Estratgia Competitiva

Michael E. Porter

Currculo do Autor
Nasceu em 23/05/1947 no estado do Michigan Licenciou-se em Engenharia Mecnica e Aeroespacial pela Universidade de Princeton. Fez MBA e doutorado em Economia Empresarial na Universidade de Harvad da qual tornou-se professor aos 26 anos. Seus interesses de pesquisa esto na rea de Administrao e Economia. Tem vrios livros publicados. Atua como consultor internacional tanto de empresas como de pases.

A anlise Estrutural de Indstrias

Objetivo do Captulo Apresentar uma abordagem para orientar o diagnstico da concorrncia numa indstria. Justificativa A concorrncia sempre age no sentido de reduzir a taxa de retorno a nveis da taxa competitiva bsica, isto , taxa existente se as empresas estivessem em concorrncia perfeita. Esta taxa igual ao rendimento sobre os ttulos do governo a longo prazo ajustado para mais devido ao risco de perda de capital.

A anlise Estrutural de Indstrias

Conceito de Indstria Grupo de empresas fabricantes de produtos que so substitutos bastante aproximados entre si.
(PORTER, 1986 P. 24)

Premissas Assumidas
1. O aspecto principal do ambiente de uma empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete. 2. A estrutura industrial (forma como a indstria se organiza) tem um forte influncia nas regras competitivas do jogo e determina as estratgias disponveis s empresas. 3. Foras externas indstria afetam todas as empresas nela inseridas e moldam a estrutura industrial. 4. Numa mesma indstria, empresas tm diferentes habilidades em lidar com as foras externas. 5. O conjunto das foras externas determina o lucro final da indstria.

Quais seriam estas foras?

A intensidade da concorrncia numa indstria vai alm do comportamento dos atuais concorrentes => RIVALIDADE AMPLIADA

Ameaa de novos entrantes

O que provoca: Aumento de capacidade de oferta Diviso do mercado Diviso dos recursos Queda de preos e aumento de custos

QUEDA NOS LUCROS

Ameaa de novos entrantes

Como evitar: Barreiras de Entrada:
Economia de Escala Diferenciao de produto Necessidades de Capital Custos de mudana Acesso a canais de distribuio Desvantagem de custo independentes de escala Poltica Governamental

Retaliao Prevista

Intensidade da Rivalidade entre os concorrentes existentes

O que provoca Reduo de receitas (devido concorrncia baseada em preos) Aumento de demanda ou do nvel de diferenciao (devido concorrncia baseada em publicidade)

Intensidade da Rivalidade entre os concorrentes existentes

Causas Concorrentes numerosos e bem equilibrados Crescimento lento da indstria Custos fixos ou de armazenamento altos Ausncia de diferenciao ou custos de mudana Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes divergentes Grandes interesses estratgicos Barreiras de sada elevadas

Baixas

Altas

Altas

Retornos estveis altos

Retornos arriscados altos

Barreiras de Entrada

Retornos estveis baixos Baixas

Retornos arriscados baixos

Baixas

Altas Barreiras de Sada

Presso por produtos substitutos

O que provoca: Reduo dos retornos potenciais Estabelecimento de teto para os preos praticados Desaparecimento da indstria

CASO KODAK

CASO KODAK
Por Nadia Damouni e Caroline Humer 15 Mar (Reuters) - Potenciais compradores esto se amontoando agora que a venda de patentes da Eastman Kodak est pronta para ser retomada. O leilo de mais de mil patentes de tecnologia digital de imagens foi colocado em espera aps a empresa pioneira do setor de fotografia ter pedido concordata neste ano. A venda est sendo retomada, disseram trs fontes prximas ao assunto. Os bancos de investimento Lazard e Jefferies & Company, alm de um conselheiro do comit de credores, esto coordenando em conjunto a venda de patentes, com a qual esperam angariar cerca de 2 bilhes de dlares, disseram as fontes. A Kodak, que inventou a cmera porttil, pediu concordata em 19 de janeiro.
Fonte: http://br.reuters.com/article/internetNews/idBRSPE82E0AB20120315

CASO KODAK
Estavam condenados, a tecnologia passou-lhes ao lado, viviam no analgico quando o Mundo passou para digital, o que ocorre ao ler que, a 19 de Janeiro, a Eastman Kodak requereu o Chapter 11, o pedido de falncia americano. Nada mais errado, pois a fotografia digital foi inventada pela prpria Kodak. Mais concretamente, por Steve Sasson do "Kodak Research Laboratory". O erro da Kodak foi ter optado por atrasar o mais possvel o lanamento em fora do digital, para no canibalizar o analgico que representava o seu cash-cow'; quando o pensou fazer o analgico tinha desaparecido e no digital j o espao estava ocupado pelos seus concorrentes.
Texto de Antnio Vidigal, Presidente executivo da EDP Inovao http://economico.sapo.pt/noticias/da-kodak-as-renovaveis_139086.html

Para relembrar
Por que a concorrncia age no sentido de baixar a taxa de retorno de uma indstria taxa competitiva bsica? Qual esta taxa? Qual o conceito de indstria na abordagem porteriana? O que significa rivalidade ampliada? Considerando barreiras de entrada e de sada, qual o pior e o melhor cenrios na atrao de novos negcios? O que voc entende por custo de mudana?

Poder de Negociao dos Compradores

O que provoca: Queda de preos Compradores poderosos:
Grupo concentrado ou que adquire grande volume Produtos comprados representam frao significativa de seus custos Produtos comprados so padronizados Enfrentam baixos custos de mudana Conseguem lucros baixos So ameaas integrao para trs Produto comprado no importante para a qualidade do produto ou servio do comprador Comprador tem total informao

AMBEV E SOUZA CRUZ

AmBev e Souza Cruz procuravam a resposta para a otimizao da gesto de compras de materiais indiretos e servios, a resposta foi a criao do Agrega, uma empresa virtual, criada em 2001, com o objetivo de tratar de forma estratgica todo o processo de compra de materiais indiretos e servios dos dois scios e possveis clientes participantes (Fonte: www.agrega.com.br).

Poder de Negociao dos Fornecedores

O que provoca: Aumento dos custos Fornecedores poderosos:
Grupo de fornecedores mais concentrado do que grupo de compradores Grupo de fornecedores composto por poucas empresas Inexistncia de produto substituto Comprador no cliente importante Produto insumo importante para comprador Produtos fornecidos so diferenciados ou h custos de mudanas Grupo de fornecedor ameaa integrao para frente

Caso Walmart
A subsidiria brasileira do Walmart tem encontrado dificuldades para aplicar no Brasil o modelo de negcio que lhe confere liderana nos EUA. Tal modelo sintetizado na frase preo baixo todo dia e busca ofertar produtos diariamente a preos mais baixos do que a concorrncia sem recorrer s conhecidas promoes, prtica amplamente usada no Brasil. O modelo exige uma ampla negociao com fornecedores como Pepsico, Nestl, Ambev, Kraft.

Governo como fora na concorrncia

Cria barreiras de entrada Pode ser comprador importante Pode ser fornecedor importante Nenhuma anlise estrutural est completa sem um diagnstico de como a poltica governamental atual ou futura age sobre a indstria.

Caso MIDEA
A empresa chinesa MIDEA, uma das maiores fabricantes de eletrodomsticos do mundo, comprou por 220 milhes de dlares 51% da operao latinoamericana da empresa americana Carrier, lder de vendas de arcondicionado com a marca Springer Carrier e dona de uma fbrica no Rio Grande do Sul. Os produtos da fabricante chinesa j entravam no Brasil havia 5 anos por meio de uma parceria com um empresrio paranaense e se destacam pela qualidade e design, o que posiciona a Midea como uma representante da nova fase do capitalismo chins. Alm de comprar a Carrier, a Midea tambm comprou 60% das aes da empresa paranaense e, desta forma, conquistou 30% de participao no mercado brasileiro, tornando-se a maior empresa no pas no segmento de ar-condicionado. O investimento aconteceu num momento em que fabricantes brasileiros de ar-condiconados solicitaram ao governo que dobrasse os impostos sobre importaes deste produto. Para conquistar os consumidores brasileiros, a empresa oferece os produtos a preos 30% menores que o dos principais competidores.