Ger Projetos Introdução - Gemba

Formao Black Belt Lean SixSigma
Aula 04 Gerenciamento de Projetos

Edio 2 Maro 2013
Gerenciamento de Projetos - Introduo

Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranqilamente,
seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras
Ralph Keeling
www.gembatraining.com.br

Definies e Conceitos Ciclo de Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de Conhecimento Escopo do Projeto Gesto de Tempo Gesto de Custo Gesto da Qualidade Gesto de Recursos Humanos Gesto de Comunicao Gesto de Riscos
Sistemas de Apoio Deciso
Gesto de Contratao
Time to Market
Bibliografia
Bibliografia
Bibliografia
Bibliografia
Bibliografia

Objetivos
Identificar a importncia da rea de gerenciamento de projetos;
Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gesto de projetos;
Apresentar os pontos crticos associados ao gerenciamento de projetos;

Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gesto de projetos e no processo de tomada de deciso.

A sistemtica e os conceitos que envolvem a conduo de um projeto, ou seja,
a viso objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com a preocupao na gesto dos recursos por meio do trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que tm objetivos rgidos de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e
qualidade de resultados obtida a partir de trabalho integrado em times

multidisciplinares. Orlando Cattini Junior EAESP - FGV

Definio de um Projeto
Empreendimento temporrio com o intuito de criar um produto ou servio nico. Tem comeo e fim bem definidos. (PMBOK).
Gerenciamento de Projetos - Introduo Definies
As organizaes que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.
O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento de Projetos - Introduo O que um Projeto ?

Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas distintas _ um
projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.

Pode-se citar como exemplos de projetos: Desenvolver um novo produto ou servio Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veculo de transporte Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado Construir um prdio ou instalaes Levar a cabo uma campanha poltica Implementar um novo processo ou procedimento organizacional
Gerenciamento de Projetos - Introduo Caractersticas de um Projeto

Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito bem definidos. Um projeto fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos so alcanados, enquanto as
operaes continuadas (no projetos), quando atingem seus

objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Caractersticas de um Projeto

Simplicidade de propsito Clareza de propsito e escopo Controle independente Facilidade de medio Flexibilidade de emprego til ao desenvolvimento individual Mobilidade Facilidade de distribuio

Quando o Projeto diz...
O Projeto est 98% completo No temos concorrncia Nossa equipe tem muita experincia no varejo Produzimos com custos baixos
Entenda-se ...
Completar os 2% demandar o mesmo tempo e custar o dobro S a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negcio Minha mulher quando fez supermercado disse... Ainda no produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta Tivemos cuidado de no procurar saber que outras empresas tambm esto na frente, nos ltimos 6 meses
Estamos 6 meses adiantados
Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno
Se tudo que puder dar certo der certo, talvez voc consiga recuperar seu dinheiro
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundao Vanzolini
Gerenciamento de Projetos - Introduo O que a Gerncia de Projetos ?

Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar

atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto.
Gerenciamento de Projetos - Introduo O que a Gerncia de Projetos ? O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilbrio entre as demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e expectativas

objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) restries
recursos materiais
pessoas
recursos financeiros
Gerenciamento de projetos: conjunto tcnicas e mtodos www.gembatraining.com.br
Gerenciamento de Projetos - Introduo Programas

Um programa um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma forma isolada, no se obteria. Muitos programas tambm operaes continuadas. incluem elementos de
Exemplo: Programa de Educao do Governo, Programa de Ao contra a Fome, Programa de Defesa do Territrio Nacional, etc...
Gerenciamento de Projetos - Introduo Subprojetos

Os projetos so freqentemente divididos em componentes mais manuseveis ou subprojetos. Os subprojetos so frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra rea funcional na prpria organizao. Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase especfica; subprojetos associados a habilidades especficas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Portfolio de projetos
Seleo e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas so guiados pelo plano estratgico da organizao e recursos disponveis.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Partes envolvidas em um projeto

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do projeto Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto. Organizao executora - empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo . Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que prov os recursos financeiros para o projeto
Principais STAKEHOLDERS
Cliente Gerente de Projeto Organizao Patrocinador O Chefe O Time
Gerenciamento de Projetos - Introduo Gerenciando expectativas

Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difcil porque, freqentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:
Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximizao dos lucros.
Em geral, divergncias entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, no significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar solues apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Ciclo de vida
Nvel de Custo e Pessoal

Fase Inicial
Fases Intermedirias (uma ou mais)
Fase Final
Incio
Fim
Tempo
Diviso do projeto em vrias fases para:
melhor controle
links com as operaes Define: que trabalho deve ser feito em cada fase quem estar envolvido em cada fase
Fase de Iniciao Fase de Planejamento Fase de Execuo Fase de Controle Fase de Encerramento

So procedimentos que organizam e do complementaridade s fases ou processos.
INCIO
PLANEJAMENTO
EXECUO
CONTROLE AVALIAO
ENCERRAMENTO
Gerenciamento de Projetos - Introduo Fases de um projeto

Fase de iniciao: Esta fase d incio ao projeto Iniciao resposta a uma percepo de demanda ou necessidade externa ou resposta a uma oportunidade detectada pela organizao ou o grupo do projeto Identifica melhor a necessidade / oportunidade e o como supri-la fase de uma primeira avaliao de recursos e custos Precisa do comprometimento da organizao para passar para as prximas fases

Fase de planejamento:
Planejamento
Usa as informaes levantadas na fase de iniciao Estabelece progressivamente o escopo do projeto Planejamento preliminar (compreenso) Definio do produto (at o 2o ou 3o nvel de subproduto) Forma de alcan-lo levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos Planejamento detalhado (definio) Detalha o produto Estabelece todas as atividades e pacotes de trabalho Define requisitos, entradas e sadas intermedirias Define interfaces e procedimentos tcnicos a utilizar Define o esquema de controle
Fase de execuo:
Pe em execuo todas as tarefas planejadas Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe Coordenao geral do gerente de projetos Aes gerenciais descentralizadas Visa cumprir os objetivos de:
Prazos Custos Qualidade ...
Execuo
Interao contnua com a fase de controle
Fase de controle:
Controle A fase de controle do projeto segue passo a passo a e execuo. D origem a retoques e ajustes no planejamento original Procura manter o escopo do projeto diluda nas diversas gerncias especficas mas coordenada pelo controle de mudanas, processo importante da gesto da integrao. Verifica o cumprimento dos objetivos de:
Prazos Custos Qualidade ...

Encerramento
Fase de encerramento:
Objetivos atingidos, entrega do produto feita, produto aceito... Disposies adicionais de
Devoluo de excedentes Avaliao geral dos resultados Registro das lies aprendidas Dissoluo da equipe.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Habilidades Gerenciais

Entre outros pontos, inclui:
Finanas e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricao e Distribuio. Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento Operacional. Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administrao de Pessoal, Compensao, Benefcios etc. Gesto do relacionamento no trabalho atravs de motivao, superviso, delegao, construo de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

Comunicao
Liderana
Habilidades
Negociao
Resoluo de Problemas
Influncia na Organizao

A administrao geral envolve todos os aspectos de gerncia de um empreendimento:
Finanas e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distribuio Planejamento estratgico, ttico e operacional Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administrao de pessoal Motivao de pessoal, delegao, superviso, administrao de conflito, administrao de tenso Administrao pessoal
Gerenciamento de Projetos - Introduo Liderar

Liderar Gerenciar no necessariamente o lder ser o gerente mas os dois perfis so necessrios Gerncia: consiste em atender stakeholders Liderar envolve: Estabelecer uma direo Alinhar pessoas: para alcanar a viso Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a superar questes polticas, burocrticas, recursos
Gerenciamento de Projetos - Introduo Comunicar

A informao deve ser clara, no ambgua, integra, entendvel Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto A Comunicao pode ser: escrita ou oral, escutada ou falada interna ou externa (cliente, mdia, pblico) formal (relatrios) e informal vertical e horizontal
Gerenciamento de Projetos - Introduo Comunicar Para tal:

Escolha da Mdia: escrita, oral Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao
Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal

Conhecendo tcnicas de administrao: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito
Gerenciamento de Projetos - Introduo Negociar Chegar ao acordo quanto a: Definio as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos mudanas no planejamento, custo, objetivos atribuies recursos A negociao necessria no s no incio. Ocorre nos vrios nveis de projeto
Gerenciamento de Projetos - Introduo Solucionar problemas

Definio (causas e sintomas) do problema e tomada de decises Problemas podem ser: internos (alocao de pessoas em outro projeto) externos (pendncias externas atrasando o projeto) tcnicos (opinies do melhor modo de projetar) gerenciais (um grupo no produz como esperado) interpessoais (problemas de personalidades e estilo)
Gerenciamento de Projetos - Introduo Solucionar problemas

Deciso quanto soluo consiste em
analisar o problema identificando as solues viveis e s depois implement-las
podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente

A deciso certa pode no ser a melhor deciso se efetuada muito cedo ou muito tarde
Gerenciamento de Projetos - Introduo Influenciar a Negociao

Fazer acontecer Requer entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizaes envolvidas entendimento de poder e poltica Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistncia, etc Poltica est sobre obter ao coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes
Gerenciamento de Projetos - Introduo Consideraes Finais

O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vo alm do conhecimento tcnico (de engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.
O gerente de projetos , antes de tudo, um empreendedor.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Causas de fracassos em projetos
As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos escales inferiores; H pouca compreenso da complexidade do projeto; O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las;
Estimativas financeiras so pobres e incompletas; O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados; O sistema de controle inadequado; O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando crculos de poder paralelo aos previamente estabelecidos;
Criou-se muita dependncia no uso de software de gesto de projetos; O projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at mesmo anlises estatsticas efetuadas;
O treinamento e a capacitao foram inadequados; Faltou lideraa do gerente de projeto; No foi destinado tempo para as estimativas e para o planejamento; No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamento e materiais;
Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto; Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas; No se conheciam os pontos-chave do projeto;
Ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessrio para execut-las; As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Estruturas Organizacionais

Uma outra varivel que influencia na correta gesto de projetos diz respeito estrutura da organizao:
Estrutura Organizacional Funcional Estrutura Organizacional Matricial Estrutura Organizacional orientada por Projetos
Gerenciamento de Projetos - Introduo Estruturas Organizacionais - Funcional

Pessoal agrupado por especialidade, como produo, marketing, engenharia, contabilidade. Os departamentos trabalham independentes.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Estruturas Organizacionais - Matricial

Representa uma associao entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenao e adaptao ao ambiente da estrutura divisional; apresenta a vantagem de agilizar a organizao, com maior velocidade de processamento das informaes e de trabalhar com recursos compartilhados, atendendo s necessidades e despeito dos obstculos que podem surgir.
Gerenciamento de Projetos - Introduo Estruturas Organizacionais - Matricial

Organizao Matricial
mista: funcional e projeto
Trs tipos:
matriz fraca:
o papel do gerente mais de coordenador ou facilitador do que de um gerente de projetos
matriz balanceada
o gerente no possui autoridade total sobre o projeto e seus recursos financeiros
matriz forte
gerente e equipe de projetos alocados em tempo integral
Gerenciamento de Projetos - Introduo Estruturas Organizacionais - Projetizada

Os membros da equipe geralmente so colocados juntos; O gerente tem grande independncia e autoridade ; Possuem unidades denominadas departamentos que oferecem servios de suporte e respondem diretamente ao gerente.

Tipo de Organizao Caractersticas Funcional Matricial Fraco do projeto
Autoridade Pequena Limitada ou nenhuma Virtualmen 0 - 25 % te nenhum Part-Time Matricial Balanceado Pouco moderado 15 - 60 % Matricial Forte Muito moderado 50 - 95 % Projeto
Quase Total
% pessoal full time no projeto
85 - 100 %
Papel do Gerente Part-Time de projeto Ttulos comuns Coordena dor / lder do projeto
Full-Time
Full-Time
Full-Time
Coordena dor / lder do projeto
Gerente de projeto / Oficial de projeto Part-Time
Staff Administrativo
Part-Time
Part-Time
Gerente de projeto / Gerente de programa Full-Time
Gerente de projeto / Gerente de programa Full-Time
Gerenciamento de Projetos - Introduo Processo de Gerenciamento de Projetos

Contedo:
Processos de um Projeto Organizao de Processos em reas de Conhecimento Grupos de Processo Interaes entre Processos

Objetivo:
Entender a gerncia de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados Lidar com as interaes que podem ser: diretas e compreensveis sutis e incertas Otimizar as chances de sucesso atravs do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interaes

Viso dinmica:
Projetos so compostos de processos Um processo uma srie de aes que provocam um resultado Duas Categorias que se sobrepem e interagem ao longo do projeto: Processos de administrao de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto)
Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)

reas ( Viso Esttica )
Integrao Custo Comunicao
Gerenciamento de Projeto
Escopo
Qualidade
Risco
Tempo
RH
Aquisio

A Gerncia de projetos exige uma forte interao com as demais reas. Estas interaes podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaes exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gesto de recursos x objetivos. A ampliao do escopo de algum projeto, acarretar, em algum sacrifcio em outra rea.
Processos de Iniciao Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuo
Processos de encerrameto 3.1 - Grupos de Processo - PMBOK


Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.
Processos de Execuo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Iniciao
Incio da fase
Processos de Encerramento
Tempo
Fim da fase

Conexo entre os Grupos
Definio e compromisso com o projeto
As flechas representam os fluxos de entradas e sadas entre os grupos de processos.
Criao de um plano que garanta que a execuo do projeto cumpre sua misso
Iniciao
monitorao, controle e aes corretivas para garantir que os objetivos sero atingidos
Planejamento
Coordenao de pessoas e recursos para realizar o plano
Controle
aceitao formalizada dos resultados do projeto terminao coordenada
Execuo
Finalizao

Interao dos processos:
Cada processo descrito em termos de:

Entradas (inputs): documentos de trabalho Ferramentas e Tcnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar sadas Sada (outputs): documentos que so os resultados do processo

Processos de Iniciao
Planejamento Iniciao Escopo do Projeto

Processos de Planejamento Processos Centrais Iniciao Planejamento e Definio de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Oramento, Desenv. Do Plano
Execuo
Controle
Processos Facilitadores Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco, Concorrncia e Aquisies

Processos Centrais de Planejamento
Planejamento de Escopo Sequenciamento de Atividades Cronograma
Definio de Atividades Definio de Escopo Planejamento de Recursos Estimativa de Tempo
Oramento
Estimativa de Custo
Plano do Projeto

Processos de Execuo
Planejamento
Execuo do Plano do Projeto Controle Processos Facilitadores
Controle
Distribuio de Informao Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificao de Escopo Licitaes, Administrao de Contrato

Processos de Controle Planejamento
Relatrio de Desempenho Execuo
Controle Global de Modificaes
Processos Facilitadores Controle de Mudana de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo
Finalizao
Processos de Finalizao
Controle
Encerramento do Contrato
Fechamento Administrativo

Consideraes finais: Planejamento, execuo e controle so os elementos chave da gerncia de projetos. O tempo dedicado ao planejamento vital para evitar problemas na fase de execuo. O objetivo central do planejamento minimizar a necessidade de revises durante a execuo.

Integrao de Projeto Escopo do Projeto Planejamento Definio Verificao Controle de Mudana Qualidade do Projeto Tempo do Projeto
Planejamento Controle de Mudana Integrado
Definio, Seqenciamento, estimao e controle de atividades

Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqirir e desenvolver times de projeto Aquisies do Projeto Planejar aquisies; Planejar solicitaes;
Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Comunicaes do Projeto Planejar comunicao e distribuio de informaes Reportar desempenho
Planejamento, garantia e controle da qualidade
Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar


Gerncia do Escopo do Projeto
Iniciao Planejamento do Escopo Definio do Escopo Verificao do Escopo Controle de Mudanas do Escopo
Processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Autorizar o incio do projeto ou de uma nova fase. Desenvolver uma declarao escrita do escopo como base para decises futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejveis. Formalizao e aprovao do escopo do projeto. Controlar as mudanas de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto.

Gerncia do Tempo do Projeto
Definio das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Durao das Atividades
Identificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades. Estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade. Analisar a seqncia e as duraes das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanas no cronograma do projeto.
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.

Gerncia do Custo do Projeto
Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Oramentao dos Custos
Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Controlar as mudanas no oramento do projeto.
Controle dos Custos
Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado.

Gerncia da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
Identificar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfaz-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfao dos padres relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se esto de acordo com os padres de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatrios.
Processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento Organizacional Montagem da Equipe
Identificar, documentar e designar as funes, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto.
Desenvolvimento da Equipe
Processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto.

Gerncia das Comunicaes do Projeto
Planejamento das Comunicaes
Distribuio das Informaes Relato de Desempenho Encerramento Administrativo
Determinar as informaes e comunicaes necessrias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela ser fornecida. Disponibilizar as informaes necessrias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informaes de desempenho, incluindo relatrios de situao, medio de progresso e previses. Gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar a concluso de uma fase ou de todo o projeto.
Processos necessrios para assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Gerncia dos Riscos do Projeto
Planejamento da Gerncia dos Riscos Identificao dos Riscos Anlise Qualitativa dos Riscos
Decidir como abordar e planejar as atividades de gerncia dos riscos do projeto. Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. Analisar qualitativamente os riscos e as condies para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqncias dos riscos e estimar as implicaes nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e tcnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas dos riscos. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.
Anlise Quantitativa dos Riscos

Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitorao dos Riscos
Processos necessrios para a identificao, anlise e resposta a riscos do projeto.

Gerncia das Aquisies do Projeto
Planejamento das Aquisies Planejamento das Solicitaes
Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou servios e identificar possveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotaes de preo, cartas-convite, licitao). Escolher entre os possveis fornecedores. Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo de qualquer item pendente.
Obteno de Propostas
Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos Encerramento de Contratos
Processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto.

Gerncia da Integrao do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto Execuo do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto atravs das atividades nele includas. Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto.
Controle Geral de Mudanas
Processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados.

Mapa Conhecimento X Processos Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Recursos Humanos do Projeto

Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto

Escopo do Projeto
Integrao de Projeto Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Definio Escopo do Projeto

Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto Planejamento

Definio do Escopo
Verificao e Controle da Mudana do Escopo

Tempo
Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Inicia o Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Definio, Sequenciamento, Recursos Humanos do Projeto Durao e Programao de Comunicaes do Projeto atividades
Qualidade do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto
Controle da Programao

Custo Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Recursos Humanos do Projeto Recursos;
Planejamento de Controle de Custo
Estimativas Comunicaes do Projeto de Custo; Riscos doOramento Projeto

Aquisies do Projeto

Qualidade Integrao de Projeto Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Planejamento Escopo do Projeto da Qualidade


Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto
Garantia da Qualidade
Controle de Qualidade
Aquisies do Projeto

Recursos Humanos
Integrao de Projeto Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Planejamento da Organizao; Tempo do Projeto Aquisio do Staff

Escopo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto

Desenvolvimento do Time

Comunicaes
Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Comunicao do Desempenho
Distribuio das Informaes da
Qualidade do Projeto Planejamento

Comunicao
Comunicao formal de fechamento

Riscos Integrao de Projeto Escopo do ProjetoPlanejamento, Tempo do ProjetoIdentificao, Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Anlise qualitativa e quantitativa e aes Qualidade do Projeto para os riscos Recursos Humanos do
Custo do Projeto Projeto Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto
Monitoramento e Controle de Riscos

Aquisies Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Solicitao; Seleo de Fontes
RecursosPlanejamento; Humanos do Projeto
Solicitao
Fechamento do Contrato

Integrao Integrao de Projeto Iniciao Planejam ento Execuo Controle Fechame nto
Desenvolvimento Escopo do Projeto

do Plano
Planejamento Recursos Humanos do Projeto Execuo
da
Integrao do Controle de Mudana
dodo Projeto Comunicaes Projeto

Riscos do Projeto Aquisies do Projeto



PMP PMP PMP
PMP PMP
PMP
PMP
PMP
PMP PMP

PMP
PMP
Gerenciamento da Integrao do Projeto

Objetivo
Inclui os processos requeridos para garantir que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados.

Desenvolvimento do Plano do Projeto Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histrico de Informaes Execuo do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento de Suporte Controle de Mudana de Intergrao Inputs 1. Plano do Projeto 2. Reporte de Performance
3. Polticas Organizacionais
4. Restries 5. Suposies T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento Stakehol. 3. PMIS Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para Suporte
3. Polticas Organizacionais
4. Aes Preventivas 5. Aes Corretivas T&T 1. Habilidades de Gerenc. Geral 2. Conhecimento do Produto 3. Sistema de Autorizao 4. Reunies de Reviso Outputs 1. Resultados de Trabalho
3. Mudanas Requeridas
T&T 1. Sistema de Controle 2. Gerenciamento de Configurao 3. Medio de Performance 4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informao Outputs 1. Atualizaes do Pl.Proj. 2. Aes Corretivas
2. Mudanaswww.gembatraining.com.br requeridas 3. Lies aprendidas
Gerenciamento do Escopo do Projeto

Objetivo
Apresentar mtodos e tcnicas para:

Desenvolver uma declarao de escopo como a base para decises futuras Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciveis.

Contedo Iniciao
Planejamento de Escopo
Definio de Escopo

Iniciao
o processo formal de autorizao de um novo projeto ou de continuidade de um projeto j existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos so autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: Uma demanda de mercado Uma necessidade de negcio
Um requerimento especfico de um ou mais clientes

Avanos tecnolgicos Um requerimento legal
Uma necessidade social


Iniciao
Inputs Descrio do Produto Plano Estratgico Critrio de Seleo do Projeto Informaes histricas
Tools & Tec. Techniques Mtodos de Seleo do Projeto Julgamento de um especialista
Output Project Charter Identificao do Gerente do Projeto Restries Suposies

Planejamento do Escopo
Critrios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso

Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execuo

Planejando Processos Core Processes
Planejamento e Definio de Escopo

Incio
Atividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Oramento, Plano Controle Execuo
Facilitating Processes
Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e Solicitao do Planejamento

Inputs Descrio do Produto Project Charter Restries Suposies
Tools & Techniques Anlise do Produto Benefcio / Custo Identificao de alternativas Julgamento de um especialista
Output Declarao de Escopo Informao de Suporte Plano de Gerncia do Escopo

Planejamento do Escopo - Outputs O Escopo inclui: Justificativa do projeto Descrio do produto Produtos ou Resultados do projeto Objetivos: critrios para considerar o projeto um sucesso Informao de suporte: restries e suposies Plano de Gerncia: identificar mudanas e integrlas ao projeto

Definio do Escopo Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: obter preciso no custo e na alocao de recursos definir uma baseline para medida de desempenho e controle facilitar a definio de responsabilidades Quando a definio de escopo pobre: tempo e custos planejados no so alcanados qualidade geral reduzida aparecem problemas de produtividade e moral da equipe

Definio do Escopo
Inputs Declarao do Escopo Restries Suposies Outras Informaes Histrico de Informao
Tools & Techniques Work breakdown structure templates Decomposio
Output Work breakdown structure

Definio do Escopo - Outputs
WBS: organizao dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierrquica

A hierarquia de produto:
indica como os vrios componentes de software se relacionam: rotinas, mdulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do nmero de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura bsica projetada.

Definio do Escopo T&T
WBS templates:
reutilizao padronizao
Decomposio dos resultados:

identificar os principais elementos decidir o custo e durao estimado em cada nvel identificar produtos verificar correo da decomposio

Definio do Escopo - Outputs
WBS (cont.)
A hierarquia de Atividades:
indica as vrias atividades tcnicas e gerenciais do projeto; a definio de atividades baseada no ciclo de vida do software; as atividades se relacionam com cada componente de software.

WBS - Utilidades
A ilustrao de cada parte do projeto contribui em termos de:

performance responsabilidade oramento prazos estimar custo e durao de tarefas, para cada atividade definir o nmero de pessoas envolvidas em cada atividade

WBS - Procedimentos
Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, durao, etc. Revisar a organizao e responsabilidades de pessoal Definir o oramento baseado em 2 elementos:
oramentos diretos de cada tarefa um oramento de custo indireto para o projeto
Agregar informaes em uma estrutura central


WBS - Exemplo
Project Management Software Product Release
Project Requirements
Detail Design Software
Construction
Project Management
Software
Planning User Docu.
Software User Docu.
... ...
User Docu.
Meetings
Training Program Materials
...
Administration

Concluses
Ao final do planejamento e definio de escopo so produzidos:

Declarao de Escopo: semelhante proposta de projeto WBS:
resultados atividades responsabilidades
A partir destes documentos:

escalonar as atividades definir custos e oramento
Sistemas de Apoio Tomada de Deciso

Deciso

Cincias da Deciso

Processo de Tomada de Deciso

Apoio Deciso

Apoio Deciso

Caractersticas de Problemas de Deciso
Envolvem objetivos conflitantes; Interesses especficos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critrios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critrios, muito em funo do elevado valor envolvendo estas transaes; Tomada de deciso envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus prprios interesses e pontos de vista ;

Caractersticas de Problemas de Deciso Decises em condio de risco ou incerteza; Elevada exposio da marca da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da deciso; Necessidade de avaliar, de maneira simultnea, critrios que so claramente quantificveis, com outros que so valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000

A tomada de deciso basicamente, a escolha de uma opo entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resoluo de um problema de modo correto ou no. Envolve oito etapas:
Anlise e identificao da situao; Definio dos critrios e sub-critrios Identificao das restries Desenvolvimento de alternativa; Comparao entre as alternativas; Classificao dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execuo e avaliao
Gesto de Tempo do Projeto Definio de Atividades e Seqenciamento
Gesto de Tempo do Projeto

Objetivos Estudar mtodos para definio, sequenciamento e interatividade entre atividades que iro produzir os resultados descritos na WBS Contedo Definio de Atividades Sequenciamento

Processos de Planejamento
Processos de Planejamentos Processos Centrais Planejamento e Definio de Escopo Incio
Atividades (definio, sequenciamento, estimativa e calendrio)

Oramento e Plano
Execuo
Controle
Processos Facilitadores Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e Solicitao do Planejamento

Sub-processos envolvidos Definio de Atividades identificao das atividades Sequenciamento de Atividades identificar e documentar as dependncias entre atividades

Processo de Definio de Atividade
Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and subdeliverables identificados no WBS. necessrio definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcanados.

Elementos da Definio de Atividades
Inputs WBS Scope statement
Tools & Techniques Decomposio Templates
Output Lista de Atividades Detalhes de Suporte Atualizao da WBS
Inform. Histricas
Restries Premissas

Definio das Atividades - Input
WBS
Declarao de Escopo as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explcitos Informaes Histricas Restries que restries limitaro as opes das equipes Premissas envolve e identifica riscos

Definio das Atividades T&T
Decomposio Subdiviso do projeto em elementos menores, mais gerenciveis, mais controlveis A diferena que as produes finais aqui so descritas como atividades e no como resultados Templates Lista de atividades padro que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto

Definio das Atividades - Outputs
Lista de Atividades: Extenso da WBS garantindo que no h qualquer atividade que no faa parte do escopo do projeto Inclui descries de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito Informaes de Suporte: Documentao de todas as premissas e restries identificadas Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administrao de projetos

Definio das Atividades - Outputs
Atualizao da WBS
Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correo
As atualizaes devem ser documentadas numa nova WBS

Estas atualizaes so chamadas refinamentos e so mais provveis quando o projeto envolve novas tecnologias

Sequenciamento das Atividades Envolve a determinao de dependncias e interaes entre atividades
O sequenciamento essencial na construo do cronograma

Tcnicas automatizadas so mais indicadas para grandes projetos

Definies Preliminares
Atividade: tarefa necessria ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinao de atividades e eventos que define relaes de precedncia entre atividades Caminho: srie de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crtico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, iro atrasar o projeto.

Elementos do Sequenciamento das Atividades
Inputs Lista de Atividades Descrio do Produto Dependncias: obrigatrias discretas externas Restries Premissas Tools & Techniques Output Network diagram
PDM
ADM Mtodos de diagramao condicionais Network templates
Atualizao da lista de atividades

Sequenciamento das Atividades - Input Lista de Atividades Descrio do Produto Dependncias: obrigatrias preferenciais externas Restries Premissas

Sequenciamento das Atividades T&T
Diagramas de precedncia
ns representam atividades setas representam dependncias
Activitiy-on-node (AON)
A1 Incio A3
Fim
A2 A4
A5

Diagramas de setas
setas representam atividades ns conectados representam dependncias Activity-on-arrow (AOA)
Incio A1 A3
A2
A4
A5

Mtodos de diagramao condicionais

permitem loops e atividades condicionais
Network templates
alguns padres podem ser utilizados para otimizao
ideal para projetos com vrias etapas idnticas ou muito semelhantes


Sequenciamento das Atividades Outputs
Diagrama de rede dependncia entre atividades Atualizao da lista de atividades quebrar ou redefinir atividades para corrigir relaes de precedncia

Concluses Utilizar AON ou AOA equivalente AOA tende a ser mais difcil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades so grafos direcionados vrias anlises so possveis, e.g., caminho crtico Cronogramas so grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade so os pesos do grafo
Gesto da Equipe do Projeto
Gesto da equipe do Projeto

Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforos de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possvel na conduo de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que so responsveis por projetos os tratam a partir de uma viso mais estratgica. 19% priorizam a aplicao de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenao de esforos e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.

Objetivos Discutir a montagem de equipes para administrao e desenvolvimentos de projetos Contedo trabalho em equipe gerente de projeto equipes de desenvolvimento equipes de gerncia montagem das equipes de projeto

Trabalho em Equipe Projetos complexos e grandes so desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do nmero de ns Fatores crticos: interdependncia: definio de tarefas e alocao de pessoas comunicao: compartilhamento de solues e identificao de riscos personalidade: convivncia, esprito de equipe e complementaridade

Gerente de Projeto Atividades do Gerente:
Planejar: custos e cronograma Organizar a obteno e alocao de recursos Conhecer e manter contato com o cliente Motivar a equipe e mant-la balanceada Lidar com obstculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicao: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organizao Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

Equipe em Desenvolvimento Times Cirrgicos
Cirurgio: responsvel pela anlise e programao
Co-piloto: reviso, projeto e avaliao

Equipe: atividades complementares (documentao testes, administrao)
Procedimento: estabelecido com a convivncia; define etapas, seqncia de atividades e responsabilidades; difcil de modificar

Equipes de Gerncia Times de Gerncia: Papis complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis Necessidade de balano

Reviso das Equipes
A partir do questionrio de perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possvel) Complementaridade tcnica Estabelecer um time cirrgico

Concluses
Equipes so necessrias em grandes projetos

Comunicao e diversidade so as principais fontes de problemas
Aspectos tcnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes
Gesto de conflitos
Gesto de conflitos
Conflitos em projetos:
desvios ou divergncias de objetivo, propsitos ou propostas; desarmonia entre opinies; discusses, colises que impactam o andamento do projeto.
processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra est
frustrada ou est para se frustrar a seu respeito
1975).
(Thamhain e Wilemon,
O objetivo da Gerncia de Projetos em relao ao conflito resolvlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito esto satisfeitas diz-se que o conflito est resolvido (Meredith e Mantel, 1995).
Gesto de conflitos
Principais causas de conflitos Intensidade
Schedules
Prioridades
Mo-de-obra Questes Tcnicas Administrao Choque de Personalidades Custo 0 Baixa
2 Alta
Gesto de conflitos
Gerentes de Projetos resolvem os conflitos atravs de...
Retirada - sada da rea de conflito; Smoothing (Panos Quentes) - evita reas de diferenas buscando reas de convergncia; Confronto (Negociao) - enfrenta o conflito atravs de resoluo de problema entre as partes; Compromisso (Colaborao) - barganha e busca solues que trazem alguns graus de satisfao para as partes; Fora - d nfase um ponto de vista como alternativa.
Gesto de conflitos
Preferncias de estilo para soluo de conflitos...
% de Gerente de Projeto rejeitam este modo % de Gerente de Projeto favorveis a este modo
70
60
50
40
30
20
10
10
20
30
40
50
60
70
Negociao Compromisso
Smoothing
Fora Retirada
Gesto de Indicadores
Gesto de indicadores o exerccio de medir e coletar dados , fatos, evidncias e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidncias, transformando-os em informao; usar a informao na tomada de deciso e definio de aes de curso
Indicadores so:
formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; estatsticas, sries estatsticas e todas as outras formas de fatos e evidncias que permitem avaliar os requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vo; variveis aleatrias em funo do tempo - I = f(t).
Reduo das incertezas atravs da coleta, anlise e uso de dados
DADOS
SABEDORIA
otimizao ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de deciso e maximiza os recursos disponveis
coleta de fatos independentes geram dados
INFORMAES interpretao ou anlise de dados geram informaes.
CONHECIMENTOS assimilao ou anlise crtica das informaes geram previses e/ou conhecimentos
Ciclo de medio, anlise e uso
Fatos, Dados e Informaes Planejamento Coleta / Medio Eventos e Acontecimentos Evidncias Fatos e Dados Questes e Dvidas Identificao Descoberta
Conhecimentos Execuo Anlise Tomada de deciso Causas Resultados Reduo de incertezas Seleo Tecnologia
Sabedoria Progresso Uso / Ao Ao corretiva e preventiva Efeito Meta / Previso Exatido, Certeza e Preciso Soluo Inovao
Elaborao
Interpretao
Melhoria
Critrios para gerao, medio e uso de indicadores
Seletivo ou importante;
Simples e claro; Baixo custo de obteno e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estvel e durvel; Rastrevel e acessvel; Confivel e coerente; Comparvel.
Racionalidade dos indicadores
RACIONALIDADE BASEADA NOS FATOS
(formal, associado ao gestor)
RACIONALIDADE BASEADA NOS VALORES

(informal, associado ao cliente)
Ferramental
Intrnseco
Calculvel
Impessoal Tcnico
Desconhecido
Pessoal Social
Controlado
Participativo
Indicadores de desempenho (gerenciamento)
Indicadores no popular (mobilizao)

Diferenas entre indicador, mtrica , resultado e meta
Forma de representao quantificvel de uma caracterstica do produto ou processo. Ex.: produo mdia diria, temperatura, lucratividade;
do
INDICADOR
UNIDADE indicador (mtrica)
Termos para comparao de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %; Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC s 14:00 horas; Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC s 24:00 horas.
RESULTADO do indicador META do indicador
Formas, ttulos e definies

PROPORO OU PERCENTUAL ndice de pacotes danificados (%) (nmero de pacotes danificados / nmero total de encomendas despachadas no perodo) x 100 Margem de lucro (%) (lucro / vendas no perodo) x 100 ndice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) (nmero de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / nmero de entrevistados no perodo) x 100 TAXA DE VARIAO Variao de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100
RELAO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS Entrega mdia diria nmero de encomendas entregues / nmero de dias do perodo Pacotes danificados por dia nmero de pacotes danificados / nmero de dias do perodo Consumo de combustvel por encomenda combustvel gasto / nmero de encomendas entregues no perodo TEMPO DE CICLO Tempo mdio de entrega nmero total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / nmero de encomendas entregues no perodo
Gesto de Riscos
Gesto de Riscos
Definio de Risco: Possibilidade de perda (Guitman, 87).
Risco e incerteza caracterizam situaes onde o resultado de um evento ou atividade provvel que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management).
O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrncia e a grandeza ou severidade do efeito indesejvel (Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997). Gesto de Riscos em Projetos: O conjunto de aes para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqncias de eventos adversos. Tcnicas que minimizem a probabilidade de ocorrncia de um acidente e suas conseqncias.
Gesto de Riscos
Tipos de riscos:
Riscos Internos
Tecnologia Complexidade do Sistema Concepo Alteraes Produo Servios Custos e Prazos
Riscos Externos
Fornecedores e Contratados Financiamentos Mercado Riscos Gerais
(Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997)

Gesto de Riscos
Modelo de Gesto de Riscos
Identificao Quantificao Resposta Controle


Ger Projetos Introdução - Gemba

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