanban
Sistema de programao automtica atravs de cartes: Produo puxada + gesto--vista; Garantia de entrega ao cliente;

Reagir com antecedncia antes de afetar o cliente;

Garantia de disponibilidade de materiais; Fcil visualizao da falta de materiais sem causar danos produo.

Multifuncionalidade na Produo
Cargo e Descrio:
Iniciante: Durante o perodo de experincia; Efetivado: Operador efetivado, capaz de executar montagens simples; Experiente: capaz de executar todas as montagens da clula / setor que trabalha; Multifuncional 01: Alm da clula / setor que trabalha, capaz de trabalhar em outro setor / clula; Multifuncional 02: Alm da clula / setor que trabalha capaz de trabalhar em outros dois setores / clulas; Multifuncional 03: capaz de trabalhar em qualquer setor ou clula; Trouble Shooter 01: capaz de resolver problemas simples; Trouble Shooter 02: capaz de resolver problemas complexos; Lider da Clula / Setor: Responsvel pelo setor / clula que trabalha e ocupa um dos postos.

Multifuncionalidade na Logstica
Descrio: 1. Responsvel por manter as colmias abastecidas; 2. Responsvel por montar os kits; 3. Responsvel pelo almoxarifado, recebimento e expedio no estoque de MP e no produto acabado; 4. Programao dos fornecedores;

5. Responsvel pela manuteno do estoque e abastecimento das

clulas.

Estoque
Tipos de materiais / Quantidade necessria (consumo) / Embalagem e rea

disponvel.
Diviso do estoque: Consumo / Excesso e Carga. Itens: Nacionais / Importados e Volumosos / No volumosos. Permitir o controle fsico e de localizao no estoque sem depender de sistema informatizado. No volumosos: Peas pequenas, que couberem nas caixas das colmias localizadas na produo. Volumosos: Peas mdias e grandes, que fazem parte dos Kits ou disponveis na

linha.

Partes do Estoque: Consumo, Excesso e Carga. 1 - Consumo: Parte do estoque composto por embalagens abertas em que so retiradas as peas necessrias para abastecimento das linhas ou kits. O consumo possu um local fixo pr-dimensionado e pr-determinado, ressuprido sempre que necessrio.

2 - Excesso: Todo material ainda mantido com a embalagem original (preferncia), que ser
representado por uma margem de segurana ou um desvio de quantidade acima do necessrio, causado por erro, restries do fornecedor ou alterao no prevista na demanda. O excesso possu um local pr-determinado para armazenamento, porm no fixo. 3 - Carga: Todo volume de material acidental recebido no momento em que no h possibilidade de acomodar o adicional no espao do excesso. A integridade do packing list do fornecedor/embarcador com a localizao fsica deve ser

mantida.
Ajustes na programao de fornecedores nacionais devem prevenir o problema.

Poka Yoke Desenvolver dispositivos baratos e fceis de operar, feitos quase sempre com a ajuda e envolvimento dos operadores. Situaes em que o poka-yoke tem melhor utilizao e contribuio:

Operaes manuais que requerem ateno constante do operador;

Onde possa ocorrer o mau posicionamento de pea; Onde for necessrio o ajuste.

Regras para implementao de poka-yoke:

1. 2. 3. Tomar um processo piloto e fazer uma lista dos problemas mais comuns; Priorizar os erros por ordem de freqncia; Priorizar os erros em ordem de importncia.

ANDON
Para garantir a qualidade no processo preciso ir alm das mquinas inteligentes. Outra prtica

fundamental usada pela Toyota e pelas empresas lean parar a linha sempre que houver
anormalidade. O Andon o dispositivo visual para fazer isso. Sua implementao consiste em um desafio enorme e parece um contra-senso para muitos. Parece mais lgico e mais econmico para as companhias tradicionais empurrar os problemas para frente e ento corrigi-los mais tarde. Mas as empresas lean procuram seguir o exemplo da Toyota e param a produo sempre que houver uma anormalidade. A produo projetada para fazer produtos com qualidade. Desenvolver sistemas de apoio para responder ao chamado das luzes e dos sons de eventuais

sofisticados sistemas Andon sonoros e visuais. Estas prticas de garantir a qualidade no processo
requerem bases slidas, com elevada estabilidade, trabalho padronizado, mtodos de soluo de problemas disseminados, alm de estruturas de apoio adequadas no cho da fabrica para evitar parar a produo com muita freqncia e prejudicar a rentabilidade. Alm disso, a cultura da no exposio de problemas devido ao medo de eventuais punies ainda continua presente em muitas empresas, mesmo aps a ampla disseminao do princpio de Deming elimine o medo no local de trabalho.

Autonomia da linha para Parar Chamar Esperar. Os operadores podem informar os defeitos imediatamente quando acontecem e medidas de conteno podem ser implementadas na fonte do problema.

O Funcionamento do Andon simples, porm o sistema necessita de um comprometimento de todos os

envolvidos para funcionar da forma correta.

Utiliza recursos visuais e sonoros para mostrar anormalidades. Normalmente uma sirene, para chamar mais a ateno, e as cores : Vermelha Parada de linha Amarela Ateno Verde Tudo Ok !

Assim que identificado um problema em potencial, ou seja, que ainda no afetou a produtividade da linha, a luz amarela do quadro de Andon deve ser acionada. Desta maneira as reas sabero que existe um problema. iniciada uma ao para que o problema seja resolvido e assim a produtividade no seja afetada.

Solucionado o problema a luz apagada. Se o problema afetar a produtividade, e a linha parar, a luz vermelha acesa. A luz s apagada e a linha volta a funcionar quando o problema for solucionado. Em alguns casos a soluo pode ser demorada ento deve-se criar um plano de ao para a soluo, e a linha liberada para a produo.

JIDOKA

O Jidoka teve sua origem ligada automao da mquina de tear onde a mquina continuava funcionando mesmo
diante de um fio rompido e o defeito s era detectado quando o processo estivesse concludo, tendo produzido muito tecido defeituoso. E para evitar produzir defeito, havia a necessidade de ter um operador tomando conta da mquina como se fosse um vigia e, diante de qualquer anomalia, deveria parar a mquina. A soluo foi uma mquina de tear dotada de dispositivo que parava a mquina quando: - detectava o rompimento da linha; - detectava o fim da linha; - detectava a quantidade programada atingida.

Utilizando-se desses recursos, libera o operador de ficar como vigia tomando conta das mquinas espera de ocorrncia de anomalia. O objetivo detectar qualquer defeito ou anomalia e parar a operao ou processo para evitar a produo da no qualidade. Para garantir a qualidade dentro do processo, a mquina com o conceito de Jidoka deve parar ao detectar qualquer anomalia.

Na Toyota ao adquirir uma mquina ou equipamento muito avanado de praxe no instalar e utilizar imediatamente.
Antes de instalar a mquina ou equipamento no Gemba, as equipes de projeto da Engenharia Industrial e Produo executam vrios testes, trocam idias quanto s melhorias e se necessrio executam as modificaes. Somente aps cumprir esse criterioso preparativo que a mquina ou equipamento finalmente ser colocado em operao.

"Lean Thinking" (ou "Mentalidade Enxuta") um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo que olha com detalhe para as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e

o que o valor a partir da tica dos clientes e usurios.

As prticas envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemas puxados baseados na demanda real dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde as

matrias primas at os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente

sejam solues do ponto de vista do cliente. Poucas empresas conseguem replicar totalmente o sucesso e a eficincia operacional da Toyota. Originalmente concebida por Taiichi Ohno e

colaboradores, essencialmente como prticas de manufatura, tem sido gradualmente disseminadas

em todas as reas da empresa e tambm para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial.

Os resultados obtidos geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles querem, nos preos que eles esto dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, "lead times" curtos, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negcio.

Desenvolvido originalmente no ambiente de produo da indstria de manufatura, o

lean thinking vem sendo aplicado, com grandes resultados em eliminao de desperdcios, nos mais diferentes ambientes das organizaes, dentro do conceito de

"Lean Enterprise" (administrao, desenvolvimento de produto e produo), bem como

em empresas de diversos setores, tais como: automobilstico e seus fornecedores, aeronutico, eletrnico, servios, construo, minerao, sade, produo sob

encomenda, etc..

Os 5 Princpios do Lean Thinking O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que Valor. Diferente do que muitos pensam, no a empresa e sim o cliente que define o que valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe s empresas determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico para manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

O prximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor . Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em redues de custos no acompanhadas pelo exame da gerao de valor pois olham apenas para nmeros e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criao do produto at a venda final (e por vezes o ps venda).

A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas tm de deixar de lado a idia que tm de produo por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contnuo com as etapas restantes uma tarefa difcil do processo. tambm a mais estimulante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente. Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) atravs de descontos e promoes. O consumidor passa a "puxar" a produo, eliminando estoques e dando valor ao produto. a Produo Puxada. Sempre que no se consegue estabelecer o fluxo contnuo, a alternativa conectar os processos atravs dos sistemas puxados.

Perfeio, quinto e ltimo passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

Vocabulrio
Prova de Erros
Mtodos que ajudam os operadores a evitar erros em seu trabalho, tais como escolha de pea

errada, montagem incorreta de uma pea, esquecimento de um componente etc. Tambm

conhecido como poka-yoke ( prova de defeitos) ou baka-yoke ( prova de bobeira).

Cinco Ss
Cinco termos relacionados, comeando com a letra S, que descrevem prticas para o ambiente
de trabalho, teis para o gerenciamento visual e para a produo lean. Os cinco termos em japons so: 1. Seiri: Separar os itens necessrios dos desnecessrios, descartando estes ltimos.

2. Seiton: Organizar o que sobrou, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
3. Seiso: Limpeza. 4. Seiketsu: Padronizao resultante do bom desempenho nos trs primeiros Ss. 5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro primeiros Ss.

Armazenagem no Ponto de Uso

Armazenamento de peas e materiais o mais prximo possvel das operaes que os utilizam
Desperdcio

Qualquer atividade que consome recursos mas no agrega valor ao cliente. A maioria das atividades desperdcio (muda). H dois tipos de desperdcio: tipo 1 e tipo 2. O muda tipo 1 no agrega valor, mas inevitvel dentro de uma determinada situao.
Diagrama Espaguete

Diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele se

movimenta ao longo de um fluxo de valor. assim chamado, pois, na produo

em massa, a rota dos produtos comumente se parece com um prato de espaguete.

Estoque
Materiais (e informaes) presentes ao longo de um fluxo de valor entre as etapas de processamento.

Estoques fsicos so normalmente categorizados por sua posio no fluxo de valor e por seu objetivo.
Matrias-primas, estoque em processo e produtos acabados so termos utilizados para descrever a posio do estoque no processo de produo. Pulmes, estoques de segurana e estoques para expedio so termos utilizados para descrever o objetivo do estoque.

Estoque Padro
Quantidade de estoque necessrio antes de cada etapa de processamento para que este flua suavemente.

Famlia de Produtos
Um produto e suas variaes passando por etapas similares de processamento e equipamentos comuns, prximas do envio para o cliente. A importncia das famlias de produtos para os pensadores lean que elas so a unidade de anlise para os mapas do fluxo de valor, definidos a partir da ltima etapa antes do cliente.

Fluxo Contnuo Produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma srie de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte.

Fluxo de Materiais Na produo lean, as etapas de processo para diferentes famlias de produtos so movimentadas ao mesmo tempo, sempre que possvel, em uma seqncia bem definida de processos, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do prximo processo fluxo abaixo e do cliente final.

Fluxo de Valor Todas as aes, tanto as de agregao quanto as de no agregao de valor, exigidas para trazer um produto, desde a matria-prima at o produto acabado, ou do pedido at a entrega, ou ainda, da concepo ao

lanamento. Incluem as aes para processar as informaes vindas do cliente e as aes para transformar o
produto em seu caminho fluxo abaixo.

Gemba Termo japons para "local real" normalmente utilizado para o cho de fbrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho que agrega valor. Gerenciamento Visual Colocao em local fcil de ver de todas as ferramentas, peas, atividades de produo e indicadores de desempenho do sistema de produo, de modo que a situao do sistema possa ser entendida rapidamente

por todos os envolvidos.

Logstica Lean Um sistema puxado com reposio freqente em pequenos lotes, estabelecido entre cada uma das empresas e plantas ao longo do fluxo de valor. Manuseio de Mltiplos Processos Prtica de trabalho na qual os operadores trabalham em mais de um processo em um layout orientado para o fluxo dos produtos. Requer treinamento dos operadores para que manuseiem diferentes tipos de mquinas de modo que possam mover os produtos atravs das operaes

celularizadas.

Pensamento Lean / Mentalidade Enxuta Um processo de pensamento consistindo de cinco etapas, a fim de orientar os gerentes em uma transformao lean. Os princpios so: Especificar o valor do ponto de vista do consumidor final por famlia de produtos. Identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada famlia de produtos, eliminando, sempre que possvel, as etapas que no agregam valor.

Fazer as etapas agregadoras de valor em uma sequncia rgida de tal modo que o produto flua
suavemente. Conforme o fluxo iniciado, deixar que os clientes puxem o valor da prxima atividade fluxo acima. Quando o valor tiver sido especificado, os fluxos de valor estiverem identificados, as etapas que causam desperdcio tiverem sido removidas e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, comear o processo novamente, continuando at que um estado de perfeio seja atingido, estado este em que valor perfeito agregado sem que haja desperdcio algum.

Muda, Mura, Muri Trs termos normalmente utilizados em conjunto no Sistema de Produo Toyota (conhecidos como "Os trs Ms") que descrevem coletivamente prticas que geram desperdcio a ser eliminado. Muda Qualquer atividade que consuma recursos sem agregar valor ao cliente. Dentro dessa categoria geral, til distinguir entre muda tipo 1 que consiste das atividades que no podem ser eliminadas imediatamente e muda tipo 2, as atividades que podem ser rapidamente eliminadas por Kaizen. Mura Falta de regularidade em uma operao, como os altos e baixos na programao causados no pela demanda do cliente final mas, em verdade, pelo sistema de produo, ou um ritmo de trabalho irregular em uma operao, fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de

espera.
Muri Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores, exigindo-se que operem em um ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais fora ou esforo, por um perodo maior de tempo do que aquele que o equipamento pode suportar ou o que permite um gerenciamento adequado do pessoal.

Parada Automtica de Linha

Garante que um processo de produo PARE toda vez que um problema ou um defeito ocorrer. Em uma linha automatizada, isso normalmente significa a instalao de sensores e botes que, automaticamente, param a linha quando uma anormalidade for detectada.

Primeiro que Entra, Primeiro que Sai

Princpio e prtica de manter preciso na produo e na seqncia de movimentao de materiais, garantindo que a primeira pea a entrar em um processo ou local de armazenamento tambm seja a primeira pea a sair. Isso assegura que as peas armazenadas

no se tornem obsoletas e que problemas de qualidade no sejam ocultados pelo estoque. O

FIFO uma condio necessria para a implementao do sistema puxado. Produo Puxada Elimina a produo em excesso e um dos trs componentes principais de um sistema de produo Just-in-Time completo.

Produo Empurrada Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo mximo, com base em previso da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variaes reais no ritmo de trabalho do processo seguinte.

Produo em Excesso Produzir mais, antes ou mais rpido do que o exigido pelo processo seguinte. Ohno considerava a produo em excesso como a forma mais grave de desperdcio porque gera e oculta outros desperdcios, como estoques e defeitos;

Produo Enxuta / Produo Lean

Sistema de negcios para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, operaes, fornecedores e relaes com o cliente. A produo lean, em comparao produo em massa, requer menos esforo humano, menos espao, menos capital e menos tempo para fabricar produtos com menos defeitos de acordo

com as especificaes precisas dos desejos dos clientes.

Produo Just-in-Time (JIT) Sistema de produo que produz e entrega apenas o necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria. O JIT e o Jidoka so os dois pilares do Sistema de Produo Toyota. O JIT baseia-se no heijunka, e formado por trs elementos operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contnuo. Quadro de Anlise da Produo Um quadro, em geral branco e grande, localizado ao lado de um processo para mostrar o desempenho real comparado ao desempenho planejado. O quadro deve mostrar o desempenho de um processo de produo com base em um periodo, comparando a produo real com a produo planejada. Quando a produo no corresponde ao planejado, o problema registrado e uma causa buscada.

Quatro Ms Variveis manipuladas por um sistema de produo com o objetivo de agregar valor ao cliente. As trs primeiras se referem a recursos e a quarta ao modo como esses recursos so utilizados. Em um sistema Lean, os 4Ms significam: Material - sem defeitos ou falta.

Mquinas - sem quebras, defeitos ou paradas no-programadas.

Mo-de-obra - bons hbitos de trabalho, habilidades necessrias, pontualidade e assiduidade. Mtodo - processos padronizados, manuteno e gerenciamento. Reduo de Set-Up
Processo de reduo do tempo necessrio para a troca de modelo de um processo, da ltima

pea do produto anterior at a primeira pea boa do produto seguinte.

Sete Desperdcios Categorizao proposta por Taiichi Ohno dos sete principais desperdcios comumente encontrados na produo em massa: 1. Produo em excesso; 2. Espera; 3. Transporte; 4. Processamento; 5. Estoque ; 6. Movimentao; 7. Correo.

Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System - TPS)

Sistema de produo desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para

fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminao do desperdcio. O TPS formado sobre dois pilares,

Just-in-time e Jidoka. O TPS mantido e melhorado por iteraes de

trabalho padronizado e kaizen, seguidos de PDCA ou mtodo cientfico.

Trabalho Padronizado Estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um

processo de produo, baseado nos trs seguintes elementos:

Tempo takt, que a taxa em que os produtos devem ser produzidos para atender demanda do cliente. A seqncia exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt. O estoque padro, incluindo os itens nas mquinas, exigido para manter o processo operando suavemente. Troca de Ferramenta em um Dgito (Single Minute Exchange of Die SMED) Processo para troca do equipamento de produo de uma pea a outra no menor tempo possvel. O SMED se refere meta de reduo dos tempos de troca para um nico dgito, ou menos de 10 minutos.

JIDOKA Mquinas inteligentes ou automao com inteligncia humana, ou seja: Fornecer s mquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condio anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. A parada seguida de uma sinalizao (Andon).

KAIZEN
Atividade Kaizen em grupo, comumente com a durao de cinco dias, na qual uma equipe identifica e implementa melhorias significativas em um processo. KAI Mudana. ZEN Para melhor. Da juno nasceu a estratgia de melhorias graduais implementadas continuamente. A traduo que expressa melhor o significado da filosofia Melhoria Contnua.

Iniciamos os esforos de Kaizen observando a maneira como o nosso pessoal faz o seu
trabalho diz Taiichi Ohno da Toyota, porque no custa nada. O nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado.

 Os Japoneses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do ps-guerra. Popularizou-se nos anos 70 com a crise no petrleo.

Melhorias simples e pequenas, que no custam muito dinheiro, mas que

resultam em qualidade, produtividade e reduo de custo. O conceito de Kaizen enfatiza atitudes de Bom Senso que exigem baixos investimentos.

Incentivar os colaboradores para, permanentemente, colocarem em questo os processos da organizao a fim de identificar potenciais de melhoria.

O princpio da estratgia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem

que alguma melhoria tenha sido feita em algum lugar da empresa. Kaizen envolve a todos, do Presidente ao Operrio.

 Muitos dos mecanismos a prova de falhas so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios. No basta trabalhar com os braos duramente, preciso usar a cabea.

O Kaizen estimula a questionar: Porque???

Nota-se que o pessoal operacional, chamado de Mo-de-Obra, transforma-se em Cabea-de-obra. As melhores solues so as mais simples e mais baratas. Para seguir uma filosofia de melhoria continua (kaizen) ter de estar atento ao local onde a ao se desenrola (Gemba). Quando surge um problema, v no Gemba!!! Encontre a raiz!!! Estabelea um padro de procedimentos, ou seja, quando resolver no deixe retroceder!!!

SEMANA KAIZEN
1. 2. Disseminar o conceito Questionar o dia-a-dia; Trabalho em grupo No importa o cargo 1 pessoa 1 voto;

3.
4. 5. 6.

Integrao dos setores Cp/vd/prod/log/fat/dir/atend/etc...

Sistema de sugestes Por satisfao e no por $$$; Freqncia Individual Todo dia, toda hora; Freqncia em grupo Sempre que houver possibilidade de dedicao Full Time do grupo.

7.

Rpida implementao 5 dias, podendo gerar um plano de ao posterior, com aes responsveis e prazos;

8. 9.

Baixo investimento O principal investimento direto a disponibilidade do grupo; Deciso Consensual No foi o Gerente que definiu, foi um grupo que, sentou, analisou, pensou, pensou de novo e definiu.

A SEMANA KAIZEN FUNCIONANDO

Agenda 1 Dia: Apresentao do que Kaizen para o grupo; Relacionar as expectativas;

Apresentao do objetivo;
Definio das atividades de cada equipe; Fotografia atual - Vivenciar o problema; Levantamento da situao atual.

Agenda 2 Dia: Continuao do levantamento da situao atual - Obs.: Cuidado para no dar solues neste momento. Organizao das informaes Nvelar o conhecimento do problema; Brainstorming Tempestade de idias; Seleo das idias uma pessoa um voto.

Agenda 3 Dia: Planejamento da implantao da melhoria; Execuo da melhoria.

Agenda 4 Dia: Continuao da execuo da melhoria; Possveis correes; Fotografia da nova situao Levantamento de ganhos e etc...

Agenda 5 Dia: Continuao: Fotografia da nova situao; Finalizar a apresentao e a concluso; Apresentao do evento para representantes de todos os setores;

MUITO IMPORTANTE
Formas de premiao E.U.A JAPO;

Demisso Kaizen.

O conceito de Lean Manufacturing deve necessariamente ser aplicado em todas as reas da empresa, de vendas a compras, de finanas a recursos humanos. Sempre priorizando onde existe maior desperdcio e oferecendo maiores oportunidades de melhoria com impactos substanciais sobre a equao do negcio. Mas enxergando o todo. Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota tm sido universalmente aplicadas como por exemplo o Just in Time, a produo puxada, lotes menores, clulas, nivelamento da produo, os dispositivos poka-yoke, etc. Mas muitas vezes no so integrados em um sistema e, mais problemtico ainda, muitas empresas no compreendem claramente a filosofia que est por trs das ferramentas. A filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota ps guerra, ou seja, como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que no conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos, embora tivessem admirado o conceito de fluxo presente em algumas fbricas da Ford. Se a Toyota no eliminasse radicalmente os desperdcios, jamais seria capaz de competir. Assim, muitas empresas no tm ou no julgam ter as mesmas necessidades que a Toyota teve em suas origens. Isso acaba construindo a cultura da empresa.

Porque muitas empresas tentam implantar a filosofia e no conseguem? O maior problema o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia. Cultura difcil de mudar. As crises so os maiores vetores de mundo. As crises possuem uma dimenso objetiva (ex: queda de lucratividade, perda de mercado, etc), porm mais importante, dependem da interpretao que a direo da empresa d situao.

Quando se fala no plano de implantao, aps encontrar o agente de mudana e buscar o conhecimento, o terceiro item
exatamente a busca de uma alavanca atravs do aproveitamento ou criao da crise. Embora a filosofia possa parece simples e bvia (e efetivamente ela o ), a experincia tem mostrado que so muito poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. A razo simples, no fcil. Exige, muitas vezes, uma mudana radical de mentalidade, valores e disciplina. Apenas a introduo de algumas ferramentas no significar sucesso na implementao.

Mapeamento do Fluxo de Valor um mtodo de anlise/diagnstico fundamental para se atingir os objetivos da filosofia. Atravs da identificao do fluxo de materiais e de informaes de todas as etapas do produto/servio, possvel identificar grandes focos de desperdcio, sugerir novas alternativas (estado futuro) e um plano de ao com as etapas que devero ser cumpridas para se chegar situao ideal.

Empresas pequenas e mdias podem se beneficiar do Lean da mesma forma que as grandes. Este conceito no est vinculado a escalas de produo, setores da economia, etc. uma proposta de mudana de mentalidade voltada para a

empresa/produto visando satisfao total do cliente, sem que ele tenha que
pagar pelas falhas e desperdcios que ocorrem durante os processos envolvidos em sua fabricao/manuseio.

O trs principais fluxos, presentes em praticamente todas as organizaes, aos

quais os princpios Lean se aplicam, so: do pedido ao recebimento;

da concepo ao lanamento do produto;

da matria prima ao consumidor.