Reconhecimento e Recompensas-Aula 6

A ula 6
Aumentando o Engajamento
atravs do
Reconhecime
nto
&
Recompensa
MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial
Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz
Acesso aos slides

Mini Business Administration Course Human Resources
Slides disponveis
em
http://www.slideshare.net/d
aniel.luz
Contato:+ (15) 9 9126 5571
Daniel.luz@grupopanna.com.br

22
Objetivos da Aula
Ao final deste aula, voc ser

capaz de:
Compreender as teorias
motivacionais bsicas e como elas
levam ao sucesso do negcio
Reconhecer seu papel como
gerente no processo de
reconhecimento e recompensas
Compreender e implantar um kit de
ferramentas de Reconhecimento e
Recompensas
Estabelecer uma rede de recursos
para compartilhar as melhores
prticas
Influenciar positivamente o
Coordenao
acadmica professor Daniel de Carvalho Luz
Engajamento
Pergunta aberta sobre Reconhecimento e

Recompensas
Como eu gosto de ser reconhecido por um trabalho bem feito?
48%
74% = Foco da nossa aula

No monetrio
Monetrio
48%
Pagame
3% Pagamento
justo
nto
justo
4% Pagamento por
desempenho
42%
Reconhecimento formal
Bnus
70% de participantes da pesquisa

responderam com 1 ou mais comentrios
= 89.000 comentrios
Recompensas pontuais
C&B Geral
13%
Aumentos
Reconhecimento
informal e Valorizao
do Funcionrio
12%
Ideias e Sugestes
Treinamento formal
13%
Diversos
Gerncia para funcionrio
Oportunidades
2%
Feedback/Avaliaes de Desempenho
10%
15%
Estilo do Gerente
Equilbrio trabalho e vida
Ambiente de trabalho
9%
Desenvolvimento e Progresso
de Carreira
8%
Comp e Ben
Reconhecimento
no monetrio
Crescimento e
Desenvolvimento
9%
Comunicao
Todas as outras
categorias
Observao: As porcentagens totais excedem 100% porque algumas respostas se referem a mais de um tema chave.
(baseado nos resultados da pesquisa com 140.000 empregados)

Vamos comear com

uma histria real...
Histria real sobre um funcionrio que recebeu um

muito obrigado no trabalho pela primeira vez
em 30 anos
Em 2005, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de
construo para modernizar uma planta de manufatura. Ns, como a gerncia
de projeto, tnhamos comeado um processo de engajamento de
funcionrios para melhor envolv-los em maneiras para aumentar o
desempenho.
Aps seis meses do incio do projeto, percebemos que um grupo de metalrgicos
havia terminado
a fabricao de algumas construes de ao em uma das reas do edifcio. A
tarefa era difcil, mas apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas
semanas antes do cronograma, bem abaixo do oramento e sem acidentes de
segurana ou outros incidentes. Em resumo, foi um trabalho marcante.
Nosso recm-formado comit diretivo conversou sobre o esforo em concordou
que, de alguma maneira, aquelas pessoas deveriam receber
agradecimentos pela sua contribuio. Depois, enviamos cartas s suas
casas agradecendo-os pelo trabalho destacado e convidando-os para um jantar
em sua honra em um bom hotel da regio.
O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a
gerncia
homenageou os membros da equipe nos seus discursos. Foi uma noite
fantstica.
Histria real sobre um funcionrio que recebeu um

muito obrigado no trabalho pela primeira vez
Na segunda-feira seguinte, pela manh, eu estava andando na canteiro de
em 30
anos
obras e encontrei um dos membros do grupo. Jerry estava com uns
cinquenta anos, geralmente era falador e jovial e, de algum modo, calejado
pelos longos anos de trabalho com ao. Mas, naquela manh, ele
estava quieto, aparentando estar muito pensativo.
Como havamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior,
perguntei a Jerry se havia algo errado. Voc se lembra daquelas cartas que
vocs enviaram para as nossas casas? ele disse. Quando ela chegou em
casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse para mim
mesmo Jerry, voc tem sido um metalrgico por 30 anos e, at
hoje, ningum havia me agradecido por nada.
Jerry parou e ambos ficaram parados ali em silncio por um momento.
Pensei comigo mesmo: como possvel que algum trabalhe por 30 anos e
no receba agradecimentos
por algo?
O que eu no sabia naquela poca era que esta era a primeira de
cerca de 200 experincias realizadas como a acima durante os
prximos cinco anos.
Histria real sobre um funcionrio que recebeu um muito

obrigado
Mini Business Administration
Course Human Resources
Qual a mensagem atrs desta histria real?

Voc se lembra da ltima vez que recebeu um
reconhecimento significativo que tenha sido
realmente especial para voc?
O
O
O
O
O
O
Hoje
Semana passada
Ms passado
Ano passado
H mais de um ano
No consigo me lembrar agora
MiniBA
em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial
8
As pessoas
precisam de
reconhecimento
O reconhecimento no um
bom ter, mas uma das
necessidades
mais
sofisticadas das pessoas para
alcanar
um sentimento de autoestima e de
O que Abraham Maslow nos ensinou h

Minitempo
Business Administration Course Human Resources
muito
50 anos atrs, Maslow pesquisou
motivao humana e descobriu que as
necessidades
impulsionam a motivao.
Auto
reali
criatividade,za
satisfao
Desde nossas necessidades mais

bsicas de alimentao, vestimenta,
abrigo, segurana
e ou as nossas mais sofisticadas
necessidades
de satisfao do ego e auto realizao,
somos impulsionados para preencher
essas necessidades.
Autoestima
reconhecimento,
respeito
Pertencer
amizade, famlia, trabalho em equipe
Segurana
segurana pessoal e financeira, sade
Normalmente, experimentamos
alguma tenso interna (por exemplo, a
Fisiolgico
tenso da fome quando precisamos
respirao, gua, sono, alimentao, roupas, calor
comer), at que a necessidade
seja satisfeita. Esta tenso nos motiva A pirmide das necessidades de Maslow
constantemente, at que a
necessidade
seja satisfeita.
10
Maslow e voc
De acordo com Maslow ns lidamos com os
nveis superiores da pirmide quando
focamos em reconhecimento.
Especialmente o quarto nvel Autoestima
est
em foco.
Autoestima
Respeito
Autoestima
Respeito prprio
Reconhecimento
queles que tentam preencher as suas

necessidades de estima canalizam a sua
energia em respeito dos outros, autoestima,
respeito prprio e ganham
reconhecimento por suas realizaes
na
Nsvida.
nos impulsionamos cada vez mais para ter sucesso em
nossas carreiras,
para expandir nossos conhecimentos e para aumentar
constantemente a nossa autoestima.
Se voc olhar cuidadosamente para si, talvez reconhea isso e,
portanto, no tenha nenhuma dificuldade em entender a importncia
do reconhecimento: No local de trabalho, em casa, em sua vida...
11
O vnculo entre reconhecimento e desempenho Modos de

reconhecimento
Somos uma empresa impulsionada por resultados e
em tal
ambiente de negcios concentramos muito em coisas que
do
errado, nos nmeros vermelhos e as notcias positivas
Proporcionar reconhecimento
so
positivo vezes
um meio
muito eficaz
de
algumas
esquecidas
ou vistas
como apenas
engajar
as
suas
equipes
e,
ao
normais.
mesmo tempo, melhorar os
resultados.
Estudos mostram que uma mo-de-obra engajada resulta em

melhor qualidade, menor rotatividade, maior produtividade,
desempenho elevado em segurana e,
um resultado final
melhor.

12
Outra histria real...
Histria real sobre um funcionrio que visto como

tendo um des-empenho mdio no trabalho, mas um
Joe um tcnico elevado
de assistncia em
tcnica
em nossa
desempenho
casa
empresa. Joe
vem empresa, faz o seu trabalho e vai para casa. De
vez em quando, seu supervisor deseja que ele
pudesse obter melhor desempenho de Joe, mas
ele concluiu que Joe apenas mdio,
e que funcionrios de desempenho mdio e fornecem
trabalho de nvel mdio.
Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a

sua famlia
e ento vai para o poro onde trabalha sem descanso
para construir um equipamento para a equipe de
softball de sua filha. Joe est usando muita energia, o
suor flui de sua testa e ele est realizando mais em
uma noite do que a maioria das pessoas conseguiria
realizar em uma semana! Por que?
MiniBA
Qualquer que seja a razo, h uma diferena clara

entre o esforo de Joe em casa e seu esforo no
trabalho. Seu desempenho no trabalho diminuiu e ele
direcionou as suas energias para outro
local. A organizao perdeu toda a sua energia
produtiva.
em
Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial
14
Verificando seu entendimento

O desempenho de Joe em casa muito maior porque:
O Ele no tinha mais nada a fazer e de outro modo se sentiria entediad

O O trabalho importante para ele, porque valorizado pela sua famli
O Sua esposa est pedindo que ele trabalhe bastante
Joe no trabalha muito no trabalho porque:

O Ele um trabalhador preguioso e no gosta de trabalhar bastante
O Seu supervisor muito exigente
O O supervisor de Joe no espera mais dele. Ele no reconhecido
e apenas mdio!

15
O vnculo entre reconhecimento e desempenho

As evidncias sugerem que existe um vnculo forte
entre incentivos no monetrios, reconhecimento
e a melhoria do desempenho no trabalho.
Os funcionrios tm dito que foi muito ou
extremamente importante serem reconhecidos por
seu gerente quando realizam um bom trabalho.
A abordagem positiva,
reconhecendo as pessoas que fazem um bom trabalho
cria resultados.
Uma abordagem negativa,
negligenciando ou ignorando um bom trabalho,
somente concentrando no que no funcionou, diminui o
desempenho.
MiniBA
Ser neutro,
no reconhecendo, nem o oposto - fazer a mesma
coisa. de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial
em Gesto Estratgica
16
Herzberg
Herzberg realizou uma gama de pesquisas mostrando que se pode dividir o desempenho
em dois elementos: Fatores de higiene e motivadores.
Fatores de higiene incluem salrio, as

condies
de trabalho e os benefcios sociais. Se a
empresa melhora esses fatores, o
desempenho perma-necer no mesmo
nvel que o anterior. Se o valor dos fatores
cair, o desempenho diminuir.
Motivadores incluem elementos como
valorizao, responsabilidade,
desenvolvimento, promoo e
independncia. Se a empresa aumentar os
motivadores, o desempenho aumentar.
Se os motivadores forem reduzidos ou
ignorados, o desempenho cair.
Fatores
de
higiene
Salrios
Condies de
trabalho
Smbolos de
status
Benefcios sociais
Motivado
res
Valorizao
Responsabilidade
Desenvolvimento
Promoo
Independncia

17
Fator
Fatores de
higiene
Desempenho
Desempenh
o
Salrios
Condies de
trabalho
Smbolos de
status
Benefcios sociais
Desempenho
Fator
Motivador
es
Valorizao
Responsabilidade
Desenvolvimento
Promoo
Independncia
Desempenho
Desempenh
Liderana
o bem-sucedida por
motivadores
Desempenho
Verificando seu entendimento

Se os fatores de higiene forem satisfeitos:

O O desempenho de seus funcionrios diminuir
O O desempenho de seus funcionrios aumentar
O No haver nenhum impacto no desempenho de
seus funcionrios
Se os motivadores forem satisfeitos:

O O desempenho de seus funcionrios diminuir
O O desempenho de seus funcionrios aumentar
O No haver nenhum impacto no desempenho
de seus funcionrios

19
Aprendizado e desenvolvimento como

motivadores
Pesquisas (*) mostraram que as principais respostas para esta
pergunta:
Qual a ao mais importante para fazer com que os programas de
reconhecimento
de funcionrios na Johnson Controls sejam mais eficazes?, so
relacionadas com aprendizado e desenvolvimento.
1. Me oferecer a oportunidade de aprender coisas novas
2. Pedir a minha opinio ao tomar decises sobre o meu trabalho
3. Me oferecer a oportunidade de melhorar em meu trabalho
4. Possibilitar que Supervisores conheam melhor seus funcionrios
5. Treinar supervisores
Isso
mostra claramente que os
funcionrios esperam que lderes
incluam a oportunidade de se
desenvolver e aprender como a ao
essencial para melhorar o
reconhecimento, o que tambm
apoiado pela teoria de motivao de
(*) Resultados
da equipe de Reconhecimento e Recompensas do XLP de 2009
Herzberg.
20
Dicas para melhorar

o comportamento
e as habilidades de
reconhecimento
Temos boas ferramentas para

reconhecer
nossos funcionrios, mas o objetivo real
O papel do gerente em reconhecer pessoas

Um de seus colegas pede a voc para dar
algumas dicas para reconhecer seus
funcionrios...
Qual deve ser a sua resposta?
Divida em Fazer e No fazer.

22
RECONHECIMENTO E
RECOMPENSAS
Dicas para reconhecer seus

funcionrios
Fazer e No fazer
Orientaes para
Fazer
Elogios eficazes
O mais cedo: O Timing muito
importante
no atrase elogios.
Sincero: O elogio parece vazio se no
for sincero.
Pessoal: Faa o seu elogio cara a cara.
Especfico: Evite generalidades em
benefcio dos detalhes.
Positivo: No prejudique um elogio
com
uma concluso em crtica.
Proativo: Procure oportunidades
para elogiar; evitando reagir a erros.
O mais frequentemente possvel!
Cuidado com os seguintesNo

erros de reconhecimento:fazer
Reconhecimento que no oportuno
Reconhecimento no sincero
ou mecnico
Reconhecimento pblico para
pessoas reservadas
Recompensar as coisas erradas
Prejudicar elogios com crticas
Tratar todos igualmente
Deixar algum de fora
Reconhecimento que no apreciado
pelo destinatrio
No deixar o grupo determinar
recompensas
23
MiniBA
em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial
2
3
Coordenao
acadmica professor Daniel de Carvalho Luz
23
Construir confiana apoia lderes para

serem
Mini eficazes
Business Administration Course Human Resources
A Confiana entre supervisores e os membros da sua equipe a base
do engajamento de funcionrios. Lderes eficazes aumentam o
engajamento de funcionrios porque as suas equipes confiam neles.
Constroem confiana exibindo Cuidado, Coerncia e Competncia.
Cuidado
Meu supervisor se preocupa comigo (Use seu corao)
Coerncia
Meu gerente cumpre seus compromissos (Use a sua cabea)
Competncia
Meu supervisor um lder de destaque

(Use a cabea e o corao)
Um bom reconhecimento depende de sua capacidade de combinar

os pensamentos e emoes que destacamos adicionando
comentrios de Cabea e Corao.

24
Dicas para melhorar as suas habilidades de

reconhecimento
Plano
Procure oportunidades para elogiar, evite reagir a erros
Use a sua cabea:
Planeje o reconhecimento, mas mantenha-o espontneo.
Use seu corao:
Invista tempo com/entre seus funcionrios

25

reconhecimento
Agir
O timing muito importante, no atrase elogios
O reconhecimento que no oportuno perde valor
Reconhea o mais frequentemente possvel
O reconhecimento precisa acontecer rapidamente, faa-o
imediatamente...
Portanto, se um funcionrio ou equipe alcanar boa qualidade ou
resultados
de produo, reconhea o mais cedo possvel e no atrase os elogios
Use a sua cabea:
Mantenha confidencialidade durante
investigaes
Use seu corao:
Oua seus funcionrios - use seu
feedback

26

reconhecimento
Seja sincero
Diga-o e mostre-o
Elogios parecem vazios se voc no for sincero
E piores se eles forem feitos mecanicamente
E mantenha as crticas fora dos elogios
Use a sua cabea:

Use de bom senso quando realizar
reconhecimentos
Use seu corao:
Faa com que seus funcionrios
sintam que voc sinceramente se
preocupa com eles

27

reconhecimento
Seja claro
Evite generalidades em favor de detalhes.
Esteja certo do que quer reconhecer (evite recompensar as
coisas erradas)
Use a sua cabea:

Mantenha clara a distino entre reconhecimento (obrigado) e
incentivos (recompensa adiantada) para conseguir que as
pessoas faam algo
Use seu corao:

Faa um reconhecimento especial, no caro

28

reconhecimento
Seja pessoal
Faa cara a cara
Certifique-se de no fazer um reconhecimento pblico para uma pessoa privada
Trate todo o mundo individualmente e lembre-se de no deixar ningum de fora
Use a sua cabea:

O reconhecimento deve ser
aberto a todos os funcionrios,
mas pessoal!
Use seu corao:
Quando possvel e relevante
inclua a famlia no
reconhecimento

29
Use a sua cabea e corao ao reconhecer

pessoas
(Interpretao de personagens - opcional).
Divida em grupos de trs.

1 supervisor
1 funcionrio
1 observador
Leia o estudo de caso quilmetro adicional e prepare-se como supervisor (5 minuto
Reconhea seu funcionrio em uma breve reunio (interpretao - 2 minutos)

(lembre-se do que fazer e do que no fazer - corao e cabea)
Todos devem ser uma vez supervisor/funcionrio/observador.
Observe os estilos do gerente, as reaes do funcionrio e as barreiras.

30
Use a sua cabea e corao ao reconhecer

pessoas
Este ano, sua instalao teve de lanar um novo programa para o cliente.
Marc,
um de nossos lderes de equipe, fez uma grande contribuio para o
projeto ao
longo dos ltimos meses.
Marc demonstrou comportamento excepcional de liderana na
motivao de sua equipe desde o incio do programa. Ele alcanou os
melhores resultados de qualidade entre todos os supervisores e os seus
funcionrios estavam totalmente engajados. Conseguimos
atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desem-penho
foi acima de expectativas, enquanto outros turnos lutavam para
realizar resultados similares e receberam penalidades do cliente por isso.
Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais problemas e gastou bastante
tempo adicional para compartilhar as suas idias com
outras equipes.
Graas aos esforos adicionais de Marc, o programa foi lanado com
xito, o cliente est feliz com o desempenho geral e os custos do
lanamento foram reduzidos ao mnimo. Marc estava disposto a ir um
quilmetro adicional.
Como supervisor de Marc, voc planeja uma reunio com ele para
31
O planejamento para o reconhecimento: a histria de

Sid
Sid supervisor no turno da noite da empresa X. Como o seu
turno tem os piores resultados de todos os turnos, a empresa
resolveu descobrir o que est acontecendo. Depois de alguns
dias, eles descobrem que o estilo de liderana dominante de
Sid e a falta de reconhecimento talvez sejam o motivo para o
desempenho baixo de seus funcionrios.
Com um pouco de ajuda, Sid comea com o que ele chamou de
planejar reconhecimento espontneo como um
simples agradecimento, celebrar resultados individuais da
equipe, trazer a famosa torta de abbora de sua esposa
Logo, o turno da noite alcana os mais elevados
resultados com trabalhadores altamente motivados.
Como a empresa notou as melhorias, eles querem
levar a sua ideia...
Descubra o que est acontecendo!

32
Barreiras para
o reconhecimento
Embora a maioria dos lderes acredite que

o reconhecimento importante, ainda vamos
ter
de superar muitas barreiras que evitam
que forneamos reconhecimento eficaz.
Barreiras - auto-reflexo
Revise individualmente as declaraes que descrevem as barreiras para
proporcionar reconhecimento.
Marque as declaraes que refletem uma barreira que mais evita que voc fornea
reconhecimento.
Sinta vontade para incluir suas prprias declaraes.
Eu continuo a fornecer reconhecimento s pessoas, mas
estou to ocupado-a oportunidade parece ser fugaz.
Fornecer reconhecimento embaraoso - para mim e para a
pessoa.
No tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu
comear agora, eles provavelmente pensaro que tenho
motivo oculto.
um
As pessoas
sabem quando as coisas vo bem e no precisam ouvir isso de mim.
As pessoas esto apenas fazendo o seu trabalho. Qual o
grande problema?
Isso no parte de nossa cultura. Meu gerente no me reconhece.
Fico preocupado se escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentiro mal.
Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforos?
Fico desconfortvel reconhecendo pessoas que no supervisiono.
34
Barreiras para fornecer reconhecimento Auto-Reflexo

Discusso de grupo.
O que precisamos esperar para
superar
as 3 principais barreiras!
Se voc selecionou nenhuma barreira, est indo muito bem.

A melhor recomendao que voc continue fazendo o que faz.
Se voc selecionou apenas algumas barreiras, recomendamos que voc
invista
algum tempo para revisar as barreiras que o descrevem.
Se voc selecionou muitas barreiras, sugerimos que voc comece a
trabalhar para
reduzir as barreiras. Talvez discutir com pares o que eles fazem ou pedir
orientao
especfica e trabalhar em seu plano com seu RH ou gerente.
35
Resumo
Pontos chave de aprendizado:

O reconhecimento significativo est em falta, embora os
funcionrios
precisem disso para alcanar um sentimento de autoestima e auto
realizao.
O reconhecimento melhora os resultados! H um vnculo forte
entre o reconhecimento no monetrio e um melhor desempenho
no trabalho.
As ferramentas podem ajudar a reconhecer seus funcionrios,
mas o real objetivo mudar o nosso comportamento (usando a
cabea e o corao).
Embora a maioria dos lderes acredita que o reconhecimento
importante, ainda temos de superar muitas barreiras que nos
impedem de fornecer reconhecimento eficaz.
36
Questes de
reconheciment
o
Concentre-se no que pode fazer e no

no que no pode fazer.
Comece em sua esfera de influncia imediata.
No espere reconhecer de modo perfeito.
Pergunte aos funcionrios o que os motiva.
Faa uma coisa de modo diferente.
Obrigado
Se voc reconhecer as pessoas,

voc ser reconhecido pelas pessoas
Material para distribuio
Histria verdadeira (1)

Em 2002, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto
de construo para modernizar uma planta de manufatura. Ns, como a
gerncia do projeto, tnhamos comeado um processo de envolvimento
de funcionrios para melhor engajar nossos funcionrio em maneiras para
melhorar o desempenho.
Material 1
Depois de cinco meses aps o incio do projeto, percebemos que um grupo

de metalrgicos havia terminado a fabricao de algumas construes de
ao em uma das reas do edifcio.
A tarefa era difcil mas, apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas
semanas antes
do cronograma, dentro do oramento e sem acidentes de segurana ou
outros incidentes.
Em resumo, foi um trabalho excelente.
Nosso recm-formado comit diretivo conversou sobre o esforo em
concordou que de alguma maneira, essas pessoas deveriam receber um
agradecimento por sua contribuio. Depois, ns enviamos cartas s
suas casas agradecendo-os pelo trabalho excelente e convidando-os para um
jantar em sua homenagem em um bom hotel da rea.
Na prxima segunda-feira pela manh, eu estava andando na canteiro de
O
jantar
foi realizado
noite de
para animar
a cinquenta
obras
e encontrei
umem
dosuma
membros
do sexta-feira
grupo. Jerrye,estava
com uns
atmosfera,
a equipeera falador e jovial, porm de algum modo, calejado pelos
anos e geralmente
de
gerenciamento
homenageou
osMas,
membros
da equipe
em ele
seus
discursos.
longos
anos de trabalho
com ao.
naquela
manh,
estava
Foi
uma aparentando
noite fantstica.
quieto,
estar muito pensativo.
Como havamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior,
perguntei a Jerry se havia algo errado. Voc se lembra daquelas cartas que
vocs enviaram para as nossas casas? ele disse. Quando ela chegou em
casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse para mim
mesmo Jerry, voc tem sido um metalrgico por 30 anos e, at hoje,
ningum
havia me agradecido por nada.
Jerry pausou e ficamos parados ali em silncio por um momento. Pensei
comigo mesmo;
como possvel que algum trabalhe por 30 anos e no receber
agradecimentos por algo?
O que eu no sabia naquela poca era que esta era a primeira de cerca de
200 experincias como esta que aconteceriam durante os prximos cinco

_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
E sobre as suas experincias na
sua empresa?
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
Histria verdadeira (2)

Joe um tcnico de assistncia tcnica em nossa empresa. Joe
vem trabalhar, faz o seu trabalho e vai para casa. De vez em
quando, seu supervisor deseja que ele pudesse obter melhor
desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe apenas na
mdia e que funcionrios de desempenho mdio, fornecem
trabalho de nvel mdio.
Material 2
Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua famlia
e ento vai para o poro onde trabalha sem descanso para
construir o equipamento para a equipe de softball de sua filha. Joe
est usando muita energia, com suor em sua testa, e ele est
realizando mais em uma noite do que a maioria das pessoas
conseguiria realizar em uma semana! Por que?
Qualquer que seja a razo, h uma diferena clara entre os
esforo de Joe em casa e seu esforo no trabalho. Seu
desempenho no trabalho diminuiu e ele direcionou as suas
energias para outro local. O organizao perdeu toda a sua
energia produtiva.

_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
O papel do gerente em reconhecer pessoas

O que Fazer e o que No fazer
Seu colega pede a voc que escreva algumas dicas
(fazer e no fazer) para reconhecer funcionrios...
O que voc escreveria para ele?
FAZER
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
NO FAZER
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Material 3
Use a sua cabea e corao ao

reconhecer pessoas
Material 4
Este ano, sua planta lanou um novo programa para o cliente. Marc,
um de nossos lderes de equipe, fez uma grande contribuio para
o projeto ao longo dos ltimos meses.
Marc demonstrou comportamento excepcional de liderana na
motivao de sua equipe desde o incio do programa. Ele alcanou os
melhores resultados de qualidade entre todos os supervisores e os
seus funcionrios estavam totalmente envolvidos. Conseguimos
atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso
desempenho foi acima da expectativa, enquanto outros turnos
lutavam para realizar resultados similares, recebendo penalidades do
cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais
problemas e investiu bastante tempo para compartilhar as suas idias
com outras equipes.
Graas aos esforos adicionais de Marc, o programa foi lanado
com xito, o cliente est feliz com o desempenho geral e os custos do
lanamento foram reduzidos ao mnimo. Marc estava disposto a ir um
quilmetro adicional.
Como supervisor de Marc, voc planeja uma reunio com ele para
reconhec-lo
(e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que voc
falar/far?
Divida em grupos de trs.

1 supervisor
1 funcionrio
1 observador
Leia o estudo de caso quilmetro
adicional
e prepare-se como supervisor (5
minutos)
Reconhea seu funcionrio em uma
breve
reunio (interpretao de personagens
2 minutos)
(fazer e no fazer - cabea e corao)
Todos devem ser uma vez supervisor/
funcionrio/observador. (seja criativo!)
Observe os estilos do gerente, as reaes
Barreiras para fornecer reconhecimento

Material
Eu continuo acreditando que devo reconhecer as pessoas, mas estou

to ocupado a oportunidade
parece ser-fugaz.
Reconhecer
embaraoso
para mim e para a pessoa.
No tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu
comear agora,
eles provavelmente pensaro que tenho um motivo
As
pessoas sabem quando as coisas vo bem e no precisam ouvir isso de mim.
oculto.
As pessoas esto apenas fazendo o seu trabalho. Qual o
grande problema?
Isso no parte de nossa cultura. Meu gerente no me reconhece.
Fico preocupado que, se eu escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentiro mal.
Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforos?
Fico desconfortvel reconhecendo pessoas que no supervisiono.
.
.
.

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Ao final deste aula, voc ser

MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial

Pergunta aberta sobre Reconhecimento e

74% = Foco da nossa aula

70% de participantes da pesquisa

Gerncia para funcionrio

(baseado nos resultados da pesquisa com 140.000 empregados)

MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial

Vamos comear com

Histria real sobre um funcionrio que recebeu um

Histria real sobre um funcionrio que recebeu um

Histria real sobre um funcionrio que recebeu um muito

Qual a mensagem atrs desta histria real?

O que Abraham Maslow nos ensinou h

Desde nossas necessidades mais

queles que tentam preencher as suas

O vnculo entre reconhecimento e desempenho Modos de

Estudos mostram que uma mo-de-obra engajada resulta em

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O desempenho de Joe em casa muito maior porque:

O Ele no tinha mais nada a fazer e de outro modo se sentiria entediad

Joe no trabalha muito no trabalho porque:

Qual a mensagem atrs desta histria real?

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O vnculo entre reconhecimento e desempenho

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Fatores de higiene incluem salrio, as

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Verificando seu entendimento

Se os fatores de higiene forem satisfeitos:

Se os motivadores forem satisfeitos:

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Aprendizado e desenvolvimento como

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Temos boas ferramentas para

O papel do gerente em reconhecer pessoas

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Cuidado com os seguintesNo

Construir confiana apoia lderes para

Meu supervisor se preocupa comigo (Use seu corao)

Meu gerente cumpre seus compromissos (Use a sua cabea)

Meu supervisor um lder de destaque

Um bom reconhecimento depende de sua capacidade de combinar

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Dicas para melhorar as suas habilidades de

Procure oportunidades para elogiar, evite reagir a erros

Use a sua cabea:

Planeje o reconhecimento, mas mantenha-o espontneo.

Use seu corao:

Invista tempo com/entre seus funcionrios

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