Gerenciamento de Riscos

GERENCIAMENTO DE RISCOS
Alessandro Prudncio Lukosevicius
CONTEXTUALIZAO
RISCOS EM PROJETOS
PROJETO
Temporrio
Restries de
escopo, prazo,
custo e
qualidade
Elaborao
progressiva
Feito por
pessoas
RISCOS
Nunca foi feito

antes
Produto nico
DEFINIES-CHAVE
Incerteza: ausncia de qualquer informao em relao
a um resultado.
Risco no Projeto:
Uma condio ou evento incerto que, se ocorrer, tem
um efeito positivo ou negativo sobre o objetivo do
projeto.
Riscos positivos Oportunidades.
Riscos negativos Ameaas (riscos negativos no so
problemas,
so problemas
em potencial). Certeza
Incerteza
Risco
DEFINIES-CHAVE
Dimenses do Risco
Probabilidade do Risco:
A chance da ocorrncia do evento.
Impacto do Risco:
O efeito (consequncia) sobre os objetivos do
projeto, se o evento de risco ocorrer.
Gerenciamento de Risco:
O processo sistemtico de se planejar, identificar,
analisar, responder e monitorar/controlar os riscos do
projeto;
Inclui maximizar a probabilidade e impacto de
eventos positivos e minimizar a probabilidade e
impacto de eventos adversos aos objetivos do projeto.
BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

Minimizar o gerenciamento por crise;
Minimizar surpresas e problemas;
Ganhar vantagem competitiva;
Diminuir varincias gerais do projeto;
Aumentar a probabilidade de sucesso do projeto;
Aumentar a lucratividade;
Foco na elaborao de um produto correto desde o
incio;
Prevenir a ocorrncia de problemas, ou caso ocorram,
reduz o impacto de sua magnitude.
FATORES QUE AFETAM A PERCEPO DE RISCO

Proximidade do risco:
Quanto mais distante no futuro, maior o grau de
incerteza;
Falta de tempo para identificar o risco e executar
gerenciamento de risco;
Capacidade de agir hoje para melhorar resultados
futuros.
Apetite de riscos da organizao:
Avessa a risco;
Aceita o risco (jogadora);
Indiferente ao risco.
PAPIS E RESPONSABILIDADES NO
Dono do Risco
Nomeado para
monitorar e controlar
todos os aspectos de
um risco especfico.
Tomador de ao para
riscos Quem
implementa uma
resposta ou aes
para responder a um
risco especfico.
O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS NO

Identificar e compreender os riscos;
Planejar para gerenciar os riscos:
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos.
Incorporar gerenciamento de riscos no processo de
gerenciamento do projeto;
Definir os donos dos riscos (risk owners);
Desenvolver a equipe do projeto, cliente e gerncias
funcionais
envolvidas
nas
boas
prticas
de
gerenciamento de riscos;
Comunicar as partes interessadas sobre os riscos.
PROCEDIMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Comunicar
Identificar
Avaliar
Planejar
Implement
ar
IDENTIFICAR OS RISCOS
Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas.
GUIA PARA IDENTIFICAR OS RISCOS

Seja minucioso;
Seja especfico;
No faa sozinho;
Seja criativo;
Desenvolva uma lista de riscos, o mais completa
possvel;
No faa anlise de riscos neste momento.
FERRAMENTAS E TCNICAS
Tcnicas de coleta de informaes
Brainstorming:
Tcnica aplicada em reunies com objetivo de gerar
ideias entre os participantes;
Brainwriting: variao por escrito do brainstorming.
Entrevistas:
O gerente ou a equipe de gerenciamento do projeto
entrevistam participantes, especialistas ou outros
stakeholders para identificar riscos para o projeto.
Tcnicas de coleta de informaes (cont.)
Tcnica Delphi:
Usada para conseguir consenso entre especialistas,
que contribuam anonimamente na identificao de
riscos, de forma que a opinio de um no influencie
a do outro.
Um questionrio enviado aos especialistas;
Suas respostas so compiladas por um facilitador;
Os resultados so reenviados para que todos
revisem
e
comentem
anonimamente
as
respostas;
O processo se repete at que um grau razovel
Anlise SWOT
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
Foras
(Strengths)
Fraquezas
(Weaknesses)
Oportunidades
(Opportunities)
Ameaas (Threaths)
EXEMPLO DE ANLISE SWOT

Projeto para lanamento de uma pequena empresa de
consultoria em gerenciamento de projetos.
Foras (Strengths)
Velocidade de resposta s
mudanas;
Fraquezas (Weaknesses)
Falta de presena no
mercado;
Qualidade de atendimento
ao cliente;
Reputao dos consultores

no mercado;
Pequeno grupo de
consultores, havendo
lacunas no atendimento de
segmentos de mercado;
Alta dependncia do fator

humano;
Fluxo de caixa negativo

nos primeiros meses.
Preos competitivos.
EXEMPLO DE ANLISE SWOT
Oportunidades
(Opportunities)
Ameaas (Threats)
Crescimento do
gerenciamento de projetos;
Grande nmero de
concorrentes;
Diversificao para a rea de

treinamentos empresariais;
No conseguir se estabelecer
no mercado;
Crena do governo no
gerenciamento de projetos.
Contratao dos consultores

pelos clientes.
Anlise da lista de verificao
checklists de riscos:
Vantagem: Rpido e simples;
Desvantagem: Pode limitar a viso
das opes.
Anlise das premissas:
Como as premissas so suposies
que podem no se concretizar,
cada premissa gera pelo menos um
risco.
Tcnicas com diagramas:
Diagrama de causa e efeito
(espinha de peixe);
Fluxogramas ou diagramas de
Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe)
Tcnica japonesa desenvolvida por Kauro Ishikawa
que visa a identificar as causas de determinado
problema em um processo.
Diagrama de afinidade:
Tcnica para agrupar contribuies e ideias obtidas atravs
de brainstorming, coleta de dados e entrevistas, entre
outras, em atividades ou componentes que tenham
identidade entre si ou faam sentido estarem juntas.
Construdo aps um brainstorming ou brainwriting;
Processo: colocar riscos em post-its, analis-los e agruplos por afinidade, por fim nomear os grupos.
Nome
da
categori
a
Nome
da
categori
a
Nome
da
categori
a
Nome
da
categori
a
Risco
Risco
Risco
Risco
Risco
Risco
Risco
Risco
COMO ESCREVER UM EVENTO DE RISCO

A eficincia do processo de gerenciamento de riscos
baseada na qualidade e especificidade das declaraes
dos riscos.
Formato recomendado:
Se Evento de risco (ameaa ou oportunidade)
Devido a Causa
Ento Efeito (impacto tcnico/gerencial)
Por qu?
Causa
E da?
Risco
Efeito
EXEMPLOS DE EVENTOS DE RISCO

Mal escrito
Melhorado
Os manuais de
treinamento no
foram preparados
Se os manuais de treinamento no forem

preparados at a data do treinamento (ameaa),
devido ao atraso na entrega pelos fornecedores
(causa), os operadores no podero utilizar o
equipamento, atrasando o cronograma (efeito).
Preocupao a
respeito dos erros
descobertos nos
testes tcnicos
Se os erros descobertos nos testes tcnicos no

forem resolvidos com rapidez (ameaa), devido a
demora de TI (causa), os testes podero ser
interrompidos, impactando o cronograma e o
oramento (efeito).
Mo de obra na
regio
Se no houver mo de obra qualificada suficiente na

cidade (ameaa), devido a falta de boas escolas na
regio (causa), ser necessrio importar ou treinar
mo de obra, onerando o oramento (efeito).
Economia de uma
bateria de testes
Se o cliente aprovar o sistema no terceiro teste

(oportunidade), devido ao aumento na
produtividade dos testes (causa), ser possvel no
realizar a quarta bateria de testes, impactando o
COMO NO ESCREVER UM EVENTO DE RISCO
Diretrizes para declaraes de eventos de risco:

No inclua perguntas;
No inclua itens de ao;
Use sentenas completas;
Seja to especfico quanto possvel;
Declare o risco e a rea de impacto;
Sempre que possvel, quantificar o impacto do evento
de risco.
FONTES PARA IDENTIFICAO DE RISCOS

EAP;
EAR;
Entrevistas;
Anlise SWOT;
Brainstorming, brainwriting ou tcnica Delphi;
Listas de verificao (checklists);
Premissas;
Diagramas:
Causa e efeito (espinha de peixe);
Fluxograma.
REGISTRO DE RISCOS
Documento em que as informaes sobre riscos do
projeto so mantidas;
Constantemente atualizado medida que os processos
de gerenciamento de riscos so realizados;
Por exemplo inclui:
Lista de riscos identificados;
Lista de respostas possveis;
Causas-razes dos riscos;
Categorias de riscos atualizadas.
EAR - ESTRUTURA ANALTICA DOS RISCOS OU

RBS - RISK BREAKDOWN STRUCTURE
(EXEMPLO)
Fontes
potenciais de
riscos para o
projeto.
REGISTRO DE RISCOS (IDENTIFICAR OS RISCOS)

ID
Categoria
Risco
Dono do risco
Tomador de
ao para
riscos
AVALIAR QUALITATIVAMENTE OS RISCOS

Visa a realizar a priorizao dos riscos identificados,
para anlise ou ao adicional subsequente, atravs de
avaliao e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto.
Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos
O nvel de probabilidade para cada risco e seus
impactos em cada objetivo do projeto so avaliados
utilizando-se
entrevistas
ou
reunies
com
especialistas;
As avaliaes so feitas baseadas nos critrios
definidos no Plano de Gerenciamento de Riscos;
Prioriza os riscos de acordo com o seu efeito potencial
nos objetivos de projeto;
Para riscos, a probabilidade deve ser diferente de zero
e um.
ESCALA DE PROBABILIDADE
Escala
Descrio
Probabilidade
Muito Baixa
Rara. Ocorre somente em circunstncias

excepcionais
0,1
Baixa
Improvvel. Pode ocorrer em alguma

circunstncia
0,3
Mdia
Possvel. Provavelmente ocorrer em alguma

circunstncia
0,5
Alta
Provvel. Ocorrer na maioria das

circunstncias
0,7
Muito Alta
Quase certa. Ocorrer em quase todas as

circunstncias
0,9
ESCALA DE IMPACTO
Escala
Descrio
Impacto
Muito Baixo
Desprezvel.
Ameaas e oportunidades: consequncias so tratadas pelas
operaes de rotina
0,05
Baixo
Pequeno.
Ameaas: consequncias no ameaam os objetivos do
projeto e o projeto sofrer pequenas mudanas
Oportunidades: consequncias no otimizam os objetivos do
projeto e o projeto sofrer pequenas mudanas
0,1
Mdio
Moderado.
Ameaas: consequncias no ameaam os objetivos do
projeto, mas o projeto sofrer mudanas
Oportunidades: consequncias no otimizam os objetivos do
projeto, mas o projeto sofrer mudanas
0,2
Crtico.
Ameaas: consequncias ameaam os objetivos do projeto
Oportunidades: consequncias otimizam os objetivos do
projeto
0,4
Imenso.
Ameaas: consequncias ameaam os objetivos do projeto e
a organizao
Oportunidades: consequncias otimizam os objetivos do
projeto e da organizao
0,8
Alto
Muito Alto
Matriz de probabilidade e impacto
Utilizada
para
combinar
as
avaliaes
de
probabilidade e impacto e determinar a prioridade ou
grau do risco.
Probabilida
de
Grau de Risco (Ameaas)
Grau de Risco (Oportunidades)
90% (0,9)
0,045 0,09
0,18
0,36
0,72
0,72
0,36
0,18
0,09
0,045
70% (0,7)
0,035 0,07
0,14
0,28
0,56
0,56
0,28
0,14
0,07
0,035
50% (0,5)
0,025 0,05
0,10
0,20
0,40
0,40
0,20
0,10
0,05
0,025
30% (0,3)
0,015 0,03
0,06
0,12
0,24
0,24
0,12
0,06
0,03
0,015
10% (0,1)
0,005 0,01
0,02
0,04
0,08
0,08
0,04
0,02
0,01
0,005
0,2
0,4
0,8
0,8
0,4
0,2
0,1
0,05
0,05
0,1
Impacto em um objetivo
Risco Baixo
Risco Mdio
Risco Alto
REGISTRO DE RISCOS (ANLISE QUALITATIVA

DOS RISCOS)
ID
Probabilidade
Impacto
Grau de
risco
(P x I)
Prioridade
AVALIAR QUANTITATIVAMENTE OS RISCOS

Visa a analisar quantitativamente (de forma numrica) o
efeito dos riscos, identificados e priorizados, nos
objetivos do projeto.
QUANTIFICAO DO RISCO E VALOR MONETRIO

ESPERADO
Valor monetrio esperado (VME)
estatstica do valor do risco;
uma avaliao
Cada evento de risco identificado tem uma

probabilidade de ocorrncia que pode ser medida em
relao ao impacto;
VME = probabilidade (%) impacto (R$)
Para ameaas, o valor esperado chamado de
exposio;
Para oportunidades, o valor esperado chamado de
alavancagem.
O valor real final provavelmente ficar entre o melhor e
o pior caso.
O VME tambm pode ser usado em conjunto com outras
Exemplo de aplicao do VME:
VME (evento de risco) = probabilidade (%) impacto
(R$)
Risco
Probabilidade
(P)
Impacto (I)
VME (P x I)
Fornecedor
quebrar o
contrato (-)
50%
R$500.000
+R$250.000
Prottipo
funcionar no
primeiro teste
(+)
20%
R$200.000
-R$40.000
Chuvas intensas
durante a obra
(-)
90%
R$5.000
+R$4.500
VME dos riscos do projeto
+R$214.500
REFERNCIAS PARA CLCULO DO VME DO

PROJETO
Caso mais provvel (VME do Projeto) = Valor Base + VMEs dos

eventos de risco;
Clculo do VME (CUSTO):

Valor Base = oramento do projeto;
Sinal do risco o contrrio do sentido conceitual do risco;
Melhor caso (menor custo) = Valor Base Oportunidades (todas as
oportunidades se realizam e todas as ameaas no se realizam);
Pior Caso (maior custo) = Valor Base + Ameaas (todas as
ameaas se realizam e todas as oportunidades no se realizam).
Clculo do VME (RESULTADO):

Valor Base = receita - despesa;
Sinal do risco o mesmo do sentido conceitual do risco;
Melhor caso (maior receita) = Valor Base + Oportunidades (todas
as oportunidades se realizam e todas as ameaas no se
realizam);
Pior Caso (menor receita) = Valor Base - Ameaas (todas as
CLCULO DO VME DO PROJETO: EXEMPLO 1

(VISO CUSTO)
Suponha que:
Oramento do projeto = Valor base = R$5.000.000
VME = R$214.500
Teremos:
Melhor caso (todas oportunidades ocorrem e as
ameaas no ocorrem) = R$4.800.000 (Valor Base
Oportunidades = R$5.000.000 - R$200.000)
Mais provvel (VME do projeto = valor Base +
VMEs) = R$5.214.500 (R$5.000.000 + R$214.500)
Pior caso (todas as ameaas ocorrem e as
oportunidades no ocorrem) = R$5.505.000 (Valor
Base + Ameaas = R$5.000.000 + R$500.000 +
R$5.000)

(VISO CUSTO)
O oramento (valor base) foi estimado em R$6 milhes.
H 15% de chance de que um processo novo a ser
implementado pela engenharia resultar numa reduo
de gastos de mais ou menos R$1 milho. H uma
chance de 30% de que o retrabalho ser necessrio
durante um processo crucial de manufatura, que custar
R$2 milhes. Seu chefe deseja saber quais os cenrios
para o melhor caso, o mais provvel e o pior caso no
Melhor caso
Mais provvel
Pior caso
projeto.
Valor Base
Processo novo
(+)
Retrabalho (-)
Total

(VISO CUSTO)
O oramento (valor base) foi estimado em R$6 milhes.
H 15% de chance de que um processo novo a ser
implementado pela engenharia resultar numa reduo
de gastos de mais ou menos R$1 milho. H uma
chance de 30% de que o retrabalho ser necessrio
durante um processo crucial de manufatura, que custar
R$2 milhes. Seu chefe deseja saber quais os cenrios
para o melhor caso, o mais provvel e o pior caso no
Melhor caso
Mais provvel
Pior caso
projeto.
Valor Base
R$6M
R$6M
R$6M
Processo novo
(+)
-R$1M
15% x R$1M = - R$150.000
Retrabalho (-)
30% x R$2M = R$600.000
R$2M
Total
R$5M
R$6,45M
R$8M
RVORE DE DECISO
Uma rvore de deciso um diagrama que descreve as

principais interaes entre decises e eventos
provveis, segundo o entendimento do analista.
Uma rvore de deciso til na anlise de riscos para
ajudar a entender todos os resultados de um conjunto
de riscos relacionados a um projeto, medida que a
complexidade da anlise aumenta.
Anlise de rvores de deciso usa a noo do valor
esperado para determinar as consequncias de cursos
de ao alternativos.
RVORE DE DECISO - AS REGRAS

Use caixas para representar as decises (ns de
deciso); use crculos para representar resultados ou
eventos;
Insira a primeira deciso no lado esquerdo da rvore e
continue da esquerda para a direita;
Use caminhos para representar todos os cenrios
possveis;
Atribua probabilidades para todos os segmentos de
caminhos que partam de eventos;
Determine o valor esperado de cada segmento;
Trabalhe da direita para a esquerda, somando os valores
esperados de todos os segmentos de caminhos que
conduzam a um n de deciso;
RVORE DE DECISO
Formato bsico de uma rvore de

deciso
Evento
Deciso
E1
D1
E2
E1
D2
E2
Resultad
o
R1
(sucesso)
R2
(fracasso)
R3
(sucesso)
R4
(fracasso)
RVORE DE DECISO - EXEMPLO

Objetivo: Implantao satisfatria de sistema;
Fraqueza: Especificao funcional no est detalhada
adequadamente;
Risco: Verso final no ser aprovada no teste de
aceitao dos usurios;
Deciso: Construir ou no uma maquete para aprovao
dos usurios ao custo
dedoR$50.000.
Dados
problema:
Probabilidade de aceitao pelo
usurio:
sistema com maquete: 80%
sistema sem maquete: 25%
Impacto em caso de reprovao pelo
usurio
sistema com maquete: R$10.000
RVORE DE DECISO - EXEMPLO
Construir
50.000
No Construir
0
=0
0
x
80%
Aprovado
10.00 Reprovado
0=
2000
20 % x
0
=
0
x
25%
Aprovado
75%
x 10
0
75.0 .000=
00
Reprovado
Deciso:
VME Construir = 50.000 + 0 +
2.000 = 52.000 (soluo mais
vantajosa)
VME No Construir = 0 + 0 +
75.000 = 75.000
MODELAGEM E SIMULAO
Usa-se um modelo para analisar o desempenho do

projeto como um todo;
O modelo analisa as incertezas especificadas de
maneira detalhada em relao a seu possvel impacto
nos objetivos do projeto.
Ex.: Anlise de Monte Carlo executa o projeto
vrias vezes para fornecer uma distribuio estatstica
dos resultados calculados.
MODELAGEM E SIMULAO
Exemplo de modelagem de rede de cronograma para
Anlise de Monte Carlo:
MODELAGEM E SIMULAO
Anlise de Monte Carlo:
Avalia o risco total do projeto;
Fornece a probabilidade de se completar o projeto em
um determinado prazo ou a um determinado custo;
Fornece a probabilidade de uma dada atividade estar
no caminho crtico;
Leva em conta convergncia de caminhos (pontos do
diagrama de rede onde vrios caminhos convergem
em uma nica atividade);
Traduz incertezas em impactos no projeto como um
todo;
Pode ser usada para avaliar impacto em prazos ou
custos;
Geralmente
executada
em
programas
de
MODELAGEM E SIMULAO
Softwares de simulao
Crystal Ball
http://www.decisioneering.com/
@Risk for project; @Risk for excel
http://www.palisade-br.com
Anlise Qualitativa - Risktrak
http://www.risktrak.com
Anlise Quantitativa de Prazo - Risk+
http://www.cs-solutions.com
WelcomRisk
http://www.welcom.com/risk
EXEMPLO DE RESULTADO DE ANLISE DE MONTE

CARLO
Histograma para Custos aps simulao
EXEMPLO DE RESULTADO DE ANLISE DE MONTE

CARLO
Grfico de Curva em S para Custos
REGISTRO DE RISCOS (ANLISE QUANTITATIVA

DOS RISCOS)
ID
Probabilidade
(%)
Impacto (R$)
VME
Priorida
de
PLANEJAR RESPOSTAS A RISCOS

Desenvolvimento de opes e aes para aumentar ou
explorar as oportunidades e reduzir ou eliminar as
ameaas, aos objetivos do projeto.

Respostas a riscos devem ser:
Efetivas em termos de custos - no gastar mais para
prevenir do impacto financeiro do risco;
Pontual (especfica) para ter sucesso;
Aprovadas pelas partes interessadas;
Conduzidas por uma pessoa responsvel;
Desenvolvidas para oportunidades e ameaas;
Direcionadas
identificados;
para
acompanhar
os
Ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto.

Se voc no atacar os riscos de
frente, eles iro atac-lo
Tom Gilb
riscos

Fazer perguntas:
Como essa ameaa pode ser evitada
oportunidade pode ser melhorada?
ou essa
O que significa aceitar essa ameaa ou ignorar essa

oportunidade?
Podemos mitigar ou transferir essa ameaa ou
melhorar a oportunidade?
Identificar tantas alternativas de resposta quanto
forem possveis;
No descarte os absurdos.
1. Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Evitar (Eliminar)
Alterar o plano de gerenciamento do projeto para
eliminar o risco (eliminar as causas), ou proteger os
objetivos do projeto contra seu impacto. Usada
quando:
O risco simplesmente inaceitvel;
O risco apresenta alta probabilidade de acontecer
e severas consequncias.
Ex.: Buscar solues alternativas
Transferir
Transferir o risco para terceiros (no possvel
transferir todo o risco). Geralmente se transfere o
risco financeiro.
1. Estratgias para riscos negativos ou ameaas (cont.)
Reduzir
Reduzir a probabilidade da ocorrncia e/ou impacto
do risco para um limite aceitvel.
Ex.: Realizar testes do produto
Compartilhar
Compartilhar (dividir) o nus de uma ameaa.
Ex.: Formao de parcerias
1. Estratgias para riscos negativos ou ameaas (cont.)
Retroceder
No tomar aes efetivas para tratar o risco, a no
ser criar e testar um plano alternativo (fallback
plan) para uso caso o risco ocorra.
Ex.: Plano de evacuao do edifcio em caso de
incndio.
Aceitar
No tomar aes de interveno antes do risco
ocorrer, mas continuar monitorando.
2. Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorar (provocar)
Tenta eliminar a incerteza de um risco positivo
fazendo com que a oportunidade acontea.
Ex.: Antecipar uma entrega em troca de um bnus
para a equipe.
Compartilhar
Compartilhar
oportunidade.
(dividir)
Ex.: Formao de parcerias.
bnus
de
uma
2. Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
(cont.)
Aumentar
Aumentar a probabilidade e/ou o impacto positivo
pela maximizao dos principais acionadores dos
riscos positivos.
Ex.: Acionar mais de um meio de comunicao (email e telefone) para fechar negcio com o cliente.
Rejeitar
Ignorar
uma
monitorando.
oportunidade,
mas
continuar
FERRAMENTAS E TCNICAS (RESUMO)
Respostas a
ameaas
Evitar
Reduzir
(probabilidade e/ou
Retroceder
impacto)
(reduz impacto apenas)
Respostas a
oportunidades
Explorar
Aumentar
Transferir
(reduz impacto apenas, e
muitas vezes apenas o
impacto financeiro)
Compartilhar
Aceitar
Rejeitar
GATILHO DOS RISCOS

Gatilho de iminncia
Condio que mostra que o risco est prestes a
ocorrer
Ex.: 45 > temperatura > 60 possibilidade de causar
danos s mquinas.
Gatilho de ocorrncia
Condio que uma vez atendida, mostra que o risco
se transformou em problema ou oportunidade
Ex.: temperatura > 61 mquina superaquecida.
REGISTRO DE RISCOS (RESPOSTAS A RISCOS)

ID
Resposta
Descrio da
resposta
Gatilho de
iminncia
Gatilho de
ocorrncia
Plano
alternativo
REGISTRO DE RISCOS (RESPOSTAS A RISCOS)

Riscos residuais
So aqueles que permanecem aps a aplicao das
estratgias de resposta a riscos (riscos aceitos no
esto includos nessa categoria).
Riscos secundrios
So aqueles que surgem como resultado direto da
aplicao das estratgias de resposta a riscos (efeitos
colaterais da aplicao das estratgias de resposta a
riscos).
ORAMENTO DE RISCOS
Oramento de riscos: Uma proviso para garantir
dinheiro ou outros recursos para implementar as
respostas a riscos.
Oramento de riscos = reserva de gerenciamento +
reserva de contingncia.
Reservas de Gerenciamento: Uma quantia separada
planejada para situaes impossveis de se prever,
imprevistos desconhecidos.
Reserva de Contingncia: Quantia de dinheiro ou prazo
necessrios a mais do que estimados, para reduzir
riscos de sobrecusto nos objetivos do projeto, em um
nvel que seja aceitvel para a organizao,
imprevistos conhecidos.
CONTROLAR OS RISCOS
Acompanhamento
dos
riscos
identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao dos
novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e
avaliao da sua eficcia, durante todo o ciclo de vida
do projeto.
SISTEMA DE ALARME PRECOCE (GATILHOS)

Estabelecer um sistema de alarme precoce para
detectar desvios do plano que podem ser ou no causa
para fatores desencadeadores de risco.
A exposio aumenta medida que as varincias de
custos
e prazo aumentam.
Exemplos de um sistema de alarme precoce incluem:
Valor agregado;
Varincia de custo;
Varincia de prazo;
Mudanas na data final prevista do projeto;
Mudanas nas folgas;
Mudanas na atitude dos stakeholders.
ATUALIZAO DA ANLISE E PRIORIZAO DE

RISCOS
A probabilidade de ocorrncia de cada risco a
mesma?
O impacto de cada risco o mesmo?
As prioridades do risco so as mesmas?
As tolerncias organizacionais so as mesmas?
Mudaram stakeholders ou patrocinadores?
Existem novos riscos?
Existem estratgias de respostas que no funcionam
mais?
Reavaliao peridica dos riscos do projeto.
Identificao de novos riscos:
Mudanas do cliente;
Mudanas na tecnologia;
Mudanas na organizao;
Mudana nos recursos;
Mudana do ambiente externo.
Velhos riscos reaparecem.
Auditoria de riscos do projeto:
Examina e documenta a eficcia das respostas aos
riscos assim como a eficcia do processo de
gerenciamento de riscos.
Anlise das tendncias e da variao:
Monitora o desempenho geral do projeto em relao
linha de base;
Anlise de valor agregado.
Medio do desempenho tcnico:
Compara o progresso tcnico com o plano: desvios
podem ajudar a prever o grau de sucesso da
realizao do escopo do projeto.
Reunies de andamento
Riscos do projeto devem estar includos na agenda
das reunies peridicas da equipe:
O evento ainda possvel?
A probabilidade de ocorrer a mesma?
O impacto o mesmo?
A nossa tolerncia ao risco a mesma?
FONTES DE INFORMAES SOBRE

Software Engineering Institute - Taxonomy Based Risk http://www.sei.cmu.edu
www.risksig.com
www.pertmaster.com
www.iceincusa.com
http://listaderiscos.com.br
http://riskmanagementreview.com.br
htttp://groups.yahoo.com/group/risksig
http://www.treeplan.com
http://mindtools.com
Aqueles que sonham de dia sab

muitas coisas que fogem a qu
sonha somente noi
Edgar Allan
Muito Obrigado.
E at o prximo
encontro!
Alessandro P.
Lukosevicius, MSc, PMP

Gerenciamento de Riscos

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GERENCIAMENTO DE RISCOS

Alessandro Prudncio Lukosevicius

Nunca foi feito

BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

FATORES QUE AFETAM A PERCEPO DE RISCO

O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS NO

PROCEDIMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

GUIA PARA IDENTIFICAR OS RISCOS

EXEMPLO DE ANLISE SWOT

Reputao dos consultores

Alta dependncia do fator

Fluxo de caixa negativo

EXEMPLO DE ANLISE SWOT

Diversificao para a rea de

Contratao dos consultores

COMO ESCREVER UM EVENTO DE RISCO

EXEMPLOS DE EVENTOS DE RISCO

Se os manuais de treinamento no forem

Se os erros descobertos nos testes tcnicos no

Se no houver mo de obra qualificada suficiente na

Se o cliente aprovar o sistema no terceiro teste

COMO NO ESCREVER UM EVENTO DE RISCO

Diretrizes para declaraes de eventos de risco:

FONTES PARA IDENTIFICAO DE RISCOS

Listas de verificao (checklists);

EAR - ESTRUTURA ANALTICA DOS RISCOS OU

REGISTRO DE RISCOS (IDENTIFICAR OS RISCOS)

AVALIAR QUALITATIVAMENTE OS RISCOS

Rara. Ocorre somente em circunstncias

Improvvel. Pode ocorrer em alguma

Possvel. Provavelmente ocorrer em alguma

Provvel. Ocorrer na maioria das

Quase certa. Ocorrer em quase todas as

Grau de Risco (Ameaas)

Grau de Risco (Oportunidades)

REGISTRO DE RISCOS (ANLISE QUALITATIVA

AVALIAR QUANTITATIVAMENTE OS RISCOS

QUANTIFICAO DO RISCO E VALOR MONETRIO

Cada evento de risco identificado tem uma

VME dos riscos do projeto

REFERNCIAS PARA CLCULO DO VME DO

Caso mais provvel (VME do Projeto) = Valor Base + VMEs dos

Clculo do VME (CUSTO):

Clculo do VME (RESULTADO):

CLCULO DO VME DO PROJETO: EXEMPLO 1

CLCULO DO VME DO PROJETO: EXEMPLO 1

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15% x R$1M = - R$150.000

30% x R$2M = R$600.000

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