AS ORGANIZAES QUE APRENDEM,

SEGUNDO PETER SENGE:

As cinco disciplinas
2
Grandes equipes so organizaes que aprendem a
desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam
a novas percepes e sensibilidades que, por sua vez,
revolucionam crenas e opinies (ciclo de aprendizado
profundo).
As organizaes que aprendem so formadas por pessoas
que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar
os resultados que desejam, onde se estimulam padres
de comportamento novos e abrangentes, a aspirao
coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se,
continuamente, em aprender juntas.
Organizaes/Equipes que
apreendem
Learning Organization
So organizaes que constroem, suprem e organizam o
conhecimento e as rotinas em torno de suas atividades e de
acordo com suas culturas, e adaptam e desenvolvem sua
eficincia organizacional, melhorando a utilizao das mais
amplas habilidades de sua fora de trabalho.
AS DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM
Eu sou meu cargo: as pessoas que se concentram demais nos cargos que
ocupam perdem o senso de relao com os demais cargos.
O inimigo est l fora: tendemos a pensar que o inimigo est l fora, pois
no enxergamos que as nossas aes vo alm do cargo que ocupamos, por no termos
viso sistmica delas.Ex:Infra estrutura culpa o desenvolvimento.
Iluso de assumir o controle: A moda ser pr-ativo e resolver os
problemas mais difceis, mas muitas vezes essa pro-atividade a reatividade disfarada:
as pessoas buscam combater o inimigo l fora em vez de perceber qual a nossa
contribuio para os nossos prprios problemas.
A Fixao em Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma
srie de eventos, porm as nossas principais ameaas no vm de eventos sbitos, mas
de mudanas graduais. A aprendizagem no pode ocorrer se as pessoas estiverem
dominadas pelos eventos de curto prazo.
5
AS DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM

A parbola do sapo escaldado: como j foi dito anteriormente, nossas
maiores ameaas vm de mudanas graduais, embora no estejamos acostumados a
reduzir nosso ritmo e prestar ateno aos pequenos eventos. Apesar disso, necessrio
faz-lo para que possamos perceber quais so as nossas reais ameaas.
A iluso de aprender com a experincia: aprendemos melhor com a
experincia, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqncias das nossas
aes mais importantes.
O mito da equipe gerencial: Os gerentes so educados para nunca dizerem
que no sabem uma resposta, o que s bloqueia novos aprendizados, uma vez que as
equipes so repletas de pessoas qualificadas para isso.

PRISIONEIROS DO PRPRIO SISTEMA OU DO
NOSSO PRPRIO PENSAMENTO?
O "jogo da cerveja" relata a experincia de pessoas nos
papis de varejista, atacadista e produtor de uma marca de
cerveja. Essas pessoas se vem no dilema de um aumento
da demanda e consequente aumento de pedidos do
varejista para o atacadista e deste para o produtor. Como a
capacidade no aumenta, a demanda aquecida gera atraso
de entrega em todos os nveis e, conseqentemente, mais
pedidos. Isso acaba acarretando maior produo para
regularizar a entrega, mas, ento, cessam os pedidos, uma
vez que a demanda no era flutuante (os atrasos, sim,
causavam mais pedidos). Esse jogo relata a experincia de
pessoas diferentes agindo de maneira no-sistmica.
QUINTA DISCIPLINA: O PENSAMENTO SISTMICO
O pensamento sistmico a disciplina para ver o todo;
uma forma de interligao que permite ver os padres de
mudana e no apenas eventos isolados.
O pensamento sistmico o antdoto para a sensao de
impotncia causada pela era da interdependncia; atravs
dele, podemos enxergar as estruturas subjacentes e
discernir as mudanas de alta e baixa alavancagem.
O pensamento sistmico a pedra fundamental que
determina como as organizaes que aprendem pensam a
respeito de seu universo. Nem sempre fazer o bvio produz
o resultado imediato e desejado.
As leis da quinta disciplina
1. OS PROBLEMAS DE HOJE VM DAS SOLUES DE ONTEM.
Solues que transferem os problemas de uma parte do sistema para outra,
freqentemente no so detectadas, pois os que resolveram o problema inicialmente
no so os mesmos que experimentam uma nova situao crtica.

2. QUANTO MAIS VOC EMPURRA, MAIS O SISTEMA EMPURRA DE VOLTA.
... Insistir, seja atravs de uma interveno cada vez mais agressiva, seja atravs da
represso cada vez mais estressante dos instintos naturais, uma estratgia
inconsequente. ... Considere uma pessoa que para de fumar, engorda, comea a ter
problemas com sua autoimagem e volta a fumar para aliviar o estresse.

3. O COMPORTAMENTO MELHORA ANTES DE PIORAR.
Em sistemas humanos complexos, sempre h vrias alternativas para melhorar as
coisas a curto prazo. Porm, o feedback de compensao pode voltar depois para
assombra-lo. ... Uma soluo sempre parece maravilhosa quando cura primeiro os
sintomas. As coisas podem melhorar ou talvez at o problema seja resolvido. Talvez,
somente daqui a dois, trs ou quatro anos ele volte ou surjam novos, ainda piores.

As leis da quinta disciplina
4. A SADA MAIS FCIL NORMALMENTE NOS LEVA DE VOLTA PARA DENTRO.
Todos gostamos de utilizar solues conhecidas para resolver dificuldades, optando
por aquilo que conhecemos melhor. ... Afinal, se a soluo fosse fcil de enxergar ou
bvia a todas as pessoas, j teria sido encontrada. Insistir cada vez mais em solues
familiares deixando que os problemas bsicos persistam ou at se acentuem um
indcio claro de que o pensamento no-sistmico est sendo adotado.
5. A CURA PODE SER PIOR DO QUE A DOENA.
Quase sempre, a soluo fcil ou familiar no apenas ineficaz, mas perigosa, podendo
criar dependncia. ... O alcoolismo, por exemplo, pode comear com o simples hbito
de beber socialmente uma soluo para um problema de auto-estima baixa ou para o
estresse provocado pelo excesso de trabalho. ... As solues empregadas em um
problema nem sempre os resolvem, alm de poderem gerar conseqncias ainda piores
no futuro.
.
6. MAIS RPIDO SIGNIFICA MAIS DEVAGAR.
... Todos os sistemas naturais, dos ecossistemas aos animais e s organizaes,
possuem seu prprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal muito mais lento do
que o crescimento mais rpido possvel. Quando o crescimento se torna excessivo
como ocorre com o cncer o prprio sistema buscar compensa-lo, diminuindo o
ritmo e, provavelmente, colocando em risco a sobrevivncia da organizao.

As leis da quinta disciplina
7. CAUSA E EFEITO NO ESTO TO PRXIMOS NO TEMPO E NO ESPAO
... Chamo de efeitos os sintomas bvios que indicam a existncia de problemas uso abusivo de
drogas, desemprego, crianas famintas, declnio nos pedidos, ... Como causa, refiro-me interao
do sistema subjacente, que a maior responsvel pela gerao dos sintomas e que, quando
identificada, pode gerar mudanas, resultando em melhorias duradouras. Por que isso um problema
? ... Existe uma diferena fundamental entre a natureza da realidade nos sistemas complexos e a
forma predominante de como pensamos a respeito dessa realidade.
8. PEQUENAS MUDANAS PODEM PRODUZIR GRANDES RESULTADOS.
...As solues obvias no funcionam na melhor das hipteses, melhoram os problemas a curto
prazo, somente para piora-los a longo prazo. No entanto, h o outro lado da histria. O pensamento
sistmico tambm mostra que pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias
significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo. ... A soluo de um problema difcil uma
questo de descobrir onde est a maior alavancagem, uma mudana que com o mnimo de esforo
resultaria em melhoria duradoura e significativa.

9. VOC PODE ASSOBIAR E CHUPAR CANA MAS NO AO MESMO TEMPO.
s vezes, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista sistmico, no so
absolutamente dilemas. So resultado do raciocnio instantneo, e no do pensamento baseado em
processo e podem ser vistos de forma diferente quando voc analisa conscientemente as mudanas
ao longo do temo.



10. DIVIDIR UM ELEFANTE AO MEIO NO PRODUZ DOIS PEQUENOS ELEFANTES.
Os sistemas vivos tm integridade. Seu carater depende do todo. O mesmo ocorre com as organizaes;
para compreender as questes gerenciais mais complexas preciso ver o sistema inteiro responsvel pelo
problema.

11. NO EXISTEM CULPADOS.
Nossa tendncia culpar as circunstncias externas pelos nossos problemas. O pensamento sistmico
mostra-nos que no existe l fora, que voc e a causa de seus problemas fazem parte de um nico sistema.
A cura est no seu relacionamento com o seu inimigo.
As leis da quinta disciplina