Dinmica das

Organizaes
Maristela Melo
Tpicos da disciplina

Entendendo a Dinmica das

Organizaes;

Nveis de Anlise
organizacional;Dimenses de
Anlise (Estruturais e Contetuais!;

Cultura Organizacional;

"lane#amento e sua rela$o com

pro#eto organizacional%
Tetos

Organizaes e Teoria Organizacional

& Cap% ' ( DA)T

Estrat*gia e "ro#eto Organizacional (

Cap% + ( DA)T

Cultura Organizacional ( Cap ', (

DA)T

Estrutura Organizacional ( -all ( Cap

. e /%
Entendendo a Dinmica das
Organizaes

O 0ue * uma organiza$o1

De2ni$o

Tipos

3mportncia

"erspecti4as Organizacionais

5istemas A6ertos

Con2gura$o Organizacional

Dimenses do "ro#eto Organizacional

Estruturais

Contetuais

Desempen7o e 8esultados
Desa2os atuais

9lo6aliza$o

:tica e 8esponsa6ilidade 5ocial

;elocidade de 8esposta

3no4a$o tecnolgica

Di4ersidade
Organizaes s$o

entidades sociais;

orientadas por metas;

pro#etadas como sistemas de

ati4idade deli6eradamente
estruturados e coordenados;

ligadas ao am6iente eterno%

Tipos

Taman7o

<egcio (com 2ns lucrati4os e sem

2ns lucrati4os!
3mportncia

As organizaes est$o por toda parte

= nossa 4olta e moldam nossas 4idas
de di4ersas maneiras%
Mas 0uais s$o as contri6uies 0ue
elas d$o1 "or 0ue elas s$o
importantes1
3mportncia
"erspecti4as so6re
organizaes

5istemas A6ertos

Con2gura$o Organizacional
5istemas A6ertos
Con2gura$o
Organizacional
Ncleo Operacional
En4ol4e operadores 0ue eecutam o tra6al7o 6sico
diretamente relacionado = >a6rica$o dos produtos e =
presta$o dos ser4ios%
Cpula Estratgica
Assegura 0ue a organiza$o cumpra sua miss$o de modo e2caz
e tam6*m 0ue atenda =s necessidades dos 0ue a controlam%
Linha Intermediria
Conecta a c?pula estrat*gica ao n?cleo operacional pela cadeia
de gerentes intermedirios 0ue possui autoridade >ormal%
Tecnoestrutura
Os analistas de controle da tecnoestrutura e>eti4am as >ormas
de padroniza$o da organiza$o%
Assessoria de Apoio
D apoio = organiza$o >ora do @uo de tra6al7o operacional%
'/
Dimenses organizacionais
Metas e
Estrat*gia
Am6iente Taman7o
Tecnologia Cultura EstruturaA
)ormaliza$o
Especializa$o
-ierar0uia
Centraliza$o
"ro2ssionalismo
A
organiza$o
'B
Dimenses estruturais da
organiza$o
)ormaliza$o

Diz respeito ao 4olume de documenta$o

escrita em uma organiza$oA procedimentosC
descries de cargosC regulamentosC manuais%%%

Dma organiza$o * considerada altamente

>ormalizada 0uando a maior parte das
ati4idades est pre4ista em documentos
escritos%

"or outro ladoC 6aia >ormaliza$o signi2ca 0ue

os indi4Eduos est$o li4res para agirC decidirC
esta6elecer seus 7orriosC >orma de 4estirC
en2mC podem criar suas prprias normas%
'F
Dimenses estruturais da
organiza$o

)ormaliza$o

"ara 0ue ser4e a >ormaliza$o1 "ara

controlar o comportamentoC para reduzir a
sua 4aria6ilidadeC com a 2nalidade ?ltima de
predizer e controlar o comportamento%
'G
Dimenses estruturais da
organiza$o
Especializa$o

: o nE4el em 0ue as tare>as organizacionais

s$o su6di4ididas em cargos separados%

5e a especializa$o >or etensi4aC cada

>uncionrio desempen7a apenas um estrito
le0ue de tare>as%

5e a especializa$o >or 6aiaC os >uncionrios

desempen7am um grande n?mero de tare>as
em seus cargos%

A especializa$o tem estreita rela$o com a

di4is$o do tra6al7o%
'H
Dimenses estruturais da
organiza$o
-ierar0uia

De2ne 0uem se reporta a 0uem e a es>era de

controle de cada unidade%

-ierar0uia est relacionada ao limite de

controle ( n?mero de >uncionrios 0ue se
reportam a um super4isor (amplitude de
controle!%

Iuando os limites de controle s$o estreitos

(poucos >uncionrios para cada super4isor!C a
7ierar0uia tende a ser alta%

Iuando os limites de controle s$o amplos

(muitos >uncionrios para cada super4isor!C a
7ierar0uia ser mais 6aia%
'J
Dimenses estruturais da
organiza$o
Centraliza$o

8e>ere&se ao nE4el 7ierr0uico 0ue tem

autoridade para tomar uma decis$o%

Iuanto mais a tomada de decis$o * reser4ada

a um nE4el mais ele4adoC mais centralizada * a
organiza$o%

Iuanto mais as decises s$o delegadas a nE4eis

organizacionais mais 6aiosC mais
descentralizada * a organiza$o%
+,
Dimenses estruturais da
organiza$o
Centraliza$o

Descentraliza$o 4ertical (di>erencia$o

4ertical! ( dispers$o do poder pela lin7a de
autoridade%

Descentraliza$o 7orizontal (di>erencia$o

7orizontal! ( dispers$o do poder pelos rg$os e
assessorias%
+'
Dimenses estruturais da
organiza$o
"ro2ssionalismo

<E4el de educa$o >ormal e de treinamento dos

>uncionrios

O pro2ssionalismo * considerado ele4ado

0uando os >uncionrios de4em rece6er longos
perEodos de treinamento para assumir cargos
na organiza$o%

O pro2ssionalismo * medido como o n?mero de

anos na >orma$o dos >uncionriosC 0ue pode
4ariar con>orme a rea ou >un$o%
++
Dimenses organizacionais
Metas e
Estrat*gia
Am6iente Taman7o
Tecnologia Cultura EstruturaA
)ormaliza$o
Especializa$o
-ierar0uia
Centraliza$o
"ro2ssionalismo
A
organiza$o
+.
Dimenses contetuais da
organiza$o
Taman7o

En4ol4eA

(a! capacidade >Esica (capacidade de

produ$oC capacidade de atendimento!;

(6! 0uantidade de pessoas numa

organiza$o;

c! recursos disponE4eis (6ens!%

Taman7o pode se relacionar = organiza$o

como um todo ou para componentes
especE2cos (como um departamento!%
+/
Dimenses contetuais da
organiza$o

Tecnologia organizacional

: a natureza do su6sistema de produ$oC

incluindo as aes e t*cnicas utilizadas para
trans>ormar entradas em saEdas%

En4ol4e a maneira pela 0ual a organiza$o

realmente produz seus produtos ou ser4ios%

E%A tecnologia rotineiraA pouca 4ariedade de

tare>as e tra6al7o analis4el;

E+%A tecnologia de o>EciosA pouca 4ariedade de

tare>as e
tra6al7o n$o analis4el
+B
Dimenses contetuais da
organiza$o
Am6iente

3nclui todos os elementos al*m dos limites

da organiza$o e 0ue a>etam toda ou parte
dela A outras organizaesC sindicatosC
consumidoresC comunidade 2nanceiraC
>ornecedoresC etc%

Dm am6iente est4el * a0uele 0ue

permanece o mesmo durante um longo
perEodo de tempo%

Dm am6iente inst4el * a0uele 0ue muda

a6ruptamente%
+F
Dimenses contetuais da
organiza$o
Metas e estrat*gias

De2nem o propsito e as t*cnicas 0ue

distingue uma organiza$o das demais%

As metas geralmente s$o declaraes&

relati4amente est4eis & dos o6#eti4os de uma
organiza$o%

Dma estrat*gia * um plano de a$o 0ue

descre4e a aloca$o de recursos e as
ati4idades necessrias para alcanar as
metas organizacionais%
+G
Dimenses contetuais da
organiza$o
Cultura

Con#unto de 4aloresC crenasC

con7ecimentos e normas essenciais
compartil7ados pelos >uncionrios de uma
organiza$o%

A cultura n$o * escritaC mas pode ser

o6ser4ada nas 7istriasC cerimKniasC slogansC
maneiras de 4estir e mesmo disposi$o >Esica
dos escritrios%
+H
Dimenses contetuais da
organiza$o

As dimenses estruturais e
contetuais s$o interdependentes

E%A uma organiza$o grandeC em um am6iente

est4elC com uma tecnologia de rotina tende a
ser uma organiza$o com alta >ormaliza$oC
grande centraliza$o e alta especializa$o%

Essas dimenses >ornecem uma 6ase para a

anlise de caracterEsticas importantes so6re
uma organiza$o e re4elam in>ormaes
signi2cati4as so6re elaLLL
Estrat*gia C "ro#eto
Organizacional e E2ccia

O papel da dire$o estrat*gica no

pro#eto organizacional

"ropsito Organizacional

Miss$oC metas e importancia das metas

Dma estrutura para sele$o de estrat*gia

Como a estrat*gia a>etam o pro#eto

organizacional
"apel da Administra$o na alta
administra$o
Am6iente
Eterno
Am6iente
3nterno
Alta
administra$o
"ro#eto
Organizacional
)orma da
Estrutura
5istema de
controle e
in>orma$o
"olEtica de 8-
Cultura Org
8elaoes
interorganizacionai
s
Dire$o
Estrat*gica
E2ccia dos
8esultados

Estratgia: plano para interagir

com o ambiente e alcanar as
metas
O es>oro * timoC mas o 0ue
4ale * a estrat*gia
MD3TA 9E<TE ;3;E "E89D<TA<DO "O8 IDEC
5E ED ME E5)O8MO tanto e se me es>oro
muito mais do 0ue a maioria de meus
colegasC ten7o menos sucesso do 0ue eles1 E a
resposta *A eatamente por0ue 4ocN se es>ora
tanto% Essa resposta n$o * min7aC * de )eli
"aturiC um engen7eiro 0ue criou o "rincEpio
de "aturiC 7 mais de ., anos% 5egundo "aturiC o
sucesso * in4ersamente proporcional ao es>oro
0ue algu*m >az para consegui&lo% Dm dos
eemplos mais comuns dissoC diz "aturiC # 4em
desde o 6ero% Dm 6e6N 0uer engatin7ar do
0uarto at* a cozin7aC onde est sua m$e%
.+
O es>oro * timoC mas o 0ue
4ale * a estrat*gia
Mas o 6e6N logo perce6e 0ue o es>oro para
conseguir completar o tra#eto 4ai ser muito grande%
E aE o 6e6N simplesmente praC senta e c7ora% E a
m$e 4em correndo da cozin7a para carreg&lo at*
l% Ou se#aC o
sucesso da opera$o n$o dependeu do es>oroC mas
da estrat*gia% <o casoC o c7oro% O mesmo princEpio
4ale para as pessoas de sucesso% Em 4ez de
despenderem um enorme es>oroC elas encontram
pessoas 0ue se es>oram por elasC en0uanto 2cam
plane#ando os primos es>oros% : por isso 0ue
"residentes e Diretores n$o s$o as pessoas 0ue
mais tra6al7am numa empresa% Eles nunca
est$o suadosC ou despenteadosC ou o>egantes%
..
O es>oro * timoC mas o 0ue
4ale * a estrat*gia
9enerais 0ue luta4am = >rente de seus
e*rcitosC e durante a 6atal7a se comporta4am
como se >ossem soldadosC desapareceram 7
0uase oito s*culos% Eles >oram su6stituEdos pelos
generais estrategistasC 0ue tal4ez nem
sou6essem empun7ar direito uma espada e n$o
tin7am resistNncia >Esica para agOentar meia 7ora
de 6atal7a% <$o 0ue es>oroC 7o#e em diaC se#a
uma coisa negati4a% Muito pelo contrrio% Es>oro *
timo% Mais 0ue timoC * 4ital% Mas o 0ue 4aleC
mesmoC * a estrat*gia% Como pre4ia )eli "aturiC o
sucesso nas empresas ser cada 4ez menos uma
0uest$o de >ora% E cada 4ez mais uma 0uest$o de
#eito%

./
)undamentos da
estrat*gia empresarial
.B

A administra$o estrat*gica * um processo 0ue

consiste no con#unto de decises e aes 0ue 4isam
proporcionar um ade0ua$o competiti4amente
superior entre a organiza$o e seu am6ienteC de
>orma 0ue a organiza$o alcance seus o6#eti4os%
)undamentos da
estrat*gia empresarial
.F
Estrat*gias deli6eradas
e emergentes
.G
"rocesso de
administra$o estrat*gica
.H
Estratgias competitivas de
Porter

i!erencia"o: as organiza#es tentam

distinguir seus P$% dos outros na
ind&stria;

'iderana de (ai)o Custo: *n!ase no bai)o

custo +pes,uisa- redu#es de custo e
instala#es.- busca estabilidade;

Estratgia de /oco: concentra0se em

determinado mercado ou grupo de
compradores1 A empresa tentar obter
uma vantagem de bai)o custo ou de
di!erencia"o dentro de um mercado
de2nido1
Estrat*gias de "orter
Estrutura organizacional%%%

: a >orma de ordenar os elementos 0ue

compem uma organiza$o%

A estruturaC portantoC depende de uma

s*rie de >atoresA o grau de >ormaliza$o
presente na organiza$oC a necessidade de
especializa$oC o taman7o da organiza$oC
etc%
Estrutura Organizacional
1. As estruturas tm a inten!o de reali"ar
produtos organi"acionais e atingir
metas organi"acionais
#. As estruturas destinam$se a minimi"ar
ou pelo menos regulamentar a
in%uncia das &aria'es indi&iduais
so(re a organi"a!o
). As estruturas s!o os conte*tos em +ue o
poder e*ercido e em +ue n,&eis um
poder se so(rep'e aos outros e onde as
ati&idades s!o e*ecutadas na
organi"a!o.-
Compleidade

Dm importante >ator de anlise da

estrutura organizacional * o seu nE4el de
compleidade% A compleidade
organizacional de um sistema ou
su6sistema eige >erramentas de
comunica$oC coordena$o e controle
e2cazes para o atendimento dos o6#eti4os
estrat*gicos da organiza$o%

A compleidade pode ser analisada

segundo o seu grau de di>erencia$o
7orizontalC 4ertical e espacial
Compleidade
i!erencia"o 3orizontal
PIuanto maior o n?mero de ocupaes dentro da
organiza$o 0ue re0uerem di>erentes con7ecimentos e
7a6ilidades especializadosC mais complea * a organiza$oP%
(8o66insC 'JJ,!%
Dessa >ormaC 0uanto maior o n?mero de especialidades
en4ol4idas na consecu$o de um o6#eti4oC mais di>Ecil a
coordena$o e o controle das ati4idades inerentes e a
comunica$o entre os agentes participati4os%
E4idenciada pela especializa$o e pela
departamentaliza$o%
A especializa$o re>ere&se =s ati4idades realizadasC podendo
ser >eita atra4*s da especializa"o !uncionalC onde o
trabalho * di4idido em di4ersas partes simples e repetiti4as
ou atra4*s da especializa"o socialC onde os indivduos
s$o especializados e suas 7a6ilidades n$o podem ser
propriamente rotinizadas%
Compleidade
i!erencia"o 4ertical
A di>erencia$o 4ertical surge com a di>erencia$o 7orizontal%
5uanto maior o n&mero de especialistas envolvidos- maior a
necessidade de integra"o das di!erentes tare!as e da
e)ist*ncia de nveis 6ierr,uicos responsveis pelo
gerenciamento dessas atividades%
Iuando o tra6al7o * especializado 7orizontalmenteC a perspecti4a
do tra6al7ador * estreitadaC eles n$o assumem em seu tra6al7o o
controle de muitas tomadas de decises% <esse casoC torna&se
necessrio 0ue esse controle se#a realizado por uma super4is$o 0ue
passa a coordenar as tare>asC surgindo a especializa$o 4ertical%
8o66ins ('JJ,! determina a di>erencia$o 4ertical atra4*s da
a6rangNncia do controleC de2nida pelo n?mero de su6ordinados 0ue
se reportam a uma gerNncia%% Dessa >ormaC 0uanto maior a
a6rangNncia de controleC menos 4erticalizada * a con2gura$o da
organiza$o%
Compleidade
i!erencia"o Espacial

Esta di>erencia$o re>ere&se ao grau com

0ue os escritriosC >6ricas e pessoal de
uma organiza$o est$o dispersos
geogra2camente%

Dentro de um su6sistema pode&se analisar

con#untamente com a di>erencia$o
7orizontal e 4ertical% Tanto a disposi$o
geogr2ca dos di4ersos especialistas
en4ol4idosC 0uanto a dispers$o geogr2ca
dos gerentes%
)ormaliza$o
A >ormaliza$o * de2nida o grau com 0ue os tra6al7os dentro da
organiza$o s$o padronizados% 8elaciona&se com a eistNncia de
descries eplEcitas acerca do tra6al7oC regras organizacionais e
procedimentos claramente de2nidosC a li6erdade de 4aria$o e
alternati4as de eecu$o * pe0uena%
<este estudo considera&se a >ormaliza$o somente re>erente 7s
regras- procedimentos- instru#es e comunica#es escritos% A
>ormaliza$o implEcita re>erente =s percepes e atitudes dos
tra6al7adores n$o s$o o6#eto de anlise%
Est relacionada ao tipo de tra6al7o a ser eecutado% Tra6al7os mais
pro2ssionalizantes tendem a ser menos >ormalizadosC uma 4ez 0ue
esses especialistas s$o socializados eternamente = organiza$oC
sendo desta >orma somente indiretamente controlados pela
organiza$o%
Iuanto maior a necessidade de memria do conte?do das ati4idadesC
maior a necessidade de >ormaliza$o do tra6al7o%
Centraliza$o
A centraliza$o est relacionada a dispers"o de
autoridade para a tomada de decis#es dentro de
um sistema ou subsistema%

8o66ins ('JJ,! descre4eA P a centralizao pode ser

descrita mais especifcamente como o grau com que a
autoridade formal para tomar decises discricionrias
est concentrado num indivduo, unidade, ou nvel
(usualmente alto na organizao), assim permitindo
aos empregados (usualmente baio na organizao)
mnimo insumo dentro de seu trabalhoP%

A descentraliza$o na tomada de decis$o torna&se

importanteC na medida em 0ue >or essencial a rapidez
de resposta diante de condies de mudana% Dm dos
>atores crEticos determinantes para a delega$o de
autoridade * a pro2ssionaliza$o e con7ecimento dos
empregados%
Como se cria uma
estrutura1

De2ni$o dos propsitosC o6#eti4os

estrat*gicos e o6#eti4os operacionais da
organiza$oA

Iuais s$o os o6#eti4os da organiza$o e o 0ue

ela precisa >azer (tare>as! para alcana&los1
Como se cria uma
estrutura1

Anlise dos >atores de contingNncia

)atores internos (nE4el de >ormaliza$oC

especializa$oC centraliza$oC etc%! e
contetuais (am6iente eternoC culturaC
taman7oC etc%!%

Desen7o da estrutura

Desen7o das unidades administrati4as para

o desen4ol4imento das tare>as pre4iamente
de2nidasC considerando os crit*rios de
departamentaliza$o 0ue se #ulgar mais
con4eniente%
Estruturas OrganizacionaisA
modelos

Estrutura )uncionalA

Modelo de estrutura mais utilizado;

A produ$o de um ser4io p?6lico se realiza por

meio da cola6ora$o de 4rias unidadesC cada
uma especializada em uma rea >uncional
(gest$o 2nanceiraC gest$o de pessoalC gest$o
de materiaisC etc!;

Estrutura 0ue 4aloriza$o a especializa$o e a

centraliza$o;

Aplica$o do princEpio da di4is$o do tra6al7o =s

tare>as de eecu$o e =s de super4is$o%
Estrutura )uncional
G e r e n t e f i n a n c e i r o G e r e n t e d e R H
D i r e t o r a d m i n i s t r a t i v o
G e r e n t e d e p r o d u o G e r e n t e d e m a n u t e n o
D i r e t o r d e o p e r a e s
G e r e n t e d e v e n d a s G e r e n t e d e p r o p a g a n d a
D i r e t o r d e M a r k e t i n g
P r e s i d e n t e
= cadeia de comando
Estrutura )uncional

;antagensA

Especializa$o numa rea >acilita a a0uisi$o

de eperiNnciaC possi6ilitando a >amiliariza$o
com os pro6lemas encontrados nela;

"romo$o da especializa$o e do
aper>eioamentoC possi6ilidade de maior
rendimento;

Maior >acilidade de adapta$o das capacidades

e aptides = >un$o;

Mais econKmica a m*dio e longo prazos;

A 7a6ilidade para gerenciar outros *

necessriaC em cada rea de atua$oC dentro
somente do conteto da especializa$o%
Estrutura )uncional

Des4antagensA

Cadeia de comando mal de2nidaC o 0ue

di2culta a manuten$o da disciplina;

Di2culdade de coordena$o entre as di>erentes

>unesC re0uerendo uma maior 7a6ilidade
gerencial;

A curto prazoC seus custos s$o ele4ados;

A responsa6ilidade pela >alta de 0ualidade do

produto ou ser4io * di>Ecil de ser localizada;

Comunica$o di>Ecil e de rea$o lenta%

Estrutura Qin7a&Assessoria

Estrutura em Qin7a com AssessoriaA

As unidades e posies de lin7a passaram a se

concentrar em alcanar os o6#eti4os da
organiza$o por meio da delega$o de
autoridadeC ser4ios especializadosC atri6uiesC a
outras unidades e posies;

Muito utilizada em organizaes de porte m*dio e

em tra6al7os t*cnicos ou t*cnicos&cientE2cos e em
nE4eis intermedirios de organizaes muito
compleas%
Estrutura Qin7a&Assessoria
A s s e s s o r i a C o m i t e ! e c u t i v o
" e n d a s
M a t e r i a i s
D e p a r t a m e n t o s
P r o d u o # n s p e o
$ n g e n % a r i a C o m p r a s
G e r e n t e
d i v i s o
& u p e r i n t e n d e n t e
C o n s e ' % o
Estrutura Qin7a&Assessoria

CaracterEsticas
Os dirigentes podem disporC em todos os nE4eis
segundo as necessidades da organiza$oC de um
rg$o de estudosC pes0uisasC in>ormaesC sugestesC
etc%C com a 2nalidade de l7es prestarem assessoria;
A assessoria eerce somente autoridade de id*iasC
eceto 0uanto ao pessoal de sua estrutura interna;
5e 7ou4er duas >ontes de autoridadeC apenas uma se
pro#eta so6re cada empregadoC 0ue * a dos gerentes
das unidades de lin7a;
A assessoria pode ser constituEda por uma ?nica
pessoaC ou 4rios componentesC com uma estrutura
em lin7a ou colegiada%
Estrutura Qin7a&Assessoria

;antagens

)acilita a participa$o de especialistas em

0ual0uer ponto da lin7a 7ierr0uica;

Torna a organiza$o >acilmente adapt4el a

suas necessidades;

"romo4e maior e2ciNncia%

Estrutura Qin7a&Assessoria

Des4antagensA
Eiste a possi6ilidade de con@itos entre lin7a e assessoria;
Qin7a e assessoria tNm 4ises di>erentes dos o6#eti4os glo6ais;
O pessoal de lin7a n$o con2a na e2ciNncia da assessoria;
Qin7a n$o compreende a importncia das e4entuais normas
criadas pela assessoria;
Rs 4ezesC a assessoria cria normas e procedimentos 0ue s$o
in4i4eis;
As unidades de lin7a n$o cooperam com as mudanas
propostas pela assessoria;
Escassez de recursos nas reas de assessoria%
Outras 4ariaes de estruturas
mecnicas

Agrupamento geogr2co

Crit*rio de agrupamentoA di>erentes reas

geogr2cas%

EemploA grandes organizaes com 2liais%

Agrupamento geogr2co
8E9:NC;A
8E9A'
A<1 E
/;NAN=A%
;<PO9>A=?O 4ENA% P9O@=?O
9E8;?O
%@'
9E8;?O
%@E%>E
9E8;?O
NO9>E $NO91
Outras 4ariaes de estruturas
mecnicas

Agrupamento por "rocesso

Crit*rio de agrupamentoA etapasS>ases do

processo produti4o%
Agrupamento por "rocesso
;9E>O9;A E
P9O@=?O
ACA(A<EN>O P;N>@9A <ON>A8E<
%%%
Outras 4ariaes de estruturas
mecnicas

Agrupamento por Clientela

Crit*rio de agrupamentoA tipos de clientes%

E%A 4endas para empresas go4ernamentaisC

4endas para clientes industriais%%% )re0Oente
em reas com p?6lico 6em de2nido%
Agrupamento por Clientela
8E9:NC;A
8E9A'
A<1 E
/;NAN=A%
PE%5@;%A
E <E9CAO
C9;A=?O E
P9O@=?O
CON>A% E
C';EN>E%
;NA%>9;A
B
(ANCO
C
O@>9A%
CON>A%
Estrutura Di4isional

CaracterEstica centralA descentraliza$o de uma

organiza$o em unidades com grande autonomia
(como um con#unto de mini&organizaes!%

Estas unidades autKnomas rece6em diretrizes de

um n?cleo central da organiza$oC 0ue tam6*m
mant*m so6 seu controle as decises estrat*gicas%

Cada di4is$o tem autonomia mas de4e utiliza&la

para cumprir as metas da administra$o central%
Estrutura Di4isional
;antagensA
AutonomiaA cada unidade * orientada a resol4er seus
pro6lemas de gest$oC comercializa$oC custosC lucrati4idade;

Coordena$oA >acilita a coordena$o por0ue as

ati4idades s$o 4istas em con#unto (e n$o em
partesC como na estrutura tradicional!C
su#eitando&se ao o6#eti4o principal de cada
unidade;

)lei6ilidadeA as unidades podem mudar sem

inter>erir na estrutura geral da organiza$o;
Estrutura Di4isional
Des4antagensA
Custos ele4adosA duplica$o de rg$os ao longo da estrutura;

Di2culdade de integra$oA uma unidade pode

desconsiderar outras unidades da mesma
organiza$oC di2cultado a integra$o e gerando
insta6ilidade organizacional;

Con@itosA uma 4ez 0ue o gerente di4isional tem

ampla autonomiaC podem ocorrer decises
contrrias aos interesses da organiza$o%
Estrutura Di4isional
P9E%;:NC;A
;4;%?O
5@D<;CA
;4;%?O
4E>E9;NE9;A
;4;%?O
/A9<AC:@>;CA
;9E>O9;A
ANA'8F%;CO%
AN>;(;G>;CO%
BA9OPE%
P;8<EN>O%
/O%/A>O%
;N%E>;C;A%
9E8;?O
%@'
9E8;?O
%@E%>E
9E8;?O
NO9>E $NO91
Estrutura Matricial

Consiste na aplica$o simultnea de dois crit*rios

de departamentaliza$oC 0ue incidir$o so6re os
mesmos mem6ros numa organiza$o%

8ompe com o princEpio da unidade de

comandoC uma 4ez 0ue cada unidade atende
dois superiores 7ierr0uicos distintos%
Estrutura Matricial
;9E>O9
%@PE9;N>ENEN>E
A<1 E
/;NAN=A%
EN8EN3A9;A P9O@=?O
P9OHE>O C
P9OHE>O (
P9OHE>O A
89@PO E
P9O@=?O
89@PO E
/;NAN=A%
89@PO E
EN8EN3A9;A
89@PO E
P9O@=?O
89@PO E
/;NAN=A%
89@PO E
EN8EN3A9;A
89@PO E
P9O@=?O
89@PO E
/;NAN=A%
89@PO E
EN8EN3A9;A
Estrutura Matricial
;antagensA
E0uilE6rio de o6#eti4osC por atender de >orma e0uili6rada
tanto as reas >uncionais 0uanto as coordenaes de
pro#etos;

Desen4ol4imento de um >orte e coeso tra6al7o de

e0uipe e integra$o dentro destas;

Apro4eitamento dos recursos 7umanosC pois o

pro2ssional sempre estar en4ol4ido em um
pro#eto ou em sua rea >uncional de origem;

Mel7oria do @uo de comunica$o (7orizontal!;

Estrutura Matricial
Des4antagensA
Custos ele4adosA su6&otimiza$o de recursos n$o
priorizados de uma rea >uncional;

Con@itos deri4ados da dupla su6ordina$oA um

indi4Eduo * su6ordinado a seu gerente >uncional
(4erticalmente! e ao coordenador de pro#eto
(7orizontalmente!% 5e n$o 7ou4er sintonia entre
os doisC o con@ito * iminente%

Con@itos deri4ados do dese0uilE6rio entre as

reasA as reas >uncionais e os pro#etos de4em
estar sempre em e0uilE6rioC caso contrrio 7a4er
disputas e estrutura matricial deiar de cumprir
seus o6#eti4os
Estrutura Matricial

Des4antagensA

Con@itos de autoridadeA a estrutura matricial

necessita de gerentes 0ue desen4ol4am 6om
relacionamento inter&pessoal com os demais;

3nsegurana entre os mem6ros de um pro#etoA

pois suas e0uipes podem ser dissol4idas aps o
t*rmino das ati4idades%
Estrutura Celular ( estrutura
orgnica

5$o estruturas @eE4eis e orgnicasC

6asicamente compostas de grupos reunidos
para eecutar uma tare>a sem su6ordina$o a
c7e>esC apenas lEderes 0ue 4$o sendo
determinados de acordo com as caracterEsticas
das tare>as%

Tastante in>ormal e @eE4el%

5$o tam6*m c7amadas de organizaes de alto

desempen7oC ou estruturas ad7ocrticas%
Estrutura Celular
"or serem estruturas orgnicasC apresentam 6aia >ormaliza$o
e normalmente n$o apresentam organograma de2nido%
E5@;PE 8E9ENC;A'
9erente 9eral
QEder de e0uipe do 5istema
'
QEder de e0uipe do 5istema
+
QEder de e0uipe t*cnico
%@PO9>E
>FCN;CO
E0uipes de
tra6al7o
/ Engen7eiros
E5@;PE E %;%>E<A
E NA4E8A=?O
B Engen7eiros de
5o>tUare
/ Engen7eiros El*tricos
. Engen7eiros
Mecnicos
E5@;PE E
;N>E89A=?O E
%;%>E<A%
+ Engen7eiros de
5o>tUare
+ Engen7eiros El*tricos
+ Engen7eiros
Mecnicos
E5@;PE E
;N>E89A=?O E
%;%>E<A%
+ Engen7eiros de
5o>tUare
+ Engen7eiros El*tricos
+ Engen7eiros
Mecnicos
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o

Modelo de Mintz6erg & uma estrutura organizacional

* composta por cinco 6locosC 0ue s$oA

<?cleo operacional ( s$o realizadas a0ui as ati4idades

6sicas de produ$o de 6ensSser4iosA comprasC
distri6ui$oC manuten$oC etc%

<E4el intermedirio ( s$o realizadas a0ui as ati4idade de

coordena$o entre o topo (nE4el estrat*gico! e a 6ase da
organiza$o (nE4el operacional!A super4is$o do nE4el
operacionalC super4is$o do prprio nE4el intermedirioC
relaes de contato com outros integrantes da
organiza$oC com o staV de suporteC etc%

<E4el estrat*gico ( c?pula organizacionalC 0ue

desen4ol4e ati4idades 4oltadas ao plane#amento da
organiza$o como um todo e decises estrat*gicas%
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o

Modelo de Mintz6erg & uma estrutura

organizacional * composta por cinco 6locosC
0ue s$oA

Assessoria de Apoio & suporte administrati4oC 0ue

desen4ol4e ati4idades 0ue n$o >azem parte das tare>as
especE2cas dos demais nE4eis operacionais% E%A
recep$oC assessoria #urEdicaC relaes p?6licasC
restauranteC etc%
Tecnoestrutura ( desen4ol4e ati4idades de suporte
t*cnico para toda a organiza$o% E%A analistas do
tra6al7o (0ue lidam com a padroniza$o dos processos
de tra6al7o!C analistas de plane#amento e controle (0ue
lidam com a padroniza$o das saEdas dos tra6al7os!C
analistas de pessoal%
Modelo de Mintz6ergA as cinco partes da Organiza$o
Estrutura OrganizacionaisA
desen7o
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o

Modelo de Mintz6erg ( cinco mecanismos de

coordena"oA
(,'! A#uste m?tuoA a coordena$o do tra6al7o 4em do
processo simples da comunica$o in>ormal%
Dois remadores numa canoaC por eemplo%
(,+! 5uper4is$o diretaA consegue coordenar o tra6al7o por
meio de um indi4Eduo 0ue tem a responsa6ilidade pelo
tra6al7o dos outrosC dando instrues e monitorando
suas aes%

Iuinze pessoas numa canoa de guerraC por eemploC

onde um marca e controla o ritmo das remadas%
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o
(,.! "adroniza$o dos processos de tra6al7oA a coordena$o *
conseguida por meio de normas 0ue regulam a eecu$o do
tra6al7o (a coordena$o * o6tida na pranc7etaC como se dizC
antes de o tra6al7o ser le4ado a e>eito!%
E%A instrues de montagem de um produto% O
consumidor eecuta o tra6al7o da >orma programada pelo
>a6ricante%
(,/! "adroniza$o dos resultadosA a coordena$o *
conseguida = partir da especi2ca$o do resultado 0ue se
0uer de um determinado tra6al7oC por eemplo
dimenses de um produto ou desempen7o%

<$o * dito ao motorista de uma >rota de tai como

dirigir nem 0ue camin7o seguirC apenas como recol7er
o din7eiro 0ue gan7ou%
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o
(,B! "adroniza$o das 7a6ilidadesA 0uando n$o se pode
programar o processo de tra6al7o nem o resultadoC pode&
se padronizar o tra6al7ador em si%
-ospitais admitem m*dicosC ind?strias admitem
operrios 0ue 4Nm de escolas pro2ssionalizantes%
Esses pro2ssionais sa6em o 0ue >azer ( >oram
treinados para talA numa sala de cirurgiaC o anestesista
e o cirurgi$oC em 4irtude de seu treinamentoC sa6em
eatamente o 0ue >azerC e o 0ue um espera do outro%
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o
Da rela$o entre estrutura e mecanismos de coordena$oC
emergem cinco tipos de estruturas (Mintz6erg!%

Estrutura 5imples

"rincipal mecanismo de coordena$o & super4is$o direta

"arte c7a4e da organiza$o & c?pula estrat*gica

<?cleo operacional & realiza tra6al7o in>ormal

<E4el intermedirio & n$o 7

Tecnoestrutura ( n$o 7

5taV ( pe0ueno ou ausente

"rincipais parmetros de desen7oA centraliza$o

)atores de contingNnciaA organiza$o pe0uenaC #o4emC sistema

t*cnico pouco so2sticadoC grande poder do centroC escassa
in@uNncia de modismos%
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o

Turocracia Mecnica

"rincipal mecanismo de coordena$o ( padroniza$o do tra6al7o

"arte c7a4e da organiza$o & tecnoestrutura

<?cleo operacional & realiza tra6al7o rotinizado e >ormalizado

<E4el intermedirio ( ela6orada e di>erenciadaC apoio aos @uos

4erticais

Tecnoestrutura ( tem a >un$o de >ormalizar o tra6al7o

5taV ( muitas 4ezes tem a >un$o de reduzir a incerteza

"rincipais parmetros de desen7oA >ormaliza$o do comportamento;

especializa$o 4ertical e 7orizontal; agrupamentos >uncionais;
centraliza$o 4ertical e descentraliza$o 7orizontal limitada%

)atores de contingNnciaA organizaes mais antigasC grandesC

reguladorasC sistemas t*cnicos manuaisC am6iente simples e est4elC
su#eitas = controle eternoC escassa in@uNncia de modismos

"resena na Administra$o "?6licaA 6oa parte das organizaes

p?6licasC 0ue det*m prticas mais 6urocrticas%
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o

Turocracia "ro2ssional

"rincipal mecanismo de coordena$o ( padroniza$o das 7a6ilidades

"arte c7a4e da organiza$o ( n?cleo operacional

<?cleo operacional & realiza tra6al7o padronizado e de 7a6ilidadesC com

grande autonomia indi4idual

<E4el intermedirio ( controlada por pro2ssionaisC muito a#ustamento

m?tuo

Tecnoestrutura ( pe0uena

5taV ( ela6orada para dar apoio aos pro2ssionais%

"rincipais parmetros de desen7oA especializa$o 7orizontalC

descentraliza$o 4ertical e 7orizontal

)atores de contingNnciaA am6iente compleo e est4elC sistema t*cnico

n$o reguladorC so>re in@uNncia de modismos%

"resena na Administra$o "?6licaA Centros de educa$oC sa?deC

unidades de assistNncia social
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o

Estrutura Di4isional

"rincipal mecanismo de coordena$o ( padroniza$o dos resultados

"arte c7a4e da organiza$o ( lin7a intermediria

<?cleo operacional ( tendNncia para >ormaliza$o

<E4el intermedirio ( >ormaliza$o da estrat*gia di4isional

Tecnoestrutura ( ela6orada no centro para o controle do desempen7o

5taV ( di4idida entre o centro e as di4ises

"rincipais parmetros de desen7oA agrupamento com 6ase em

produtoSser4ioC descentraliza$o 4ertical limitadaC sistema de controle
de resultados%

)atores de contingNnciaA mercados di4ersi2cados (produtos ou

ser4ios!C organizaes grandesC antigasC gerentes m*dios ansiosos por
poderC so>re in@uNncia de modismos%

"resena na Administra$o "?6licaA modelo de agNncias ( organismos

autKnomos (>undaesC autar0uiasC agNncias! e empresas p?6licas s$o
os mecanismos di4isionais mais comuns%
Estruturas OrganizacionaisA
desen7o

Ad7ocracia

"rincipal mecanismo de coordena$o ( a#ustamento m?tuo

"arte c7a4e da organiza$o ( staV de apoio

<?cleo operacional ( tra6al7o in>ormal em pro#etos

<E4el intermedirio ( indistinta da assessoriaC en4ol4ida em pro#etos

Tecnoestrutura ( pe0uena e indistinta da lin7a intermediria

5taV ( ela6orada mas indistinta da lin7a intermediriaC >ocada nos

pro#etos

"rincipais parmetros de desen7oA estrutura orgnicaC descentraliza$o

seleti4aC especializa$o 7orizontalC agrupamentos por pro#etos%

)atores de contingNnciaA am6iente compleo e dinmicoC organiza$o

#o4emC sistema t*cnico so2sticado e geralmente automatizadoC so>re
in@uNncia de modismos%

"resena na Administra$o "?6licaA ecepcional ( pode ser encontradoC

por eemploC em >orma de e0uipes temporais 0ue gerenciam pro#etos
compleos (gest$o de pro#etos!