Cape Servios Tcnicos :: Rattle Consultoria em Gesto Empresarial

Soluo Efetiva de Problemas

- Ferramentas & Mtodos

Soluo Efetiva de Problemas

Uma das atividades mais crticas de seu trabalho de qualquer trabalho identificar com muita rapidez e eficincia quais problemas que interfiram com a produtividade da empresa e elimin-los. Se uma mquina ou ferramenta no est funcionando, ela no est produzindo peas para serem vendidas. Se uma pea tem um problema de qualidade, ela no pode ser vendida. Se no vendemos peas, no ganhamos dinheiro e no haver empregos.

Portanto O uso efetivo de Ferramentas e Mtodos de Soluo de Problemas vital para a Empresa 2 E para voc.

Fonte de Erros e Defeitos

A causa raz de erros e defeitos :

conhecimento incompleto ou A introduo e imposio de padres que ajudem a reduzir os erros.

Benefcios dos Padres

Padres minimizam a necessidade de novos recursos e idias. Padres minimizam erros humanos e outros tipos de defeitos. Padres estabilizam a situao atual para um estudo e compreenso mais efetivos. Padres tornam mais fcil comunicar idias e informaes Padres permitem que haja tempo para criatividade em outras reas novas.

Pontos Importantes para se Criar e Usar Padres

Devem haver padres para todas as atividades repetitivas. Criar padres que possam ser seguidos. Ao treinar trabalhadores para seguir padres, considere sua habilidade e concordncia em segui-los. Observe se os padres esto sendo seguidos e compreenda o por qu caso os trabalhadores no os estejam seguindo. Revise os padres que so difceis de seguir.
Se no seguido, no um padro.

Os padres devem ser facilmente acessveis.

5

Pontos Importantes para se Criar e Usar Padres

LEMBRE-SE:
O fracasso em compreender e corrigir um desvio de um padro pode dar o sinal errado os empregados; ou seja, se h um desvio, ns podemos ignorlo.
6

Educao do Empregado
No se esquea da treinamento contnuo: importncia do

Devido a crescimento ou reduo, a fora de trabalho necessita de treinamento. Caso contrrio, os defeitos podem eventualmente se aumentar devido a falta de treinamento.
7

A Ferramenta de Soluo de Problemas Mais Efetiva

Suporte da Administrao tempo, treinamento, encorajamento, pacincia Treinamento e useo de ferrramentas estatsticas e de produo de grficos Equipe com base de Conhecimentos funcionais Cruzados

Equipes Efetivas de Soluo de Problemas

Geralmente 4 a 6 pessoas um tamanho timo para uma equipe.

Comunicao de expectativas a todos os empregados Acesso aos dados necessrios Liderana administrativa tenaz agarre-se a ela. Uso de Mtodos Estruturados de Soluo de Problemas
9

Base de Conhecimentos Funcionais Cruzados

Uma Equipe de Soluo de Problemas efetiva dever ser composta de membros de vrios setores com conhecimentos Multidisciplinares.

Uma Equipe (Grupo de Especialistas) SEMPRE ser mais efetiva do que um indivduo em identificar e resolver um problema.
10

Buscando a Causa Raiz -- Fazer Perguntas

O problema aconteceu devido falta de um sistema? O problema aconteceu devido a treinamento e educao inadequados? O problema aconteceu por que no havia uma regra aplicvel? O problema aconteceu por que ningum seguia a regra aplicvel (O padro?)

11

Buscando a Causa Raiz -- Usar um Mtodo Estruturado

Proporciona um padro para o mtodo Proporciona ferramentas formais para auxiliar na identificao da causa raz e de solues Torna a equipe mais efetiva por que eles estaro usando um processo focado e familiar. Solicita e documenta de forma efetiva entradas de cada um dos especialistas da equipe.

12

Ferramentas Formais para Soluo de Problemas

Dados Anlise No Anlise dos 5-Porqus Ferramentas Estatsticas

13

Dados

O que no mensurado uma declarao do que no valorizado ou importante. O que no mensurado no feito. O que no mensurado no gerenciado. O que no mensurado no pode ser melhorado.
15

Importncia dos Dados

Anlise No

 / No
(Soluo Sistemtica de Problemas)
O problema especfico de um Servio? O problema especfico de Tempo? O problema especfico de Operador \ Equipe?

(Use Listas de Verificao)

O problema geralmente encontrado em uma rea em particular da obra?

(Use Mapeamento de Defeitos)
17

 / No
(Soluo de Problemas Sistemtica) Quando voc elimina o impossvel, o que resta, no importa o quo improvvel, deve ser a resposta.

- Sir Arthur Conan Doyle

18

 / No Fazer as Perguntas

O que Onde Quando Quanto

19

O Que:

/ No
NO
O Que:
Nomeie objetos que so similares em forma, composio ou funo e que poderiam ter o mesmo problema mas no tm. Nomeie outros tipos de problemas que este objeto poderia estar sofrendo, mas no est.

Fazer as Perguntas

Denomine o objeto que est passando pelo problema

Nomeie o problema pelo qual o objeto est passando.

20

/ No
NO

Fazer as Perguntas
Onde:
Nomeie o lugar onde este objeto com o problema pode ser encontrado Nomeie o lugar onde este problema se manifestou pela primeira vez Nomeie todos os outros lugares onde este problema ocorre (ou j ocorreu) Onde no objeto o problema est ocorrendo Onde no fluxo do processo o problema se desenvolveu pela primeira vez Descreva todos os outros locais no tocante a onde o objeto e o problema podem ser encontrados

Onde:
Nomeie outros locais onde este objeto pode ser encontrado sem o problema Nomeie locais onde o problema poderia ter aparecido pela primeira vez mas no apareceu Nomeie locais similares onde este problema nunca ocorreu Onde no objeto o problema poderia ocorrer, mas no ocorre. Onde no fluxo do processo o problema poderia ter se desenvolvido pela primeira vez, mas no de desenvolveu. Use unidades similares de mensurao para descrever onde o objeto e o problema esto ausentes.

21


Quando:

/ No
NO Quando:
Usando a mesma unidade de tempo, quando o problema teria ocorrido pela primeira vez, mas no ocorreu. Descreva a informao acima no tocante ao dia, ms, ano, hora do dia, etc. correspondentes a quando o problema no ocorreu.

Fazer as Perguntas
Quando no tocante ao tempo o problema ocorreu pela primeira vez Descreva a informao acima no tocante ao dia, ms, ano, hora do dia, etc.

Descreva quaisquer padres no tocante ao tempo.

Descreva quando no processo o problema ocorreu pela primeira vez.

Descreva unidades correspondentes de quando o problema no correu.

Descreva quando o problema poderia ter ocorrido pela primeira vez, mas no ocorreu.

Descreva outros locais no processo onde o problema foi observado.

Descreva quando ele no foi.

22

 No Fazer as Perguntas...
IS
Quanto:
Descreva o tamanho do problema / efeito. Descreva o nmero de objetos que teriam ou tiveram o problema / efeito. Descreva a magnitude do problema em termos de percentuais, taxas, padres, tendncias, rendimento, dimenses, etc. Descreva o nmero de defeitos por objeto. Descreva as dimenses fsicas do defeito ou problema.

IS NOT
Quanto :
Usando unidades de medida similares, descreva os limites do problema / efeito. Descreva o nmero que poderia ter tido o problema / efeito, mas no tiveram. Descreva qual ela poderia ter sido, mas no foi. Descreva qual ele poderia ter sido, mas no foi. Descreva em dimenses fsicas o que o defeito poderia demonstrar mas no demonstrou.
23

FOLHA DE SOLUO DE PROBLEMAS Descrio do Problema

Soluo de Problemas: (O que est errado com o qu

) NO
Obter informaes

Descrio Do Problemas:

Objeto

O QU

Defeito

ONDE

QUO GRANDE

QUANDO

Visto pela primeira vez

O Processo dos 5 Por Qus

Originado por Fabricantes Japoneses de Automveis

Anlise dos 5 Por Qus

Anlise da Causa Raiz

Pistas: Goivas em superfcies adjacentes rachadura (veja foto digital anexa). Goivas na extremidade oposta s rachaduras na pea (veja foto digital anexa). Nenhum registro de rachaduras na documentao de Pareto para o ms de fevereiro. Nenhum registro de questes molde de rebarba com cavidade #9 em registros da Ferramentaria para o ms de fevereiro.

Anlise dos 5 Por Qus? Pea com rachadura na janela retangular na superfcie da corrente recebida na Borg Warner. Por Qu? 1: canto da janela retangular atingido duramente pelo molde de rebarba Por Qu? 2: pea foi aparada fora de esquadro Caminho em Potencial #1 Por Qu? 3: aparada individualmente Por Qu? 4: pea caiu/quebrou fora da granalha Razo em Comum para peas caindo/quebrando fora do sistema do canal de entrada Operador de fundio colocou granalha na mesa que move a pea da fundio para a aparagem com muita fora. O operador de aparagem colocou granalha no molde de aparagem com muita fora. Pilhas da pea atingida descendo a mesa que move a pea da fundio para a aparagem com muita fora. Caminho em Potencial #2 Por Qu? 3: a pea foi empenada na fundio Por Qu? 4: a pea foi mal ejetada do molde de funo Por Qu? 5: arrastamento no molde de fundio

26

Fontes de Informao
Onde e Como Encontrar Pistas para a Causa Raiz de Problemas

Ferramentas Estatsticas

Sete Ferramentas de Soluo de Problemas

Diagrama de Pareto Diagrama de Causa-e-Efeito Grficos de Controle Histogramas Diagramas de Disperso Grficos (Cartas de Tendncias) Folhas de Verificao / Listas de Verificao

29

Grfico de Pareto

30

Diagrama de Causa e Efeito

(Grfico Espinha de Peixe)
Machine
Tip Lube Problem Poor Vacuum Vacuum lines clogged Vacuum source Sucker Tube problem Problem Inadequate Lube Shot Stroke Problem Valve Not functioning Problem Getting Metal into Sleeve Different alloy in breakdown furnace Wrong scrap tub dumped in breakdown furnace Wrong alloy in transfer ladle Wrong material in holding furnace In-process material out of spec

Material

Incoming material out of spec

Fluctuation in alloy composition

Wrong material in scrap tub

Lube in Parts Excess Lube

Semi-solid machine problem

Fluctuation in % solid

Intensifier Bottle Leak

Measurement
Improper Setting Operator doesn't respond to DAX alarms Operator sends defective shot to trim Lack of Optimal gating / venting Vacuum Feed gate locations Excessive turbulence at pins at top of feet

Wrong transfer ladle used wrong alloy poured in holding furnace

Intensifier Not functioning properly

Porosity in Zetec Fuel Rail

Excessive variation / lack of strength in casting parameters Intensifier Time Metal PSI Gate Velocity

Excessive Shots on Sleeve Chill Blocks not blown out Inconsistent Spray technique Excess Spray

Excessive machine stock at leak locations

Man

Method

31

Grfico de Controle (SPC)

32

Histograma

33

Diagrama de Disperso
Viscosity versus Temperature
80 70 60 50 40 30 20 10 0 240

Viscosity

250

260

270

280

290

300

310

Temperature

Mostra o efeito de uma varivel sobre outra.

34

Tipos de Correlao

Correlao Positiva

Correlao Negativa

Sem Correlao

Tenha cuidado com pressupostos

35

Grficos / Cartas de Tendncias

Significant Contributor to PPM: 2S7P-7D343 to ZF
580000 560000 540000 520000 500000 480000 460000 440000 420000 400000 380000 360000 340000 320000 300000 280000 260000 240000 220000 200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 Monthly PPM Rolling 12 PPM

PPM

Fe b01

01

M ay -0 1

Ja n01

Ju n01

Ju l-0 1

ec -0 0

Se p01

Au g01

M ar -

Ap r-

Months

ov -0 1

01

ct -0 1

36

Folhas de Verificao
Cavidade
1 2

Defeito

Total
12 3

3
4

2
0

5
6

1
1

As folhas de verificao pode proporcionar pistas para focar o estudo em certas reas ou causas.
37

Diagrama de Concentrao

Onde est a maior concentrao de incidentes do problema?

38

Grficos DAX

39

PDCA
Planejar, Do (Fazer), Checar, Agir

Ciclo PDCA
AGIR PLANEJA R
1. Sistematizar o 1. Selecionar o Plano atravs de problema padres 2. Obter Dados Atuais revisados, 3. Analisar Causas requisitos de /Determinar Aes verificao de Corretivas qualidade, etc
1. Revisar Resultados 1. Implementar Aes Reais em relao a Corretivas resultados desejados (Incluir Treinamento 2. Voltar a Planejar Comunicao se os resultados no necessrios forem atingidos.

CHECAR

FAZER

Benefcios do PDCA

Processo sistemtico de soluo de problemas que proporciona a rota mais rpida para uma soluo efetiva. Assegura um cronograma acordado para o trmino do projeto. Assegura um alvo acordado, apoiado por dados. Assegura uma anlise detalhada dos modos de falha. Assegura a verificao e eliminao dos modos de falha mais provveis. Requer implementao de controles para monitorar e gerenciar o processo novo e melhorado. Requer treinamento e documentao do novo processo. Requer documentao de dados antes e depois. Isso ser til para futuros ciclos de melhoria.
42

PDCA Etapa Planejar Passo 1 Selecionar o Projeto

Objetivo definir claramente o problema a ser resolvido. Discusso aqui definimos o problema, compreendemos seu histricos, definimos um alvo e preparamos um cronograma de atividades Ferramentas teis de CQ diagrama de Pareto, cartas de tendncias

43

PDCA Etapa Planejar Passo 2 Compreender o Status Atual

Objetivo compreender a rea do problema e destacar um problema especfico Discusso aqui estudamos os efeitos do problema revisando os dados disponveis. Dividir os dados por tempo, local, tipo. Ferramentas teis de CQ Carta de fluxo de processo, grficos de Pareto, grficos de controle, histogramas, dados de capacidade de processo.

44

PDCA Etapa Planejar Passo 3

Analisar a Causa / Determinar Ao Corretiva

Objetivo encontrar a causa raz do problema e planejar uma ao corretiva Discusso examianr as causas do problema, isolar as causas raz, determianr uma ao corretiva
Preparar um Diagrama de Causa e Efeito Preparar uma hiptese e verificar a causa mais provvel Determinar uma Ao Corretiva

Ferramentas teis de CQ diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, Folha de verificao, Listas de verificao, Carta de Estratificao, DOE
45

PDCA Etapa Fazer Passo 4

Implementar a Ao Corretiva

Objetivo Implementar o plano e eliminar a causa raz do problema. Discusso os empregados que iro executar a correo devem entender a ao corretiva. Uma boa comunicao e treinamento so necessrios.
Prepare instrues e fluxogramas Treinamento Adequado Siga o Plano risca Padronizao Registre quaisquer desvios do plano e colete dados sobre os resultados.

Ferramentas teis de CQ Listas de verificao, folhas de verificao, grficos de tendncias.

46

PDCA Etapa Checar Passo 5

Verificar o efeito da Ao Corretiva

Objetivo verificar a eficcia da ao corretiva. Discusso subconjuntos de atividade:

Compare o resultado geral Se houver um fracasso em se atingir o resultado ao remedial requerida Se os Resultados foram atingidos revisar dados de antes e depois e verificar se no houvera efeitos colaterais

Ferramentas teis de CQ Pareto, Grficos de tendncias, Grficos de controle, histogramas, ndices de capacidade.
47

PDCA Passo 6
Decidir sobre Planos Futuros

Objetivo usar a experincia ganha para identificar projetos futuros Discusso procurar oportunidades para abordar a prxima maior rea de problemas Ferramentas teis de CQ Grficos de Pareto, Diagramas de Causa e Efeito, Grficos de Tendncias

48

O Processo 8D
Originalmente desenvolvido pela Ford Motor Company, mas agora um mtodo padro da indstria

Viso Geral do Processo 8D

Os Oito Ds (de Disciplina)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Estabelecer a Equipe Descrever o problema Desenvolver o Plano Interino de Ao de Conteno Definir e Verificar a Causa Raiz e o Ponto de Escape Escolher / Verificar Aes Corretivas Permanentes Implementar e Validar Aes Corretivas Permanentes Evitar Recorrncia Reconhecer Contribuies da Equipe e Individuais
50

D1 Estabelecer a Equipe

Incluir membros com conhecimento do equipamento, processo, ferramental e qualidade Reservar tempo para reunies formais para revisar as informaes Usar tcnicas de equipe
Uma equipe no uma ditadura Todos fornecem contribuies iguais Todos precisam apoiar as concluses obtidas pela equipe.

51

D2 Descrever o problema

Fazer a Pergunta:

O Qu Est Errado Com O Qu?

Detalhar o problema em termos quantificveis.

Defini-lo to acuradamente quanto possvel Qualquer impreciso ou inacurcia no D2 pode levar a equipe causa errada, seguida pela ao corretiva errada e ineficaz Resguardar-se contra a correo de um Sintoma

Use a ferramenta No
52

D3 Desenvolver a Ao Interina de Conteno

Isolar os efeitos do problema do cliente at que uma soluo permanente possa ser determinada de implementada. Validar a eficcia da ao de conteno. Ganhar tempo para identificar e resolver a verdadeira causa raz do problema. Pode ser um passo opcional se a ao corretiva permanente puder ser determinada e implementada imediatamente.

53

D4 Definir e Verificar a Causa Raiz e o Ponto de Escape

Causa Possvel qualquer causa, frequentemente identificada em um Diagrama de Causa & Efeito, que descreva como um efeito pode ocorrer. Causa Mais Provvel uma teoria, baseada nos dados disponveis, que melhor explica a descrio do problema. Causa Raiz uma causa verificada que explica o problema; verificar por ser capaz de fazer o problema surgir e desaparecer. Ponto de Escape a mais antiga localizao no processo, mais prxima da Causa Raiz, onde o problema poderia ter sido detectado, mas no o foi.

54

D4 Definir e Verificar a causa raiz e o ponto de escape

Consulte a ferramenta No usada na fase de Declarao do problema (D2). Faa perguntas:

O que nico, peculiar, diferente, distinto, incomum, sobre o ? O que mudou em, ao redor ou sobre esse fator diferente / incomum?

Use a ferramenta 5-Por Qus para chegar verdadeira Causa Raiz. Todas as Informaes devem se basear em fatos provados com dados.

55

D5 Escolher e Verificar Aes Corretivas Permanentes

Selecionar a melhor ao corretiva permanente para renovar a causa raz. Selecionar a melhor ao corretiva permanente para abordar o ponto de escape (falha de deteco) Verificar se ambas as decises obtero sucesso quando forem implementadas. Verificar se a soluo no causar outros efeitos indesejveis.

56

D6 Implementar e Validar Aes Corretivas Permanentes

Planejar
Declarar o objetivo Identificar os padres a serem atingidos Identificar os passos do Plano de Ao

Preveno de Problemas
Identificar passos-chave Identificar barreiras Identificar Aes de Preveno Identificar Aes de Proteo Desenvolver deixas para a Ao de Proteo Definir quem responsvel por iniciar Ao de Proteo.
57

D7 Prevenir Recorrncia
Modificar os sistemas necessrios incluindo polticas de ao, prticas, procedimentos para evitar a recorrncia deste problema e de problemas similares. Fazer recomendaes para melhorias sistmicas, conforme necessrio.

Resolver a causa raz da causa raz do problema!

58

D7 Prevenir Recorrncia

Atividades incluem:
Atualizar o FMEA Atualizar Procedimentos, Planos de Controle, Instrues de Trabalho, Grfico SWAT Procurar uma aplicao em potencial em processos similares. Atualizar as Impresses de Ferramentas caso sejam afetadas.

Mudar o Sistema que permitiu que o problema ocorresse em primeiro lugar.

59

D8 Reconhecimento da Equipe

Reconhecer o bom desempenho sempre que ocorrer.

O reconhecimento deveria ser adequado, focado e na hora certa. O reconhecimento encoraja os membros da equipe. O reconhecimento diz que importante fazer um bom trabalho. O reconhecimento diz que a organizao orientada para resultados.
60

Ferramentas teis de 8D

Brainstorming Diagramas de Causa e Efeito Folhas de Verificao Grficos de Controle Avaliao Visual de uma pea com o problema. Histograma Anlise No Grficos de Pareto
61

O Processo de 5 Fases
Originalmente desenvolvido pela General Motors

5-Fases

4 partes vitais do processo

Compreender a Situao Investigar a causa raz da Situao Corrigir o problema Prevenir a Recorrncia por meio de Reviso de Erros

63

Fase Um
Compreender

a Situao

Identificar o problema
O qu eu sei?

Esclarecer o problema
O que est acontecendo na verdade? O que deveria estar acontecendo? Quem, Qual, Quando, Com Que Freqncia, Quanto?

Localizar o Ponto de Causa

Onde exatamente este problema se originou?
64

Fase Dois
Investigao

de Causas

Execute uma investigao 5-Por Qus para identificar a causa raz

Do problema especfico De por qu o problema no foi detectado De por que o sistema permitiu que o problema ocorresse
65

Fase Trs

Correo do Problema
Adotar uma ao especfica para corrigir o problema.
No mnimo, medidas temporrias de curta durao so requeridas para proteger o cliente.

Implementar aes corretivas para abordar a causa raz para prever recorrncia. Acompanhamento e verificao dos resultados.
66

Fase Quatro
Preveno

Atravs de Reviso de

Erros
Adotar ao especfica para assegurar que o problema no possa ocorre de novo, tipicamente atravs de uma reviso de erros Capturar as Lies Aprendidas.
67

68

A Ferramenta Mais Efetiva para Resolver Problemas

69

Dados

O que no mensurado uma declarao do que no valorizado ou importante. O que no mensurado no feito. O que no mensurado no gerenciado. O que no mensurado no pode ser melhorado.
70

Ciclo PDCA
AGIR
1. Sistematizar o 1. Sistematizar o de Plano atravs Plano atravs de padres padres revisados, revisados, verificao de requisitos de qualidade, checagem de requisitos, etc qualidade, etc 1. Revisar os 1. Revisar Resultados Resultados Reais em Reais em relao a relao aos resultados desejados. resultados desejados. 2. Voltar ao Plano se 2. Voltar a Planejar seos resultados no os resultados no forem atingidos. forem atingidos.

PLANEJAR
1. Selecionar o 1.problema o Selecionar problema 2. Obter Dados Atuais 2. Obter dados atuais 3. Analisar a Causa 3./Determinar aes Analisar Causas /Determinar corretivas Aes Corretivas

1. Implementar 1. ao corretiva(s) Implementar Aes

Corretivas (Incluir (Incluir Treinamento Treinamento Comunicao necessrios) Comunicao

necessrios)

VERIFICAR

FAZER

Cape Servios Tcnicos :: Rattle Consultoria em Gesto Empresarial

Rattle Consultoria em Gesto Empresarial

Rua Maria Antnia Fragola, N 115, Camargos, Cep: 30.520-280 - Belo Horizonte, MG, Brasil Alysson Moreira Alves Engenheiro Mecnico | CREA N 89.411\D E-mail: alyssonmalves@gmail.com MSN: alyssonmalves@hotmail.com Skype: alyssonmalves +55 (31) 9973 4735 +55 (31) 3361 8415