Estratgia gerencial disciplinada e altamente

quantitativa, caracterizada por uma abordagem

sistmica, que tem como objetivo aumentar a
lucratividade de empresas, por meio da
otimizao de produtos e processos, com o
conseqente incremento da satisfao de clientes
e consumidores. Visa atender as demandas do
consumidor pela aplicao da Ferramenta DMAIC e
outras abordagens.
O que Seis Sigma?
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia
eltrica por ms
Uma hora de falta de energia
eltrica a cada 34 anos
5.000 operaes cirrgicas
incorretas por semana
1,7 operao cirrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para cada
300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de gua no potvel por dia
Um minuto de fornecimento de
gua no potvel a cada sete meses
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Comparao entre o padro usual (Quatro
Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Um canal de TV 1,68 horas
fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergncia
no aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos
fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergncia em
todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
Escala Sigma determinada antes de
se iniciar um projeto
Nvel da qualidade
Dois sigma 308.537
Seis sigma 3,4
Cinco sigma 233
Quatro sigma 6.210
Trs sigma 66.807
Defeitos por milho
(ppm)
69,15
99,999660
99,97670
99,3790
93,32
Percentual Conforme


Traduo do nvel da qualidade para a
linguagem financeira
Nvel da qualidade
Dois sigma
Seis sigma
Cinco sigma
Quatro sigma
Trs sigma
308.537
3,4
233
6.210
66.807
Defeitos por milho
(ppm)
No se aplica
< 1%
5 a 15%
15 a 25%
25 a 40%
Custo da no-qualidade
(percentual do faturamento da empresa)

69,15
99,999660
99,97670
99,3790
93,32
Percentual
Conforme


Resumo da histria do Seis Sigma
Asea Brown
Boveri - ABB
AlliedSignal
General
Electric
Grupo
Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
P

r


m

i
o

N
a

c

i
o
n
a

l

d
e


Q
u
a

l
i
d
a

d
e


M
a

l
c

o
l
m

B

a

l
d
r
i
g

e

Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90.
Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos.
Ganhos obtidos at maio
de 1998: US$ 1,2 bilhes.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhes.
Ganhos superiores a
R$ 20 milhes em 1999.
Motorola


2 Como implementar o Seis
Sigma
O segredo do sucesso do SEISSIGMA
FIGURA 1.3
$$$ - mensurao direta dos benefcios
do programa pelo aumento da
lucratividade da empresa (
).
DMAIC - mtodo estruturado para alcance
de metas utilizado no Seis Sigma.
CEO - elevado comprometimento da alta
administrao da empresa.
bottom-
line results
Sucesso do Seis Sigma
$
$
$
D
M
A
I
C
C
E
O
$
$
$
D
M
A
I
C
C
E
O
A voz do cliente direciona os esforos
focados nestes 03 pilares
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Champions
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Sponsor
Coordenador Sponsor Facilitador
Candidatos a White Belts
Sponsor do Seis Sigma
o nmero um da empresa, responsvel por
promover e definir as diretrizes para a implementao
do Seis Sigma.

Sponsor Facilitador
um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a
responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma
na implementao do programa.
Champions
Gestores cuja responsabilidade apoiar os projetos e
remover possveis barreiras para o seu
desenvolvimento. So diretores ou gerentes da
empresa.

Coordenador do Programa Seis Sigma e
Consultoria ou Master Black Belts
So profissionais que assessoram os Sponsors e os
Champions e atuam como mentores dos Black Belts e
Green Belts .
Black Belts
Lideram equipes na conduo de projetos
multifuncionais ou funcionais (problemas de alta
complexidade), alcanando maior visibilidade na
estrutura do Seis Sigma.

Green Belts
So profissionais que participam das equipes lideradas
pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou
funcionais) ou lideram equipes na conduo de projetos
funcionais (problemas de mdia complexidade).

White Belts
So profissionais do nvel operacional da empresa,
treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que
possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow
Belts na implementao dos projetos.
Caractersticas dos projetos Seis Sigma

Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas
da empresa.

Grande colaborao para o aumento da satisfao dos
clientes/consumidores.

Chance elevada de concluso dentro do prazo
estabelecido.


Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma

Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da
empresa.

Elevada dedicao dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.

Primeiros resultados concretizados no curto prazo.

Integrao/alinhamento do Seis Sigma realidade da
empresa e, especialmente a outros programas de
qualidade em andamento
Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma

Especialistas com perfil adequado.

Ampla divulgao, em todos os nveis da empresa, das
etapas da implementao e dos resultados alcanados
com o programa.

Uso de ferramentas de anlise apropriadas.

Elevados nveis de competncia e credibilidade da
consultoria.
Correspondncia entre o Mtodo
DMAIC e o Ciclo PDCA
PLAN ACT
DO CHECK
=
Primeira forma de visualizao
A
C
P
PLAN ACT
DO CHECK
D
Tendncias mundiais do 6 Sigma
Crescente implementao do programa em reas
administrativas, de vendas e de servios.

Adoo do 6 Sigma pela empresa como um todo
principalmente nos sectores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes.

Maior envolvimento dos fornecedores da empresa nos
programas.

Consolidao do conceito de que o programa veio para ficar,
no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da
qualidade.
Correspondncia entre o Mtodo
DMAIC e o Ciclo PDCA

A
ACT
C
o
n
t
r
o
l
D
e
f
i
n
e
A
C
D
P
A
n
a
l
y
z
e
Measure
Im
p
rove
Correspondncia entre o Mtodo e o Ciclo DMAIC PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualizao
DMAIC
Definio: estabelecer os processos;
Medio e anlise: Metrica do sistema;
FMEA; Ishikawa;Pareto; capabilidade entre
outros;
Improve: Aes corretivas, melhorias e aes
preventivas;
Control: mtrica sigma e outras mtricas do
sistema inicial.

Usando o sistema
Definio do Problema: Perodos de ociosidade ou super-
lotao na Central de Quimioterapia

Objetivo: Reduzir o tempo de atendimento

Escopo: Central de Quimioterapia, desde o encaminhamento
mdico at a liberao do paciente aps o tratamento.

Mtrica do Processo: Tempo de Atendimento

I mpacto do Projeto: Aumento da capacidade de atendimento e
da satisfao do cliente.