GESTO DE DESEMPENHO

FUNDAMENTAO TERICA
A utilizao ampliada de processos e escalas para avaliar

o desempenho de empregados tomou corpo com o

advento do taylorismo, no incio do sculo passado.
Ao longo do sculo XX, a avaliao de desempenho

passou das metodologias de controle dos tempos e

movimentos para processos que consideram o
empregado e seu trabalho como parte de um contexto
organizacional e social mais amplo (Guimares, Nader &
Ramagem, 1998 Apud Brando & Guimares, 2005).

A partir da necessidade das organizaes de contar

com instrumentos para estimular o trabalhador a

adotar ou reforar determinadas atitudes, as
tcnicas de avaliao de desempenho foram sendo
aperfeioadas.

A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como

um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente

utilizadas para a avaliao de desempenho.
O termo gesto d ao mecanismo de avaliao a

conotao de um processo que envolve atividades de

planejamento, de acompanhamento e de avaliao
propriamente dita (Guimares, 1998 Apud Brando &
Guimares, 2005).

Relao:

resultado esperado

trabalho realizado

Mediado pela

existncia de algum mecanismo de

acompanhamento que permita corrigir desvios para
assegurar que a execuo corresponda ao que foi
planejado

A metodologia mais utilizada a do Balanced

Scorecard (BSC)

Existem vrios conceitos de gesto de desempenho

Conforme Lopes (2009, p.3 Apud Melo, 2014):
A Gesto de desempenho pode ser conceituada como um

processo contnuo de negociao, acompanhamento e

renegociao de metas, individuais e grupais, com foco nos
resultados organizacionais e que gera subsdios para
recompensar desempenhos superiores. Como todo e qualquer
profissional de recursos humanos est ciente, a gesto do
desempenho de pessoas representa um dos maiores desafios a
ser enfrentado pelas organizaes.

De acordo com Marras, Tose (2012, p.4 Apud Melo,

2014):
Gesto de desempenho um acompanhamento

sistemtico do desempenho das pessoas no trabalho.

Trata-se de um instrumento de gesto que
inicialmente teve por objetivo acompanhar o
desempenho das pessoas no desempenho do
trabalho de uma pessoa com base em suas
atividades.

O controle de desempenho so necessrios para

alocar e monitorar recursos. Considerados itens

crticos na maioria das empresas, a apropriao
eficaz e eficiente de recursos passa a ser de extrema
importncia, alm da avaliao contnua do
desempenho da empresa, para alcance de suas
metas.

ENTREVISTA
Quais so os valores, misso e viso desta organizao? Voc acredita que esta

organizao apresenta uma convergncia entre estes aspectos? H alguma

coisa que poderia ser melhorada?
Eu no me recordo detalhadamente agora quais so as palavras. Mas a misso completar a

experincia de comunicao dos nossos clientes. Ento o objetivo da empresa trazer o

mximo de solues possveis para fazer com que os nossos clientes possam se comunicar
melhor.
No mercado de telecomunicaes um pouco complicado. Eu acredito que de forma geral h
uma convergncia nesses aspectos. A empresa consegue alcanar esse objetivo de completar
a experincia de comunicao das pessoas. A minha empresa at agora que oferece os
produtos mais completos. Ento hoje em dia a tendncia em telecomunicaes a
convergncia. a de voc empregar vrios produtos em um pacote.
De forma geral sim, mas a experincia do consumidor poderia ser melhor se algumas coisas
fossem ajustadas. Principalmente no que diz respeito s funes dos colaboradores. Sobre o
que ele pode estar empregando. Como cada colaborador pode contribuir para que a
experincia de trabalho melhore. Ento h muito coisa a melhorar no sentido de
proporcionar um melhor servio ao mercado.

ENTREVISTA

Como

o seu trabalho?

Eu

trabalho em uma empresa de telecomunicaes. E esta empresa possui vrios parceiros. Eu trabalho
com consultoria. No intuito de aconselhar alguns funcionrios. Trabalho com os gerentes, dou
treinamento, implanto processos. Minha gesto indireta. Os funcionrios no me devem satisfao. O
meu trabalho depende do trabalho deles.

Quais

so as demandas que a empresa costuma apresentar?

Mais

comunicao entre as reas. Alguns setores no conversam entre si. A parte de produo no
conversa com a de vendas, e a parte do marketing no conversa com o de operaes. Ento, assim, acaba
que todo mundo tem um objetivo parecido mais cada um quer fazer de um jeito.

que voc entende por gesto de desempenho?

Pelo

menos na viso das empresas n. Toda companhia ela tem um objetivo. Todo objetivo ele tem que ser
alcanado atravs das pessoas. As vezes e obviamente, a gente tem que orientar as pessoas para
alcanarem os objetivos que a gente precisa. Que a gente almeja. Ento a gesto de desempenho a gente
tentar entender e medir como que cada pessoas est contribuindo para a gente chegar naquele objetivo.

ENTREVISTA
Voc acredita que este tipo de gesto realmente eficaz e atende a todos os

interesses dos envolvidos na organizao?

Isso depende muito. Primeiro, a prpria empresa ela precisa ter uma estrutura muito boa,

objetivos muito bem definidos e comunicados para o colaborador. Ento, muitas vezes, em alguns
casos, todas as empresas em algum nvel este tipo de problema acontece. O objetivo no bem
comunicado em muitas pessoas no sabem exatamente o que elas tem que fazer para contribuir
pra esse objetivo. s vezes a gente trabalha muito mas no consegue alcanar um resultado que
seria ideal.
J havia trabalhado em outra empresa, fora esta na qual me encontro atualmente. A outra tinha
procedimentos muito bem definidos e a comunicao dela era muito boa. O desempenho que
eram avaliados com relao ao desempenho de cada colaborador eram muito claros. Ento ou
voc est cumprindo com aquele objetivo, principalmente na rea comercial ou rea fabril - de
produo, ou voc cumpre com aquilo ou no. No tem muito desvio. As coisas so bem
comunicadas e bem definidas, ento cada pessoa, no comeo do ano, ela recebe os indicadores no
comeo do ano pelo qual ela seria avaliada. Tambm tinham as avaliaes semestrais.
Eu acredito que varia muito de empresa para empresa; quanto mais bem estruturada, e quanto
melhor o processo desenhado e comunicado para as pessoas, mais fcil a avaliao de
desempenho de se tornar mais receptiva.

ENTREVISTA
Quais ferramentas voc utiliza para avaliar o desempenho da organizao?
Na minha organizao h trs pilares que guiam as funes. As vendas e as metas - se esto

convergindo. A qualidade das vendas - necessrio que o cliente fique o mximo de tempo com os
servios da empresa. Quanto mais bem feita a venda mais lucrativo ser o plano vendido. O terceiro
pilar sobre o atendimento ao cliente. Se ele est sendo bem atendido, se ele recomendaria os nossos
servios para um outro cliente. Ento a gente avalia os dois primeiros aspectos atravs de relatrios.
E quadrimestralmente so feitas pesquisas por empresa terceirizada com os clientes, questionando
se eles esto ou no satisfeitos com o servio.
Existe um setor de gesto com pessoas ou RH na sua empresa? Como ele ? Ele

eficaz?
Nas questes basicamente burocrticas. O setor supre as demandas. Mas na parte de treinamento,

encarreiramento. Assim, se algum funcionrio pretende passar mais tempo na empresa, quais so
suas pretenses na empresa, no h muito esse acompanhamento. Eu acharia interessante que existe
uma pessoa para aconselhar, para orientar os funcionrios a respeito dos seus objetivos. At mesmo
para diminuir a rotatividade. Promover que as pessoas se engajem mais no trabalho.

ANLISE DA ENTREVISTA
Nota-se no discurso do gestor que quando se refere aos colaboradores, ele aponta

como sendo o aspecto que poderia ser melhorado dentro da empresa, mas no diz
como, o que parece, a primeira vista como algo ambguo, j que o mesmo reconhece
os colaboradores como parte fundamental no desempenho da empresa,
corroborando com as vises mais modernas de gesto; mas ele no sabe como, nem o
que, seria mudado, mostrando resqucios dos modelos mais antigos como o
Fordismo e o Taylorismo.
O discurso dele em relao ao trabalho mostra j aspectos dessa nova forma de

gesto, onde at mesmo cargos que anteriormente poderiam ser relegados a um

gerente da empresa, so de responsabilidade de um consultor. Outro aspecto do
discurso que chama a ateno que o entrevistado fala apenas do trabalho prescrito
e no do trabalho real, mesmo quando fala que seu trabalho depende do trabalho.
A falta de comunicao um problema, mesmo que os gestores tenham um perfil

parecido. E aqui eu gostaria da opinio da turma sobre o por que.

ANLISE DA ENTREVISTA
Aparentemente

o entrevistado usa o modelo de avaliao que segundo Edwads seria classificado

como sendo de mo nica e as vezes o bilateral, mas no a referencias a uma avaliao de 360, o
que pode indicar uma empresa que tem um perfil top/down, onde os colaboradores tem de seguir
as diretrizes dos gestores, e aparentemente sem um feedback.

Assim

como as modificaes nos perfis organizacionais mudaram no decorrer dos anos, nota-se
atravs dos discurso do entrevistado outro aspecto fundamental e imutvel, toda empresa tem um
perfil diferente, e at mesmo a comunicao um desses aspectos diferencias com suas prprias
idiossincrasias.

Essa

fala evidencia os diferentes nveis de avaliao, vindo do nvel corporativo com a misso da
empresa; passando pelo nvel funcional com as metas e objetivos; at chegar no nvel grupal com a
avaliao do trabalho; e por fim chega ao nvel pessoal onde o resultado do trabalho avaliado pelos
clientes.
Apesar de se ver alguns traos do modelo de gesto por desempenho, nota-se que a prpria
aparelhagem da empresa se aproxima muito mais da gesto por cargos e competncias, pois faltam
profissionais na empresa para esse modelo, e os que j esto na empresa se focam no treinamento e
encarreiramento.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Brando, H. P. & Guimares, T. A.(2005). Gesto de competncias e Gesto de

desempenho: Tecnologias distintas ou Instrumentos de um mesmo Construto?

RAE - Revista de Administrao de Empresas, 41(1), 8-15.
Melo, F. F. (2014). Gesto de desempenho promovendo as prticas de gesto do

conhecimento aplicado no contexto de inovao: estudo de caso seva (Dissertao

de Mestrado). Retirado
de:http://www.fumec.br/revistas/sigc/article/view/2220/1410
Scheidl, H. A. & Simon, A. T. (2011, Outubro). Gesto de desempenho na

terceirizao de atividades logsticas: um estudo de caso na logstica agrcola. XXXI

Encontro Nacional de engenharia de producao Inovao Tecnolgica e Propriedade
Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial, Belo Horizonte-MG. Retirado de:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_sto_135_857_17859.pdf