Teoria Geral da Administrao

Professora Aleandra

Teoria, o que ?
um conjunto de princpios e
conhecimentos fundamentais e
especulativos, mas racionais, de uma
cincia, gerando opinies sistematizadas a
respeito do assunto considerado, que explica
e prediz fenmenos sociais e fsicos. (Oliveira,
2008)

Muitas teorias foram criadas com o

intuito de tornas as organizaes
melhores,mais rentveis e duradouras.
Organizao:ambiente
onde uma ou mais
pessoas se renem com
a finalidade de atingir
objetivos comuns

Organizaes
A sociedade composta de organizaes.
As atividades so voltadas para produzir
bens e servios.
A prestao de servios um bem
intangvel,ou seja no pode ser mensurado
ou medido.
Todas as organizaes so compostas de
pessoas e de recursos no humanos.

 As pessoas dependem das organizaes e as

organizaes dependem das pessoas.
No existem duas organizaes iguais cada uma
vive a sua complexidade.
so diversificadas
possuem:tamanho,objetivos,caractersticas
e estruturas diferentes.
Existem organizaes lucrativas e no lucrativas.

Fatores que causam impactos nas

organizaes
Crescimento das organizaes.
Concorrncia mais aguda.
Sofisticao da tecnologia.
Inflao.
Globalizao.
Maior visibilidade das organizaes.
CLIENTES.

ORGANIZAES FORMAIS E INFORMAIS

Organizao formal - deriva do organograma,
da departamentalizao, da diviso de
tarefas, dos instrumentos de organizao manuais, funcionogramas, etc.
Organizao informal - decorre da interao
das pessoas e dos relacionamentos que se
estabelecem.

Igreja

Comunidade
Escola

Famlia

Trabalho

Principais componentes das

organizaes
RECURSOS

*HUMANOS
*MATERIAIS
*FINANCEIROS
*INFORMAO
*ESPAO
*TEMPO

OBJETIVOS

*PROCESSO DE
TRANSFORMAO
*DIVISO DO TRABALHO

*PRODUTOS
*SERVIOS

OBJETIVO
uma palavra usada constantemente pelo
gestor.
O que objetivo? OBJETIVO algo a ser
alcanado, algo que queremos conquistar ou
atingir.quando o objetivo tem valor no
tempo , ou seja quando quantificado ou
contm prazos estabelecidos tambm
chamamos de META.

Tudo que se faz na organizao

destina-se a alcanar o OBJETIVO ou
resultado

Eficincia ou Eficcia

Conceito de eficincia
Eficincia est relacionada
com a AO.Eficincia
operar de modo que os
recursos sejam utilizados da
melhor maneira possvel.

Conceito de eficcia
Eficcia est relacionada com
a medida da utilizao dos
recurso.Eficcia significa
fazer as coisas certas, de
modo certo, no tempo certo.

Teoria da administrao
o meio de operacionalizar
(produzir/realizar/executar)conceitos e
teorias a respeito das organizaes.
o processo de planejar, organizar,
dirigir,controlar o uso de recursos humanos e
no humanos.

A tarefa da administrao a de interpretar

os objetivos propostos pela organizao e
transform-los em ao organizacional
atingindo todos os nveis de maneira
adequada.

Evoluo histrica das diversas abordagens

das teorias administrativas

1890 PERSPECTIVAS CLSSICA

1930 PERSPECTIVAS HUMANSTICA
1940 PERSPECTIVAS QUANTITATIVA
1980 PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS

Escola clssica
a mais antiga o primeiro estudo da
administrao de forma estruturada,
idealizada por Frederick W. Taylor.
Segunda revoluo industrial, imigrao
intensa caos nas organizaes, sem
mtodos de trabalho.

Como surgiu a Administrao

A administrao
surgiu como uma
cincia na segunda
metade do sculo
XIX, durante a
revoluo industrial

REVOLUO INDUSTRIAL

As empresas na totalidade foram formadas

por famlias que produziam apenas para a
subsistncia ou como forma de troca nas
feiras atravs do escambo.
A finalidade de dividir o trabalho por vrias
pessoas surgiu com o crescimento das
feiras, pois quanto mais produtos trocados
melhores eram os resultados.

Como no havia mtodos definidos para a

consecuo dos trabalhos, os produtos
precisavam de padronizao e qualidade.
Esses procedimentos, foram levados para as
fbricas que estavam surgindo, porm
causaram enormes prejuzos por
desperdcios e elevados custos de
fabricao.

nfase na tarefa
Planejamento:

Estabelecer objetivos e misses a serem alcanados

pela organizao.Definir quais os meios necessrios para que os objetivos
sejam alcanados, definindo-se tambm aonde se quer chegar, o que
deve ser feito, quando, como e em que sequncia.

Organizao: Organizar a estrutura e coordenar as atividades de

trabalho, bem como os recursos disponveis. Desenvolver mtodos para
melhor dispor dos recursos (materiais e humanos), necessrios ao
alcance dos objetivos e metas da organizao de acordo com o
planejamento.

Direo: Conduzir e motivar os funcionrios na realizao das metas

organizacionais. Estabelecer comunicao com os colaboradores.

Controle:

Estabelecer padres aceitveis para medir o desempenho,

definindo os resultados que sero aceitos como normais ou desejveis.
Estabelecer comparaes de desempenho com os padres estabelecidos
no planejamento.

TAYLOR

Administrao cientfica
Taylor revolucionou os processo de trabalho,
sua preocupao era eliminar o desperdcio
e elevar os nveis de produtividade.
A idia de dividir o processo em tarefas
padronizar cada tarefa e otimizar a mecnica
operacional(melhorando a qualidade de
forma geral) tambm foi de Taylor.

Para Taylor as empresas sofriam de 03

males:
A vadiagem sistemtica do funcionrio,
O desconhecimento das rotinas pela
gerncia e,
A falta de uniformidade das tcnicas e
mtodos de trabalho.

Para combater os males e aumentar a

produtividade Taylor cria:

O ESTUDO DE TEMPO
E MOVIMENTOS =
PADRONIZAO

Como era no modelo ARTESANAL

de produo

Como ficou: modelo de

Produo proposto por Taylor

Princpios da administrao cientfica

PRINCPIO DO PLANEJAMENTO
PRINCPIO DE PREPARO
PRINCPIO DO CONTROLE
PRINCPIO DA EXECUO

Taylor e seus princpios fundamentais

Para cada elemento ao aspecto do trabalho deve ser desenvolvido um
mtodo cientfico em substituio a mesma atividade realizada de
maneira emprica.
Devem ser dadas, a cada operrio, instrues objetivas e detalhadas
de como realizar tecnicamente o seu trabalho
Todas as fases do trabalho devem ser controladas, objetivando
verificar se as operaes esto sendo realizadas de acordo com as
instrues dadas.
Todas as operaes de preparo devem ser diferenciadas daquelas
de execuo ficando o operrio vinculado apenas a execuo.
De todos os princpios, o ultimo foi o que causou maior impacto nas
organizaes, pois ia alm das tarefas individuais, buscava expressar
que no processo produtivo h tarefas com diferentes nveis de
responsabilidade e capacidade de deciso.

Diagrama
Os diagramas so representaes ilustradas de
informaes. so usados para a comunicao visual
e seu objetivo simplificar as informaes que
transmitem. Um diagrama destina-se a:
Demonstrar ou explicar o funcionamento de algo.
Esclarecer o relacionamento entre as partes de um
todo.
O uso de diagramas uma excelente forma de
ilustrar um material conceitual e avivar documentos.

Taylor tinha a viso clara dos problemas que

afetam o processo produtivo.
Anlise do processo;das tarefas;da
decomposio dos movimentos para
padronizar as atividades so vlidas at
hoje.
Taylor acreditava que a administrao
deveria junto com a organizao receber
tratamento cientfico.

A administrao cientfica surgiu com vistas

a organizar as fbricas que,devido
revoluo industrial, cresceram muito.
Taylor visou,por meio de suas teorias ,
aumentar a produtividade das fbricas.
A produtividade,segundo Taylor, alcanada
mediante a especializao do trabalhador e a
padronizao dos processos fabris.

Os seguidores de Taylor
Harrington Emerson e Henry Ford o mais
notvel de todos, criador da Ford Motor
Company em 1903.
Aprimorou a nfase na tarefa atravs da
produo em srie.

Produo em srie

Idia simples e
brilhante.

A idia era:
Realizar o processo produtivo de maneira
contnua.
Esteiras passam pelas linhas de
abastecimento e pelos postos de trabalho.
SEGUENCIAL E HARMNICA.
Matria
prima:TRABALHADA;TRANSFORMADA,at
o produto final.

Processo de produo envolve mecnica e

dinmica operacionais e controle das
tarefas(contando em minutos).
Exige um controle de cada etapa por parte
do gestor.

Taylor e Ford aplicando os mtodos

cientficos conseguiram uma REDUO
REVOLUCIONRIA NO CUSTO DE
PRODUO.
E um aumento significativo de produtividade
nas industrias da poca.

A produo em srie exigiu:

Estudos da simplificao do trabalho;
Padronizao das tarefas;
Estudo do tempo de parada da esteira
rolante;
Estudo do tempo total de produo;
Estudo do nmero de produtos a
confeccionar.

Resultado
Ganho social;
Oferta de bens;
Diminuio de custos;
Baixa de preos;
Maior acesso aos produtos.

Henry Ford
Era um administrador politicamente correto.
Tinha princpios sociais e econmicos:
Utilidade social.
Tarefa social do empregador.
Relaes sociais compatveis.
Elevao do nvel de produtividade.
Intensificao do processo de produo

Princpios administrativos.
Economia de tempo.
Rotatividade do estoque, matria
prima,produto acabado.
Ciclo de capital circulante.
Aumento dos salrios.
Motivao financeira dos operrios.

Integrao das indstrias.

Vertical;horizontal;diagonal.
Vertical:empresas do mesmo grupo com o
foco na pea principal.
Horizontal:empresas do mesmo grupo foco
na monopolizao do mercado.
Diagonal: unio da vertical e horizontal.

Outro seguidores:
Frank Gilbreth- melhora nos movimentos
diminuiu os movimentos pois os funcionrios
caminhavam rapidamente para a fadiga
cronometrou e estudou o movimento dos
operrios.
O operrio deveria agir de maneira tcnica e
deixar os movimentos da prpria natureza.

Outro seguidores:
Henry Ganntt mtodo salarial a partir da
bonificao, preocupao com o tratamento dado
aos operrios.
Alexey Stakhanov o operrio deveria racionalizar
seu trabalho;produzir o mximo
individualmente,definir uma mdia
obrigatria,estimular aqueles que ultrapassassem as
mdias
Harrington Emerson o que devia e no o que podia
produzir.

nfase na estrutura teoria

estruturalista
Henry Fayol busca pela
eficincia das organizaes.
Afirmava que os ganhos de
eficincia somente aconteciam
se os gerentes se especializassem
e repassassem as questes aos
seus subordinados
HENRY FAYOL

Defendia que os problemas administrativos

obedecem a uma ordem gradativa de
complexidade,conforme a hierarquia
presente no organograma da empresarial.
Organograma; uma ferramenta gerencial
em que lemos a definio estrutural de uma
empresa quanto ao carter da
subordinao , do processo decisrio e da
comunicao empresarial.

Com o desenvolvimento das empresas =

novas concepes administrativas.
No nvel operacional a empresa prosperaria
porm no seu contexto orgnico organismodeixava a desejar.
Empresa,entidade econmica,orgnica.

reas funcionais
Processo produtivo era conseqncia do
todo que envolvia funes especficas tais
como:
Tcnica
Comercial
Financeira
Segurana
Contbil

Regidas pela administrao que tinha

como funes:
Previso
Organizao
Comando
Coordenao acrescenta-se pelo foco na estrutura
Controle

Viso principal
rgos e cargos = com funes especficas=
formar o todo orgnico.
Fayol tinha uma viso abrangente de todo
mecanismo da empresa.
Preocupao com a diviso do trabalho,os
nveis diferentes de autoridade, a
centralizao e a descentralizao do poder
exercido na empresa.

14 princpios gerais da administrao

Diviso do trabalho.
Autoridade.
Disciplina.
Unidade de comando.
Unidade de direo.
Subordinao.
centralizao/descentra
lizao.

Hierarquia.
Ordem.
Equidade.
Unio de pessoal.
Iniciativa.
Estabilidade pessoal.
Remunerao.

Os princpios no eram imutveis

e nem rgidos
A flexibilidade deve
fazer parte das
organizaes.

Qualidades essenciais do chefe

Qualidade fsicas = sade, vigor,capacidade e
preparo fsico.
Qualidades intelectuais= capacidade de
aprender,critrios e vigor intelectuais.
Qualidades morais = energia,firmeza,
honestidade,disciplina,devotamento,iniciativa e
coragem de assumir responsabilidade.
Cultura geral.
Experincia.

Seguidores
Max Weber defendeu que a eficincia
organizacional somente seria um fato se
existissem regras e normas a serem
rigorosamente seguidas.

O estudo da burocracia
O estudo da burocracia foi realizado pelo
socilogo Max Weber nas primeiras
dcadas do sc.XX,visando estabelecer um
modelo de organizao racional para atender
as empresas que se tornavam maiores e
mais complexas.

A burocracia uma forma de organizao

com base na racionalidade, a adequao
dos meios aos objetivos(fins), para garantir a
mxima eficincia.
Para Max Weber , burocracia a
organizao eficiente por excelncia.
A burocracia preocupa-se em detalhar passo
a passo como as coisas devero ser feitas.

As sete caractersticas da burocracia

weberiana
Carter legal de normas e
regulamentos.
Carter formal das
comunicaes.
Carter racional e diviso
de trabalho.
Impessoalidade nas
relaes.
Hierarquia de autoridade.
Rotinas e procedimentos
estandardizados.
Competncia tcnica e
meritocracia.

O Modelo Burocrtico de Max Weber

Caractersticas

RACIONALIDADE

Descrio

Em relao ao alcance dos objetivos da organizao

PRECISO

Na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato

dos deveres

RAPIDEZ NAS DECISES

Cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens

e os papis transitam atravs de canais pre-estabelecidos

65
UNIVOCIDADE DE

Garantida pela regulamentao que espefca e escrita

O Modelo Burocrtico de Max Weber

Caractersticas

Descrio

CONTINUIDADE DA
ORGANIZAO

Substituio do pessoal que afastado

Os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na
competncia e capacidade tcnica

REDUO DA FRICO
ENTRE AS PESSOAS

Cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so

os limites entre as suas responsabilidades e as dos outros

CONSTNCIA

Os mesmos tipos de decises devem ser tomadas nas mesmas

circunstncias

66

O Modelo Burocrtico de Max Weber

Caractersticas

Descrio

CONFIABILIDADE

A organizao conduzida de acordo com regras conhecidas,

sendo que grande nmero de situaes similares so
metodicamente tratadas dentro da mesma forma sistemtica
As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser
despersonalizado, elimina a discriminao pessoal

BENEFCIOS PARA AS
PESSOAS

As pesoas so treinadas para se tornarem especialistas nos

seus campos particulares, podendo seguir uma carreira
profissional na organizao em funo de seu mrito pessoal e
competncia tcnica

67

As Disfunes da Burocracia

Princpios/Vantagens

1.

Importncia das normas e regulamentos:

prever todas as situaes

Disfunes/Desvantagens

1. Internalizao de normas e regulamentos que

deixam de ser meios e passam a ser fins

2. Comunicaes formais: tudo por escrito para

comprovao

2. Excesso de papel, atrasos, filas, extravio de

documentos

3. Diviso de trabalho rgida, especializao,

funes estanques: evitar abusos de poder

3. Receios de mudana, apego rotina, estagnao

profissional

4. Poder deriva exclusivamente do cargo

ocupado:
evitar protecionismos e
68
apadrinhamentos

4. Tendncia para a incompetncia

Teoria estruturalista de administrao

Amitai Etizioni aps estudar as teorias
existentes criou o estruturalismo.
Os estudos visam interpretar o
poder exercido pela organizao
pode afetar o
comportamento do colaborador

Tipos de poder nas organizaes

Poder Coercitivo:diz respeito a imposio, ao risco de
sanes severas por parte da organizao a quem no cumpre
as tarefas estabelecidas.,

Poder Remunerativo: Baseia-se nos incentivos

econmicos ou seja, o funcionrio acata as ordens porque
sabe que assim pode ganhar mais.

Poder Normativo:tambm denominado poder social,esta

relacionado a recompensas no econmicas, como o
reconhecimento pblico, o ganho de prestgio, a satisfao
pessoal de ver o trabalho concludo.

Classificao
Tipo de poder

Tipo de Envolvimento

Tipo de
Organizao

Exemplos

Coercitivo

Alienativo

Coercitiva

Prises

Remunerativo

Calculativo

Utilitria

Comrcio

Normativo

Moral ou Motivacional

Normativas

Entidades
religiosas

Teorias de transio
Dos estudos clssicos aos estudos
humansticos houve um perodo de
transio, relacionando a integrao do ser
humano com a organizao.
A principal autora desta poca foi Mary P.
Follett e Chester Irving Barnard.

MARY PARKER FOLLETT

CHESTER IRVING BARNARD

MARY PARKER FOLLETT

Abordagem psicolgica da administrao:
abordagem dos problemas administrativos, baseada
nos seres humanos e nas suas aes, reaes e
interaes psicolgicas.
O objetivo da ao administrativa conseguir a
integrao das pessoas e a coordenao das suas
atividades.
O conflito resulta da divergncia de opinies ou
interesses entre pessoas ou instituies, sendo uma
ocorrncia na maioria das vezes inevitvel.

Follet defendeu, por meio dos seus estudos

que o desejo humano pelo desenvolvimento
proporcional s responsabilidades
assumidas, em outras palavras, o homem
movido por desafios.

Lei da situao
Uma pessoa no deve dar
ordens a outra
pessoa,mas ambas
devem concordar em
receber ordens da
situao.

CHESTER IRVING BARNARD

Obra mais importante As funes do executivo

(1938): aborda sobre a relao indivduoorganizao.
Estabelecer na organizao, um sistema de
comunicao que facilite a cooperao entre seus
membros.
Definir diretrizes organizacionais, ou seja aonde a
organizao pretende ir.
Assegurar que seus membros dem o melhor de si.

 Afirma que as pessoas tm motivaes individuais e cooperam

com os outros para atingir certos propsitos.
Afirma que o indivduo s contribui para a organizao se seu
ideal estiver de acordo com o dela.
Definiu pela primeira vez a organizao como um sistema
aberto, mostrando como diversos subsistemas conviviam no
ambiente organizacional.
Introduziu o conceito de cooperao entre os membros de uma
organizao como condio para que ela atinja a sua
finalidade, necessidade de comunicao efetiva; disposio
para cooperar e propsito comum.

Perspectiva humanstica da
administrao

Foco no fator humano

Enfoque comportamental
Para Taylor, Fayol e Weber, a
preocupao bsica o
desempenho dos recursos e
dos processos, de um sistema
ou de toda a empresa.
No incio do sc.XX, essa viso
mecanicista das pessoas era
reflexo da orientao que vinha
da revoluo industrial.
A prioridade era apenas a
eficincia da produo.As
pessoas eram apenas peas
humanas.

O enfoque comportamental era

defendido por visionrios e
empreendedores como:

Walt
Disney

O enfoque comportamental
Considera as pessoas em sua totalidade e
como parte mais importante das
organizaes e de seus desempenhos.
No enfoque comportamental as pessoas
ficam em primeiro plano, em segundo, fica o
sistema tcnico- mquinas, equipamentos,
produtos e regras.

Dois eixos do enfoque

comportamental
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL

PESSOAS COMO INDIVDUOS

PESSOAS COMO MEMBROS

DE GRUPOS

*Competncias: conhecimentos,
habilidades,atitudes,motivaes.
*Traos de personalidade

Motivao
Liderana
Dinmica de grupo
Comunicao
cultura

A teoria das relaes humanas surgiu

no EUA como consequncia dos
resultados obtidos

Na Experincia de
Hawthorne

Avaliaes sobre as experincias

A maior especializao e portanto a maior
fragmentao do trabalho no a forma mais
eficiente do trabalho.
A compreenso da natureza das relaes
humanas permite ao administrador obter
melhores resultados de seus subordinados.

Avaliaes sobre as experincias

Os elementos emocionais no planejados e
irracionais do comportamento humano
merecem ateno especial da teoria das
relaes humanas.

Concluses
O trabalho uma atividade de grupos.
O nvel de produo resultante da integrao
social.
Recompensas e sanses sociais so
simblicas e no materiais , pois influenciam
decisivamente a motivao e a felicidade do
trabalhador.

Concluses
Os grupos informais definem suas regras de
comportamento.
As relaes humanas so as aes e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre as
pessoas e o grupo.
A importncia do contedo do cargo e a
natureza do trabalho tem enorme influncia
sobre o moral do trabalhador.

Elton Mayo (1880-1949)

As experincias da iluminao (1924-1927)

(ausncia de relao entre iluminao e produtividade)

A experincia da sala de testes de montagem de rels

(1927-1933)
(um grupo separado experimental sob observao produtividade
melhorava quando observador estava presente)

O programa de entrevistas (1928-1930)

(produtividade aumentava porque as entrevistas serviam de vlvulas de
escape)

A experincia da observao da montagem de terminais

(1931-1932)
(produtividade aumentava quando ao grupo experimental era possvel
estabelecer as suas prprias regras de interaco e produo)

89

Concluses das experincias de Hawthorne

A motivao dos trabalhadores mais emocional do que

econmico-racional

As organizaes so sistemas sociais e cooperativos e no

sistemas mecnicos

As organizaes integram normas e estruturas formais bem

como procedimentos e regras informais, sendo importante
conciliar estas duas dimenses no dia-a-dia

A considerao do grupo (e no do indivduo) como a unidade

de anlise

A defesa da participao dos trabalhadores nas decises que

afectam o seu trabalho

90

O lder como elemento chave para o moral e satisfao no

grupo de trabalho

Ciclo Motivacional
Equilbrio

Estmulo
ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Comportamento
ou ao

Os nveis do moral e atitudes resultantes

Moral Elevado Fanatismo

Moral Baixo

Euforia
Atitudes positivas
Satisfao
Otimismo

Cooperao
Coeso
Colaborao
Aceitao dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificao

Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
Rejeio dos objetivos organizacionais
M vontade
Resistncia
Disperso
Disforia
Agresso

ATeoria dos Dois Fatores

Foi desenvolvida pelo americanoFrederick
Herzberg,sendo publicada em seu livro A
Motivao para Trabalhar (The Motivation to
Work). Tal teoria tevepor base entrevistas
realizadas com diversos profissionais da rea
industrial de Pittsburgh. Seu objetivo era
identificar os fatores que causavam a
satisfao e a insatisfao dos empregados
no ambiente de trabalho. Para isso,
questionou os entrevistados sobre o que os
agradava e os desagradava nas empresas em
que trabalhavam.

Diviso
Herzberg, ento, dividiu estes relatos em
dois fatores:motivacionais(os que
agradavam) e higinicos(os que
desagradavam).Diferentemente de
Abraham Maslow, que estudou a
satisfao das necessidadesdas pessoas
em diversos campos de sua vida,
Herzberg procurou estudar o
comportamento e a motivao das
pessoasdentro das empresas,
especificamente.

Fatores Higinicos
Nesta teoria, os fatores higinicos so
aqueles necessrios paraevitarque o
funcionrio fique insatisfeito em seu
trabalho, porm, eles no so capazes de
fazer
com
que
ele
se
sinta
completamente satisfeito. Para o autor,o
oposto de satisfao no a insatisfao,
mas nenhuma satisfao. Bem como, o
oposto de insatisfao no a satisfao,
mas sim nenhuma insatisfao.

Fatores higinicos
Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de
trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da
organizao, clima organizacional, oportunidades de
crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores
so suficientes apenas para evitar que as pessoas
fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a
presena no elemento motivador. So chamados
fatores insatisfacientes, tambm conhecidos como
extrnsecos ou ambientais.

Fatores Motivacionais
Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s
atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem
liberdade de decidir como executar o trabalho, uso
pleno de habilidades pessoais, responsabilidade
total pelo trabalho, definio de metas e objetivos
relacionados ao trabalho e auto-avaliao de
desempenho. So chamados fatores satisfacientes.
A presena produz motivao, enquanto a ausncia
no produz satisfao. Tambm chamados de
intrnsecos.

Fatores que levam

insatisfao

Fatores que levam

satisfao

Poltica da Empresa

Crescimento

Condies do ambiente de
Trabalho

Desenvolvimento

Relacionamento com
outros funcionrios

Responsabilidade

Segurana

Reconhecimento

Salrio

Realizao

Ao final do estudo, Frederick Herzberg

concluiu que os fatores que levavam
insatisfao profissional nada tinham a ver
com aqueles que influenciavam na produo
de satisfao dos trabalhadores. Assim, o
autor percebeu que os fatores que
causavam a satisfao dos trabalhadores
estava relacionado ao seu trabalho, tarefa
desempenhada, sua natureza,
responsabilidade, promoo etc.

Herzberg constatou, tambm, que os fatores

que causam a insatisfao dos empregados
so puramente ambientais, que no dizem
respeito tarefa desempenhada. So
relacionados natureza das relaes
interpessoais, condies do ambiente de
trabalho, salrio etc.

Enfoque manipulativo das Relaes

Humanas
Administrao

Incentivos
Sociais

Indivduo

Sistema de
Comunicaes

Grupo
Social

Padres de
Liderana

Organizao
Informal

Participao
nas decises

Objetivos da
Organizao
Formal

Pensamento Sistmico

Ludwing Van Bertalanffy elaborou um teoria

interdisciplinar, criando princpios para todas as
cincias, de maneira que as descobertas
efetuadas em cada uma pudessem ser
utilizadas pelas demais.

A essncia do pensamento

a idia de
elementos que
interagem e formam
conjuntos para
realizar objetivos.

Teoria geral dos sistemas

A teoria geral dos sistemas explora todos e a

totalidade, tem duas idias bsicas:

- A realidade feita de sistemas, que so feitos

de elementos interdependentes. A realidade
no feita de elementos isolados, sem
qualquer interao entre si.

2- Para entender a realidade, preciso analisar

no apenas elementos isolados, mas tambm
suas inter-relaes.

A tecnologia e a sociedade se tornaram to

complexas que necessrio se ter uma
viso de natureza holstica ou sistmica,
generalista ou interdisciplinar.

Conceitos fundamentais

O ponto principal do enfoque sistmico a

idia de sistema. Sistema um todo complexo
ou organizado; um conjunto de partes ou
elementos que formam um todo unitrio ou
complexo.

Estrutura dos sistemas

Qualquer sistema pode ser representado como

conjunto de elementos ou componentes
interdependentes, que se organizam em 03
partes:

Entradas.

Processos.

Sadas.

Estrutura dos sistemas

Entradas: As entradas ou componentes (inputs)

compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos
de que o sistema feito,incluindo todas as influncias e
recursos recebidos de meio ambiente.

Processo: Todo sistema dinmico e tem processos que

interligam os componentes e transformam os elementos de
entradas em resultados.

Sadas: sadas ou resultados (outputs) so os produtos do

sistema. Para uma empresa,considerada como sistema as
sadas compreendem ou produtos ou servios para os
clientes. O sistema empresa formado por inmeros
sistemas menores.

Feedback: Palavra que significa retorno da informao,efeito

retroativo ou realimentao. O feedback refora ou modifica o
comportamento do sistema.

Sistemas abertos

O sistemas so interagentes, trocam

continuamente energia e informaes, por isso
o chamamos de sistemas abertos.

Organizao como Sistema Aberto

A Organizao Enquanto Sistema Aberto

Entradas
Recursos

Sub-sistema Subsistema
de
tcnico ou
adaptao
de
(
produo
Sub-sistema
envolvente)
de gesto
Sub-sistema
de
manuteno
(organizao
)

Subsistema de
apoio
(entradas
e sadas)

Sub-sistemas interrelacionados
executam o processamento interno
do sistema
Retroalimentao

111

Sadas
Bens e
Servios

CARACTERSTICAS DOS
SISTEMAS ABERTOS

112

Importao,transformaoeexportaodeenergia
Ciclosdeeventos
Entropianegativa
Informaocomoinput,retroaonegativae
processodecodificao
Estadofirmeehomeostasiadinmica
Diferenciao
Equifinalidade
Limitesefronteiras

A teoria de sistemas abertos adaptada s organizaes

Todos os sistemas fazem parte de um sistema maior: o

supra-sistema, que constitui o ambiente (envolvente)
externo do sistema hierrquicamente inferior
Todos os sistemas so constitudos por sistemas ainda
menores: os sub-sistemas
Todos os sistemas tm fluxos de informao, materiais e
energia que procedem do ambiente como entradas, passam
por processos de transformao dentro do sistema e saem
como sadas ou resultados
O resultado do funcionamento de um sistema maior do
113 que a simples soma das suas partes constituintes (sinergia)

Muitas teorias foram criadas deste a revoluo

industrial para tornar as organizaes melhores,
mais rentveis e duradouras.

Teorias organizacionais

As teorias organizacionais oferecem ao

gestor um conjunto de solues cientficas e
especficas que podem ser aplicadas e ajudar
as organizaes diante de suas
necessidades.

O planejamento o instrumento para a

conduo das aes empresariais.

Relembrando
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar

Planejamento
Funo administrativa que define o caminho
para a realizao dos objetivos empresariais,
podendo ser estratgico, gerencial e
operacional, conforme a necessidade e o
tempo.

Esquema de funes

ADMINISTRAO

PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
CONTROLE

OBJETIVOS

AO
ORGANIZACIONAL

Planejamento das empresas

Deve acontecer a partir da elaborao de futuros
cenrios.
Por isso importante pensar:
1- As organizaes operam num ambiente dinmico
e competitivo.
2- Ser proativo e na reativo no mundo empresarial.
3- O ambiente administrativo e a prtica
administrativa so compostos de inovaes
tecnolgicas, diversificao de produtos e
servios.

As organizaes precisam de orientaes

formais, sem atos empricos.

 sempre necessrio fazer uma anlise das

situaes passadas e atual da empresa para
projetar seu desempenho futuro.

A empresa
A empresa no deve ser uma ilha. Ela precisa
compreender e acompanhar o mercado no
qual est inserida.E entender que existem
influncias e variveis ambientais.

As variveis
Variveis controlveis:

Variveis incontrolveis:

Recursos Humanos

Concorrncia

Recursos Materiais

Poltica

Recursos Financeiros

Demografi

Informaes

Cultura

Variveis norteadoras:

Legalidade

Fornecedores
rgos pblicos
Empresas concorrentes
Clientes

Tecnologia
Economia
Sociedade

Estratgias
As estratgias fazem parte do planejamento.
Mas o que so estratgias?
A estratgia consiste em escolher um caminho
a seguir partindo da identificao das
tendncias do negcio e do reconhecimento
de suas implicaes.

Como formular uma estratgia?

necessrio analisar,
de forma dinmica,
as condies de
cada segmento do
mercado.

Planejar ...
A ferramenta para administrar as relaes com
o futuro. As decises que procuram de
alguma forma, influenciar o futuro, ou que
sero colocados em prtica no futuro.
Responsvel pela definio de objetivos.

Uma empresa que planeja:

Reconstitui o trabalho fragmentado;
Elimina rivalidades funcionais;
Nivela a hierarqui organizacional;
Evita desperdcio de recursos;
Aumenta a lucratividade.

O planejamento...
Dever ser realizado de acordo com a complexidade de cada empresa

Pensando sempre....

Quem?
Onde?

Como ?
Porque?
Quando ?

Tipos de planejamento
Operacional
Gerencial
Estratgico

TIPOS DE PLANEJAMENTO
TIPOS

DURAO/TEMPO

COMPLEXIDADE

ESTRATGICO

LONGO

ALTA

GERENCIAL

MDIO

MDIA

OPERACIONAL

CURTO

BAIXA

OS TIPOS DE PLANEJAMENTO
PODEM SER UTILIZADOS
Para:
Atender as necessidades da empresa;
Estar de acordo com as caracteritcas da
empresa;
Atingir os objetivos empresariais.

Para atingir os objetivos

operacionais, o gestor deve:
Conhecer o mercado;
Conhecer o negcio;
Entender a viso estratgica da empresa e o
significado da misso.

Viso estratgica

a capacidade que o gestor desenvolve de

verificar as tendncias do mercado de
atuao da empresa e a aconduo
estratgica empresarial ao longo do tempo,
ou seja, uma projeo futura do negcio e da
empresa.

Misso
a contruo de valores organizacionais
representados por clientes, trabalhadores,
investidores e fornecedores. No deve ser
imposta,mas elaborada por um conjunto de
pessoas que representam este valor na
sociedade em que atua.os valores presentes na
misso orientam a empresa para competir e
existir no mercado.sendo conhecida como um
guia, s alterada quando extremamente
necessria.

Representa a razo de ser da empresa

As estratgias devem criar um diferencial

competitivo para que o cliente possa comparar e
optar pelo seu produto ou servio.

O planejamento deve ser dinmico,

atualizado,flexivel,ajustvel, competitivo, claro e
comunicado a todos os nveis.

Visso de futuro
A melhor forma de
prever o futuro
cri-lo
Peter Drucker

Funo ORGANIZAR
A organizao traz
competitividade e
garante a
sobrevivncia da
organizao no
mercado
globalizado

No basta planejar
Deve -se executar o que foi previsto e
elaborado no planejamento de forma
organizada

Organizao
Organizar as aes fundamental para o
sucesso das empresas. necessrio que
cada setor seja responsvel por suas aes.

Organizao
o processo de dispor os recursos em uma
estrutura que facilite a realizao dos
objetivos.O processo de organizar consiste
no ordenamento dos recursos ou na diviso
de um conjunto de recursos em partes
coordenadas, segundo algum critrio ou
princpio de classificao. O resultado deste
processo chama-se estrutura organizacional.

Ferramentas para organizao

Organograma
Organograma um
grfico que
representa a
estrutura formal de
uma organizao.

Organogramas
Os organogramas mostram como esto
dispostas unidades funcionais, a hierarquia e
as relaes de comunicao existentes entre
estes.

Tipos de organogramas
# Clssicos - O organograma clssico tambm chamado de vertical. o mais comum tipo
de organograma, elaborado com retngulos que representam os rgos e linhas que
fazem a ligao hierrquica e de comunicao entre eles.

# No clssicos - So todos os demais tipos como abaixo:

# Em barras - representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base
vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da
autoridade que o representa.
# Em setores (setorial, setograma) - so elaborados por meio de crculos concntricos, os
quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde
localiza-se a autoridade maior da empresa.
# Radial (solar, circular) - o seu objetivo mostrar o macrossistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.
# Lambda - apresentam, apenas, grupos de rgos que possuam caractersticas comuns.
# Bandeira - apresentam grupos de rgos que possuem uma misso especfica e bem
definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro nveis.
# Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relao aos
demais organogramas, pois a sua preocupao no apresentar o posicionamento
hierrquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis
por cada uma delas.
# Informativo - apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas com
cada unidade organizacional da empresa.

Ferramentas para organizao

Comunicao
A comunicao humana um
processo que envolve a troca
de informaes, e utiliza os
sistemas simblicos como
suporte para este fim. Esto
envolvidos neste processo
uma infinidade de maneiras
de se comunicar que
permitem interagir com as
outras pessoas e efetuar
algum tipo de troca
informacional.

Estrutura organizacional
Trata-se do modo pelo qual as atividades de
uma organizao so divididas organizadas
e coordenadas.

Definio: Estrutura organizacional o instrumento administrativo

resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das
atividades e dos recursos das empresas, incluindo o
estabelecimento dos
nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos
objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA,
2006)

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais

As estruturas organizacionais formais podem ser dos
seguintes tipos:

Funcional - estruturada por funo da empresa. Ex: Departamento de

Produo, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc
.
Territorial - usada quando a empresa dispersa. Ex: regio norte,
regio sul etc.
Produtos/Servios quando a empresa tem vrias linhas de produtos.
Ex:txtil, farmacutico, qumico etc.

Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc.

Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indstria, tem os setores
de corte, montagem, estamparia etc.

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais

As estruturas organizacionais formais podem ser dos
seguintes tipos:

Projetos - a alocao de pessoas e recursos temporria. Quando acaba

um projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem vrias
obras. Quando acaba uma construo, o pessoal e os equipamentos vo
para outra obra.
Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex:
em uma fbrica, a equipe de manuteno recebe ordens da gerncia de
manuteno e tambm da gerncia de produo.
Mista - mistura os vrios tipos de estruturas para se adaptar realidade.

Organizao
Sabemos que para uma empresa crescer com
solidez e competitividade ela deve adotar
padres de organizao.

Funo Dirigir
A funo dirigir est
ligada a motivao e
aos mecanismos e
ferramentas que as
organizaes possuem
para dispert-las em
seus colaboradores.

A funo dirigir passa por:

Motivao;
Liderana;
Formao de grupos;
Processo de comunicao

Motivao humana

A motivao distinta e diversa.

As organizaes so multiculturais.

Tipos de Motivao
Motivao extrnseca
Proveniente do dinheiro
que acrescentado na
renda do trabalhador.
Motivao intrnseca
Proveniente de um
fator interno.

Competncias do gestor
Cabe ao gestor, no processo de dirigir as
aes de seus colaboradores, compreender
suas necessidades (motivos).
Por meio deste conhecimento, ele poder
estimular melhor o desempenho das
atividades de cada colaborador e de sua
equipe de trabalho.


A genialidade da liderana est na forma como
os lderes enxergam e trabalham os valores e
motivaes, tanto seus quanto de seus
seguidores( Maximiano,2004)

Diversos aspectos da liderana

Pelo conhecimento;
Pela experincia;
Por comportamento e bom senso;
Por ttulos aceitos pela sociedade;
Pela esperteza ou por outras caractersticas
que os liderados sntam afinidades.

Relembrando... Tipos de liderana

Lder autocrtico.
Lder democrtico.
Lder liberal.
Lder situacional.

Ateno Novamente!
Nem todo chefe tem
caractersticas de lder. O
chefe apenas faz o que
deve ser feito. Ele colabora
nos processos empresariais
, atendendo s demandas
do cargo que ocupa e
geralmente controla a
equipe, mas no motiva,
no entusiasma.

Os grupos
O ideal que o gestor compreenda que, para
atingir os objetivos empresariais,
necessrio trabalhar com os grupos formais
e informais, pois ambos devem interrelacionar-se

A realizao dos objetivos empresariais ao longo do tempo

depende necessariamente, da definio clara dos objetivos que o
lder passa para os grupos de trabalho.

NO PROCESSO DE COMUNICAO A
INFORMAO NO PODE SER DESVIADA DO
PROPSITO ORIGINAL.

O gestor e a comunicao
O gestor deve buscar uma resposta
junto a sua equipe de trabalho sobre o
que foi definido no processo de
comunicao.

A comunicao e o gestor
A comunicao pode ser:
Descendente: de cima para baixo.
Ascendente: de baixo para cima
Lateral: no mesmo nvel hierrquico.

A funo dirigir
a mais empolgante para o gestor, mas a
mais desafiante pois cada pessoa age e
pensa diferente em determinados
momentos da vida.

A funo controlar

A funo controlar permite saber se a empresa

est utilizando recursos ou disponibilidades
acima ou abaixo da sua capacidade.

Para controlar
necessrio acompanhar os recursos que
esto sendo efetivamente utilizados para a
execuo do planejamento e compara-los
aos programas, cronogramas e oramentos.
A importncia deste controle se d pois, a
empresa pode esgotar seus recursos e
precisar obt-los de outras fontes , o que
acarretaria custos adicionais e afetaria a
rentabilidade esperada.

Para controlar
O tempo deve ser considerado como um
recurso a ser considerado, j que a anlise e
as oportunidades identificadas so vlidas
por um tempo determinado.

O processo de controle possui uma abrangncia

muito grande no contexto administrativo e pode
ser definido como um processo sistemtico, para
tornar as atividade organizacionais compatveis
com as expectativas estabelecidas nos planos
metas e objetivos.

Princpios aplicados ao controle

Adaptar-se ao novo.
Ser abrangente e possuir padres claros,
explcitos.
Envolver todos os empregados.
Possuir todos os empregados.
Possuir informaes precisas.
Ser flexvel.
Ser gil no fornecimento de informaes.

Etapas no processo de controle

Estabelecer padres de desempenho.

Medir o desempenho real.
Comparar o desempenho com padres.
Adotar medidas corretivas.

Monitoramento do ambiente
Controle preliminar ou prvio.
Controle simultneo ou do processo.
Controle de feedback ou posterior