Gesto de Pessoas

Indivduos na Organizao

E s c r a v i d o

O escravo tinha o status de res, que em latim significa coisa, ou seja, o escravo era um verdadeiro objeto sobre o qual o proprietrio tinha direito de vida e morte.

Servido
Podiam fazer uso de pastos, herana de objetos pessoais e animais; Pouco restava em funo dos impostos; Acompanhavam o destino da terra.

Corporaes de ofcio
Poder na mo dos MESTRES que mantinham poder sobre os APRENDIZES que tinham a expectativa de um dia chegarem a mestre e possuir sua prpria oficina.

Revoluo Industrial

Revoluo Industrial
Gnese do direito do trabalho

Revoluo Industrial

James Watt e a mquina vapor;

Revoluo Industrial
Rpido crescimento industrial provocando profundas alteraes na economia, relaes sociais e na relao capital x trabalho;

Revoluo Industrial
Aniquilamento das manufaturas; Surgimento do proletariado; Superpopulao; 1948 manifesto comunista Marx e Engels

Revoluo Industrial
Desigualdade econmica e situao de misria; Influncia da Revoluo Francesa; Extensas jornadas de trabalho e presena de mulheres e crianas;

O Dia Internacional da Mulher

Neste dia, do ano de 1857, as operrias txteis de uma fbrica de Nova Iorque entraram em greve, ocupando a fbrica, para reivindicarem a reduo de um horrio de mais de 16 horas por dia para 10 horas.

 Estas operrias que, nas suas 16 horas, recebiam menos de um tero do salrio dos homens, foram fechadas na fbrica onde, entretanto, se declarara um incndio, e cerca de 130 mulheres morreram queimadas.

 Em 1910, numa conferncia internacional de mulheres realizada na Dinamarca, foi decidido, em homenagem quelas mulheres, comemorar o 8 de Maro como "Dia Internacional da Mulher". De ento para c o movimento a favor da emancipao da mulher tem tomado forma, tanto em Portugal como no resto do mundo.

Abordagem Clssica da Administrao

Taylor Adm. Cientfica Fayol Teoria Clssica

nfase nas tarefas

nfase na estrutura

Aumentar a eficincia da Aumentar a eficincia empresa atravs do da empresa atravs da aumento de eficincia forma e disposio dos em nvel operacional rgos componentes da organizao e das interrelaes estruturais

Comparao entre a Teoria clssica e a Teoria das Relaes Humanas

Teoria Clssica Organizao = mquina nfase - tarefa ou tecnologia Sistema de engenharia Autoridade centralizada Teoria das Relaes Humanas Organ. = grupo de pessoas nfase nas pessoas Sistema de psicologia Delegao de autoridade

Linha clara de autoridade

Acentuada diviso do trabalho Confiana no regulamento Separao entre linha e staff

Autonomia do empregado
Relao entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal / interpessoal

Decorrncias da Teoria das Relaes humanas

Influncia da motivao humana; Liderana; Organizao informal; Dinmica de grupo;

Abordagem Neoclssica
Centralizao x Descentralizao

Digite o ttulo aqui

P O D C

 Administrao Por Objetivos (APO)

Teoria Burocrtica
O modelo burocrtico de Max Weber foi profundamente estudado e analisado em todas as suas caractersticas, no sentido de se buscar a inspirao para uma nova teoria administrativa.

Teoria comportamental
Maslow
Autorealizao
Necessidades de Estima Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas

RETROAO

Teoria contigncial

Evoluo Histrica da Administrao de RH no Brasil

Evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil

De 1890 a 1930
80% da populao brasileira no campo Aparente fraqueza do proletariado Aumento de jornais operrios 1907 e 1917 duas greves gerais Ausncia e necessidade de legislao trabalhista RH fazia apenas clculos para saber se o trabalho fazia jus ao pagamento.

Evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil

De 1930 a 1950 Getlio Vargas promove aes para proteo social do trabalhador e para o processo de organizaes operrias Criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio. 1937 proibio de greves 1940 criao do imposto sindical 1943 Consolidao das Leis do Trabalho

Evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil

De 1890 a 1930 Para atender s crescentes exigncias trabalhistas, as empresas tiveram que se organizar. Para isso, passaram a incluir em sua estrutura a seo de pessoal. Para dirigi-la, surge a figura do chefe de pessoal, contratado para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigaes, dos direitos e deveres dos trabalhadores e sobretudo da parte disciplinar

Evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil

(...) o chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocrticas e disciplinares. No se preocupava com os aspectos de integrao, produtividade e bem-estar da mo-de-obra, mas com a papelada e os procedimentos legais. Administrava papis e no pessoas (Aquino, 1979:66, in, Gil, 2001).

Evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil

De 1950 a 1964
Expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. Aumento da produo e empregados. Elevou-se o nvel de qualificao e conseqentemente de aspirao e de conscientizao dos trabalhadores. As mudanas passaram a requerer a presena de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Sindicatos comeam a se organizarem em federaes. 1962 Comando Geral dos Tabalhadores (CGT)

Evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil

De 1964 a 1978
1964 militares assumem o poder Abafamento das lideranas sindicais 1968 a 1973 surto do crescimento econmico milagre brasileiro Valorizao do profissional de Recursos Humanos e do Administrador 1973 choque do petrleo Maior ateno por parte das empresas em relao aos recursos (inclusive humanos) Surgimento treinamento, desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e benefcios

Evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil

De 1978 a 1989
Democratizao do pas A negociao volta a fazer parte do panorama do trabalho Desenvolvimento da tecnologia na indstria e no escritrio, provocando cortes de pessoal Popularizao a descentralizao, downsinzing, empowerment, excelncia, gesto de japonesa, just in time, reengenharia, reestruturao, remunerao varivel, etc.

Evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil

Na dcada de 90
Abertura da economia brasileira Intensificao da busca por reduo de custos das empresas Intensificao dos processos de mudanas Busca do pacto social Negociaes no lugar das greves Modificao das estruturas de RH, mediante o advento de terceirizaes, responsabilidade social etc.

O Posicionamento da Estrutura de Administrao de Recursos Humanos

Estrutura organizacional Pessoas Tarefas desempenhadas Tecnologia Ambiente interno e externo

Modelo

Administrao de Pessoal

Administrao de Recursos Humanos

Consultoria interna de Recursos Humanos Valorizao de competncias interna de Recursos Humanos Orientao para a obteno dos objetivos estratgicos da empresa Explcitas, normalmente formalizadas e em relao com objetivos estratgicos

Concepo sobre as pessoas

Policiamento Mandatrio

Valorizao das experincias

Ao de RH

Controle jurdico, administrativo e legal

Atuao mediante especialidades

Polticas de RH

Inexistentes

Implcitas, algumas vezes formalizadas

* ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. So Paulo: Makron Books, 1998. Pg. 9

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Administrao de Recursos Humanos

Subsistema de Proviso de Recursos Huamanos

Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos

Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos

Subsistema
Proviso

Abrangncia
Planejamento de recursos humanos Recrutamento de pessoal Seleo de pessoal Descrio e anlise de cargos Avaliao do desempenho humano

Aplicao

Manuteno

Compensao Benefcios Sociais Higiene e segurana Relaes sindicais

Treinamento e desenvolvimento de pessoas Desenvolvimento organizacional

Desenvolvimento

Monitoramento

Banco de dados e sistema de informao Auditoria de recursos humanos

Os seis processos da Gesto de Pessoas

Agregar pessoas
Aplicar pessoas Recompensar pessoas Desenvolver pessoas Manter pessoas Monitorar pessoas

Polticas de Recursos Humanos

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao.

Polticas de suprimento de recursos humanos

a) onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessrios organizao. b) critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao.

Polticas de suprimento de recursos humanos

c ) como integrar novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia.

Polticas de aplicao de recursos humanos

a) Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos intelectuais, fsicos, etc.), para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao; b) Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possvies dentro da organizao;

Polticas de aplicao de recursos humanos

Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs do desempenho.

Polticas de manuteno de recursos humanos

a) critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, e posio da organizao frente a essas variveis. b) critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organizao, e considerando a posio da organizao frente s prticas de mercado de trabalho.

Polticas de manuteno de recursos humanos

Como manter a fora de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado; Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolvem o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao. Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representao do pessoal.

Polticas de desenvolvimento de recursos humanos

Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagens constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao; Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao;

Polticas de desenvolvimento de recursos humanos

Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes.

Polticas de monitorao de recursos humanos

Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativas e qualitativa da fora de trabalho disponvel na organizao; Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao.

 Grandes ou pequenas empresas buscam se organizar da melhor forma para garantir a gesto de suas pessoas.

Motivao: mitos x realidades

O trabalho no para o homem apenas uma necessidade inevitvel. tambm o seu libertador em relao natureza, seu criador como o ser social e independente. No processo do trabalho, isto , no processo de moldar e mudar a natureza exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo. Eric Fromm

Motivao: mitos x realidades

O assunto motivao considerado um assunto:

Polmico Complexo Necessrio

Motivao: mitos x realidades

Com o aumento da eficincia, da eficcia, da velocidade e da mudana nas organizaes, o comportamento humana passa a ser muito mais exigido.

Motivao: mitos x realidades

Motivao: de quem a responsabilidade? Vamos resgatar a Teoria das Organizaes para ver se encontramos a resposta?

Teoria das Organizaes e Motivao

Escola das relaes humanas (Elto Mayo):

A experincia de Hawthorne revela a necessidade de associao e afiliao a grupos informais por parte dos funcionrios.

Teoria das Organizaes e Motivao

Escola comportamental: Maslow McGregor Likert Herzberg McCleland

Teoria das Organizaes e Motivao

Escola comportamental:
Homo complexo:
Necessidades mltiplas e complexas Desejo de auto desenvolvimento e realizao Trabalho fornece sentido sua existncia Autonomia de pensamento

O modelo de Maslow
O ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas, sendo primeiramente dirigido para a satisfao das necessidades simples (ou fundamentais), depois para as mais complexas (superiores na hierarquia das necessidades.

Douglas McGregor
Resultado do processo mecanicista, herana da Administrao Cientfica; Um dos estudos que mais enfocou o choque dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais atravs da teoria X e Y; A teoria Y afirma que funo da gerncia providenciar as condies necessrias de trabalho.

Likert
Pregara a necessidade de conceder maior autonomia aos funcionrios e incentivo para o envolvimento com a organizao;

Herzberg
Fatores ambientais ou higinicos; Fatores motivacionais ou de funo.

Fatores ambientais ou higinicos

Condies, de trabalho, tipo de superviso, polticas administrativas, status e prestgio, relaes interpessoais, dinheiro e segurana pessoal. Herzberg chamou de um nvel de higiene mnimo abaixo do qual o homem pra de trabalhar.

Fatores motivacionais ou de funo

Reconhecimento, trabalho estimulante, maior responsabilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal e enriquecimento do cargo As aspiraes individuais, as expectativas e os significados da realidade so elementos internos (intrnsecos). Assim: ningum motiva ningum.

Teoria da Equidade
A teoria da equidade uma relao de esforos e resultados, isto , a comparao dos esforos e recompensas do indivduo com os esforos e recompensas de outros empregados que trabalham em situao semelhante.

Teoria do reforo
Ela declara que a probabilidade da ocorrncia de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punio.

Teoria da expectativa
a) Relao esforo-desempenho: a probabilidade, percebida pelo indivduo, de que uma certa quantidade de esforo levar ao desempenho.

Teoria da expectativa
b) Relao desempenho - recompensa: o grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado

Teoria da expectativa
c) Relao recompensa - metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo e a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Teoria da Auto-eficcia
Eessa teoria corresponde convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa. Quanto maior a sua auto-eficcia, maior a sua confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Nesse sentido, acredita-se que as pessoas com baixa autoeficcia tm maior probabilidade de desistir de seus esforos nas situaes mais difceis, enquanto aquelas com elevada auto-eficcia tentam vencer o desafio com maior ardor.

Teoria da fixao de metas

A teoria de fixao de metas afirma que as pessoas empenharo esforos na consecuo de seus objetivos e que o desempenho no trabalho uma funo dos objetivos definidos. Do ponto de vista organizacional, a fixao de metas pode ser uma forma eficiente de manter ou aumentar o desempenho no trabalho. Vrios fatores so necessrios para que a fixao de metas aumente o desempenho no trabalho. Primeiro os trabalhadores devem estar comprometidos com a meta, ou seja, devem t-la aceitado.

Teoria do controle
A teoria do controle sugere que as pessoas fixem metas e, em seguida, avaliem o feedback sobre o quanto seu desempenho a prxima elas. As discrepncias podem motivar a pessoa a modificar seu comportamento ou suas metas.

Teoria da ao
A teoria da ao uma teoria complexa de base cognitiva que considera o indivduo como o iniciador da ao, ou a causa de seu prprio comportamento, em oposio teoria do reforo e outras teorias da motivao, que enfatizam como uma pessoa reage ao ambiente. Em outras palavras uma forma expandida da teoria da fixao de metas. A teoria da ao ilustra melhor a abordagem contempornea de tentar compreender processos cognitivos que conduzem s metas e de vincular essas metas ao comportamento.

Teoria ERC
A teoria ERC demonstra que mais de uma necessidade pode estar funcionando ao mesmo tempo e se a gratificao de uma necessidade de nvel mais alto reprimida, consequentemente o desejo de satisfazer uma necessidade de nvel mais baixo aumenta.

Teoria da avaliao cognitiva

Quando as recompensas extrnsecas so utilizadas pelas organizaes, ou seja, salrios e benefcios, sendo como forma de pagamento por um desempenho superior, em contrapartida as recompensas intrnsecas so diminudos, ou seja, suas recompensas de iniciativa do prprio empregado tendem a diminuir seu orgulho pelo o que faz e seus sentimentos de realizao.

David McCleland
Realizao; Poder; Afiliao.

Teoria das Organizaes e Motivao

As teorias de motivao so muito relativas. Algumas pesquisas recentes apontam resultados que pem dvidas sua validade. A contribuio das teorias de motivao para a Teoria das Organizaes (TO) pode ser assim resumida:

Teoria das Organizaes e Motivao

Os indivduos podem ser vistos como possuidores de necessidades e/ou motivos generalizados. Essas necessidades podem ser arranjadas em uma hierarquia partindo das necessidades fisiolgicas e de segurana, movendo-se at as necessidades de auto-realizao;

Teoria das Organizaes e Motivao

Essas necessidades e motivos podem ser compreendidos como exercendo uma influncia direta sobre o comportamento; O comportamento ento explicado por uma necessidade ou motivo pelo qual baseado;

Teoria das Organizaes e Motivao

H um conflito bsico entre necessidades dos indivduos e os objetivos das organizaes; Esse conflito melhor resolvido no por tcnicas de relaes humanas, mas por mudanas na estrutura organizacional;

Teoria das Organizaes e Motivao

Algumas questes ainda sem resposta:
Necessidades existem realmente, ou so construes? Se existem, por que elas devem ser satisfeitas somente no trabalho?

Por que as pessoas ficam nestas empresas?

Desenvolvimento Profissional Equilbrio entre vida profissional e pessoal Remunerao e benefcios Estabilidade de emprego

Todeschini Tigre Magazine Luiza Credicard Randon

49% 44% 73% 64% 41%

25% 36% 19% 13% 38%

22% 16% 6% 21% 18%

4% 4% 2% 2% 3%

Fonte: Exame /Revista Voc S.A Edio especial As melhores empresas para voc trabalhar (2004).

150 melhores 2012 Voc S.A

Google Losango Embraco Embracon

Polmicas sobre Motivao

Por que muitos funcionrios no esto motivados no trabalho nos dias de hoje?
Se os funcionrios no esto motivados, a culpa dos gerentes e das prticas organizacionais:
Se h esforo percebido pela avaliao de desempenho? A avaliao de desempenho reverte em recompensa? A recompensa compensa?

Polmicas sobre Motivao

As diferentes geraes e seus respectivos valores, possuem diferentes motivaes?
Os valores individuais diferem, porm tendem a refletir valores da sociedade durante o perodo no qual cresceram. Ex.: baby boomers, hippies e gerao x, y,z

Polmicas sobre Motivao

Resolve dizer aos funcionrios: Faam o melhor possvel?
Metas especficas, difceis de ser concretizadas, produzem um nvel mais alto de resultados do que a simples colocao de faa o melhor que puder.

Polmicas sobre Motivao

Motivao no a nica ferramenta que promove o bom desempenho dos funcionrios.
No importa quo motivado um empregado esteja, o seu desempenho sofrer se no houver um trabalho que lhe d suporte. Robbins (2003)

Polmicas sobre Motivao

Tudo relativo
H um impressionante conjunto de evidncias que nos informam que os funcionrios no olham somente para as recompensas absolutas, eles analisam:
Cargos: experincias, competncias, esforo, etc. Rendimentos: salrios, promoes, reconhecimento, etc. Com amigos, familiares, vizinhos, colegas, etc. Ex.: Jogador de futebol.

Objetivos da Gesto de Pessoas

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados. Aumentar a auto-realizao e a satisfao dos empregados no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudana. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

Os seis processos da Gesto de Pessoas

Agregar pessoas Aplicar pessoas Recompensar pessoas Desenvolver pessoas Manter pessoas Monitorar pessoas

At a prxima!