Material Utilizado em Sala

Engenharia de
Software
Professor: Paulo Ladeira
(paulo.ladeira@prof.unibh.br)
Como funcionam as organizaes?
Como funciona?
Como funciona nas organizaes?
Formulao
da
Estratgia
Gerenciamen
to de
portflios
Operao
E como definir uma estratgia?
O que estratgia?
O que no estratgia?
um cenrio fcil?
84% das estratgias empresarias falharo em
2014, diz estudo Fonte: Exame 14/01/2014
Que lugar esse?
Que lugar esse?
Que lugar esse?
DESCONSTRUINDO A
APPLE
Quem a Apple?
Lder no mercado de computadores acima de $ 1 mil, com

espantosos 90%.
Maior varejista de msica do mundo (iTunes).
Ganha mais dinheiro com sua fatia de 5% que a Nokia com
os seus 30%.
Iniciou no varejo em 2001 e hoje gera 4 x mais receitas por
metro quadrado que os concorrentes mais rentveis.
Quinta avenida o varejo mais rentvel do mundo.
Maior distribuidora de software do mundo (App Store).
Valor de mercado maior que 700 Bilhes.
Aes aumentaram 110 vezes em 14 anos.
Alguns dos fatores/diferencias

Apple
Base de competio redefinida - Design e
facilidade de uso.
Fuso com excelncia de Hardware e Software.
Amplo domnio de tecnologias complementares.
Aprisionamento de clientes - Experincias
deliciosas.
Criao de um ecossistema de
desenvolvimento.
Expanso das competncias centrais para novos
mercados.
Como imitar a Apple?

Seja apaixonado!
Sensao de segur-la espantosa
Lidere, no siga
Redefinir o status quo
Almeje Surpreender
Suspiros e mistrios (manh de natal)
Como imitar a Apple?

Seja irracional
Conquistar a Apple
Inove constantemente
Desdobre nos detalhes
Mouse, iPad
Pense como engenheiro, sinta como artista
Golden Circle
Simon Sinek
Golden Circle - Apple
Innovation Adoption
Lifecycle
Ferramentas e tcnicas
O modelo Porter
O modelo das cinco foras de Porter uma ferramenta para
auxiliar na estratgia da unidade de negcio e para entender o
ambiente externo.
Serve tambm para fazer anlise da atratividade de um
determinado segmento de um negocio ou de um produto.
Anlise SWOT
Objetivo:
Efetuar uma sntese das anlises internas e
externas;
Identificar elementos chave para a gesto da
empresa, o que implica estabelecer prioridades de

atuao;
Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a
resolver.
SWOT
Swot - AMBEV
Swot - Exerccio prtico

Objetivo:
Montar a matriz SWOT buscando efetuar uma
sntese das anlises internas e externas de um

problema especfico;
Trabalho em trios;
Tempo: 30 minutos individual + 40 coletivo;
O comportamento do consumidor
muda
O ciclo de vida de um produto
Produtos e a organizao
De acordo com Bruce Henderson (criador da
Matriz BCG):
"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um
portflio de produtos com diferentes taxas de

crescimento e diferentes participaes no
mercado. A composio deste portflio uma
funo do equilbrio entre fluxos de caixa.
Produtos de alto crescimento exigem injees
de dinheiro para crescer. Produtos de baixo
crescimento devem gerar excesso de caixa.
Ambos so necessrios simultaneamente."
Matriz BCG
Trata-se de uma anlise grfica desenvolvida
pela Boston Consulting Group em 1970.

Seu objetivo suportar a anlise de portfliode
produtos ou de unidades de negcio baseado no

conceito deciclo de vida do produto.
Tem como objetivo auxiliar na definio de
alocao de recursos em atividades como

gesto de marca e marketing.
Matriz BCG
Classificao dos
quadrantes
Em questionamento("ponto de
interrogao" ou "criana-problemtica")
Ruimfluxo de caixa => altosinvestimentose apresenta
baixoretorno sobre ativose tem baixa participao de

mercado.
Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode
absorver um grande investimento e depois se tornar um
"abacaxi".
Por outro lado, por estar em um mercado de alto
crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
Classificao dos
quadrantes
Estrela:
Exige grandes investimentos e so referncias
no mercado, gerando receitas (ainda que no

muito elevadas) e com taxas de crescimento
potencialmente elevadas.
Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao
fluxo de caixa.
Entretanto, a participao de mercado deve ser
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca
leiteira" se no houver perda de mercado.
Classificao dos
quadrantes
Vaca leiteira:
Os lucros e a gerao de caixa so altos.
Como o crescimento do mercado baixo, no
so necessrios grandes investimentos.
Pode ser a base de uma empresa, j que a
empresa detm uma quota de mercado
considervel.
Classificao dos
quadrantes
Abacaxi:
Os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa
empresa.
Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se
for possvel na recuperao, seno desista do produto.
A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes
esto associados a um baixo investimento devido ao
crescimento do mercado praticamente nulo.
A avaliao destes produtos deve ser feita de maneira a
conseguir posicion-los de maneira mais atrativa e
rentvel para a empresa, ou mesmo abandon-los,
quando a rentabilidade no seja de todo possvel.
Matriz BCG
Desvantagens
Existe uma forte chance de ser tendencioso, se
feito pelos donos do produto
Alta participao de mercado no o nico
fator de sucesso
Crescimento de mercado no o nico atrativo
de mercado
Nem sempre, um abacaxi pior do que uma
vaca leiteira
BCG: Case Boticrio
BCG: Case Boticrio
Fonte: http://www.docstoc.com/docs/100640685/O-Boticri
37
Mix do marketing: os 5
Ps
Os 5 Ps
produto a variedade desses produtos, a qualidade, o design, a
marca, a qualidade ou tipo da embalagem, os tamanhos disponveis,

o nvel de servios pr e ps-venda, as garantias oferecidas,
possveis devolues;
preo o prprio preo em si em relao aos concorrentes, os
desconto oferecidos, as concesses, os prazos de pagamento, o
sistema de financiamento;
promoo o nvel de publicidade, a promoo e a fora de
vendas, as aes de relaes pblicas da empresa e o marketing
direto;
praa os canais de venda utilizados; a cobertura, a variedade,
locais, o estoque disponvel e o transporte;
pessoas o nvel de desenvolvimento das pessoas que prestam o
servio como fator fundamental de diferenciao, a ser alcanado
por meio de treinamento e motivao;
O produto ideal
5 e no 4 Ps
Plano de negcio
Fonte:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.
nsf
/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/$File
/NT000361B2.pdf
Business Model Canvas

O que modelo de negcio?
a forma como uma organizao cria, entrega
e captura valor, seja ele econmico, social ou

qualquer outra forma de valor. (
http://startupbizmodel.com)
Business Model Canvas

Por que?
Forma fcil e rpida de testar diversos modelos
de negcios para uma nova empresa ou
produto.
Modelo Canvas
Modelo Canvas
Business Model Canvas- TAM
Business Model Canvas- Groupon
Business Model Canvas- Groupon
Trabalho prtico - PITCH

Grupos de 5 a 7 pessoas, obrigatoriamente.
Tempo de apresentao: 15 a 20 minutos,
obrigatoriamente.
Aps apresentao, enviar para o e-mail do
professor apresentao e material detalhado sobre
as informaes apresentadas.
Data da entrega: 14/09/2015.
Valor: 8 pontos.
Todos devem estar presentes e participarem.
Ausentes e no participantes ficaro com nota
zero.
Trabalho prtico
Descrio:
Vocs conseguiram uma oportunidade para provar que a empresa
de vocs vale a pena ser investida. Vocs tero 15 minutos para

convencer um mega empresrio do ramo de investimentos a fundo
perdido que a sua empresa a escolha certa.
Para tal, vocs precisaro fazer um estudo de viabilidade do
negcio, abordando diversos itens que envolvem uma anlise
estratgica.
Vocs devero entregar por escrito, no mnimo, a anlise SWOT, o
Canvas e a descrio dos 5 Ps. Porm, podem complementar com
qualquer ponto adicional.
A apresentao deve convencer o investidor. No necessrio que
mostre todas as tcnicas supracitadas.
O tema da empresa/negcio deve ser decidido por vocs e
aprovado pelo professor.
Como funciona?
Como funciona nas organizaes?
Formulao
da
Estratgia
Gerenciamen
to de
portflios
Operao
O trabalho nas
organizaes
Dividido em duas categorias:
Operaes rotineiras (guiadas por processo);
Projetos.
Ambas so realizadas por pessoas, contm
restrio de recursos e deve ser planejado,

executado e controlado.
Projetos x Operaes
Operaes
Projetos
Durao
Contnuas
Temporrios
Execuo
Repetitivas
nicos
Objetivo
Manter e
melhorar
Entregar e terminar
Forma de
execuo
Por processos
Projetos
Gesto de projetos Cenrio

Atual
Abrangncia Geogrfica
Time to market
Requisitos de qualidade
Complexidade tcnica
Investimento
Disponibilidade de recursos
Gesto de projetos Cenrio atual

Projeto
Pas
Descrio
High Speed 2
Inglaterra
Criar uma ferrovia de alta velocidade

ligando Londres e o West Midlands, e
ligando Londres ao Norte da
Inglaterra e Escocia.
Masdar City
Emirados
rabes
O projeto de Abu Dhabi criar uma

cidade com energia renovvel com
foco nas tecnologias limpas.
22
20
14
Rio - So
Paulo Campinas
High Speed
Rail
Brasil
Planejamento de construir uma

ferrvia de alta velocidade
conectando So Paulo e Rio de
Janeiro.
Olimpadas de
2016
Brasil
Olimpadas no Brasil
BI US$
45.6
Fonte: Top 100 Global Infrastructure Projects, CG/LA Infrastructure, November 2010
Gesto de projetos Cenrio atual

Estimativas indicam que 35% do PIB
mundial gasto com projetos (480

Bilhes).
Aproximadamente 16,5 milhes de
profissionais trabalhando diretamente

com GP.
Gesto de projetos
CHAOS Report
Fracasso; 24%
Com erro; 44%
Sucesso; 32%
Gesto de projetos
Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve
tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e
prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se
tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em
desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras.
Ralph Keeling
Definio de
Projeto
Empreendimento temporrio com o

intuito de criar um produto ou
servio nico. Tem comeo e fim
bem definidos. (PMBOK).
Outra definio
Um projeto consiste num esforo temporrio empreendido com
um objetivo pr-estabelecido, definido e claro, seja criar um novo
produto, servio, processo. Tem incio, meio e fim definidos,
durao e recursos limitados, numa seqncia de atividades
relacionadas.
Fonte: Avellareduarte
Caractersticas de um
projeto
Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um
fim muito bem definidos.
Um projeto fundamentalmente diferente porque ele
termina quando seus objetivos propostos so alcanados,
enquanto as operaes continuadas (no projetos),
quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de
objetivos e o trabalho continua.
nico significa que o produto ou servio produzido de
alguma forma diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
Definio de projetos
Gesto de projetos - Definies

As organizaes que desenvolvem projetos
usualmente os dividem em fases visando o melhor

controle gerencial.
O conjunto de fases de um projeto conhecido
como ciclo de vida do projeto.
Gesto de projetos
Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais
consideraes estratgicas. Podendo ser:

uma demanda de mercado;
necessidade organizacional;
solicitao de um cliente;
avano tecnolgico ou
requisito legal.
As principais caractersticas dos projetos so:

temporrios, possuem um incio e um fim definidos.
planejados, executado e controlado.
entregam produtos, servios ou resultados exclusivos.
desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaborao
progressiva.
realizados por pessoas.
com recursos limitados.
Exemplos de projetos
Desenvolver um novo produto ou servio
Implementar uma mudana organizacional
a nvel de estrutura, de pessoas ou de

estilo gerencial
Planejar um novo veculo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de
informao novo ou modificado
Construir um prdio ou instalaes
Levar a cabo uma campanha poltica
Implementar um novo processo ou
procedimento organizacional
Programas
Um programa um grupo de projetos gerenciados
de uma forma coordenada, a fim de se obter
benefcios que, de uma forma isolada, no se
obteria.
Muitos programas tambm incluem elementos de
operaes continuadas.
Exemplo: Programa de Educao do Governo,
Programa de Ao contra a Fome, Programa de
Defesa do Territrio Nacional, etc..
Programas
Um projeto pode ou no fazer parte de
um programa. Porm, um programa

sempre ser formado por diversos
projetos.
Os projetos compostos em um programa
devem ter relao com o resultado

comum ou capacidade coletivo. Se a
relao somente entre tecnologia,
cliente, setor, deve ser gerido como
portflio.
Gerenciamento de programas
Podem ser estruturados de duas
maneiras:
Pela fragmentao de uma ao muito
abrangenteem diversos projetos,

gerenciados um a um de modo que,
quando todos forem finalizados, realizem
um plano geral.
Pelo agrupamento de muitos projetos
executados em paraleloque acabam
revelando alguns objetivos comuns, de
modo a criar resultados coordenados e
convergentes.
Os programas no incluem aspectos
operacionais e a descrio detalhada de

atividades.
Os programas dependem dos projetos a
eles subordinados.
Um programa formalmente finalizado
apenas quando todos os projetos que

incluem so completados.
Criado por Paulo Henrique Ladeira
Programa 2012: http://www.tse.jus.br/hotSites/planejamento_gestao/projetos/arquivos/EAP_iniciacao_eleicoes_2012.jpg
Portflio
Um portflio uma coleo de programas e/
ou projetos agrupados de modo a facilitar a

sua integrao em torno de objetivos comuns.
No existe a necessidade dos
projetos/programas existentes terem

relacionamento/dependncia.
Como ocorre com os programas, a parte
operacional no realizada no nvel do

portflio.
Portflio
Portflio
Projetos x Programas x Portflios

Objetivo
Benefcio
para a
organizao
Projeto
Programa
Produzir
entregveis
Implementar
mudana
estratgica
Escopo, Prazo, Integrao de

Qualidade e
diferentes
Custo
projetos
Portflio
Coordenar,
otimizar e
alinhar
Implementar a
estratgia de
forma
otimizada
Gesto de Projetos
Quando o Projeto diz...
Entenda-se ...
O Projeto est 98% completo
Completar os 2% demandar o
mesmo tempo e custar o dobro
No temos concorrncia
S a Microsoft e a IBM divulgaram

planos para entrar no negcio
Nossa equipe tem muita

experincia
no varejo
Minha mulher quando fez supermercado

disse...
Produzimos com custos baixos
Ainda no produzimos nada, mas faremos

com custos baixo se aprovada a proposta
Estamos 6 meses adiantados

Se o investimento for feito
conforme
o planejado teremos 60% de
Tivemos cuidado de no procurar saber que

outras empresas tambm esto na frente,
nos ltimos 6 meses
Se tudo que puder dar certo der certo,
talvez voc consiga recuperar seu dinheiro
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundao Vanzolini
O que a Gerncia de Projetos

Gerncia de Projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas

e tcnicas para projetar atividades que visem
atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com
relao ao projeto.

O ato de atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas,
invariavelmente envolve o equilbrio entre as
demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade
Diferentes necessidades e expectativas das partes
envolvidas
Necessidades concretas e expectativas

Objetivo Comum (metas quantitativas e
qualitativas)
restries
recursos
materiais
pessoas
recursos
financeiros
Gerenciamento de projetos: conjunto tcnicas e
O gerente de projetos
O falso gerente de
projetos
Escritrio de Gesto de Projetos

(PMO)
Responsabilidades:
Suporte ao gerente de projetos;
Padronizao;
Auditorias e avaliaes;
Treinamentos diversos;
Manter diretoria informada;
Selecionar projetos.
ESCRITRIO DE GESTO DE
PROJETOS (PMO)
ESCRITRIO DE GESTO DE
PROJETOS (PMO)
Esforo tpico em projetos
onte: http://movimentokaizen.blogspot.com.br/2012/06/gestao-de-projetos.html
O que tem em todo

projeto
Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela
gerncia do projeto
Cliente - indivduo ou organizao que far uso do
produto do projeto. Pode existir diversos nveis de
clientes.
Organizao executora - empresa cujos
funcionrios esto mais diretamente envolvidos
na execuo .
Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da
organizao executora, que prov os recursos
financeiros para o projeto
Gerenciar as
expectativas
Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser
um uma tarefa difcil porque, frequentemente, as partes

envolvidas possuem objetivos diferentes que podem
entrar em conflito:
Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto
e o contratado na maximizao dos lucros.
Em geral, divergncias entre as partes envolvidas devem
ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, no

significa que as necessidades e expectativas das demais
partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar
solues apropriadas torna-se o maior desafio do gerente
de projeto.
Gesto de Projetos - PMI

Trata-se de uma organizao sem fins
lucrativos que promove a profisso de

gerenciamento de projetos por meio de
padres e certificaes mundialmente
reconhecidos.
Mais de meio milho de membros e
titulares de credenciais, em mais de 180
pases.
http://www.pmi.org/
http://brasil.pmi.org/
http://www.pmimg.org.br/
Gesto de projetos - PMI
Gesto de Projetos - PMI

PMBOK Project Management Body of
Knowledge ou corpo de conhecimento em

gerenciamento de projetos
Padronizao dos termos e das melhores
prticas de GP
Desenvolvido pela contribuio de
profissionais e estudantes de GP do
mundo
Desenvolvido para qualquer setor
Traduzido para 10 idiomas
PMI - Certificaes
Gesto de projetos - PMP
Gesto de Projetos - IPMA

O IPMA(International Project Management
Association) o nico modelo de certificao

baseado em competncias.
Gesto de projetos - IPMA
Olho da Competncia:
representa o olhar IPMA sobre as melhores prticas e
competncias dos Gerentes de Projetos. Simboliza o conjunto
representado pelos 46 Elementos do ICBv3, em que 20 Elementos
so da Competncia Tcnica, 15 da Competncia Comportamental
Gesto de Projetos - IPMA
Gesto de projetos
Os grupos de processos
O gerenciamento de projetos a
aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos
e metas.
Agrupados em cinco grupos de processos:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Controle;
Encerramento.
Grupos de processos
Definio e compromisso
com o projeto
Iniciao
Iniciao
Criao de um plano que garanta

que a execuo do projeto
cumpre sua misso
Planejamento
Planejamento
monitorao, controle e aes

corretivas para garantir
que os objetivos sero atingidos
Controle
Controle
aceitao formalizada dos
resultados do projeto
terminao coordenada
Coordenao de
pessoas e
recursos para
realizar o plano
Execuo
Execuo
Finalizao
Finalizao
As flechas representam
os fluxos de entradas e
sadas entre os grupos
de processos.
Esforo x tempo x grupo de

processos
Processos de Execuo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Iniciao
Incio da fase
Processos de Encerramento
Fim da fase
Tempo
reas de conhecimento da Gesto de

Projetos
A gesto de projetos dividida em nove
reas de conhecimento:
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
reas de conhecimento x Grupos de

processos

processos
Fonte: http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
Mapa Conhecimento X Processos

Inicia
o
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao
Inicia
o
Desenvolvimento
Integrao de Projeto
do Plano
Planeja
mento
Execuo
Controle
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Planejamento
Humanos do
Projeto
Execuo
Comunicaes
Projeto
do do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
da
Integrao do
Controle de
Mudana
Fecham
ento
Escopo
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Integrao de Projeto
Definio
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto Planejamento
Definio do
Escopo
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Verificao e
Controle da
Mudana do
Escopo
Fecham
ento
Tempo
Inicia
-o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Definio,
Sequenciamento,
Recursos Humanos do
Projeto Durao e
Programao
de
Comunicaes
do Projeto
atividades
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Controle da
Programao
Fecham
ento
Custo
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Planejamento de
Recursos Humanos do
Projeto Recursos;
Estimativas
Comunicaes
do Projeto
Custo;
Riscos do
Projeto
Oramento
Aquisies do Projeto
de
Controle de
Custo
Fecham
ento
Qualidade
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Integrao de Projeto
Planejamento
Escopo do Projeto
da Qualidade
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Garantia da
Riscos do ProjetoQualidade
Aquisies do Projeto
Controle de
Qualidade
Fecham
ento
Recursos Humanos
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao de Projeto
Planejamento da
Escopo
do Projeto
Organizao;
Aquisio
Tempo
do Projeto do
Staff
Custo
do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Desenvolvimneto
do Time
Comunicaes
Inicia
o
Planeja
mento
Integrao de Projeto
Custo do Projeto
Controle
Distribuio das
Informaes
Qualidade
do Projeto
Planejamento
da
Comunicao
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Fecham
ento
Comunicao do
Desempenho
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Execuo
Comunicao formal
de fechamento
Riscos
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao de Projeto
Planejamento,
Escopo do Projeto
Identificao,
Tempo do ProjetoAnlise
Custo do Projetoqualitativa e
quantitativa e
aes
para
os
Recursos Humanos do
riscos
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Monitoramento e
Controle de
Riscos
Aquisies
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Solicitao;
Seleo de Fontes
Custo do Projeto
Planejamento;
Recursos
Humanos do
Projeto
Solicitao
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Fechamento do
Contrato
Mapa Conhecimento X Processos

Inicia
o
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Iniciao do Projeto
Fase preliminar da execuo do projeto.
Condies iniciais de um projeto bem
sucedido so criadas.
Fundamentos para execuo do projeto so
definidos.
Caracterizada por:
Expectativas ainda pouco definidas.
Grande incerteza quanto chance de sucesso.
Presso por prazos.
Iniciao do Projeto
Algumas das tarefas importantes que devem
ser feitas nessa fase:

Definio do GP;
Definio da finalidade, objetivo e escopo do
projeto;
Preparao e definio da organizao do
projeto;
Definio dos procedimentos de comunicao;
Planos iniciais so estabelecidos;
Definio do Project Charter ou Termo de
abertura do projeto (TAP).
Iniciao do Projeto
Algumas perguntas que precisam ser
respondidas nessa fase:

Qual o objetivo do projeto?
Qual o resultado/produto/servio esperado?
Quem so os stakehoders chaves do projeto?
O que cada um espera do projeto?
Qual o prazo de execuo?
Qual o oramento aprovado para o projeto?
Onde o projeto ser realizado?
Iniciao do Projeto
Ver alguns modelos do termo de abertura:
http://www.trainning.com.br/download/planodep
rojeto.pdf
http://www.pmtech.com.br/Escopo/Termo_de_ab
ertura_Modelo.pdf
Stakeholders
Stakeholders refere-se s partes interessadas
do projeto, que podem ser pessoas, grupos ou

mesmo outras empresas
Contm interesses que podem ser afetados
diretamente de forma positiva ou negativa com a
execuo e concluso do projeto.
Exercem influncia sobre o projeto e seus
resultados.
A equipe de gerenciamento deve identificar os
stakeholders, determinar suas necessidades e
gerenciar isto, em busca de um projeto bemsucedido.
Fonte:http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1167/conceitos-basicos-degerenciamento-de-projetos.aspx
Stakeholders e Influncia para

mudanas
Iniciao do projeto
Reunio de kick of
Apresentar o objetivo do projeto;
Formalizar o gerente do projeto a todos;
Alinhar as entregas;
Apresentar as metas em relao a custo, prazo
e qualidade;
Alinhar a estratgia da empresa com o projeto;
Definir as interfaces do projeto;
Definir atribuies da gerencia funcional e as
equipes.
Trabalho prtico
Grupos de 4 a 6 pessoas
Data de entrega: 07/04/2014
Valor: 5 pontos
No tem substituio
Realizar uma reunio de kick of do projeto
que vocs iro definir apresentando todas as

informaes importantes de serem mapeadas
nessa fase
Entregar o TAP do projeto
Tempo previsto: 10 minutos
Planejamento do Projeto
Trata-se do processo de definio dos objetivos e
planos do projeto.
Nessa fase planejamos:
Escopo;
Requisitos de QA;
Prazos;
Oramentos e fluxo de caixa;
Equipes e as suas atribuies;
Solicitaes de mudanas;
Fluxos de comunicaes;
Riscos;
Contrataes.
Processos Centrais de Planejamento
Planejamento
de Escopo
Sequenciamento
de Atividades
Cronograma
Definio de
Atividades
Definio
de Escopo
Estimativa
de Tempo
Oramento
Planejamento
de Recursos
Estimativa
de Custo
Plano
do Projeto
Tem como objetivo elaborar o plano do
projeto.
Definir os marcos: linha de base para escopo,
prazo, custo e qualidade do projeto.

Aprovar plano do projeto junto aos principais
stakeholders.
Planejamento do Projeto - Equipe

Para definir a equipe, aps a aprovao do
projeto, dependemos da estrutura da

organizao. Que pode ser:
Funcional
Matricial
Por projetos

Organizao Funcional

Estrutura projetizada

Estrutura matricial Fraca

Estrutura matricial balanceada

Estrutura matricial forte

Vantagens da estrutura matricial
Objetivo do projeto visvel;
Reduo de custos com o rateio das reas
administrativas;
Resposta rpida para demandas da empresas;
Maior eficincia no uso dos recursos;
Coordenao de esforos otimizada nas
gerncias funcionais;
Encerramento do projeto menos traumtico;
Acesso a especialistas.

Desvantagens da estrutura matricial
Equipe do projeto reportando para duas
pessoas;
Maior complexidade da gesto das pessoas;
Dificuldade na alocao e priorizao dos
recursos;
Diferentes prioridades entre os gerentes;
Custo com a definio de processos e
procedimentos;
Conflitos com a disputa de poder.

Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de
57 companhias, engajados em esforos de projetos, ao
serem perguntados sobre o tipo de problema possvel
na conduo de um projeto, somente 15% dos
entrevistados que conduzem ou que so responsveis
por projetos os tratam a partir de uma viso mais
estratgica. 19% priorizam a aplicao de ferramentas
e 66% apontam os problemas de coordenao de
esforos e dos integrantes do time do projeto como o
principal problema.

MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES

MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES
Planejamento do projeto - Escopo

Necessrio limitar o escopo do produto e do
projeto.
Escopo do produto deve ser mais forte que o
do projeto.
Planejamento do projeto Definio

do escopo
Pr-requisito para o sucesso do projeto;
Deve conter a viso de todas as partes
interessadas;
Todas as necessidades e desejos devem
ser convertidas para requisitos;
Requisitos devem ser alinhados com as
metas do projeto.
Devemos contemplar:
O que deve ser feito;
O que no deve ser feito;
Produtos e especificaes.

da EAP
Estrutura analtica do projeto (EAP) ou Work
breakdown structure(WBS)
Subdivide o produto do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciveis

(guiados por entregas e no aes)
Identifica todo o trabalho a ser executado
(regra dos 100%)

Define a linha de base do escopo do projeto

da EAP
Projeto Piscina

da EAP
Projeto Churrasco

da EAP
EAP por fase

da EAP
EAP de software

da EAP
Integrao Project e WBS Chart Pro

da EAP
Planejamento do projeto Cronograma

Nasce a partir da EAP
Para construir um cronograma, torna-se
necessrio conhecer:
Escopo do trabalho;
Tipos de recursos;
Produtividade dos recursos;
Disponibilidade dos recursos;
Calendrio dos recursos.

Determina as datas de incio e trmino, junto
com as duraes das atividades/tarefas.

Geralmente, leva a necessidade de
revermos as estimativas.
O cronograma continuado durante todo o
projeto.
Aps criado, deve ser aceito e validado pelos
stakeholders.
Define a linha de base de prazo do projeto.
Deve conter o cronograma detalhado e o
cronograma de marcos do projeto.
Planejamento do projeto - Cronograma
Planejamento do projeto - Cronograma

155
Fonte:
http://danielettinger.com/2011/07/05/res
Planejamento do projeto - Oramento

Tem como objetivo definir os custos dos
recursos (contratos) necessrios ao projeto.

Diversas variveis devem ser consideradas,
como aumento salarial, regras do sindicato,
inflao, variao cambial, riscos, custos da
organizao, etc.
As estimativas vo aumentando a
assertividade com o andamento do projeto:
Iniciao: variao de -25% a +50%
Planejamento preliminar: variao de -10% a
+25%
Planejamento detalhado: variao de -5% a +5%
Define a linha de base de custos do projeto.
Planejamento do projeto - Oramento

Estimativa bottom-up
Planejamento do projeto Comunicao

Busca determinar as necessidades de
informaes e as comunicaes com os

stakeholders.
O que
Para quem
Quando
Como
Por quem
Define quais stakeholders do projeto
necessitam de quais informaes e

quando e como essas sero fornecidas.

Diagrama de relao, interesse e poder
na comunicao
162

Matriz de comunicao
Planejamento do projeto - Riscos

Busca identificar os riscos do projeto e
planejar as aes.
O risco incerto e por isso um risco. Se
fosse fato que iria ocorrer, deixaria de ser
um risco.

Fontes de riscos em um projeto
Organizacionais (disponibilidade de pessoal
habilitado)
Tecnologia (idade da tecnologia)
Fornecedores
Cliente
Externos (Cenrio econmico)
Regio (cultura, leis, etc.)
Escopo
Prazos
Disputas polticas
Conflitos internos
Metodologia no adequada
Etc.

Impacto x Probabilidade x Anlise
quantitativa
Trabalho Prtico
Data de entrega: 24/04
Valor: 8 pontos
Entregar:
Matriz de responsabilidade
EAP
Cronograma
Matriz e diagrama de comunicao
Anlise de riscos
controle do projeto Mudanas

A nica certeza que temos em projetos que
mudanas ocorrero.
Dos mais diversos tipos e em momentos e
fases diferentes.
Logo, a nossa nica chance de sucesso
gerenciando as mudanas.

Fontes de mudanas
Escopo (incompleto e no detalhado)
Alterao de requisitos (legais, ambientais,
etc.)
Qualidade
Custos
Prazos

Se no gerenciadas da forma correta, as
mudanas podem causar:

Estouro no oramento;
Atrasos no projeto;
Desvios em requisitos;
Conflitos e disputas;
Questionamentos legais;
No aceitao do produto criado no projeto.

Mudanas bem gerenciveis levam a:
Projetos bem-sucedidos;
Melhoria do ROI;
Satisfao do cliente e dos stakeholders.
Controle
do
Projeto
Mudanas
Fluxo de controle integrado de mudanas

176
Controlar o escopo do
Projeto
Mudanas no escopo sempre iro ocorrer.
Devemos nos aproximar aos fatores que
criam mudanas nos projetos.

Controlar o impacto das mudanas,
integrando com outros processos de
controle.
Controle do Projeto
Processo dividido em:
Medir o desempenho real do projeto;
Comparar com o planejado;
Adotar aes corretivas, se necessrio.
Controle do Projeto
Principais atividades:
Monitorar desempenho do projeto
periodicamente;
Analisar os desvios entre previstos e
realizados;
Analisar as tendncias;
Planejar aes alternativas;
Realizar simulaes;
Ajustar os objetivos do projeto.
Controle do Projeto
Principais tcnicas:
Reunies de acompanhamento;
Gerenciamento das mudanas;
EVA ((Earned Value Analysis) ou EVM
(Earned Value Management);
Relatrios de acompanhamento;
Controle de indicadores (CPI e SPI).
Controlar Cronograma do Projeto

Ferramentas e tcnicas:
Anlise de cenrios E-SE;
Anlise de desempenho;
Anlise de variao;
Nivelamento de recursos;
Compresso de cronograma e paralelismo
das atividades.
Controlar Custo do
Projeto
Busca monitorar e controlar o
desempenho financeiro do projeto, para

que os custos fiquem dentro dos limites
aceitveis.
Evitar que mudanas no aprovadas ou
inadequadas sejam includas nos custos
do projeto.
Informar/aprovar partes interessadas.
Controle do Projeto
Valor planejado(PV Planned Value) Custo
planejado do projeto, relacionado linha de base de

custo do projeto.
Valor agregado(EV Earned Value) Trata-se do
custo planejado do projeto para o trabalho executado
at o momento. Ou seja, o valor dos servios
realmente executados at o momento.
Custo real(AC Actual Cost) Custo total do trabalho
at o momento.
Variao de prazo(SV Schedule Variance) a
diferena entre o valor agregado at o momento (EV) e
o valor planejado (PV).
SV = EV PV
Variao de custo(CV Cost Variance) a diferena
entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC).
CV = EV AC
Controle do Projeto
CPI(Cost Performance Index) Trata-se do valor

agregado do projeto(EV) divido pelo custo real(AC)
do mesmo, ambos at o momento do clculo.
CPI = EV/ AC
Controle do Projeto
SPI(Schedule Performance Index) Trata-se do

valor agregado at o momento dividido pelo valor
planejado at o momento.
SPI = EV/ PV
Controle do projeto - Relatrio de

desempenho
Trata-se do relato da situao do projeto em
um determinado perodo.
Deve abordar o desempenho do projeto,
relacionando o previsto x realizado x
tendncias.
Aborda todas as reas, principalmente:
Custo;
Prazo;
Escopo;
Riscos e;
Qualidade.
Controle do projeto
Dependncia com a estrutura da

organizao.

processos
Execuo do projeto
Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Conduzir as aquisies
Realizar a garantia da qualidade
Distribuir as informaes
Gerenciar as expectativas das partes
interessadas
Execuo do projeto
Execuo do projeto
Encerramento do projeto
Consiste em concluir os trabalhos, dado que
os resultados do projeto foram atingidos.

Consiste em:
Entregar o resultado do projeto;
Entregar toda a documentao envolvida
(interno e externo);
Recolher os aceites formais do projeto;
Pesquisa de satisfao do projeto;
Reviso do desempenho da equipe e
atualizao da base histrica;
Encerramento do projeto
Ocorre vrias vezes dentro do projeto

processos
Qualidade de Software
Qualidade de software
Qualidade de software- Por que

testar?

testar?

testar?

testar?

testar?

testar?
Qualidade de software Por que

testar?
Voc conhece as leis de Murphy?
Primeira lei - Se uma coisa pode sair errado,
sair.
Se tudo parece estar indo bem, porque voc
no olhou direito.
A natureza sempre est a favor da falha oculta.
Teste de Software
Teste de software o processo de execuo de um
produto para determinar se ele atingiu suas

especificaes e funcionou corretamente no ambiente
para o qual foi projetado. O seu objetivo revelar
falhas em um produto, para que as causas dessas
falhas sejam identificadas e possam ser corrigidas pela
equipe de desenvolvimento antes da entrega final. Por
conta dessa caracterstica das atividades de teste,
dizemos que sua natureza destrutiva, e no
construtiva, pois visa ao aumento da confiana de
um produto atravs da exposio de seus problemas,
porm antes de sua entrega ao usurio final.
Teste de Software
Teste de software o processo de execuo de um
produto para determinar se ele atingiu suas

especificaes e funcionou corretamente no
ambiente para o qual foi projetado. O seu objetivo
revelar falhas em um produto, para que as causas
dessas falhas sejam identificadas e possam ser corrigidas
pela equipe de desenvolvimento antes da entrega final.
Por conta dessa caracterstica das atividades de teste,
dizemos que sua natureza destrutiva, e no
construtiva, pois visa ao aumento da confiana de
um produto atravs da exposio de seus problemas,
porm antes de sua entrega ao usurio final.
Qualidade de software Por que

testar?
"O teste consiste em executar o programa
com a inteno de encontrar erros

(bugs)".Myers, 1979
Ao testarmos um software, estamos
buscando:
Prevenir erros em fases futuras (mais custosa)
Desvendar sintomas causados por erros
Fornecer diagnsticos para que a causa raiz dos
bugs seja atacada
Quando devemos testar?
Quando devemos testar?
Devemos sempre corrigir todos os

Bugs?
" de conhecimento geral entre os analistas
de software que nunca se elimina o ltimo

bug de um programa. Os bugs so aceitos
como uma triste realidade. Esperamos
elimin-los todos, um por um, mas nunca
conseguiremos nos livrar deles."
DeMarco, Tom , Editora Campus, 91
O que no podemos assumir
Frases que acobertam

um bug
"Depois eu escrevo o plano de testes...
"Vamos deixar os testes para a prxima
fase...
"Na minha mquina funcionou...
"Temos que entregar o produto na semana
que vem..."
Retrabalho x fase
Custo de um bug
At onde o teste pode demandar?
Teste manual ou automatizados?

Qual a melhor forma de testar o seu software?
Quando investir em testes automatizados ou
manuais?
Depende!
Teste de caixa-preta
Testar todas as entradas e sadas desejadas.
No se est preocupado com o cdigo, cada
sada indesejada visto como um erro.

No conhece como o sistema foi
implementado.
Teste no realizado pelo desenvolvedor.
Teste caixa-branca
Feito tendo o conhecimento do cdigo fonte.
O objetivo testar o cdigo. s vezes, existem
partes do cdigo que nunca foram testadas.

Feito, normalmente, pela prpria equipe
tcnica do software.
So testados casos em que muitas vezes os
usurios no conseguem testar.
Teste de Unidade
Busca testar a menor unidade testvel do software.
o teste cujo objetivo um pedao do cdigo.
No o fluxo completo.
No busca testar a funcionalidade toda do sistema
(teste funcional). Apenas um pedao.
Considerado como sendo um teste do tipo caixabranca.
Feito, na maioria das vezes, pelos prprios
desenvolvedores (TDD Mais voltado para boas
prticas de desenvolvimento do que qualidade em
si).
Explorado principalmente pelos frameworks XUnit
(JUnit, PHPUnit e NUnit).
Teste de integrao
Garante que um ou mais componentes
combinados (ou unidades) funcionam.

Podemos dizer que um teste de integrao
composto por diversos testes de unidade.
Teste operacional
Garante que a aplicao pode rodar muito
tempo sem falhar.

So testes em cima da aplicao e do sistema
operacional em conjunto, buscando garantir o

funcionamento a longo prazo.
Teste de Regresso
Busca testar toda a aplicao novamente,
sempre que algo for alterado.

Teste de regresso no corresponde a um
nvel de teste, mas uma estratgia

importante para reduo de efeitos
colaterais.
Pode ser feito de forma manual ou
automatizado.
Teste funcional ou de
sistema
Busca testar as funcionalidades do sistema.
Construdos baseado nas regras de negcio
presentes na documentao.
Pode detectar erros na documentao.
Teste de interface ou usabilidade

Verifica se a navegabilidade e os objetivos da
tela funcionam como especificados e se

atendem da melhor forma ao usurio.
Voltado para garantir a usabilidade e a
garantia de que todo o fluxo est completo no

sistema.
Teste de performance
Verifica se o tempo de resposta o desejado
para o momento de utilizao da aplicao.

Pode ser implementado utilizando vrias
ferramentas, inclusive o firebug.
Teste de carga
Verifica o funcionamento da aplicao com a
utilizao de uma quantidade grande de

usurios simultneos.
Feito atravs de ferramentas que simulam
essa carga (Exemplo: JMeter)
Teste de Estresse
realizado para submeter o software a
situaes extremas.
Testar os limites do software e avaliar seu
comportamento.
Busca avaliar at quando o software pode ser
exigido e quais as falhas (se existirem)
decorrentes do teste.
Seminrio
Cada grupo dever falar sobre uma ferramenta/framework de teste.
No poder haver repeties. O tema deve ser enviado ao professor para aceitao.
Ferramentas de gesto de incidentes no sero aceitos.
Deve focar em teoria e prtica.
Mesmo grupo dos trabalhos anteriores.
Tempo de apresentao: 20 a 25 minutos.
Todos os membros devem participar da apresentao.
Valor: 8 pontos.
Data da apresentao: 01/06 e 04/06.
No haver a possibilidade de substituir esse trabalho por outra atividade, para os
que perderem.
Todo o contedo apresentando por todos os grupos poder cair na prova.
Todos os grupos devem estar aptos a apresentar as 19 horas do dia 01/06. Para
cada 5 minutos de atraso ser contabilizado 1 ponto a menos para todos os grupos.
Atrasos no dia 04/06 ser contabilizado somente para os grupos pendentes.
O membro do grupo que chegar atrasado ser penalizada e os no presentes
ficaro sem nota.
Conversa em sala durante a apresentao dos outros grupos tambm ser critrio
para penalizao.
Os trs pilares da Engenharia de

software
Processos
Tecnologia
Engenhar
ia de
software
Pessoas
Engenharia
Arte de aplicar conhecimentos
cientficos
empricos
certas habilitaes especficas
criao de estruturas, dispositivos e
processos que se utilizam para converter

recursos naturais em formas adequadas ao
atendimento de necessidades humanas.
[Aurlio eletrnico]
O ciclo de vida
O ciclo de vida define as fases que
conectam o incio de um projeto a seu fim.

A organizao em fases um mecanismo
que permite um maior controle gerencial.

A transio de uma fase para outra
normalmente marcada por alguma

entrega e/ou reviso.
O ciclo de vida
Modelo de ciclo de vida

Um modelo de ciclo de vida serve como
uma definio de alto-nvel das fases que

ocorrem durante o desenvolvimento.
No tem como objetivo prover
informaes detalhadas, mas somente

destacar a atividades-chave e suas
interdependncias.
Processos
Conjunto de passos parcialmente
ordenados:
Atividades, mtodos, prticas e
transformaes;
Usados para atingir uma meta;
Meta geralmente associada a um ou mais
resultados concretos finais:
Produtos da execuo do processo
Processos
Deve possuir documentao que detalha:
O que feito (produto)
Quando (passos)
Por quem (agentes)
O que usa (insumos)
O que produz (resultados)
Um processo uma receita seguida em
um projeto, que concretiza uma

abstrao.
O que processo de software?

um conjunto de atividades cuja meta o
desenvolvimento ou evoluo de software.

Quais as principais atividades de processos
composto em todo software?

Especificao o que o sistema deve fazer e suas
restries de desenvolvimento.
Desenvolvimento produo do sistema de
software.
Validao verificao de que o software o que o
cliente deseja.
Evoluo mudana do software em resposta s
demandas de mudana.
O que processo de software?

Deve ser documentado
Deve conter subdivises que permitam
avaliar o progresso e corrigir rumos
As subdivises terminam em marcos:

So estados significativos do projeto
Permitem o acompanhamento preciso do projeto
Contm marcos associados a resultados
concretos, que so verificveis
O produto um resultado associado ao
marco de concluso do projeto
Quais so os custos da engenharia de

software?
Aproximadamente 60% dos custos so
custos de desenvolvimento e 40% so

custos de testes e retrabalho.
Para software sob encomenda, os custos
de evoluo normalmente excedem de
desenvolvimento.
Outros fatores que afetam o custo:
Tipo de sistema que est sendo
desenvolvido;
Os requisitos de atributos de sistema, tais
como desempenho e confiabilidade;
O modelo de desenvolvimento que usado.
Distribuio de custos nas

atividades
Distribuio de custos nas atividades de engenharia de

software
Fonte: Engenharia de software, 8th edio, Sommerville
Obstculos para utilizao de

processos
Pensa-se que gera burocracia
Pensa-se que o consumo de tempo
exagerado
No h entendimento da utilidade
...
Sintomas da imaturidade em
processos
Os projetos no so definidos com clareza e
atividades de desenvolvimento so disfaradas

de manuteno (ambiente mais catico).
As pessoas no recebem o treinamento
necessrio ou escolhem arbitrariamente.

As ferramentas no ajudam realmente a resolver
os problemas.
Os procedimentos e padres, quando existem,
so definidos e seguidos de forma burocrtica.
Foras Caticas
Ferramentas e tcnicas vistos como magia ou
bala de prata para resoluo dos problemas.

Existem gurus dentro da organizao que
dominam contedos intransferveis.

Os heris utilizam processos informais que
no podem ser transferidos.

Na prtica, esses heris e gurus, salvam a
organizao com esforo pessoal, para suprir

essas deficincias.
Boas prticas para processos com

qualidade
Formao de grupos cuja atividade-fim a
melhoria dos processos.

Formao de estruturas organizacionais
adequadas e estveis.
Desenvolvimento de recursos de apoio a
processos (padres, modelos, exemplos,
documentos de referncia, base de dados, etc.).
Realizao de programas de treinamento,
orientao, etc.
Estabelecimento de medies do grau de
progresso.
Estabelecimento de mecanismos de controle e
verificao.
Codifica-remenda
Especificao
(???)
Produto
Codifica-remenda
Especificao
(???)
Produto
Codifica-remenda
No uma metodologia
Normalmente utilizado em projetos
pequenos ou internos
No exige sofisticao tcnica ou
gerencial
Velocidade no primeiro momento
Comea com uma ideia

Utiliza qualquer combinao de desenho,
codificao, teste.
Normalmente no recomendado
Codifica-remenda
Resulta em cdigos pssimos
Utilizado se pretende-se fazer algum teste
e descartar o cdigo.
Difcil de testar
Difcil de utilizar se a empresa pretende
produzir software de qualidade

Alto risco
Impossvel de gerenciar
No permite assumir compromissos
confiveis
Modelo de Cascata
Modelo de cascata
talvez o modelo de desenvolvimento mais
antigo.
Chamado cascata porque cada atividade
feita em uma ordem pr-determinada
Ao fim de cada fase realizada uma reviso
Enfatiza a importncia da documentao
Requisitos e desenhos bem feitos
Todas as fases seguintes so dependentes
desses documentos
Similar ao processo para projetar e construir
uma casa.
Modelo de cascata
Subprocessos executados em estrita sequncia:
pontos de controle bem definidos facilitam gesto;
Teoricamente, confivel e utilizvel em projetos de
qualquer escala;
Enfatiza a correo e a estabilidade dos requisitos
logo no comeo.
Defensores acreditam que tempo gasto nas fases
iniciais recuperado com a reduo de retrabalho.
Modelo de cascata
Interpretado literalmente, rgido e
burocrtico;
Requisitos, anlise e desenho tm de ser
muito bem dominados:

no so permitidos erros;
Baixa visibilidade para o cliente:

s recebe o resultado final do projeto.
Fases do modelo de
cascata
Anlise e definio de requisitos
Projeto de sistema e software
Implementao e teste de unidade
Integrao e teste de sistema
Operao e manuteno
Vantagens do modelo de cascata

til
quando ocorre mudanas na equipe
Bom
para o aprendizado de pessoas

inexperientes da equipe.
Desvantagens do modelo de
cascata
Assume que todos tero o mesmo entendimento da
documentao.
Difcil que os requisitos estejam corretos e no se modifiquem.
Aps utilizar o sistema usurios iro ter novas ideias.

Particionamento inflexvel do projeto em estgios distintos,
dificulta a resposta aos requisitos de mudana do cliente.

Poucos sistemas de negcio tm requisitos estveis.
O modelo cascata o mais usado em projetos de engenharia
de sistemas de grande porte, onde um sistema desenvolvido

em vrias localidades.
Defeitos encontrados tardiamente.
Cascata
Requisi tos
Anlise
Desenho
Impl ementao
Testes
Cascata com realimentao

Realimentao a
cada etapa
Mais realista
Dificulta o
gerenciamento
Modelos iterativos e incrementais

Criado para resolver os problemas dos modelos
em cascata.
Cada iterao continua sobre a iterao
seguinte.
Encoraja feedback dos usurios atravs da
utilizao de prottipos.
Para ser considerado iterativo precisa:
Cada iterao tem por base a anterior para
refinar o produto final.

Cada iterao construda sobre a anterior at
que tudo esteja construdo.

Reconhece que modificaes nos requisitos
iro ocorrer.
Prov oportunidades explcitas para rever:
Requisitos
Desenho
Implementao
Qualidade
Utiliza prottipos para reduzir o risco.

Defensores dos modelos iterativos acreditam
que os processos tm que ser flexveis.

Vantagens
Permite rever os requisitos, desenho e
codificao.
Utilizao de prottipos.
Desvantagens
Difcil de utilizar em projetos com custo fixo.
Requisitos se modificam
Codificao inicia-se antes do requisito estar
fechado.
Cdigo pode ter que ser descartado.
Modelo Espiral
O processo representado como uma
espiral ao invs de uma seqncia de

atividades com realimentao.
Cada loop na espiral representa uma fase
no processo.
Sem fases definidas, tais como
especificao ou projeto os loops na
espiral so escolhidos dependendo do que
requisitado.
Os riscos so explicitamente avaliados e
resolvidos ao longo do processo.
Modelo Espiral
Incio: Determina
objetivos, alternativas e
limitaes
Planejamento das
prximas fases
Anlise: Analisa
alternativas, identifica e
resolve os riscos
Desenvolvimento
Modelo Espiral
Definio de objetivos
Objetivos especficos para a fase so identificados.
Avaliao e reduo de riscos

Riscos so avaliados e atividades so realizadas para
reduzir os riscos-chave.
Desenvolvimento e validao
Um modelo de desenvolvimento para o sistema, que
pode ser qualquer um dos modelos genricos,
escolhido.
Planejamento
O projeto revisado e a prxima fase da espiral
planejada.
Assim no...
Mtricas de software - Motivao

Um dos objetivos bsicos da Engenharia de Software : a transformao da
criao de sistemas software de uma maneira artstica, indisciplinada e pouco
entendvel para uma forma devidamente controlada, quantificada e
previsvel
Mtricas de Software um assunto discutido h mais de 20 anos na engenharia de

software ... e no entanto no verificada sua utilizao, na prtica, pela grande maioria
dos projetos de construo de software
Pesquisas realizadas em empresas de software indicam que mais da metade de

grandes projetos de software se deparam com algum tipo de atraso, excesso de
custo ou prazo ou algum fracasso na execuo quando implantado
Falta de controle dos projetos
Mtricas de software - Motivao

No se pode gerenciar o que no se pode
medir.
Tom De Marco
Se voc no sabe para onde voc quer ir,
qualquer caminho voc pode seguir. Se

voc no sabe onde voc est, um mapa
no vai ajudar!.
Roger Pressman
O que so mtricas de software?

Uma mtrica a medio de um atributo (propriedades ou
caractersticas ) de uma determinada entidade (produto,

processo ou recursos). Exemplos:
Tamanho do produto de software (ex: Nmero de Linhas de
cdigo)
Nmero de pessoas necessrias para implementar um caso de
uso
Nmero de defeitos encontrados por fase de desenvolvimento
Esforo para a realizao de uma tarefa
Tempo para a realizao de uma tarefa
Custo para a realizao de uma tarefa
Grau de satisfao do cliente (ex: adequao do produto ao
propsito, conformidade do produto com a especificao)
Por que medir software?

Entender e aperfeioar o processo de desenvolvimento
Melhorar a gerncia de projetos e o relacionamento
com clientes
Reduzir frustraes e presses de cronograma
Gerenciar contratos de software
Indicar a qualidade de um produto de software
Avaliar a produtividade do processo
Avaliar os benefcios (em termos de produtividade e
qualidade) de novos mtodos e ferramentas de
engenharia de software
Avaliar retorno de investimento
Propriedades desejveis de uma

mtrica
Facilmente calculada, entendida e testada
Passvel de estudos estatsticos
Expressa em alguma unidade
Obtida o mais cedo possvel no ciclo de vida
do software
Repetvel e independente do observador
Sugere uma estratgia de melhoria
Resumindo...
Uma mtrica deve ser:
Vlida: quantifica o que queremos medir
Confivel: produz os mesmos resultados dadas
as mesmas condies
Prtica: barata, fcil de computar e fcil de
interpretar
Dois contextos para medio de software
Processo: ex. produtividade
Produto: ex. qualidade
Categorizao de
Mtricas
Mtricas orientadas a tamanho
So medidas diretas do tamanho dos artefatos
de software associados ao processo por meio do
qual o software desenvolvido.
Ex.: esforo, custo, no. KLOC, no. pginas de
documentao, no. erros
Mtricas orientadas por funo
Consiste em um mtodo para medio de
software do ponto de vista do usurio,

determinando de forma consistente o tamanho e
a complexidade de um software.
Categorizao de
Mtricas
Mtricas de produtividade
Concentram-se na sada do processo de engenharia de
software.
Ex.: no. de casos de uso/iterao.
Mtricas de qualidade
Oferecem uma indicao de quanto o software se adqua s
exigncias implcitas e explcitas do cliente.

Ex.: erros/fase
Mtricas tcnicas
Concentram-se nas caractersticas do software e no no
processo por meio do qual o software foi desenvolvido.

Ex.: complexidade lgica e grau de manutenibilidade
Possveis problemas com mtricas

Ex: Comparar a produtividade de engenheiros em termos de
linha de cdigo
Est sendo utilizado a mesma unidade de medida?
O que uma linha de cdigo vlida?
O contexto considerado o mesmo?
Todos os engenheiros so familiarizados com a linguagem de

programao?
O que se quer realmente o tamanho do cdigo?

E a qualidade do cdigo?
Como o resultado ser interpretado?
Produtividade mdia de um engenheiro?
O que se quer com o resultado?

Comparar a produtividade do processo de software?
Relaes Empricas
Ajudam a observar as relaes do tipo
verdadeiro/falso entre entidades do mundo

real
Ex. Relaes empricas entre o atributo altura
das pessoas
Binria: O Super-homem mais alto do que
papai Noel
Unria: O Super-homem alto
Ternria: O Super-homem mais alto do que
papai Noel e mame Noel
Medida
Medida uma funo de mapeamento

Super-homem
2.10m
Papai Noel
1.65m
Mame Noel
1.50m
Atributos do
mundo real
(domnio)
Um smbolo em
um conjunto com
relaes
matmaticas
conhecidas
Medida
a atribuio de uma medida (atravs de um
smbolo) a um atributo do mundo real

Propsito: manipular smbolos na faixa =>
determinar concluses sobre os atributos do
domnio
Para ser precisa, a medio deve especificar
Domnio: Ser medido a largura ou altura das
pessoas?
Faixa: A medida da altura foi feita em m ou cm?
Regras de mapeamento: Ser permitido medir
altura considerando pessoas caladas?
Os Quatros papis de
Medio
Segundo Humphrey, so quatro os principais
papis de Medies de Software:
Entender
Controlar
Processos,
Produtos e
Servios de
Software
Avaliar
Prever
Os Quatros papis de
Medio
Entender
Mtricas ajudam a entender o comportamento e funcionamento
de processos, produtos e servios de software
Avaliar
Mtricas podem ser utilizadas para tomar decises e determinar
o estabelecimento de padres, metas e critrios de aceitao
Controlar
Mtricas podem ser utilizadas para controlar processos,
produtos e servios de software
Prever
Mtricas podem ser utilizadas para prever valores de atributos
O Paradigma Goal Question Metrics

(GQM)
Goal 1
Goal 2
Questo 1
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Mtrica 1
Mtrica 2
Mtrica 3 Mtrica 4
Mtrica 5
Exemplo do uso do GQM

Objetivo: Assegurar que todos os defeitos so
corrigidos antes do software ser liberado para uso.

Perguntas:
Quantos defeitos temos atualmente?
Qual o status de cada defeito?
Qual a cobertura dos testes?
Mtricas:
Nmero
Nmero
Nmero
Nmero
de
de
de
de
defeitos
defeitos por status
casos de testes planejados x executados
requisitos testados
O processo de medio
um processo cclico que envolve:
Planejar
Medir
Analisar os dados
Tomar decises baseadas na anlise
Implementar as decises
Voltar a planejar e medir
Caractersticas de um programa efetivo

de medio
Escolha um conjunto adequado de mtricas
Relacione as mtricas ao processo de tomada de deciso
(suportado pela alta administrao)

Avalie processos e no pessoas (explique os objetivos da medio)
No use as mtricas para punir
Envolva vrias pessoas na seleo e formulao das mtricas
Estabelea alta prioridade (recursos, ferramentas, etc.)
Integre o programa ao desenvolvimento de software
Alinhe aos objetivos de negcio
Padronize e documente
Compartilhe as mtricas obtidas
Institucionalize como parte da cultura da organizao
Integre com o programa de melhorias (ilustre o progresso e as
melhorias obtidos a partir do programa)
Oferea planos de ao
Cuidado com...
Elaborar um poltica de controle de acesso
Apenas pessoas autorizadas devem ter acesso
a certos tipos de dados
Evitar o uso indevido dos dados
Avaliao de pessoas
Comparao entre projetos, grupos ou reas
da empresa de forma indevida
Publicao de informaes que foram
fornecidas de forma confidencial
Ateno: O uso indevido dos dados impacta fortemente

e negativamente um programa de medies
POR QUE TO DIFCIL ESTIMAR?
difcil conhecer se
possvel desenvolver o
produto desejado pelo
cliente antes de
conhecer os detalhes do
projeto.
Por que to difcil

estimar?
Desenvolvimento um processo gradual de
refinamento
Incerteza da natureza do produto contribui para
a incerteza da estimativa
Requisitos e escopo mudam
Defeitos so encontrados e demandam
retrabalho
Produtividade varia
O Processo de
Estimativas
1.
2.
3.
4.
Estimar o tamanho do produto

Estimar o esforo
Estimar o prazo
Fornecer estimativas dentro de uma faixa
permitida e refinar essa faixa medida que
o projeto progride
Tipos de Estimativas
Tamanho
Quantidade de software a ser produzida
Ex. no. linhas de cdigo, no. pontos de funo,
n.o de requisitos, pontos de casos de uso
Esforo
Derivado da estimativa de tamanho
Ex. dividindo a estimativa de tamanho por
produtividade produz-se o esforo
Principais Barreiras
Falta de comprometimento da alta gerncia
Medir custa caro
Os maiores benefcios vm a longo prazo
M utilizao das mtricas
Grande mudana cultural necessria
Dificuldade de estabelecer medies apropriadas e teis
Interpretaes dos dados realizadas de forma incorreta
Obter o comprometimento de todos os envolvidos e impactados
Estabelecer um programa de medies fcil, o difcil manter!!
Mas podemos
contornar...
Foco desde os estgios iniciais da melhoria de processo
Medio faz parte do TODO
Comear Pequeno
Selecionar um conjunto coerente
importante definir cada detalhe da mtrica
Descartar o que no estiver sendo til
Fornecer as informaes corretas, para as pessoas certas
Agregar valor, ao invs de gerar apenas dados
296
Mas podemos
contornar...
Incentivar a equipe de desenvolvimento a fazer uso das mtricas
Envolvimento de todos os impactados
Estabelecer as expectativas
Educao e Treinamento
Ganhar Confiana
Adotar uma Abordagem Evolucionria
Compreender que a Adoo leva Tempo

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como ciclo de vida do projeto.

consideraes estratgicas. Podendo ser:

As principais caractersticas dos projetos so:

a nvel de estrutura, de pessoas ou de

um programa. Porm, um programa

devem ter relao com o resultado

abrangenteem diversos projetos,

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