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g u e ir a
C o n s u lt o r ia & T r e in a m e n t o
produtivos da organizao.
Contedo
Mdulo I
1. A Empresa;
Produo;
Competitividade;
Eficincia;
Eficcia;
Produtividade.
2. Medida
do Trabalho Definio e Tcnicas de Medida do Trabalho
3. Tempo Mdio e o clculo do nmero de ciclos a cronometrar; A
avaliao do ritmo e o Tempo Bsico; Determinao das tolerncias e o
Tempo-padro; Concesses; Clculo da necessidade de recursos.
Mdulo II
1. Gesto da capacidade de produo Balanceamento das linhas de
produo; Gargalos e a vazo do sistema.
2
Mdulo III
1. Introduo de novos produtos (processo geral)
2. Ferramentas para o mapeamento e melhorias do processo produtivo.
3. Noes de ergonomia; Concepo dos postos de trabalho, ferramentas
e dispositivos.
4. Avaliao Ergonmica O Check-list de Couto
Mdulo IV
1.Indicadores Financeiros A Contabilidade de Ganhos da TOC
Metodologia:
Aulas expositivas com recursos udio visuais (datashow), trabalhos
prticos.
Carga horria :
20 horas-aula.
Instrutor:
Wallace Roberto M.Nogueira, consultor de empresas com 25 anos de
experincia
no Plo Industrial de Manaus; Administrador de Empresas (UFAM) e
Mestre em Engenharia de Produo (UFPA); Professor da disciplina
Estudo de Tempos & Mtodos do curso de Eng. de Produo Eltrica
do CESF-Fucapi.
A empresa
A Empresa pode ser entendida como uma entidade que rene :
Recursos
de
patrimnio
(capital)
>>
Instalaes,
mquinas,
Empresa
Capital
Gesto
Trabal
ho
a gerao de riqueza.
5
Produo
Conceito tradicional:
a atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, so reunidos
e transformados de forma controlada, a fim de agregar valor de acordo com os objetivos
empresariais.
Conceito atual :
a atividade que agrega valor ou utilidade a um bem ou servio.
Mas, como se agrega valor ?
Processo de transformao !
R$1,0
0
R$6,0
0
Capital
Trabalho
Gesto
Objeto de
estudo
Medir
Planejar
Organizar
Melhorar
Economia
globalizada
O drago
chins
Empresa
Capital
Gesto
Demandas
ambientais
Gray
Market
Taxas de
juros
Pirataria
Trabal
ho
O grande
desafio das
empresas hoje
...
A busca
constante
Competitividade
7
da
Competitividad
e
O que competitividade ?
Acionistas satisfeitos
Mais empregos
Melhores salrios
A empresa se pereniza...
8
Sistema Produtivo
Produtos
Capital
Servios
Ambiente
Ambiente
Materiais
Trabalho
Entrada
s
Sadas
Eficincia
Mede o grau de racionalidade na utilizao dos recursos empregados.
A eficincia est relacionada a padro ou referncia.
Pode ser medida na entrada ou na sada
Eficincia na entrada=
X 100
(1)
Eficcia
A eficcia de uma empresa est relacionada ao
cumprimento de seus objetivos e metas
Meta atingida
Eficcia
Meta programada
X 100
(3)
Produtividade
Compara as sadas geradas em relao s entradas
consumidas
Produtividade
Sada Gerada
Entrada consumida
para
que
isso
se
concretize
depende
da
10
Medida do
trabalho
Para podermos calcular a eficincia do sistema produtivo e aumentar
sua produtividade e em consequncia tornar a empresa mais
competitiva, precisamos medir de forma confivel o fator de produo
trabalho .
Existem vrias tcnicas para medir o trabalho, veremos rapidamente a
cronometragem direta, que o mtodo mais utilizado no PIM (Polo
Industrial de Manaus). A cronometragem um mtodo relativamente
barato e, se efetuado respeitando determinadas regras, apresenta bons
resultados.
Cronometragem Definio
A cronometragem ou estudo de tempos a anlise de uma operao ou
conjunto de operaes, para determinar os elementos de trabalho; a
seqncia em que ocorrem esse elementos e o tempo necessrio para
realizar efetivamente a(s) operao(es).
Cronometragem - Objetivos
1.
2.
3.
4.
Trabalho
Tipos de cronmetros
Converso de unidades
1 hora x 60 = 60 minutos
0:0130
Centesimal (1
min/100)
Sexagesimall (1
min/60)
12
N=
CxA
ExDxM
N de ciclos OK ?
(4)
Tempo Mdio ou
Tempo Elementar: o
tempo necessrio
para se executar o
elemento. calculado
dividindo-se o
somatrio das
leituras individuais
pelo nmero de
leituras vlidas.
No
Sim
Onde:
N= N. de ciclos a cronometrar
C=Coeficiente de distribuio normal
A =Amplitude da amostra (maior - menor)
E =Erro relativo (0,05 ou 0,10)
D =Coeficiente da cronometragem preliminar (3,078)
M =Mdia da amostra
13
Tempo Mdio
Tempo Mdio
percentuais
considera
nvel
normal
de
execuo
!No esquecer!
Ao
cronometrar,
evitar os operadores
muito
rpidos,
os
muito
lentos
ou
operadores novos na
funo.
padro.
Operador qualificado: aquele que aceito como tendo os
atributos fsicos necessrios, inteligncia, habilidade, educao e
Determinar as tolerncias
conhecimento
desempenhar
a tarefa
padres
satisfatrios
Durante
a jornadapara
de trabalho
normal
que com
o trabalho
sofra
algumas
de segurana,
qualidade
e quantidade;
interrupes,
o operador
pode
despender seu tempo em necessidades
pessoais, descansando ou por motivos fora de seu controle. As
tolerncias para essas interrupes na produo podem ser classificadas
Calcular o Tempo-padro
(T. Normal x fator Tolerncia)
em:
Tolerncia pessoal; Tolerncia para fadiga; Tolerncia de espera;
Tolerncia para contingncias;
No esquecer jamais!!!
Tempo-padro
! Dica Importante
Cronometrar,
sempre,
separadamente os
tempos manuais dos
tempos
mquina.
Tabela de Tolerncias
Tabela para determinao de tolerncias p/ fadiga (* )
Energia necessria
Tolerncia (% )
Muito leve
0 ~ 3 kg.
Leve
3 ~10 kg.
Mdia
10 ~20 kg.
Pesada
20 ~ 30 kg.
Muito pesada
3
5
10
15
acima de 30 kg.
15 ~ 30
Postura exigida
Normal
Ereta
continuamente ereta
Deitada
Difcil
Tolerncia (% )
Sentada
em p
agachada
4 ~10
Exigncia visual
Tolerncia (% )
Ateno contnua
Temperatura
Baixa
Tolerncia (% )
0 ~ 12o C
0 ~ 10
Normal
12o ~ 23o C
Alta
23o ~ 30o C
0~10
Muito alta
acima 30o C
acima de 10
Condies atmosfricas
Boas
Tolerncia (% )
bem ventilado
Regulares
I nsatisfatrias
Ruins
partculas em suspenso
2~7
7 ~12
5 /100 + 1= 1,05
Fator Tolerncia
15
Concesses
So as paradas definidas na jornada de trabalho para que os operadores satisfaam
suas necessidades pessoais, ou faam ginstica de distensionamento ou
aquecimento. Dependem exclusivamente da poltica da empresa e variam num
amplo leque. Naturalmente estas paradas precisam ser deduzidas da jornada de
trabalho bruta quando do planejamento da produo.
Ex: Jornada Bruta: 9,0 horas/dia
(-) 10 minutos para banheiro/gua, etc.
(-) 10 minutos para ginstica laboral
Jornada Lquida = 8,66 horas ou 8:40
Vimos anteriormente
que tempo-padro
o tempo normal
acrescido de
tolerncias. Pode ser
expresso em
horas,minutos ou
segundos e refere-se,
normalmente, ao
tempo necessrio para
produzir uma unidade
do produto.
a quantidade de
mercadorias que um
individuo pretende
comprar, durante um
perodo de tempo.
Depende do preo, da
renda, do preo de
outras mercadorias e
do gosto do individuo.
Takttime
Jornada de trabalho
Demanda
Takt : palavra de
origem alem que
significa cadncia.
No caso, a cadncia
de produo.
Tambm conhecido
como Fator de
Balanceamento ou
Ciclo da linha.
(5)
Agora sim, podemos dimensionar a necessidade de recursos para que o sistema produtivo
atenda a demanda do cliente com eficincia, eficcia e produtividade:
Nec. recursos =
Tempo-padro x Demanda
Jornada
(6)
Ou,
tambm...
Nec. recursos =
Tempo-padro
(7)
Takt
Veremos mais
detalhes no mdulo
II.
Aplicao 1
2,5 m
7m
18
Soluo
D
e
m
a
n
d
a
:
3
5
0
u
n
JT
o
r
n
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a
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4
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0x6
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3
5
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u
n
.
:
2
0
p
r
o
d
.
/
m
(capital) 7m
x2,5m
Aplicao 2
Um posto de teste foi analisado conforme mostram a tabela e a figura abaixo. Com base nessa anlise
calcule a necessidade de recursos para que seja atendida uma demanda de 2500 unidades/turno.
Considere os mesmos parmetros do exerccio anterior.
19
Soluo
Demanda = 2500 un/turno
Eficincia = 2,9
3
Produtividade =
X 100= 96 %
= 25,38 segundos
20
definido
de
elementos
mensurveis
descrever
cada
um
deles
separadamente;
1.
Algumas definies
balancear as estruturas de produo.
teis
2.
4.
5.
Tempo
controlado
tecnologicamente:
aquele
que
comandado
pelas
Elementos
Mais detalhes em Noes
de RWF
Movimentos
Micromovimentos
22
Mtodos de cronometragem
Mtodo da leitura contnua:
o observador comea a cronometragem no incio do primeiro elemento e mantm o
cronmetro em movimento durante toda a realizao do estudo. O observador verifica a
leitura ao fim de cada elemento e registra essa leitura na folha de observaes no campo
apropriado. O tempo de cada elemento determinado por subtrao.
Mtodo da leitura repetitiva:
no mtodo repetitivo de leitura, os ponteiros do cronmetro so retornados ao zero no fim
de cada elemento. Este mtodo de leitura fornece tempos diretos sem necessidade de
subtraes.
Mtodo de leitura contnua X mtodo de leitura repetitiva
Muitos estudos foram efetuados para determinar a preciso relativa dos dois mtodos.
Chegou-se as seguintes concluses:
Tanto os tempos do ciclo como o tempo do elemento obtido pelo mtodo repetitivo so
geralmente menores do que os obtidos pelo mtodo contnuo;
As pequenas perdas no registro de tempos em leituras repetitivas implicam em uma
diferena considervel no tempo total do estudo;
O retorno do ponteiro ao zero aps cada elemento introduz um erro de a 3% a 9% em
cada elemento.
23
Ocupao ou saturao
a relao entre o tempo padro da estao de
trabalho e o takt-time, deve, preferencialmente,
ser menor que 100 %. Ocupaes maiores que 100%
indicam problemas no sistema.
Ou o tempo padro foi determinado erroneamente,
ou
operador
est
trabalhando
no
limite
da
25
26
Vazo do sistema
capacidade
de
produo
de
um
sistema,
27
Aplicao
Considerando os dados da aplicao 1. Traar o
grfico de balanceamento da linha, calcular a perda
por desbalanceamento e a vazo mxima.
28
para
atender
um
volume
de
produo
desejado (demanda);
maximizar a taxa de produo (vazo) de um
nmero pr-definido de recursos de produo.
29
um
determinado
recurso,
geralmente
um
indivisibilidade
dos
elementos
de
trabalho
30
relaes
so
melhor
visualizadas
num
31
Definir
operaes
elementares,
restries
de
precedncia e especializao;
2. Determinar o tempo necessrio a cada operao
elementar;
3. Estabelecer o volume de produo desejado;
4. Calcular o takt-time e calcular o nmero de recursos
necessrios (terico);
5. Agrupar as operaes elementares em conjuntos, de
forma a definir as atribuies de cada estao de
trabalho, considerando que :
- os tempos alocados a cada estao devem ser menores
ou iguais ao takt-time;
- devem ser respeitadas as restries de precedncia e
especializao.
6.Calcular os indicadores e, se for o caso, rever os
32
Aplicao
de
8,5
h).
Faa
balanceamento
das
33
Aplicao
Uma empresa do ramo automobilstico deve montar o chassis
do veculo. As operaes, os respectivos tempos (em seg.) e a
sequncia so mostrados no diagrama abaixo. Devem ser
produzidos 500 chassis por dia, e o tempo til de cada
operador 420 minutos/dia. Determinar:
a)ciclo do processo;
b)o nmero terico de operadores;
c)a diviso do trabalho e o nmero real de operadores
d)a eficincia do balanceamento.
34
Aplicao 4
Considere a seqncia de operaes do produto mostrado na rede de precedncias na
pgina anterior. Sabendo que os valores mostrados so os tempos-padres das operaes.
Calcule o nmero de recursos necessrios para atender a uma demanda de 3500
un./turno. Faa o balanceamento das operaes e calcule a eficincia, a produtividade,
determine o gargalo e calcule a vazo mxima do seu projeto de linha.
Aplicao 5
F
B
12
A
11
45
G
J
12
8
H
D
50
15
12
I
12
35
Aplicao 6
A Bicho da Seda Confeces recebeu em novembro um pedido extra de 20.000 camisas.
Como os meses de novembro e dezembro so meses em que a planta da BDS j est no
Set up
Solues
Demanda=
3500
Takt-time=
30456
3500
T-P=
No. Rec.=
Balanceamento
Posto
I
Atvidades
A, B,C
T-P
8,30
II
D
4,00
8,70
segundos
III
E
7,00
Rec. Necessrio
Rec. Aplicado
Eficincia =
3,65
5
Eficincia =
31,8
31,8 X 7000
30456
Eficincia =
3,65 = 4 pessoas
IV
F
8,50
V
G
4,00
36
X 100
73%
Vazo Max.
J ornada
Tempo do gargalo
Vazo Max.
30456
8,5
Produtiv.=
Sada Gerada
Entrada Consumida
Produtiv.=
3583 un./turno
5 pessoas x 8,65 horas
Produtiv.= 83 aparelhos/homem-hora
= 3583 un./turno
F.O.R. (Fall of
rate)/Taxa de
falhas/Rejeito
Solues
Aplicao 5 Soluo
Demanda=
500
Takt-time=
25200
500
T-P=
195,00
No. Rec.=
Balanceamento
Posto
I
Atvidades
A
T-P
45,00
Eficincia =
Rec. Necessrio
Rec. Aplicado
Eficincia =
3,65
5
Eficincia =
50,40
segundos
195,0 X 500
25200
3,86 = 4 pessoas
II
B,C,F,G
44,00
III
D
50,00
X 100
73%
Vazo Max.
J ornada
Tempo do gargalo
Vazo Max.
25200
50
Produtiv.=
Sada Gerada
Entrada Consumida
Produtiv.=
504 un./turno
5 pessoas x 7 horas
segundos
= 504 un./turno
37
IV
E,H,I
39,00
V
J ,K
17,00
Aplicao 5 Soluo
Demanda= 20000 + 3% de rejeito
Demanda=
20600
camisas/ms
J ornada=
200 horas/ms
J ornada=
lquida
J ornada=
lquida
200 - 40 - 10
J ornada=
lquida
150 horas/ms
T-P=
No. Rec.=
2,00
2,00 X 20600
150 x 60
minutos
4,5 = 5 pessoas
Comentrio = Aqui a questo relevante a perda por atrasos e setup (25% da disponibilidade das
mquinas comprometida). Qualquer reduo aqui seria importante, pois poder-se-ia aumentar a
capacidade de produo ou reduzir o nmero de mquinas necessrio
38
O Planejamento
1) projeto do produto (desenhos, dimenses, forma, peso, materiais);
BOM ( Bill of
materials)
Especificaes
tcnicas
Desenhos
No nosso Plo Industrial h pouca ou nenhuma atividade relacionada a projeto do produto. Normalmente as
empresas trabalham com o conceito de produtos globais, ou seja o produto produzido na ZFM o mesmo que
produzido na China, na Europa, no Mxico, etc. Isto traz uma grande economia no custo de
desenvolvimento do produto. H tambm a mesma tendncia no setor de servios (McDonalds, Burguer King,
Pizza Hut, etc.)
Instrues de
Montagem
O que fazer
Como fazer
O que usar
O tempo p/ fazer
4) Projeto do arranjo fsico (lay out) da planta (determinao do espao total
requerido em funo dos equipamentos, estoques, linhas, equipamentos de manuseio,
etc.);
40
A Pr-produo
uma fase de transio. Todo o planejamento testado.
As ferramentas, mquinas e equipamentos so comprados, instalados e testados.
Os operadores so selecionados e treinados.
O mtodo planejado confrontado com a realidade e os desvios so corrigidos
feita a cronometragem definitiva fixando o tempo-padro.
A Produo
a fase final do processo.
Aqui necessrio:
i) evitar que os mtodos originais de deteriorem ou se desviem negativamente do planejado;
ii) exame constante dos mtodos em uso para melhorias.
iii)Gerenciamento dos KPIs (Indicadores chaves do processo)
41
b) Combinar operaes ou elementos alargar o trabalho (job enlargment) ,subdividir muito o trabalho
pode ocasionar um excessivo manuseio de ferramentas, materiais, etc.
c) Modificar a seqncia de operaes (questionar sempre a ordem em que as operaes so
executadas);
do
que
refere
ao
trabalho
perfeito.
Deve-se
criticar
-OperaCouonferitqualdPregaLeFm
uorastadrLeDignstarue
eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa. Usa-se a seguinte simbologia
(introduzida pela American Society of Mechanical Enginners - ASME):
operao: modifica intencionalmente as caractersticas de um objeto;
-DTrueasnlospcaomtentrdgomaerilcarinho,elvadrs-Estoque Materilagrnel,produtacbdonarmzouncofre
Mgauteridlnocparinehsoamnto
43
Mquina em assistncia
Mquina em run-time (automtico)
44
10
tempo
Exemplo
A operao de testar sub-conjuntos num testador semi-automtico mostrada na figura e no
grfico abaixo. Com este arranjo fsico e mtodo o sistema produz 600 peas num turno de oito
horas.
Seq.
1
Tempo
Tempo
Seq.
4,00
4,00
Inativa
PCB
I n C i r c u it T e s t
25,00
25,00
4,00
19,00
Inativa
48,00
48,00
<<<<<<<<<<<Total
23,00
25,00
Total >>>>>>>
KPI
OK
15,00
47,9%
75
C h a s s is
p l s t ic o
A
Oportunidade
870
ps/turno
600
ps/turno
45
Modificar a
seqncia
de
operaes.
..
Meta atingida !
Nova
Oportunidade
46
Think out
of the
box...
Atentar para a
complexidade
47
Solues
inovadoras !
Noes de ergonomia
O posto de trabalho a menor unidade produtiva de
um sistema,
O que Ergonomia ?
das
pois,
dimensionamento
correto
do
posto
de
interaes
entre
os
seres
ABERGO
Associao
Brasileira de Ergonomia).
(Lida, 1990).
do
trabalho
48
pessoas,
aliando
conforto e produtividade.
Projeto
s
Medicin
a
Biomecnic
a
Antropometria
Ergonomi
a
Engenhari
a
Psicologia
cognitiva
Estatstic
a
Fisiologi
a
Flexo do Tronco
chaves;
Extenso do pescoo para fazer leituras em painis, medidores e ou
terminais de vdeo;
Trabalhar com os braos acima da linha dos ombros;
Manusear objetos pesados ou escorregadios
Utilizar a palma da mo para pressionar peas e ou manusear ferramentas
Desviar o pulso para utilizar ferramentas;
Trabalhar com ferramentas vibratrias;
Tempo insuficiente para realizao do trabalho;
Trabalhar em ambientes com nveis de temperatura baixo ou elevado.
Postura inadequada
Curto prazo
Projeto de
trabalho mal
elaborado
Longo prazo
Desconforto
Fadiga
Esforo Visual
Esforo mental
Dores
Absentesmo
Reclamaes
Baixo desempenho
Turnover
49
Efeitos na sade:
Leses
Doenas
Restries para o trabalho
Invalidez
Efeitos operacionais:
Acidentes
Problema de produo
Baixa qualidade
Aumento de refugos
Aumento de erros
Perdas gerais
Individuais:
Perda econmica; perda da
capacidadelaboral; perda
da qualidade de vida.
Operacionais:
Perda econmica; perda na
especializao; perda na
experincia.
Objetos escorregadios/pesado
Fluxo
sanguneo
Sangue
necessrio
Fluxo
sanguneo
Sangue
necessrio
Fluxo
sanguneo
Um
msculo
sem
irrigao
sangunea se fatiga rapidamente,
no
sendo
possvel
mant-lo
contrado por mais de 1 ou 2
minutos.
O trabalho esttico
aquele que exige contrao contnua de alguns
msculos, para manter uma determinada posio.
Isso ocorre, por exemplo, com os msculos dos
ombros
permitindo
mudanas
de
posturas
50
comuns de fadiga
localizadas so:
Sangue
necessrio
As sensaes
O trabalho dinmico
aquele que permite contraes e
relaxamentos alternados dos msculos, como
na tarefa de martelar, serrar, girar um volante
ou caminhar.
Tremores no
membro afetado;
Fraqueza;
Dor localizada e
desconforto.
P o t n c ia
A p o io
R e s is t n c ia
P o t n c ia
A l a v a n c a d e 1 o g r a u ( i n t e r fi x a )
R e s is t n c ia
P o t n c ia
A la v a n c a d e 3 o g r a u ( in t e r p o t e n t e ) a q u e m a is e x is t e
n o co rp o h u m a n o
R e s is t n c ia
A p o io
A la v a n c a d e 2 o g r a u ( in t e r - r e s is t e n t e ) p r a t ic a m e n t e n o e x is t e
n o co rp o h u m a n o
51
funo
dessas
caractersticas,
no
aplicadas:
Nunca usar um esforo excessivo sobre o trabalhador de uma s vez. Procurar, ao
contrrio, adapt-lo gradativamente ao esforo exigido na tarefa;
2.
3.
4.
O limite de segurana para algum esforo fsico isolado de 50% da fora mxima.
Acima desse valor, aumenta a incidncia de distrbios e leses. Prximo de 100%, a
incidncia bastante alta e acima de 100%, muito alta.
5.
6.
Hrnia de disco
Disco intervertebral
53
Compresso
digital
Pina pulpar
Pina palmar
Pina lateral
Pegada em preenso
(nica adequada p/
fora)
Compresso
palmar
54
Extenso
55
Flexo
existentes
duras
pode
ocasionar
compresso
do
nervo
ulnar.
Tesouras
56
2.
3.
4.
57
Antropometria
humanas.
muito importantes na
Trabalho
moderado
h1
Trabalho leve
h3
h2
relacionados
boa postura.
Trabalho em p
H3=altura do apndice
xifide/linha mamilar
3. Ferramentas manuais
Dimetro do cabo das ferramentas que exigem
esforo fsico: 34 mm para mulheres e 38 mm
para homens (aceitvel de 30 a 45 mm).
Operaes de preciso: dimetro de 12 mm
(aceitvel de 8 a 16 mm).
58
Estas
diversos
o
so
de
aspectos
ao
31cm
medidas
ambiente de trabalho
das
determinao
Trabalho
pesado
estudo
59
Esforo
Risco =
Repetitividade
Posturas
Solicitao
Capacidade funcional
Condio fsica
Envelhecimento
60
Estresse
preventiva, na medida em que sinalizar aquele conjunto de tarefas com maior risco,
ainda na fase de projeto do processo.
Existem inmeras verses de checklists nos manuais de ergonomia (Moore e Garg,
RULA -Rapid Upper Limb Assesment, OCRA ), etc. Aqui utilizaremos a pontuao obtida
atravs do checklist de Couto* (Couto 2002, pag.181) para o levantamento do risco
ergonmico nos postos de trabalho
* Hudson de Arajo Couto mdico do trabalho, diretor da Ass. Nacional de Medicina do trabalho e doutor em
administrao..
61
Como funciona o
check list de
Couto ?
O checklist analisa os
seguintes aspectos
do conjunto de
tarefas:
1.
Sobrecarga fsica
2.
Fora c/ as mos
3.
Postura no trabalho
4.
Posto de trabalho
5.
Repetividade e org.
6.
Ferramentas
Atribuindo pontos
a cada aspecto,
chega-se a um escore
final que assim
interpretado:
Escore
Interpretao
62
O ganho definido como todo o dinheiro que entra na empresa, menos o que ela pagou a seus
fornecedores; esse o dinheiro que a empresa gerou.
Ganho = Qt. Produzida X Preo de Venda Custo do material
O investimento todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.
A despesa operacional para GOLDRATT (1992; p.16) compreendida como todo o dinheiro que temos
de colocar constantemente dentro da mquina para mover suas engrenagens, como por exemplo,
salrios, desde o presidente da empresa at a mo-de-obra direta, aluguis, luz, encargos sociais,
depreciaes etc. A TOC no os classifica em custos fixos, variveis, indiretos, diretos etc. A despesa
operacional simplesmente todas as outras contas (despesas) que no entraram no ganho ou no
investimento.
Na segunda metade da dcada de 70, um fsico israelense chamado Eliyahu M. Goldratt percebeu, de forma
brilhante, que os mtodos e princpios destinados s pesquisas cientficas poderiam tambm ser aplicados s reas
de negcios e, em especial, manufatura. Dessa forma, ele passou a analisar o ambiente de cho de fbrica, com
seu grande nmero de variveis e, atravs de uma perspectiva totalmente inovadora, passou a aplicar conceitos
A meta
Goldratt (1982)
fsicos como o Princpio do Caos e relaes de Causa e Efeito para entender aquele mundo. Atravs de suas
observaes e anlises ele conseguiu resolver inmeros problemas clssicos de forma tremendamente simples e
eficiente. Esta nova metodologia ou forma de encarar os problemas da programao de fbrica o que definiu a
gnese do que hoje se conhece como Teoria das Restries (TOC -Theory of Constraints).
63
Estas medidas so suficientes para avaliar as aes em busca da competitividade, pois se pode concluir
analisando as definies que, a ao ideal aquela que consegue de forma simultnea:
aumentar o Ganho,
reduzir o Investimento e
reduzir as Despesas Operacionais.
Aplicao
7
Considere que a demanda pelo produto P da empresa Alpha de 2000 un/dia .
Determine os recursos necessrios para atender a esta demanda e calcule a eficincia
do sistema, a produtividade da fora de trabalho, o lucro lquido e o retorno sobre o
investimento. O tempo necessrio para completar uma unidade do produto gira em
torno de 7 minutos, seu preo de venda de R$200,00,o custo do material de
US$35,00 e a despesa operacional da empresa de R$70.000,00/dia.
64
Aplicao
8
O departamento de marketing da empresa Alpha props uma alterao no produto P
(ver aplicao 7) que far com que ele se torne mais atrativo a determinado tipo de
consumidor. Isto trar um incrementos nas vendas de 20%. Entretanto esta modificao
implica num aumento de 2 minutos no tempo de processamento do produto. A despesa
operacional aumenta R$36,00/dia para cada posto de trabalho adicional. Considerando
os indicadores da fbrica esta proposta vivel ? Quais seus impactos no desempenho
da operao ?
Aplicao 7 Soluo
Demanda=
2000
Takt-time=
30456
2000
420
segundos
T-P=
No. Rec.=
PV=
420 x 2000
30456
15,23
27,5 = 28 pessoas
= R$ 56,00
Eficincia =
Rec. Necessrio
Rec. Aplicado
Eficincia =
27,5
28
Eficincia =
segundos
R$200,00
X 100
Lucro Liq.=
Ganho=
Ganho=
Ganho=
400.000,00 - 112.000,00
Ganho=
98%
Lucro Liq.=
Produtiv.=
Sada Gerada
Entrada Consumida
Produtiv.=
2000 un./turno
28 pessoas x 8,65 horas
Lucro Liq.=
288000 - 70.000,00
218.000,00
RSI=
RSI=
218.000,00
112.000,00
RSI=
65
288.000,00
195%
- Taxa de cmbio
**- Considerando apenas o
investimento em material
Aplicao 8 Soluo
PV=
Demanda=
2400
Takt-time=
30456
2400
T-P=
No. Rec.=
12,69
segundos
540
540 x 2400
30456
= R$ 56,00
Eficincia =
Rec. Necessrio
Rec. Aplicado
Eficincia =
42,5
43
Eficincia =
segundos
R$200,00
X 100
Lucro Liq.=
Ganho=
Ganho=
Ganho=
480.000,00 - 134.000,00
Ganho=
Lucro Liq.=
99%
Produtiv.=
Sada Gerada
Entrada Consumida
Produtiv.=
2400 un./turno
43 pessoas x 8,65 horas
Lucro Liq.=
345.600,00
345.600 - 70.540,00
275.060,00
RSI=
RSI=
275.060,00
134.000,00
66
205%