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Agenda do Curso

1. Introduo ao Controle da Qualidade (histrico, objetivos e benefcios);


2. As Grandes Perdas;
3. O conceito da eficincia global dos equipamentos (OEE) e as perdas envolvidas;
4. Metodologia dos 5Ss;
5. Ferramentas da qualidade;
6. O Ciclo PDCA
7. Introduo aos 09 (nove) pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total);
8. A Tcnica do 5W1H;
9. Introduo metodologia Seis Sigma;
10. Noes de ISO 9001
2

Captulo 1
Introduo ao Controle da
Qualidade (Histrico, Objetivos e
Benefcios)

Histria da qualidade
ANOS 20:
A ordem simplificar e
padronizar o trabalho. So
exemplos deste movimento
a administrao cientfica
de Frederick Taylor e as
linhas de montagem de
Henry Ford.
4

Histria da qualidade
ANOS 30:
A qualidade do produto
industrial
deve
ser
controlada e os defeitos,
eliminados com a ajuda das
estatsticas.
Destaca-se
nesta
fase
Walter
Shewhart,
dos
laboratrios Bell.
5

Histria da qualidade
ANOS 50:
O Controle de Qualidade
norte-americano imitado
pelos japoneses.
Os especialistas dos EUA
que influenciam a indstria
do Japo so W. Edwards
Deming e Joseph M. Juran.
6

Histria da qualidade
ANOS 60:
Os japoneses impem
um
Controle
de
Qualidade Total de
Genichi Taguchi e os
crculos
de
Kaoru
Ishikawa.

PROBLEMA

Histria da qualidade
ANOS 70:
Surge a administrao por
objetivos nos EUA, segundo
a qual todos os nveis de uma
organizao
devem
trabalhar
para
atingir
objetivos especficos. Mas a
sensao geral que o pas e
todo o Ocidente continuam
estagnados.
8

Histria da qualidade
ANOS 80:
Os EUA agora imitam o
Japo nos mtodos de
Qualidade de produo,
criando
a
Gesto
da
Qualidade Total. Motorola
e Xerox so algumas das
empresas
lderes
do
processo. Comeam a surgir
as idias de foco no cliente
e nos servios.
9

Histria da qualidade
ANOS 90:
Presta-se cada vez mais
ateno no consumidor e os
servios
oferecidos
so
crescentemente valorizados.
Ao mesmo tempo, h uma
fuso com os planos de
Qualidade Total na rea
produtiva. Vrios consultores
estudam o tema.
10

Histria da qualidade
ATUALMENTE:
As
ferramentas
de
melhoria contnua (Kaizen)
so agora abordadas por
uma base estatstica muito
forte, que tem como
principal
objetivo
a
satisfao
cliente
x
fornecedor. a poca dos
SEIS SIGMA.
11

Objetivo do controle de
qualidade
Manter a empresa sempre em posio
liderana, atingindo e at mesmo superando
expectativas dos clientes, assegurando
conformidade dos produtos de acordo com
especificaes
e
tendo
como
base
desenvolvimento de padres de excelncia.

de
as
a
as
o

O controle de qualidade uma ferramenta de


carter preventivo e no corretivo.
12

Razo de ter Sistema


Qualidade
Ambiente econmico cada vez mais exigente
Se faz necessrio a eliminao dos desperdcios provenientes de:
- Interrupo na produo (Quebras / Pequenas Paradas)
- Produtos defeituosos (Refugo / Retrabalho)
Exigncia de qualidade dos produtos
As exigncias de qualidade dos produtos vem se tornando
cada vez mais rgidas
Exigncia de mercado
Fabricao em lotes pequenos
Reduo de tempo de espera para o cliente

Expectativa dos
Consumidores
- Qualidade
- Custo
- Tempo
13

Confronto - Kaizen e
Inovao
KAIZEN

INOVAO

1. EFEITO

A LONGO PRAZO E PROLONGADO,


MAS NO TRAUMTICO

A CURTO PRAZO

2. RITMO

A PASSOS LENTOS

A PASSOS LONGOS

3. TEMPOS

CONTNUO E CRESCENTE

INTERMINENTE E NO CRESCENTE

4. MUDANA

GRADATIVA E CONSTANTE

IMEDIATA E INSTVEL

5.ENVOLVIMENTO

TODOS

PESSOAS SELECIONADAS

6. CAMINHO

ATIVIDADES EM GRUPO, ESFORO


COLETIVO, APPROACH SISTEMTICO

INDIVIDUALISMO, IDIAS E
ESFOROS INDIVIDUAIS

7. MTODO

MANUTENO E MELHORAMENTO

DESCARTAR E RECONSTRUIR

8. PONTO DE
PARTIDA

KNOW HOW CONVENCIONAL


E ESTADO DA ARTE

PROGRESSO TECNOLGICO, NOVAS


INVENES, NOVAS TEORIAS

9. REQUISITOS
PRTICOS

REQUER POUCO INVESTIMENTO, MAS


NOTVEIS ESFOROS P/ MANT-LOS

REQUER INVESTIMENTO CONSIDERVEIS,


MAS POUCO ESFORO PARA MANT-LOS

10. ORIENTAO
DA ATIVIDADE

PESSOAS

TECNOLOGIA

11. CRITRIOS DE
AVALIAO

PROCESSOS E ESFOROS PARA


OBTER MELHORES RESULTADOS

RESULTADOS PARA O LUCRO IMEDIATO

14

Captulo 2
As Grandes Perdas

As 06 Grandes Perdas

AS 06 GRANDES
PERDAS

16

As 06 Grandes Perdas
REDUO DE
VELOCIDADE

INCIO DE OPERAO /
QUEDA DE RENDIMENTO
REFUGOS /
RETRABALHOS
OPERAO EM
VAZIO / PEQUENAS
PARADAS
SET UP /
REGULAGENS

QUEBRAS

17

Instalao com baixa


eficincia
Rudo
anormal!

desgastes !

Parece que
est tudo
bem!

Abrases!
AS
SEIS
GRANDES
PERDAS

Vazamentos!

!
riscos

Um quadro um pouco diferente daquele esperado!


18

Estrutura das Perdas


EQUIPAMENTO / INSTALAO
TEMPO DE CARGA

2 SET UP / REGULAGENS
TEMPO DE OPERAO

TEMPO EFETIVO
DE OPERAO

PERDA
POR PARADA

PERDA POR
VELOCIDADE
INADEQUADA

3 OPERAO EM VAZIO /
PEQUENAS PARADAS
4 REDUO DE VELOCIDADE
5 REFUGOS / RETRABALHOS

TEMPO DE
OPERAO COM
VALOR AGREGADO

PERDA POR
PRODUTOS
DEFEITUOSOS

6 GRANDES PERDAS

1 QUEBRAS

6 INCIO DA PRODUO /
QUEDA DE RENDIMENTO
19

Objetivos de Melhoramentos
PERDA
1. Perdas por quebras
2. Perdas por set-up ou
regulagem
3. Perdas por velocidade

OBJETIVO
Zero

Mnimas

Zero

4. Tempos mortos ou
Pequenas paradas

Zero

5. Defeitos no processo

Zero

6. Perdas por start-up

DESCRIO
As perdas por quebras devem ser zero
para todas as mquinas

Minimizar set up ou regulagens,


efetuando set ups menores com zero
regulagens
Eliminar todas as diferenas entre as
condies atuais das mquinas e as
condies de projeto
Devem ser completamente eliminados
de todas as mquinas
Estas perdas devem estar contidas em
um campo mnimo (Ex.: 30 100 ppm)

Mnimas
20

As 16 Grandes Perdas

AS 16 GRANDES
PERDAS

21

As 16 Grandes Perdas

Eliminar as 16
Grandes Perdas
22

As 16 Grandes Perdas
Mquina:
Tempos mortos e pequenas paradas;
Reduo de velocidade;
Start-up;
Defeitos e retrabalhos;
Set-up e regulagens;
Trocas de materiais;
Paradas programadas;
Quebras.
23

As 16 Grandes Perdas
Homem / Mtodo:
Perdas por Gesto;
Perdas por Movimentao;
Perdas Organizativas;
Perdas logsticas;
Aferies e medies;
Queda de rendimento.
24

As 16 Grandes Perdas
Materiais:
Refugos e retrabalhos.

Energia:
Consumo energtico.

25

Captulo 3
O Conceito da Eficincia Global
dos Equipamentos e as Perdas
Envolvidas

Definio do O.E.E.
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
EFICINCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS

A Eficincia Global apresenta uma medida


da utilizao real do uso da Mquina.
27

Tipos de Agrupamento de
Perdas
PERDAS POR DISPONIBILIDADE:
So as perdas de tempo por mquina parada.
PERDAS POR PERFORMANCE:
So as perdas de tempo por baixo rendimento
da mquina ou da mo de obra.
PERDAS POR QUALIDADE:
o tempo utilizado em produzir produtos
defeituosos.
28

Agrupamento de Perdas

DISPONIBILIDADE

PERFORMANCE

QUALIDADE

Quebra
Set-up
Aciclos de trabalho
Trocas frequenciadas
Falta de material
Falta de pessoal
C.A.T. (Material/Mquina)

QUEBRA !!

DESCANSO

C.A.T. (Material/Mquina)
Pequenas paradas
Variao de rendimento
Ausncias no programadas

Materiais refugados

REFUGO

29

Definio de Tempos
Perdas por qualidade
Tempo Operativo Efetivo (TOE) PQ

- Materiais refugados
- Materiais retrabalhados

Perdas por Performance


Tempo Operativo Puro (TOP)

PP

- C.A.T. mquina
- Peq.Paradas

- Variaes Rendimento

Tempos Perdidos
Tempo Operativo (TO)

TP

Quebras
- Trocas de Medidas (set-up)
Aciclos
- Falta de Material
Falta Pessoal no programada
C.A.T. material

Tempo no Utilizado
Tempo Programado para Produo (TPPP)

TnU

- Falta de Programa - Reunies, Treinamentos


- Repouso
- Manuteno Preventiva
- Refeio

Tempo no Disponvel
Tempo Disponvel para Produo (TDPP)

TnD

- Tempo no trabalhado - Domingos


- Feriados
- Ev.Excepcionais

Tempo Total

30

Exemplo de Clculo do
O.E.E.
TPPP

PROGRAMADO
PRODUZIDO

10000
7600

DISPONIBILIDADE
Quebras e Regulagens
Set Up
Aciclos
Falta de Material
Mat.no conforme
Falta de M.Obra
TP

TEMPOS PERDIDOS

600
200
100
600
400
100
2000

PERFORMANCE
PEQUENAS PARADAS
PERDAS POR VELOCIDADE
PP

PERDAS POR PERFORMANCE


QUALIDADE
REFUGOS

PQ

PERDAS POR QUALIDADE

100
200
300
100

100

31

Exemplo de Clculo do
O.E.E.
Clculo de Perdas por Disponibilidade
Tempos Perdidos
Tempo Operativo (TO)

TP

Tempo Programado para Produo (TPPP)

DISPONIBILIDADE =

DISPONIBILIDADE

DISPONIBILIDADE =

Quebras
Trocas de Medidas (set-up)
Aciclos
Falta de Material
Falta Pessoal no programada
C.A.T. material

PROGRAMADO - PERDA DE TEMPO


------------------------------------------------------- X 100
PROGRAMADO
TEMPO OPERATIVO (TO)
-------------------------------------------------------------------------- x 100
TEMPO PROGRAM. PARA PRODUO (TPPP)
10.000 - 2.000
-----------------------------10.000

100

80 %

32

Exemplo de Clculo do
O.E.E.
Clculo de Perdas por Performance
Tempo Operativo Puro (TOP) PP

Perdas por Performance


- C.A.T. mquina
- Peq.Paradas
- Variaes Rendimento

Tempo Operativo (TO)

PERFORMANCE

PERFORMANCE

PERFORMANCE

TEMPO OPERATIVO - PERDA DE PERFORMANCE


------------------------------------------------------------------------ X 100
TEMPO OPERATIVO

TEMPO OPERATIVO PURO (TOP)


----------------------------------------------------------------TEMPO OPERATIVO (TO)
8.000 - 300
-----------------------------8.000

96,3
x 100
%

x 100

33

Exemplo de Clculo do
O.E.E.
Clculo de Perdas por Qualidade
Tempo Operativo Efetivo (TOE)

Tempo Operativo Puro (TOP)

PQ

Perdas por qualidade


- Materiais refugados
- Materiais retrabalhados

QUALIDADE

TEMPO OPERATIVO PURO ( TOE) - PERDAS POR QUALIDADE


= ------------------------------------------------------------------------------------------TEMPO OPERATIVO PURO (TOP)

QUALIDADE

QUALIDADE

TEMPO OPERATIVO EFETIVO (TOE)


-------------------------------------------------------------------------TEMPO OPERATIVO PURO (TO)

7.700 - 100
------------------------------ 98,7
x 100
%
7.700

x 100

x 100

34

Exemplo de Clculo do
O.E.E.
DISPONIBILIDADE =

PERFORMANCE

QUALIDADE

10.000 - 2.000
-----------------------------10.000
8.000 - 300
-----------------------------8.000

100 =

80 %

x 100
% =
96,3

7.700 - 100
------------------------------ 98,7
x %
100 =
7.700

O.E.E. = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x


QUALIDADE

LOGO :

80
96,3
98,7
O.E.E. = ------ X ------- X ------- X
100
100
100

100 = 76 %
35

Exemplo Grfico do O.E.E.


100

MATERIAL NO CONFORME

PQ
95

REFUGO
PEQUENAS PARADAS
PERDAS DE VELOCIDADE

PP

FALTA M.OBRA

90
FALTA DE MATERIAL

85

PD

ACICLOS
SET UP

80

QUEBRAS

75

70

76 %

O.E.E.
36

Captulo 4
Metodologia dos 5 Ss

5S
Um bom ambiente de trabalho influencia positivamente no estado
de nimo das pessoas. Todos ns passamos uma grande parte
do dia na Fbrica, portanto, podemos nos sentir melhor e menos
cansados em um ambiente limpo e organizado na qual todas as
pessoas tenham sensibilidade com os pequenos problemas,
procurando sempre solucion-los.

Uma fbrica limpa e organizada algo que algum necessita nos


proporcionar???
NO!!! Todos precisamos cooperar para manter nosso ambiente
de trabalho o mais satisfatrio possvel, pois somente dessa
maneira conseguiremos trabalhar com mais qualidade, otimizar
nosso tempo e com isso desfrutar de momentos mais agradveis.
39

5S
EFEITO SINERGTICO
Sinergia ato ou esforo simultneo (de todos ao mesmo tempo) na
realizao de um trabalho.
Este efeito prprio dos times vencedores.
Nestes times no existem estrelas; o que se v uma constelao.
Costuma se dizer que com sinergia 1 + 1 igual a 3 ou mais.
Ao contrrio, num time comum, o resultado dessa soma ser sempre
dois, ou menos.
Os 5 Ss so um movimento no qual todos participam e havendo
sinergia, grandes progressos sero conseguidos.
40

Relacionando algumas
perdas
O

estoque desnecessrio causa um custo desnecessrio de

estocagem.

Ainda

surge

necessidade

adicional

de

prateleiras,

armazenagens, mais espao.

Transportes adicionais passam a ser necessrios e com isso


mais carrinhos e paletes so necessrios.

Torna-se difcil distinguir aquilo que realmente necessrio.


As coisas no necessrias atrapalham o servio do dia-a-dia.
Qualquer alterao de layout torna-se difcil.
41

Os 5 S
SEITON

SEIRI

1- Selecionar e Eliminar

2- Ordenar ferramentas,
instrumentos e materiais

SEIKETSU

4- Estabelecer novos padres

SEISO

3- Limpar o local de trabalho


SHITSUKE

5- Manter e melhorar os padres

42

Quais so o objetivos dos 5


S?
Melhoria da Qualidade
Preveno de acidentes
Reduo de custos
Preveno de quebras
Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria do nimo dos empregados
Incentivo criatividade
Administrao participativa
43

Organizao e Limpeza do local


de trabalho
Os operadores so responsveis por:
Melhorar o processo e as atividades de set-up
(trocas);
Individualizar e tratar as condies irregulares de
funcionamento;
Colher dados significativos sobre processo, qualidade
e procedimentos;
Manter maquinrios, moldes, mscaras de montagem
e utenslios.
44

Limpar quer dizer


inspecionar
O VERDADEIRO SIGNIFICADO
DA LIMPEZA
COMEO LIMPANDO
COM UM PANO

INSPECIONAR TAMBM O
INTERIOR DA MQUINA

DESCOBRIR A FONTE DA
SUJEIRA E DO P

45

Significado dos 5 S

Devemos separar e classificar


o til do intil,
eliminando tudo que for
desnecessrio.
46

1 S SEIRI (Descarte)
To simples, mas to difcil de se realizar. Antes de
mais nada, difcil separar aquilo que necessitamos
daquilo que no necessitamos. Mais difcil ainda se temos
que
eliminar
aquilo
que
classificamos
como
desnecessrio.
Vamos armazenando peas, materiais, em processo,
mquinas, sem uma previso concreta de uso. E este
acmulo acaba atrapalhando o fluxo normal da produo
do dia-a-dia.
E isto passa a ser perdas da fbrica, permanecendo
por longo tempo.

47

1 S SEIRI (Descarte)
DECIDA O QUE PRECISA E LIVRE-SE DO RESTO
Divida tudo (todos os objetos) em dois grandes lotes:
1- Coisas necessrias:
A identificao do necessrio ser perfeita, se baseada na frequncia de uso.
a) Objetos usados constantemente: colocar o mais prximo possvel do local de
trabalho.
b) Objetos usados ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de
trabalho.
c) Objetos raramente usados, mais ainda necessrios: dispor num outro local.
2- Coisas desnecessrias:
As coisas que no so utilizadas e provavelmente jamais sero, devero ser
classificadas e eliminadas aps um julgamento criterioso:
a) Sem uso potencial: venda ou sucata imediata.
b) Potencialmente til ou valiosa: transferir para onde for til.
c) Requer outro local especial: arranjar outro local.
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1 S SEIRI (Descarte)
BENEFCIOS DO SEIRI
Conseguir liberao de espao para os mais variados objetivos;
Eliminar ferramentas, armrios, prateleiras, arquivos em excesso;
Facilitar o transporte;
Eliminar dados de controle ultrapassados;
Eliminar sobressalentes fora de uso;
Eliminar tempo de procura;
Eliminar itens fora de uso e sucatas.
49

Significado dos 5 S

IDENTIFICANDO e PADRONIZANDO,
qualquer pessoa pode localizar tudo
facilmente.

50

2 S SEITON
(Ordenao)
SEITON deixar em ordem aquilo que necessrio,
identificando-o de forma que qualquer pessoa possa
localizar facilmente.

Ao realizar o SEIRI, no local de trabalho, acaba


sobrando apenas o estritamente necessrio. O
prximo passo ordenar de tal forma que qualquer
um possa localizar o necessrio, sem procurar.
Nesta fase estamos realizando o SEITON.

51

2 S SEITON
(Ordenao)
REGRAS PARA REALIZAO DO SEITON
Analise e defina um lugar para cada coisa.
Habitue-se a recolocar as coisas somente em seus devidos
lugares.
Mantenha estas regras, no as mude impulsivamente.
Lembrando que...
Arrumar, significa guardar seguramente as coisas teis em
quantidades, lugares, disposio e distncias adequados, para
que, no mnimo de espao, tudo possa ser guardado e resgatado
por todos e em perfeitas condies de uso, no menor tempo
possvel.
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2 S SEITON
(Ordenao)
IMPLEMENTAO
Nomear cada coisa;
Coloque etiquetas com nome e localizao em todos os objetos;
Coloque listas do contedo de armrios, gavetas e caixas em suas portas
ou tampas;
Prefira as linha e ngulos retos na arrumao;
Marcar a posio ou localizao, pintando o contorno dos objetos;
Use cores para identificao;
Pinte faixas para demarcar trajetos;
Prefira a altura entre os joelhos e os ombros;
Guarde ferramentas conforme ordem de uso;
Nunca coloque objetos no cho;
Guarde peas reserva protegidas contra choques, corroso, p e quedas;
Reduza o nmero de ferramentas;
Guarde os leos, graxas, tintas e solventes observando as normas de
segurana;
Utilize caixas para os objetos pequenos;
Gerencie as perdas, emprstimos e reposies.
53

2 S SEITON
(Ordenao)
BENEFCIOS DA ORDEM

Elimina as causas de acidente e incndios;


Previne o desperdcio de energia;
Proporciona o melhor aproveitamento do espao to precioso;
Garante a boa aparncia da fbrica;
Encoraja melhores hbitos de trabalho;
Impressiona o cliente;
Reflete uma Fbrica bem administrada;
Simplifica o trabalho de limpeza;
Torna o trabalho mais fcil e agradvel de ser realizado.
54

Significado dos 5 S

Mais importante do que limpar aprender a no


sujar.
Um ambiente de trabalho limpo, alm de causar
boa impresso aos clientes pode evitar
acidentes bobos...
55

3 S SEISO (Limpeza)
SEISO

significa muito mais que manter as coisas limpas,


significa inspecionar, detectar problemas e eliminar
causas.

mais uma filosofia que conduz ao compromisso de se


responsabilizar por todos os aspectos daquilo que voc
usa, garantindo perfeito funcionamento e conservao.
A PRIMEIRA ETAPA DA MANUTENO AUTNOMA

56

3 S SEISO (Limpeza)
A limpeza deve ser dividida em trs etapas:

MACRO: Limpeza geral do todo (da fbrica, da seo,


do prdio, da oficina, etc.)
INDIVIDUAL: Considera locais ou equipamentos
especficos - individuais (rea da furadeira, a
furadeira, a rea de usinagem de eixos, etc.)
MICRO: Considera as ltimas subdivises. (uma
pea, uma pasta, uma ferramenta, etc.)
57

3 S SEISO (Limpeza)
Dessa maneira, possvel descobrir as reais causas das
fontes de sujidade e estabelecer aes para cada uma
delas.
O que fazer para no precisar limpar?
Pergunte 5 vezes Por que?

O desafio no sujar para no precisar limpar.

58

Significado dos 5 S

Significa manter limpo e organizado SEMPRE.


SEMPRE

59

4 S SEIKETSU (Asseio)
SEIKETSU

significa manter limpo e organizado sempre.

O termo SEIKETSU
consequncia.

representa

um

estado

ou

uma

SEIKETSU significa manter o estado dos trs primeiros Ss


O SEIKETSU tem muito a ver com o SEIRI, SEITON, mas
principalmente com o SEISO.

Realizar a limpeza das mquinas fazer SEISO.


Manter o estado de limpo SEIKETSU.
O SEIKETSU busca a padronizao, com o objetivo de evidenciar rpida e
eficientemente as anomalias, que por ventura ocorram durante um processo
e tornar automticas e eficazes as aes das pessoas diante do fato.
60

4 S SEIKETSU (Asseio)
Exemplos de Recursos utilizados na Padronizao

Cor vermelho para localizao de extintores;


Uniformes;
Faixas para demarcao de corredores e passagens.
Setas para indicao do sentido de movimento (volantes de
vlvulas, liga/desliga);
Mapa de riscos;
Smbolos de advertncia (alta tenso, calor)
Quadros Onde estou?;
Prticas padro para manuteno e operao;
Demarcao de faixa de trabalho nos mostradores de
instrumentos;
Etiquetas coloridas para identificar defeitos (brancas,
amarelas ou vermelhas).
61

Significado dos 5 S

Nada mais do que REEDUCAR nossas atitudes!


Com hbitos corretos, vai ficar mais fcil manter
nosso ambiente de trabalho sempre saudvel e
digno de respeito!
62

5 S SHITSUKE
(Disciplina)
SHITSUKE a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que
est determinado.
Todos ns brasileiros sabemos que no basta o tcnico reunir os melhores

jogadores do pas para ter a melhor seleo de futebol. preciso que este tcnico
tenha um bom, plano ttico e que os jogadores obedeam este plano, que sejam
disciplinados taticamente.
No basta que todos saibam o que deve ser feito e que a padronizao seja
perfeita. preciso um pouco mais, preciso trabalhar com disciplina. Isto porque
todos cometem erros, o que normal. Mas se adotarmos a atitude de executar cada
etapa do nosso trabalho de maneira metdica e disciplinada, estaremos garantindo a
reduo dos erros a valores mnimos. Devemos praticar bastante, at que se torne um
hbito.
Enfim, praticar o quinto S significa estar sempre atento aos perigos dos atalhos e
evitar a todo custo improvisaes, que quase sempre so mais fceis e ERRADAS.
Para obter sucesso, todos devem se comprometer a fazer seu trabalho
corretamente, e isto disciplina.
63

5 S SHITSUKE
(Disciplina)
DISCIPLINA:
DISCIPLINA Todos devem ter o hbito de:
1.Seguir as regras estabelecidas e decises tomadas para aperfeioar as
operaes.
2. Organizar e simplificar suas reas de trabalho e designar um local para tudo.
FAZER DISTO UM MODO DE VIDA
Exemplos de Disciplina:
Em segurana: Uso do cinto de segurana
No trnsito: Passarelas para pedestres.
No esporte: exmios batedores de faltas no futebol e cestinhas no basquete, repetem
(treinam) at o esgotamento, chutes e arremessos, para criarem o hbito de chutar ou
arremessar a bola com preciso.
Exemplos: Requisio de material no almoxarifado (utilizao de documento); Parada de
mquina (utilizao de documento); Solicitao de Trabalho para manuteno (utilizao
de documento), utilizao de crach, entre outros.
64

5 S SHITSUKE
(Disciplina)
DISCIPLINA = CRIAO DO HBITO DE FAZER AS COISAS DE
MODO SEMPRE CORRETO, NATURALMENTE.
BENEFCIOS DA DISCIPLINA
Reduz a necessidade de controle.
Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa / operao
Evita perdas oriundas do no-surgimento de rotinas
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao;
Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade,
reduzindo a necessidade de controles;
Ressaltar as partes defeituosas da mquina.
65

Resultado dos 5Ss


Uso correto dos instrumentos de medio.
Elimina estoque excedente.
Elimina excesso de locais de estoque liberando
reas para outras finalidades;
Fcil localizao de objetos.
Fcil viso dos locais de risco.
Eliminao dos tempos de procura;
Local de trabalho limpo e agradvel;
Melhoria dos nimos dos empregados;
Administrao participativa
Facilita a movimentao de materiais.
Maior satisfao dos clientes.
66

Mantendo o Programa
A maneira para verificar se est vigente o hbito que foi criado
entre as pessoas na aplicao dos 5Ss para garantir que o local
de trabalho permanea sempre organizado, arrumado, limpo e
padronizado o CHECK-LIST.

O check-list uma tabela que possui a relao de itens que


precisam ser monitorados periodicamente atravs de vistorias na
rea, os quais comparados com uma situao padro indicar se
o local est de acordo com o previsto ou se est necessitando de
ajustes / correes.
67

CHECK LIST PARA VERIFICAO 5'S


FBRICA:
TITULO

ITEM

AREA/MQUINA:
FATORES DE AVALIAO

Time n

DATA:
AVALIAO
RUIM 1 FRACO 2 REG. 3 BOM 4 EXCEL. 5

LIXO
L
I
X
O

EST NO SEU DEVIDO LUGAR?

DISPOSITIVOS/FERRA-

SO ESTOCADOS ADEQUADAMENTE E MANTIDO

MENTAS

PARA USO?
EXISTEM COISAS DESNECESSRIAS OU

EQUIPAMENTOS
AO REDOR DOS
EQUIPAMENTOS
CORREDORES ENTRE

OBJETOS PESSOAIS?
EXISTEM
COISAS
OBJETOS PESSOAIS?

DESNECESSRIAS

OU

ESTO CLARAMENTE DEMARCADAS NO PISO?


REAS DE ESTOCAGEM
A
R
R
U
M
A

MTODO DE
EMPILHAMENTO

ALTOS? ALGUMAS PILHAS PODEM CAIR?

EQUIPAMENTO OCIOSO

OS MATERIAIS COMPRIDOS SO COLOCADOS


HORIZONTALMENTE?
EXISTE ALGUM EQUIPAMENTO OBSTRUINDO
EQUIPAMENTOS DE COMBATE AO INCENDIO?
AS REAS DE ESTOCAGEM ESTO CLARAMENTE
DEMARCADAS?
EXISTEM COISAS COLOCADAS NOS
CORREDORES?
AS "COISAS" ESTO DE MANEIRA
DESORDENADA?
FORAM COLOCADAS DE FORMA FCIL DE VER?
AINDA EXISTEM AVISOS OU NOTICIAS VELHAS?
A CONSERVAO ADEQUADA?
EXISTEM MEDIDAS PARA EVITAR ACIDENTES?
ESTO IDENTIFICADOS?

PISO

ALGUMA MANCHA DE AGUA OU LEO?

CAVACOS, SUCATAS

EXISTE ALGUMA DISPERSO EM VOLTA?

EQUIPAMENTO

TODAS AS PEAS ESTO TOTALMENTE LIMPAS?

MATERIAL LIMPEZA

EST A DISPOSIO PRXIMO A UTILIZAO?

APARELHAG./FERRA.

ESTO SUJOS?

LOCAL DE TRABALHO

NOTA-SE ORGANIZAO?

FUMAA E GASES

DESIGNADO UM LOCAL PARA FUMANTES?

METODO DE
DISPOSIO

ARRANJO ADEQUADO

QUADRO DE
AVISO
PISOS

L
I
M
P
E
Z
A
PN
AI
DZ
RA
O
_
O
D P
I L
S I
C N
I A
_

MATERIAIS SO EMPILHADOS COM COISAS


DIFERENTES EMBAIXO?
EXISTEM MATERIAIS EMPILHADOS MUITO

TEM GASES NO AMBIENTE?


LEO
NORMAS DE SEG. /
PROCESSO
APARELHAG./FERRA.

ALGUM VAZAMENTO OU ODOR RUIM?


SO OBSERVADAS E SEGUIDOS?
OS ITENS PADRONIZADOS SO USADOS
ADEQUADAMENTE?

MTODOS DE
TRABALHO E ETC.

SO SEGUIDOS ADEQUADAMENTE?

EPI'S

SO USADOS ADEQUADAMENTE?

TOTAL

68

Captulo 5
Ferramentas da Qualidade

Ferramentas da Qualidade
Lista de Verificao

Estratificao

Brainstorm

5 Porqus

Diagrama de
Correlao
Histograma

Diagrama
Causa X Efeito

Anlise de Pareto

Carta de
Controle
70

Estratificao
A estratificao o mtodo usado para separar
(ou estratificar) um conjunto de dados de
modo a perceber que existe um padro. Quando
esse padro descoberto, fica fcil detectar o
problema e identificar suas causas. A
estratificao ajuda a verificar o impacto de
uma determinada causa sobre o efeito estudado
e ajuda a detectar um problema.
71

Estratificao
A estratificao comea pela coleta de dados com
perguntas do tipo:
1. Os turnos de trabalho diferentes podem ser
responsveis por diferenas nos resultados?;
2. Os erros cometidos por empregados novos so
diferentes dos erros cometidos por empregados
mais experientes?;
3. A produo s segundas-feiras muito
diferente da dos outros dias da semana?.
72

Estratificao
Um exemplo comum de estratificao o das
pesquisas realizadas por institutos de pesquisa que
aparecem nos jornais diariamente.
Em poca de eleies, por exemplo, os dados da
pesquisa podem ser estratificados por regio de
origem, sexo, faixa etria, escolaridade ou classe
scio-econmica do eleitor.
73

Estratificao
O exemplo a seguir uma estratificao por regio.

74

MQUINA

1
2

OPERADOR

Estratificao
SEGUNDA
MANH TARDE

TERA
MANH

QUARTA

TARDE MANH

QUINTA

TARDE MANH

SEXTA

TARDE MANH TARDE

A
B
C
D
LEGENDA
ARRANHO
TORQUE ERRADO
FALTOU CONEXO
ROSCA ESPANADA

75

Lista de Verificao
Lista de verificao (ou check list) uma
ferramenta usada para o levantamento de dados
sobre a qualidade de um produto ou o nmero de
ocorrncias de um evento qualquer. Na realidade,
uma ferramenta muito comum, usada a todo o
momento.
Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz
uma lista de compras, est fazendo uma lista de
verificao.
76

Lista de Verificao
Como exemplo, vamos mostrar uma lista de
verificao de projetos criada por um escritrio de
engenharia a fim de evitar a entrega de projetos
com falta de dados.

77

Histograma
O histograma uma ferramenta usada para registrar o
comportamento de um fenmeno dentro de certo perodo
de tempo, ou as freqncias de vrios fenmenos em um
momento ou perodo definido.
um grfico estatstico de colunas que mostra a variao
de um grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por
meio da distribuio de freqncia.

78

Histograma
Vamos supor que o gerente de um supermercado deseje
saber se os clientes tm razo quando reclamam da
demora nas filas dos caixas. Para descobrir isso ele rene
os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema,
e resolvem reunir dados (tempo e freqncia da demora) e
coloc-los em um histograma.
O resultado obtido o seguinte:

79

Histograma
CLASSE = INTERVALO PR-DEFINIDO
DOS VALORES DA CARACTERISTICAS
MEDIDAS
FREQUNCIA = N DE EVENTOS /
MEDIDAS NA MESMA CLASSE

FREQUNCIA

DISPERSO = DIFERENA ENTRE O


VALOR MXIMO E O VALOR MNIMO
NO INTERIOR DA AMOSTRA

DISPERSO
CLASSE

80

Brainstorm
Brainstorm ou Tempestade Cerebral uma
tcnica utilizada para fornecer rapidamente um
grande nmero de solues alternativas para um
problema claramente descrito.
A etapa fundamental desta tcnica a parte do
levantamento de idias, na qual deve haver total
desinibio dos participantes.
Alex Osborn, criador deste mtodo em 1938, afirma
que uma pessoa normal consegue criar duas vezes
mais ideias em grupo do que individualmente.
81

Fases do Brainstorm
1. Ordenao: definio clara dos objetivos.
2. Preparao: levantamento de dados pertinentes ao
problema.
3. Anlise: decomposio detalhada do problema em subproblemas.
4. Ideao: gerao de idias para os sub-problemas.
5. Incubao: descanso para produzir novas associaes
subconscientes.
6. Sntese: Reunio das idias em forma de solues
alternativas.
7. Avaliao: Julgamento e escolha final das alternativas.

82

Princpios do Brainstorm
Existem dois princpios que servem como base tcnica:
1. O julgamento retardado para permitir parte criativa
da mente criar novas idias sem se preocupar com o
julgamento das mesmas, ou seja, no decorrer desta
tcnica no podem existir crticas s idias de outros. O
custo de criticar idias no amadurecidas (espontneas)
impedir essa idia de se desenvolver. As idias sero
julgadas mais tarde, depois da gerao das mesmas.
2. A quantidade gera qualidade. Quanto mais idias
existirem para a soluo de um problema melhor ser a
soluo.
83

Regras bsicas do
Brainstorm
1. Anotar todas as idias.
2. Criticar idias proibido.
3. Quantidade.
4. Combinao e melhoramentos.
Freqentemente, duas ou mais idias mesmo absurdas,
quando combinadas, so a chave para a soluo do
problema em discusso, isto , uma idia cresce pela
anexao de outras, por contigidade, semelhana ou
contraste. So as chamadas caronas.
84

Diagrama Causa Efeito


Tambm conhecido como Diagrama Espinha de
Peixe (por seu formato) e Diagrama de
Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi
desenvolvido para representar a relao entre o
"efeito" e todas as possveis "causas" que
podem estar contribuindo para este efeito. O
efeito ou problema colocado no lado direito do
grfico e as causas so agrupadas segundo
categorias lgicas e listadas esquerda.
85

Diagrama Causa Efeito


MTODO

MATERIAIS

MEDIDA

PROBLEMA

MO DE OBRA

MQUINA

MEIO AMBIENTE

Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os


"4P": Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico).
86

Diagrama Causa Efeito


MTODO

MATERIAIS
Poucas opes
no cardpio

Armazenamento
inadequado

Poucos Ajudantes

Produtos
estragad
os

M qualidade leo

Lav. com defeito

Cozinheiro sem
experincia

MO DE OBRA

MEDIDA

MQUINA

Pores
desproporcionais

Muito sal

Refrig.
pequeno
Forno
desregulado
Temperatur
Falta de
a
Higiene
decrescend
o MEIO AMBIENTE

M qualidade da
comida

87

A Tcnica dos 5 Porqus


A tcnica dos 5 Porqus tem como
objetivo identificar a causa raiz de um
problema, para que seja tomada uma
ao definitiva, ao invs de uma ao
de conteno.

88

A Tcnica dos 5 Porqus


N

1 PORQU

2 PORQU

3 PORQU

4 PORQU

01

Dificuldade em
localizar a vlvula
defeituosa

Mtodo atual no
satisfaz

Grande nmero
de operaes para
localizar a vlvula
problema

Elaborado para o
isomtrico antigo

Novo isomtrico
no padronizado

Posicionamento (distncia entre vlvulas) diferente entre


mquinas

02

03

04

Falta padronizao /instalao


de vlvula de
bloqueio na entrada da vlvula 5
Suportes das
tubulaes soltos

Oxidao da base
No fixados na
poca da montagem

05

Manutentores
desconhecem a
gravidade do
problema

No foram
orientados

Desconhecimento
da importncia da
fixao

5 PORQU

AO
Revisar o mtodo
antigo, treinar novo
mtodo e colocar
engate rpido na
sada da vlvula 2
Incluir no desenho do
novo isomtrico as
distncias entre
vlvulas
Instalar vlvula de
bloqueio prximo
entrada da vlvula 5
nos vulcanizadores
Substituir os
suportes
com base danificada
Fixar suportes
Treinar/ conscientizlos quanto importncia do MDT da
vulcanizao

89

Anlise de Pareto
O Diagrama de Pareto constitui um mtodo
grfico de anlise que permite discriminar
entre as causas mais importantes de um
problema (os poucos e vitais) e as que so
menos importantes (os muitos e triviais).

90

As vantagens - Anlise de
Pareto
Ajuda a concentrar nas causas que tenham
maior impacto.
Proporciona uma viso simples e rpida da
importncia relativa dos problemas.
Seu formato altamente visvel e um
incentivo para melhoria contnua.
91

Utilizaes - Anlise de
Pareto
Determinar quais so as causas chaves de um
problema,
separando
das
outras
menos
importantes.
Comparar a sucessivos diagramas obtidos em
momentos diferentes, para verificar a eficcia
das aes tomadas.
Investigar efeitos ou causas de um problema.
Comunicao eficaz com outros membros da
organizao, informando causas, efeitos e custos
dos erros.
92

Passos - Anlise de Pareto


1. Estabelecer os dados que sero analisados, assim como o
perodo de tempo que estes dados foram coletados.
necessrio determinar como estes dados sero
classificados;
2. Agrupar os dados por categorias, de acordo com um
critrio determinado;
3. Tabular os dados, ordenando em ordem decrescente.
4. Calcular: Freqncia absoluta, freqncia absoluta
acumulada, freqncia relativa unitria e freqncia
relativa acumulada;
5. Representar os dados em forma grfica: Frequncia
absoluta e freqncia relativa acumulada;
6. Analisar o diagrama.
93

Exemplo - Anlise de Pareto


Uma empresa de transporte, apresentam como dados
162 reclamaes de clientes, que esto agrupados nas
seguintes categorias:
Categoria
O Pacote chega tarde

N de
Reclamaes
52

Envio com danos

28

A fatura no enviada

12

Pacote perdido

41

Funcionrios grosseiros

16

Nota de chegada com data incorreta

10

Outros

3
94

Exemplo - Anlise de Pareto


Freq. Abs.
Freq.
Freq. Rel.
Acumulad
Rel.
Acumulad
a
Unitria
a

Categoria

Freq.
Abs

O Pacote chega tarde

52

52

32,1

32,1

Pacote perdido

41

93

25,3

57,4

Envio com danos

28

121

17,3

74,7

Funcionrios
grosseiros

16

137

9,8

84,5

A fatura no enviada

12

149

7,4

91,9

Nota de chegada com


data incorreta

10

159

6,2

98,1

Outros

162

1,8

100
95

Exemplo - Anlise de Pareto


Grfico de Pareto
60

120

52

98,1

Valor da Reclamao

50

84,5

41

100

91,9

74,7

40

30

57,4

100

80

28

60

20

16

32,1

40

12

10

10

20

3
0

O Pacote chega Pacote perdido Envio com danos


tarde

Funcionrios
grosseiros

A fatura no Nota de chegada


enviada
com data
incorreta

Outros

Tipo de Reclamao

96

Classificao ABC
um mtodo de diferenciao dos problemas
segundo sua maior ou menor abrangncia em
relao a determinado fator, consistindo em
separar os itens por classes de acordo com sua
importncia relativa.

100
% valor

80
Classe
A
B
C

60
40

20

% de itens
10 a 20
20 a 30
50 a 70

% do valor
50 a 70
20 a 30
10 a 20

0
0

10

20

30

40

50
% itens

60

70

80

90

100

97

Exerccio VII
Item
Demanda Anual
Custo Unitrio

X1
9000
10

X2
4625
4

X3
1075
80

X4
15000
1

X5
59500
5

X6
16000
5

X7
10000
2

X8
4250
50

X9
13500
1

X10
1000
17

Com base nestes dados, construa o grfico


de Pareto

Ordem

Item

Demanda
Valorizada

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

X5
X8
X1
X3
X6
X7
X2
X10
X4
X9

297500
212500
90000
86000
80000
20000
18500
17000
15000
13500

% Individual

35,0
25,0
10,6
10,1
9,4
2,4
2,1
2,0
1,8
1,6

Demanda
Valorizada
Acumulada
297500
510000
600000
686000
766000
786000
804500
821500
836500
850000

% Acumulado

Classe
35,0
60,0
70,6
80,7
90,1
92,5
94,6
96,6
98,4
100,0

A
A
B
B
B
C
C
C
C
C

98

Carta de Controle
O grfico de controle usado para pesquisar
tendncias e padres que acontecem ao longo do
tempo.
usado tambm para monitorar um processo,
verificando se ele est sob controle estatstico e
indicando a faixa de variao includa no sistema.
Quer dizer, ele ajuda a descobrir se ocorreu
alguma mudana significativa no processo, bem
como as causas de variao no momento em que essa
mudana ocorre.
99

Carta de Controle
Essa ferramenta pode ser de dois tipos:
a)

Grfico de controle para variveis


quantitativas
como
peso,
altura,
comprimento, tempo etc.

b) Grfico de controle para atributos, ou


caractersticas qualitativas, como sexo,
estado civil, pea boa ou ruim etc.
100

Carta de Controle
A partir de dados do processo, obtm-se a
mdia, o limite superior de controle e o limite
inferior de controle. Esses valores servem para
indicar que um processo est fora de controle
quando existem pontos fora desses limites.

101

Carta de Controle
As causas comuns referem-se s
muitas fontes de variao dentro de
um processo que tem uma distribuio
estvel e repetitiva ao longo do tempo.

bj

ivo
t
e

Previso

Se apenas causas comuns de variao


acham-se presentes, o resultado do
processo forma uma distribuio
estvel no decorrer do tempo, sendo
previsvel.

m
Te

po

Tamanho
102

Carta de Controle
As causas especiais referem-se a
quaisquer
fatores
que
causam
variaes, mas no atuam sempre no
processo
Quando h presena de causas
especiais de variao, o resultado do
processo no estvel no decorrer do
tempo e no apresenta possibilidade
de previso.
A menos que sejam
identificadas e cuidadas
elas
continuaro
a
afetar o resultado do
processo.

bj

ivo
t
e

Previso

m
Te

po

Tamanho
103

Carta de Controle
Mdia
Limite Superior
de Controle

X
LSC
ZONA II

Limite Mdio
LM

Limite Inferior
de Controle

ZONA I

LIC

10

11

12

13

104

Diagrama de Correlao
O diagrama de disperso um grfico que
correlaciona

duas

caractersticas

ou

variveis do tipo peso e altura, quantidade


e

preo,

aumento

de

temperatura

velocidade, etc., afim de estabelecer a


existncia de uma relao real de causa e
efeito.
105

Diagrama de Correlao
Por exemplo, o dono de uma microempresa
fabricante de queijos tipo Minas queria
conhecer qual a correlao entre a quantidade
de sal no queijo e o tempo de banho em gua
com sal.

106

Captulo 6
O Ciclo PDCA

O ciclo PDCA
A
C
D
P

4. Act

1. Plan

3. Check

2. Do

108

PDCA

O CICLO PDCA
A P
C D
O CICLO PDCA RECONHECIDAMENTE UM
MTODO EFICAZ PARA O CONTROLE
DOS PROCESSOS.
PROCESSOS
Walter A. Shewhart - Dcada de 30
109

PDCA
A P
C D

A P
C D

A P
C D

A P
C D

PROCESSO

SEQUENCIA EFETIVA
DE UMA ATIVIDADE.
A REPRESENTAO
ESQUEMTICA DO
QUE PRATICADO

A P
C D

A P
C D

A P
C D

A P
C D

A P
C D

A P
C D

A P
C D

PROCEDIMENTO

SEQUENCIA IDEAL DE UMA


ATIVIDADE. A
REPRESENTAO DESCRITIVA
DO QUE DEVERIA OCORRER.
QUEM , O QUE , COMO, ONDE,
QUANDO E PORQUE SE FAZ.
110

PDCA
A P
C D

Caracterstica de controle

A P
C D

A P
C D

Situao Ideal ou
Desejada
Existem
Problemas
a Atacar
Situao efetiva
111

PDCA
A P
C D

O CICLO

AG
IR

R
A
C
E
CH

A
PL

R
A
J
NE

D
EX
EC
U

TA
R
112

PDCA
A P
C D

AS ETAPAS

Atuar corretivamente

C
Verificar os resultados
da tarefa executada.

Definir as metas

Definir os mtodos
que permitiro atingir
as metas propostas

Educar, treinar e
informar
Executar a tarefa
(coletar dados)
113

PDCA
Recolher e analisar dados e informaes
Valorizar a necessidade do cliente e o
impacto do problema.
Individualizar condies e vnculos do
contexto.
Definir o objetivo
Em termos quantitativos e qualitativos
(mensurveis)
Analisar as causas
Levantar as possveis
A
Analisar as provveis.
C
Definir as aes (contramedidas)
Projetar as aes em funo das causas; e
Fazer de modo que o problema no se repita.

C
P
D

1- PLANEJE
114

PDCA
Aplicar as contramedidas escolhidas
Educar, treinar, disciplinar as equipes
Experimentar as aes de contramedida
Assegurar-se que as mesmas sejam executadas conforme o projeto.

A P
C D

2 - DESENVOLVA

D
115

PDCA
Verificar os resultados alcanados
Confrontar os resultados obtidos com
os objetivos propostos
Interpretar cada desvio ocorrido.

A P
C D

3 - CONFIRA
116

PDCA
A

A P
C D

4 - ATUE

D
Padronizar o novo processo
Transmitir o novo padro ao pessoal
Aumentar a escala do plano
Medir os resultados e assegurar a manuteno
Documentar o processo.

117

PDCA

Feedback

Condio
Atual

Levantamento
dos problemas

SOLUO

CONTRIB.
AO OBJETIVO

CUSTO

FACTIBILIDA
DE

1
2
3

Anlise
das causas

Busca
das solues

Valorizao
das alternativas

Condio
esperada

Verificao
do avano

Escolha do
Plano de atividades

118

PDCA

Feedback

Condio
Atual

Levantamento
dos problemas

A P
C D

SOLUO

CONTRIB.
AO OBJETIVO

CUSTO

FACTIBILIDA
DE

1
2
3

Anlise
das causas
Busca
das solues

Condio
esperada

A P
C D

A P
C D

Valorizao
das alternativas

Verificao
do avano

A P
C D

A P
C D

Escolha do
Plano de atividades

A P
C D

119

Captulo 7
Introduo aos 09 Pilares do TPM
(Gerenciamento Produtivo Total)

Definio
O TPM um modelo de gesto
e significa:
TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT,
em portugus poderia ser traduzido como

Gerenciamento Produtivo Total


121

Definio
MANAGEMENT = Gerenciamento:
FORMAO CONTNUA DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL CAPAZ DE
SOBREVIVER AOS NOVOS TEMPOS, POR MEIO DE UMA BUSCA CONSTANTE
DO LIMITE DE EFICINCIA, NUM
ESFORO PARA SE ADEQUAR S
MUDANAS DA CONJUNTURA

PRODUCTIVE = Produtivo:

BUSCA DO LIMITE MXIMO DA EFICINCIA DO SISTEMA DE PRODUO,


ATINGINDO ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA,
OU SEJA ELIMINAO DE TODOS OS TIPOS DE PERDA

122

Definio

TOTAL = Total:

TER COMO OBJETIVO A CONSTITUIO DE


EMPRESARIAL QUE VISE A MXIMA EFICINCIA
PRODUO (EFICINCIA GLOBAL).

UMA ESTRUTURA
DO SISTEMA DE

CRIAR NO PRPRIO LOCAL DE TRABALHO MECANISMOS PARA PREVENIR


AS DIVERSAS PERDAS, ATINGINDO ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E
ZERO QUEBRA / FALHA, TENDO COMO OBJETIVO O CICLO TOTAL DE VIDA
TIL DO SISTEMA DE PRODUO.
ENVOLVER TODOS OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA, E CONTAR COM A
PARTICIPAO DE TODOS, DESDE A ALTA ADMINISTRAO AT OS
OPERRIOS DE PRIMEIRA LINHA.

123

TPM - OBJETIVO

REALIZAR A MELHORIA DA ESTRUTURA


EMPRESARIAL MEDIANTE A MELHORIA DA
QUALIDADE DO PESSOAL E DO
EQUIPAMENTO

124

TPM OFFICE

SEGURANA & MEIO


AMBIENTE

GESTO PRECOCE
DOS EQUIPAMENTOS

MANUTENO
AUTNOMA

MANUTENO PARA
QUALIDADE

MANUTENO
PLANEJADA

MELHORAMENTO
FOCALIZADO

COST DEPLOYMENT

TPM OS PILARES

T.P.M.

EDUCAO & TRENAMENTO


125

Cost Deployment

COST DEPLOYMENT

OBJETIVOS:

De acordo com a poltica de


reduo de custos, aplicar simples e
eficientemente
a
metodologia
estabelecendo aes prioritrias
para reduo das perdas na
produo.
126

Cost Deployment

COST DEPLOYMENT

ATIVIDADES:
Identificar as causas
das perdas

Definir as metas de custo


por Pilar

Desenvolver uma relao


CUSTO - PERDA

Acompanhamento dos
resultados

Fixar prioridades
baseada na:
Anlise das perdas
Elementos de custo
Sees / Mquina
Know how das metodologias e
tcnicas
127

Cost Deployment

COST DEPLOYMENT

Perdas

Cada perda tem


uma unidade de
medida diferente

Unidade Comum
todas as perdas

Quebras
Refugos

Set-Up

Qual a
Prioridade ?

Cost
Deployment

Definio
das
Prioridades

128

Melhoramento Focalizado

MELHORAMENTO FOCALIZADO

OBJETIVOS:

Direcionar as atividades da Empresa


para eliminar as 16 grandes perdas do
processo produtivo de acordo com a
poltica dos deployments e estimular a
cultura do melhoramento contnuo.

129

Melhoramento Focalizado

MELHORAMENTO FOCALIZADO

ATIVIDADES:
Deployments para:
Volume
Produtividade
Set-up
Expanso horizontal:
Metodologia
Melhoramentos

Benchmarking
Planejar e monitorar as
atividades / resultados dos
times na fbrica

130

Set-up

MELHORAMENTO FOCALIZADO

A SEQUNCIA DE OPERAES
NECESSRIAS PARA EFETUAR, EM
UM CERTO LOCAL DE TRABALHO, A
PASSAGEM DE UM PRODUTO PARA
O OUTRO.

131

Manuteno Planejada

MANUTENO PLANEJADA

OBJETIVOS:
REDUZIR O CUSTO OPERACIONAL DO CICLO DE VIDA
TIL DO EQUIPAMENTO ATRAVS DAS ATIVIDADES:
MELHORAR
DISPONIBILIDADE

REDUO DOS CUSTOS


OPERACIONAIS

CONFIABILIDADE (MTBF )

CUSTOS DE
MANUTENO

REPAROS DE
CORREES
PREVENTIVAS

MANUTENIBILIDADE ( MDT )

CUSTOS COM
QUALIDADE

MANUTENO DAS
CONDIES PARA O
ZERO DEFEITO

CUSTOS COM
PRODUO

FAZER CHEKS
REGULARES

CUSTOS ENERGIA
132

Manuteno Planejada

MANUTENO PLANEJADA

ATIVIDADES:
Atuar com a metodologia M.P.
para suporte da Fbrica
Fornecer suporte para a
M.Autnoma e M.Qualidade

Rever estrutura da manuteno


Administrar o estoque de
peas de reposio

Monitorar os relatrios dos


indicadores de manutano

Melhorar RCM (Reability Centred


Maintenance) e CBM (Condition Based
Maintenance)

Monitorar os Deployments
de Quebras, MTBF (Mean
Time Between Failures) e
MDT (Mean Down Time)

Desenvolver controle do ciclo de


vida til dos componentes
Otimizar o consumo de energia

Definir habilidades dos


manutentores e treinamento

Gerenciar relatrio de custo


de manuteno
133

Manuteno para Qualidade

MANUTENO PARA QUALIDADE

OBJETIVOS:

Promover a mudana cultural na


Administrao da Qualidade e
difundir a metodologia para a
busca do ZD (Zero Defeito).

134

Manuteno para Qualidade

MANUTENO PARA QUALIDADE

ATIVIDADES:
Planejar atividades
conforme metas
estabelecidas pelo Steering
Committee

Fornecer Feed Back para os


grupos de Manuteno para
Qualidade atravs de auditorias

Fornecer suporte
metodolgico para os times de
Manuteno para Qualidade e
Melhoramento Focalizado

Em base s informaes de
mercado, controlar os ndices de
Qualidade dos produtos e dar
assistncia aes de fbrica

Acompanhar a evoluo dos


grupos de Manuteno
Autnoma para a
implementao da Manuteno
para Qualidade
135

Manuteno Autnoma

MANUTENO AUTNOMA

OBJETIVOS:

Introduzir e disseminar a cultura


do auto gerenciamento nos
postos de trabalho atravs da
metodologia
da
Manuteno
Autnoma.

136

Manuteno Autnoma

MANUTENO AUTNOMA

ATIVIDADES:
Organizar e planejar os
trabalhos para atingir os
objetivos definidos pelo
Steering Committe
Definir com outros
sub-comits as necessidades
para garantir a evoluo
conforme o planejado
Garantir recursos
necessrios para atingir
objetivos planejados

Monitorar o O.E.E., n
quebras em conformidade
com a metodologia da
Manuteno Autnoma
Desenvolver e promover a
metodologia da
Manuteno Autnoma
Controlar, monitorar,
orientar e motivar os
grupos nos perodos de
lanamentos / desenvolvimento
Controlar as atividades e
resultados dos grupos em
conformidade com a
Manuteno Autnoma
137

Manuteno Autnoma

MANUTENO AUTNOMA

Definio
o envolvimento dos operadores de
produo na gesto das mquinas
atravs
de
controles
dirios,
lubrificaes, determinao precoce de
anomalias, e substituio de peas ou
pequenas reparaes.
138

Manuteno Autnoma
O QUE FAZ?

MANUTENO AUTNOMA

Operaes normais

Manuteno diria

Atividades de
manuteno

Manuteno
preventiva

Manuteno
preditiva
Manuteno por
quebra

Operaes corretas
Set up
Limpeza, coleta e correo dos
defeitos latentes - pequenos
reparos
Lubrificao
Reaperto de parafusos
Inspees dirias
Inspees peridicas

QUEM FAZ?
Produo

Manuteno

Produo e
Manuteno

Recuperaes peridicas
Testes peridicos
Controle da tendncia
Manuteno programada
Levantamento rpido das
anomalias, chamada rpida e
recuperao
Reparos espordicos

139

Manuteno Autnoma
O QUE FAZ?
Melhoramento
confiabilidade
Atividades de
melhoramento
Manuteno diria
Estamos
melhorando

QUEM FAZ?

Melhorar a resistncia das


partes
Reduzir as cargas
Melhorar a preciso
Monitoramento das condies
Melhoramento do padro de
interveno
Melhoramento do padro dos
testes
Melhoramento qualidade de
interveno

Manuteno

Produo e
Manuteno

140

Manuteno Autnoma

MANUTENO AUTNOMA

7
6

Programa de gesto autnoma


totalmente implementado

Padronizao

Inspeo autnoma

3
2
1

Inspeo geral
Padro de lubrificao e limpeza
Eliminar as fontes de sujeira e as reas difceis de limpar
Limpeza inicial

141

Gesto Precoce dos


Equipamentos

GESTO PRECOCE DOS EQUIP.

OBJETIVOS:

Introduzir a metodologia para reduzir


o tempo de implantao de novos
projetos, garantindo os nveis prestabelecidos para funcionamento e
assegurando
ao
processo
e
equipamentos as propriedades de
preveno de manuteno.
142

Gesto Precoce dos


Equipamentos

GESTO PRECOCE DOS EQUIP.

ATIVIDADES:
Utilizar o sistema de
reviso de desenhos para os
projetos
Incrementar o n de
informaes no banco de
dados da M.Planejada
Eliminar as modificaes
do projeto nos ltimos
estgios
Prevenir quebras crnicas
e facilitar o design para
operao de rotina

Garantir a flexibilidade
da mquina para o MIX de
produo
Melhorar o tempo de
produo
Garantir um processo
capaz
Desenvolver um projeto de
forma a facilitar a
verificao a operao e a
manuteno da mquina
Adotar a prtica de
segurana da mquina
143

Gesto Precoce dos


Equipamentos

GESTO PRECOCE DOS EQUIP.

EASY TO:
FORNECER INDICAES PARA ELABORAO DO PROJETO AFIM DE
OBTER A MXIMA FACILIDADE DE CONDUO, GESTO E CONTROLE
DA MQUINA EM RELAO A TODAS AS ATIVIDADES OPERATIVAS DE:

PRODUO
SET-UP
RESTAURAO
REGULAGEM E INICIAO DE PARMETROS
CONTROLE DE QUALIDADE
LIMPEZA
MANUTENIBILIDADE

144

Gesto Precoce dos


Equipamentos
EASY TO:
GESTO PRECOCE DOS EQUIP.

Decodificao das caractersticas

1. Ergonomia
1.1 Esforo fsico solicitado (intensidade - concentrao e constncia
nas habilidades - posio de trabalho)
1.2 Esforo psquico (intensidade de concentrao e continuidade)
1.3 Descomodidade ambiental (rumor - temperatura - vibraes)
1.4 Distncias a percorrer
2. Segurana pessoal (risco e gravidade de acidente)
3. Conduo - Gesto - Controle visual
3.1 Acesso aos comandos
3.2 Simplicidade nos comandos (tipo e fora para acion-los)
3.3 Velocidade e preciso de execuo consentida
3.4 Visibilidade de conjunto (de processo)
3.5 Visibilidade de detalhe
145

Gesto Precoce dos


Equipamentos
EASY TO:
GESTO PRECOCE DOS EQUIP.

Decodificao das caractersticas

4. Risco erro / quebra


4.1 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que possam
provocar e/ou perdas de produto
4.2 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que provocam
quebras e/ou danos
5. Controles instrumentais
5.1 Instrumentos legveis / clareza indicaes
5.2 Posio instrumentos
5.3 Possibilidade de acmulo sujeira no instrumento
5.4 Clareza e eficcia dos sinais de bloqueio / mal funo /alarme
6. Aparelhagens (adequao das mesmas)
7. Documentao disponvel (completa, clara, acessvel ao operador)

146

Segurana e Meio Ambiente

SEGURANA E MEIO AMBIENTE

OBJETIVOS:

APLICAR A METODOLOGIA TPM


PARA A OBTENO DO ZERO
ACIDENTE E MELHORAR AS
CONDIES
AMBIENTAIS
INTERNAS / EXTERNAS PARA A
CERTIFICAO ISO 14001.
147

Segurana e Meio Ambiente

SEGURANA E MEIO AMBIENTE

ATIVIDADES:
Anlise dos riscos e acidentes:
Elaborao de contramedidas e extenso
Fornecer suporte ao Pilar de M.Autnoma no 4 passo
Fornecer suporte ao Pilar de Educao & Treinamento
Anlise dos riscos do Meio Ambiente
Uso das polticas do Meio Ambiente

148

TPM Office
OBJETIVOS:
PROMOVER A METODOLOGIA TPM EM TODA
TPM OFFICE

ORGANIZAO, VOLTADA PARA UMA MUDANA


CULTURAL E DE VISO COM INFORMAES
RPIDAS, CONFIVEIS E TEIS, BEM COMO
AUMENTAR

NVEL

DE

EFICINCIA

DOS

ESCRITRIOS ATRAVS DE MELHORIAS NOS


PROCESSOS E OTIMIZAES DO TEMPO NA
EXECUO DAS ATIVIDADES.
149

TPM Office
ATIVIDADES:
Organizao e limpeza dos escritrios

TPM OFFICE

Eliminao de papis
Organizao de arquivos
Acesso rpido s informaes
Melhorar o fluxo do processo
Eliminar as atividades que no agregam valor
Utilizao do tempo de trabalho em atividades importantes
150

Educao e Treinamento

EDUCAO E TRREINAMENTO

OBJETIVOS:

ADEQUAR SISTEMATICAMENTE OS
CONHECIMENTOS, AS HABILIDADES
E ATITUDES DOS COLABORADORES
DA

EMPRESA

PARA

ATENDER

AS

NECESSIDADES DA FBRICA DE UMA


FORMA EFICIENTE E EFICAZ.
151

Educao e Treinamento

EDUCAO E TRREINAMENTO

ATIVIDADES:
DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO
TREINAMENTOS OPERACIONAIS

152

Captulo 8
A Tcnica do 5W1H

QUEM?

QUEM FAZ?
QUEM EST FAZENDO?
QUEM DEVERIA FAZER?
QUEM MAIS PODERIA FAZER?
QUEM MAIS DEVERIA FAZER?
QUEM EST PERMITINDO A PRODUO DE
DESPERDCIOS?

ONDE?

ONDE DEVE SER FEITO?


ONDE FEITO?
ONDE DEVERIA SER FEITO?
EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO?
EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO?
ONDE SO VERIFICADOS DESPERDCIOS?

QUANDO?

QUANDO DEVE SER FEITO?


QUANDO FEITO?
QUANDO DEVERIA SER FEITO?
EM QUE OUTRO MOMENTO PODERIA SER
FEITO?
EM QUE OUTRO MOMENTO DEVERIA SER
FEITO?
QUANDO SO VERIFICADOS DESPERDCIOS?

POR QUE?

POR QUE AQUELA PESSOA FAZ?


POR QUE FAZER?
POR QUE FAZER L?
POR QUE FAZER DEPOIS?
POR QUE FAZER DAQUELA MANEIRA?
POR QUE SO VERIFICADOS DESPERDCIOS?

O QUE?

O QUE DEVE SER FEITO?


O QUE FEITO?
O QUE DEVERIA SER FEITO?
O QUE PODERIA SER FEITO?
QUE MAIS DEVERIA SER FEITO?
QUAIS DESPERDCIOS SO VERIFICADOS?

COMO?

5W1H

COMO SE DEVE SER FEITO?


COMO SE FAZ?
COMO SE DEVERIA FAZER?
EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER?
EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER?
COMO O MTODO CAUSOU DESPERDCIOS?

154

5W1H

QUEM?

QUEM FAZ?
QUEM EST FAZENDO?
QUEM DEVERIA FAZER?
QUEM MAIS PODERIA FAZER?
QUEM MAIS DEVERIA FAZER?

?
155

5W1H

QUANDO?

QUANDO DEVE SER FEITO?


QUANDO FEITO?
QUANDO DEVERIA SER FEITO?

05/jun
06/jun
07/jun
08/jun
09/jun

EM QUE OUTRO MOMENTO PODERIA SER FEITO?


EM QUE OUTRO MOMENTO DEVERIA SER FEITO?
QUANDO SO VERIFICADOS DESPERDCIOS?

156

5W1H
O QUE DEVE SER FEITO?

O QUE ?

O QUE FEITO?
O QUE DEVERIA SER FEITO?
O QUE PODERIA SER FEITO?
QUE MAIS DEVERIA SER FEITO?
QUAIS DESPERDCIOS SO VERIFICADOS?
157

5W1H
ONDE DEVE SER FEITO?

ONDE ?

ONDE FEITO?
ONDE DEVERIA SER FEITO?
EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO?
EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO?
ONDE SO VERIFICADOS DESPERDCIOS?
158

5W1H

?
? ?
?? ?

POR QUE ?

POR QUE AQUELA PESSOA FAZ?


POR QUE FAZER?
POR QUE FAZER L?
POR QUE FAZER DEPOIS?

POR QUE FAZER DAQUELA MANEIRA?

POR QUE SO VERIFICADOS DESPERDCIOS?


159

5W1H

COMO?

COMO SE DEVE SER FEITO?

COMO SE FAZ?
COMO SE DEVERIA FAZER?
EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER?
EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER?
COMO O MTODO CAUSOU DESPERDCIOS?
160

Captulo 9
Introduo Metodologia Seis
Sigma

Programa Six Sigma Definies


Uma estratgia para melhoria da qualidade e
processos, com nfase na reduo de defeitos,
de tempos de processamento e de custos.

uma medida alvo de qualidade, que


provoca a busca contnua por maior
satisfao do cliente e custos mais baixos.

162

Programa Six Sigma Definies


um mtodo estruturado que utiliza procedimentos
padronizados para obteno de dados e anlise estatstica,
para identificar, tratar e eliminar fontes de
erros/problemas.

Um processo de negcios que permite


empresa melhorar seus resultados, projetando
e monitorando continuamente as suas
atividades, de modo a minimizar perdas e
recursos e aumentar a satisfao dos clientes.
163

Programa Six Sigma Histrico


A Motorola criou o termo 6 Sigma no
final dos anos 80, para designar seu
programa corporativo para melhoria de
qualidade de produtos e processos;
Foram definidas metas a serem atingidas a
cada 2 anos, como marcos de uma
trajetria denominada Best in Class
Performance;
Defeitos passam a ser medidos em ppm
(partes por milho).
164

Programa Six Sigma Histrico


O termo 6 Sigma est relacionado curva
de distribuio normal;
Trabalhar com desvios padro da ordem de
6 significa admitir que, a cada milho de
operaes realizadas/produtos fabricados,
admite-se 3,4 defeitos (da o termo ppm);
Portanto, o Programa 6

define um target.

165

Programa Six Sigma Evoluo


O Programa incorporou outras ferramentas e tcnicas ao
longo do tempo de utilizao;
Alm do ferramental estatstico, engloba tcnicas
tradicionalmente conhecidas da Engenharia de Produo;
Enfatiza-se tambm a necessidade de aplicao do
Programa 6 aos setores no produtivos das empresas,
para garantir melhores resultados;
As empresas e consultorias que se propem a ensinar a
metodologia 6 , utilizam uma estrutura muito semelhante.

166

Programa Six Sigma Objetivos


O Programa 6 representa um processo
de melhoria sistematizado e quantificvel;
Objetiva proporcionar maior satisfao dos
clientes, reduo de custos e aumento da
margem de lucro da empresa;
Estes objetivos so alcanados aplicandose tcnicas e ferramentas para aumento
da qualidade e otimizao de recursos.
167

O Foco do 6-Sigma

Y=

Y
Dependente
Sada
Efeito
Sintoma
Monitoramento

f (X)

X1 . . . XN
Independente
Entrada
Causa
Problema
Controle

Para atingir os
resultados, ns
focaramos nossos
comportamentos
no Y ou X?

Se ns somos to
bons para o X, porque
constantemente
inspecionamos o Y?

Foco no X em vez de Y, como fizemos historicamente


168

Estrutura Bsica para


Treinamento
Senior
Managers

Black Belt

Green Belt

Especialista no Programa, treinado


em todos os mdulos, conhece os
conceitos e tcnicas, um
Consultor Interno ou Externo.
Identifica problemas e
supervisiona as atividades do
programa, mede resultados, possui
treinamento nvel intermedirio.
Nvel operacional, especialista
em aplicao de tcnica; nvel
bsico.
169

Exemplos de Nveis de
Defeitos
Nvel Sigma Defeitos p/ milho
6

3,4

Atividade
Transporte areo de
passageiros

3,5 a 4

6.000 a 23.000

Transporte de
bagagem

3,5 a 4

6.000 a 23.000

Conta em restaurante

3,5 a 4

6.000 a 23.000

Transaes bancrias

3,5 a 4

6.000 a 23.000

Prescries mdicas
170

Etapas para Implantao


MAIC ou DMAIC
(Define, Measure, Analyse,
Improve and Control)

1. Reconhecer
2. Definir
3. Medir

4 FASES
ESSENCIAIS

4. Analisar
5. Melhorar
6. Controlar
7. Padronizar
8. Integrar
171

Captulo 10
Noes de ISO 9001

O que a ISO
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION

Organizao Internacional para a Normalizao

International Organization For Standardization


(Organizao Internacional para Normalizao)

Fundada em 23/02/1947
Sede em Genebra, Sua
rgo no governamental
Congrega 132 pases
173

Objetivos da ISO

ESTABELECER NORMAS QUE REPRESENTEM E TRADUZAM O


CONSENSO DOS DIFERENTES PASES DO MUNDO.

A EXPECTATIVA DA ISO QUE AS NORMAS PUBLICADAS


REFLITAM O ATUAL ESTADO DA ARTE E COMO FORMA DE
ASSEGURAR A SUA PERMANENTE ADEQUAO.

OS COMITS TCNICOS DA ISO ENCARREGADOS DO


DESENVOLVIMENTO E MANUTENO DEVEM REV-LAS E
ATUALIZ-LAS, NO MNIMO, A CADA 5 ANOS.

174

Misso da ISO
Promover o desenvolvimento da
normalizao
e
atividades
relacionadas no mundo com vistas a
facilitar o comrcio internacional de
bens e servios e o desenvolvimento
da
cooperao
nas
esferas
intelectual, cientfica, tecnolgica e
econmica.
175

A Origem da ISO Srie


9000
AQAP-1
AQAP-4
AQAP-9

MIL-Q-9858
MIL-I-45208

CZ 229

DEF. STAN. 0521


DEF. STAN. 0524
DEF. STAN. 0529

NORMAS
DIVERSAS

ISO TC 176
TECHNICAL COMMITEE
1987 / 1994 / 2000

OUTRAS
NORMAS
ISO

ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002 (94)
ISO 9003 (94)

ISO 9004

176

Participao do Brasil na
ISO
Sociedade civil sem fins lucrativos, fundada
em 1940, o rgo responsvel pela
normalizao tcnica no pas, fornecendo a
base
necessria
ao
desenvolvimento
tecnolgico brasileiro.
Representa o Brasil nas organizaes
internacionais
de
normalizao
ISO
(Organizao
Internacional
para
Normalizao),
do
qual

membro
fundador, e IEC (Comisso Eletrotcnica
Internacional).
Possui 53 Comits Brasileiros e
Organismos de Normalizao Setorial.
CB-25
COMIT BRASILEIRO DE QUALIDADE

177

As Normas da famlia ISO


9000:2000

ISO 9000
Fundamentos e vocabulrio.
ISO 9001
Sistemas de gesto da qualidade
Requisitos.
ISO 9004
Sistema de gesto da qualidade
Diretrizes para melhorias de desempenho.
178

ISO 9001:2000

Norma internacional que define


requisitos para implantao de
Sistemas de Gesto da Qualidade
(SGQ).

179

Adequao da ISO
9001:2000

Todos os tipos de organizao:

Comercial ou Industrial
Pequeno, mdio ou grande porte
Fornecedor de produtos ou
servios
180

Sntese da ISO

DIGA O QUE FAZ


FAA O QUE DIZ
PROVE

181

Qual a
definio
correta de
Qualidade?
182

O que
Qualidade?

Segundo Crosby:
a conformidade com as exigncias do consumidor

Segundo Deming:
Qualidade um Controle Estatstico do Processo

Segundo Taguchi:
So perdas mensurveis e imensurveis aps a
expedio do material

Segundo Juran:
Qualidade o nvel de satisfao alcanado por um
determinado produto no atendimento aos objetivos
do usurio, durante a sua utilizao, chamada de
adequao ao uso

183

Segundo a ISO:
Qualidade o grau no qual
um conjunto de
caractersticas inerentes
atende a requisitos

184

Qual de melhor
qualidade?

185

Gesto da Qualidade
Atividades coordenadas para
orientar e controlar uma
organizao em relao
qualidade

186

Controle de
Qualidade
a parte da
gesto da
qualidade
focalizada em
atender aos
requisitos da
qualidade
187

Garantia da
Qualidade
Parte da gesto da
qualidade focalizada
em fornecer confiana
de que os requisitos
da qualidade sero
atendidos

188

Padronizao
O objetivo do desenvolvimento e implantao de um sistema
padronizado reduzir a variabilidade dos processos, gerando assim a
satisfao permanente do prximo processo e do cliente externo.

PROCESSOS

Entrada
s

PADRONIZAO

Sadas

. . . . .
189

Gesto da
Qualidade

Princpios:

Foco no cliente
Liderana
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistmica
Melhoria contnua
Abordagem factual tomada de deciso
Relacionamento mutuamente benfico de
fornecedores / clientes
190

A Estrutura da ISO
9001:2000
Sumrio
0.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Introduo
Objetivo
Referencia normativa
Termos e definies
Sistema de gesto da qualidade
Responsabilidade da alta administrao
Gesto de recursos
Realizao do produto
Medio, anlise e melhoria

Anexo A Correspondncia entre NBR ISO 9001:2000 e


14001/96
Anexo B - Correspondncia entre NBR ISO 9001:2000 e
9001/94
Bibliografia

191

Viso geral da ISO


9001

Entrad
a

Realizao do
produto

Cliente

Medio,
anlise e
melhoria

Gesto de
recursos

Satisfao

Responsabilidade da
alta administrao
Requisitos

Cliente

Sistema de gesto da
qualidade
Melhoria contnua

Produto
Sada

192