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Estrutura

Organizacional

Estrutura
Organizacional
A organizao da empresa definida
como a ordenao e agrupamento de
atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.

Estrutura
Organizacional
Para a adequada organizao de uma
empresa, pode-se considerar o
desenvolvimento de alguns aspectos:
estrutura organizacional
rotinas e procedimentos administrativos

Estrutura
Organizacional
Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras
funes bsicas:
planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de
objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados
para se alcanar estas metas.
a direo da empresa, que representa a orientao e/ou
coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e
recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e
controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos
resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados
esperados

Estrutura
Organizacional
Quando a estrutura organizacional
estabelecida de forma adequada, ela propicia:
identificao das tarefas necessrias
organizao das funes e responsabilidades
informaes, recursos e feedback aos
empregados
medidas de desempenho compatveis com os
objetivos
condies motivadoras
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Estrutura
Organizacional
Estrutura Informal da Organizao
Estrutura informal a rede de relaes
sociais e pessoais que no estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge
da interao social das pessoas, o que
significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se
renem. Portanto, apresenta relaes que
no aparecem no organograma.
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A estrutura informal focaliza as pessoas
e suas relaes.
A estrutura formal focaliza autoridades e
responsabilidades.

Estrutura
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Do ponto de vista de administradores, a
estrutura informal um empecilho que
regularmente oferece resistncia s
ordens formais, ou as altera ou ainda as
cumpre por um procedimento diferente
do desejado. Independente de ser til ou
prejudicial, a primeira caracterstica da
estrutura informal no poder ser
extinta.
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Estrutura
Organizacional
Em contraste com o fluxo descendente da
autoridade formal, a autoridade informal flui, na
maioria das vezes de maneira ascendente ou
horizontalmente. mais um privilgio que um
direito. geralmente mais instvel que a
autoridade formal, pois est sujeita aos
sentimentos pessoais. Devido sua natureza
subjetiva, a estrutura informal no est sujeita
ao controle da direo, como o est a estrutura
formal.
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Estrutura
Organizacional
A estrutura formal pode crescer bastante, mas
as estruturas informais tendem a ficar
menores, de maneira a permanecerem dentro
dos limites das relaes pessoais. H,
entretanto, muitas estruturas informais dentro
de uma grande empresa. Elas existem em
todos os nveis. Algumas so confinadas
apenas empresa enquanto que outras
podem ser parcialmente externas empresa.
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Estrutura
Organizacional
Caractersticas que favorecem o surgimento da
liderana informal: idade, antiguidade, competncia
tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover
na rea de trabalho, personalidade agradvel e
comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de
trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura
informal, geralmente h um lder primrio que est
acima dos outros. A administrao deve saber quem
o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de
assegurar que esta liderana esteja acompanhando os
objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.
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Estrutura
Organizacional
Estrutura informal um bom lugar para
lderes formais se desenvolverem e
adquirirem experincia. Entretanto,
lderes informais podem falhar como
lderes formais por no lidarem bem com
a responsabilidade formal.

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Estrutura
Organizacional
O grupo surge e persiste para manter os desejos de
seus membros e, envolve, basicamente, o
desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o
desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais
de comunicao e o exerccio do controle social,
atravs do qual o comportamento dos outros
influenciado e regulado. O controle social acontece
interna e externamente. O controle interno acontece
para que membros do grupo se comportem de acordo
com a cultura do grupo. O controle externo dirigido
aos de fora do grupo, tais como diretoria, sindicato. A
presso do controle externo pode ser bastante grande,
por exemplo, por ocasio de alguma greve.
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Estrutura
Organizacional
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos
informais:
interesses comuns que se desenvolvem entre um certo
nmero de pessoas que, atravs deles, passam a
sintonizar-se mais intimamente
a interao provocada pela prpria estrutura formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca,
normalmente, alterao dos grupo sociais informais.
perodos de lazer
disputa do poder
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Estrutura
Organizacional
A estrutura organizacional dinmica,
principalmente quando so considerados
os seus aspectos informais provenientes
da caracterizao das pessoas que
fazem parte de seu esquema. Deve ser
delineada considerando as funes de
administrao como um instrumento
para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
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Estrutura
Organizacional
Tipos de Estrutura Organizacional
Na considerao dos tipos de estrutura
organizacional deve-se lembrar que estes so
os resultados da departamentalizao
(funcional, clientes, produtos, territorial, por
projetos, matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a
natureza da estrutura organizacional da
empresa (Drucker, 1962) esto:
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Organizacional
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa
e seus membros
as atividades operantes exigidas para realizar esses
objetivos
a seqncia de passos necessria para proporcionar
os bens ou servios que os membros e clientes
desejam ou necessitam
as funes administrativas a desempenhar
as limitaes da habilidade de cada pessoa na
empresa e limitaes tecnolgicas
as necessidades sociais dos membros da empresa
tamanho da empresa
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Estrutura
Organizacional
Com vistas no delineamento da estrutura
organizacional, Vasconcellos (1972:145)
apresenta os seus componentes,
condicionantes e nveis de influncia que
podem ser assim resumidos:

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Organizacional
A- componentes da estrutura organizacional
sistema de responsabilidade (resultado da alocao de
atividades), constitudo por: departamentalizao; linha
e assessoria e especializao do trabalho
sistema de autoridade (resultado da distribuio do
poder), constitudo por: amplitude administrativa e
nveis hierrquicos; delegao e
descentralizao/centralizao
sistemas de comunicaes (resultado da interao
entre unidades organizacionais), constitudo por: o
que, como, quando, de quem e para quem comunicar
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Estrutura
Organizacional
B- condicionantes da estrutura
organizacional

objetivos e estratgias
ambiente
tecnologia
recursos humanos
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Estrutura
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C- nveis de influncia da estrutura
organizacional

estratgico
ttico
operacional
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Estrutura
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Consideraes Bsicas sobre
Componentes, Condicionantes e
Nveis de Influncia da Estrutura
Organizacional.

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A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se
obrigao que uma pessoa tem de
fazer alguma coisa para outrem
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
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Estrutura
Organizacional
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito para fazer alguma
coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decises, de dar ordens e requerer
obedincia, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade: poder formal ou
informal (Jucius e Schelender 1968:234)
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Estrutura
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teoria formal da autoridade: a origem da
autoridade na empresa deve obedecer a
uma hierarquia, assim como a empresa
se baseia nas instituies (sociais,
polticas, econmicas, religiosas) para
estabelecer suas normas internas. Essas
instituies mudam medida que os
costumes, tradies e leis do povo
mudam.
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Estrutura
Organizacional
teoria da aceitao da autoridade: a
origem da autoridade a aceitao das
ordens, desde que sejam
compreendidas e estejam dentro das
funes do subordinado. uma teoria
discutvel, porque na prtica o
subordinado, pressionado pelo grupo,
acabar obedecendo ordem.
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Estrutura
Organizacional
teoria da competncia: a autoridade
pode provir de qualidades pessoais de
competncia tcnica. Dentro do grupo de
subordinados pode existir um que se
sobressaia e acaba transformando os
outros em subordinados, apesar de no
possuir autoridade devida.
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Estrutura
Organizacional
Sistema de Comunicaes
Comunicao um processo
mediante o qual uma mensagem
enviada por um emissor, atravs de
um determinado canal, e entendida
por um receptor (Vasconcellos,
1972:10)
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Estrutura
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No sistema de comunicaes deve ser
considerado:

que/como/quando deve ser comunicado?


de quem deve vir a informao?
para quem deve ir a informao?
por que deve ser comunicado?
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Estrutura
Organizacional
Na transmisso da informao deve-se
considerar a interferncia denominada rudo,
que compreende qualquer coisa que se mova
no canal que no sejam os sinais ou
mensagens reais desejados pelo emissor.
Alguns aspectos bsicos do sistema de
comunicaes nas empresas so:
1) Esquemas de comunicao: formal
(planejado, facilitado e controlado) e informal
(surge espontaneamente na empresa, em
reao s necessidades de seus membros).
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Estrutura
Organizacional
Comunicao informal pode ser boa ou ruim
para uma empresa. A alta administrao da
empresa pode aumentar ou diminuir a
comunicao informal, com o uso de
determinados artifcios, entre os quais:
alterao de arranjo fsico; utilizao de
pequenas salas de reunio ou de caf;
alterao da estrutura organizacional e prtica
de competies esportivas.
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Estrutura
Organizacional
2) Fluxos da Comunicao
As comunicaes podem acontecer via os seguintes
fluxos:
horizontal: realizado entre unidades organizacionais
diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades
organizacionais e nveis diferentes
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da
mesma rea
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Estrutura
Organizacional
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que so necessrias
determinadas qualidades humanas cuja
importncia aumenta medida que a pessoa
sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes
capacidades: tcnica, de comando,
administrativa, de cooperao e de integrao.
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Organizacional
Fator Sistema de Objetivos e
Estratgias
Objetivo o alvo ou situao que se
pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho
mais adequado para alcanar o
objetivo
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Estrutura
Organizacional
O fator sistema de objetivos e
estratgias tem influncia na estrutura
organizacional medida que, quando os
objetivos e estratgias esto bem
definidos e claros, mais fcil organizar,
pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a
empresa.
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Estrutura
Organizacional
C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os
seguintes nveis de influncia:
nvel estratgico
nvel ttico
nvel operacional
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de
planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide
empresarial":
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O planejamento estratgico pode ser conceituado
como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na
relao da empresa com seu ambiente. O nvel
estratgico de influncia considera a estrutura
organizacional de toda a empresa e a melhor interao
desta com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso
da empresa para melhor adequao de um produto ao
seu mercado.
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Estrutura
Organizacional
O planejamento ttico tem por finalidade
otimizar determinada rea de resultado e
no a empresa como um todo.
Exemplo: diviso de uma rea industrial
em duas reas (produo e tcnica) para
ter melhor administrao dos recursos
da empresa.
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O planejamento operacional pode ser
considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implementao
estabelecidas. O planejamento
operacional cria condies para a
adequada realizao dos trabalhos
dirios da empresa.
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Estrutura
Organizacional
Avaliao da Estrutura Organizacional
um procedimento atravs do qual se
verifica o que a estrutura organizacional
tem de bom e de ruim. Para tanto devese fazer:
levantamento da estrutura atual
delineamento da estrutura ideal
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Estrutura
Organizacional
O analista de OSM deve comparar estes dois
aspectos e obter a avaliao da estrutura
organizacional. Pode reforar a avaliao
determinando o desempenho da empresa em
termos de:
resultados apresentados
problemas evidenciados
nvel de satisfao dos funcionrios da
empresa
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Fim
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