QUALIDADE

CAMINHO PARA A COMPETITIVIDADE

SEMINRIO DIA DA QUALIDADE CAXIAS

Jos A. Martins - 19/07/04

I. QUALIDADE: PRIMEIRO ESTGIO

Incio da Qualidade como Processo: Durante 1 Grande
Guerra e perodo incio indstria automobilstica 1917/1918
Henry Ford.
Objetivo: Separar as peas boas das ruins (principalmente
em munio e armamento).
O conceito estendeu-se para conjuntos mecnicos - veculos
- navios - submarinos, linhas de montagem, etc.
O processo limitava-se a uma inspeo final.
O aprimoramento deu-se com um processo de Inspeo
Volante ao longo das linhas de fabricao e montagem.

I. PRIMEIRO ESTGIO
Com o Desenvolvimento da Indstria Blica e Automotiva,
passou-se a investigar as causas dos erros - Projeto dos
Componentes e Processos de Manufatura.
Surgia ento como Processo Industrial: Quality Control,
principalmente para as sries repetitivas.
A 2 Grande Guerra aumentou as velocidades armas mais
poderosas incio Era do Jato Bomba V2 guiada
Acentuou-se uma exigncia maior pela Qualidade
Confiabilidade no produto.
Os americanos Deming e Juran responsveis pela
Implantao do Quality Control no Japo, foram os grandes
idealizadores
dos
diferentes
mtodos
que
foram
desenvolvidos.

I. PRIMEIRO ESTGIO

Quality Control do Projeto.

Quality Control no ferramental, jigs, dispositivos.
Quality Control no maquinrio.
Utilizao de gages e dispositivos de medio nos
processos de manufatura.
Inspeo Volante.

I. PRIMEIRO ESTGIO

Controle Estatstico da Qualidade Ajuste Seletivo

Sistemas de Tolerncia.
Performance dos Produtos.
Testes de durabilidade, tratamentos trmicos, life tests,
resistncia mecnica, propriedades fsicas, etc.
Criao das normas e especificaes para a indstria
automotiva e indstria em geral SAE DIN.

II. SEGUNDO ESTGIO

Comeou com Deming e Juran no Japo em meados da
dcada de 60.
Japo sofrera muito com Guerra - pas sem matrias primas necessidade exportar - tinham preos baixos, mas sem
qualidade.
O governo japons com apoio de Juran e Deming iniciou a
grande REVOLUO para
criar uma QUALITY MIND na
Indstria Japonesa.
Apoiados por Toyota, Honda e Akio Morita da Sony, foram
desenvolvidos os conceitos de Administrao participativa.

II. SEGUNDO ESTGIO

Grfico da filosofia Japonesa.
PARADIGMA
PARADIGMA

ESTRATGIAS
ESTRATGIAS

TCNICAS
TCNICAS
PromooLenta
Lenta
Promoo

Preocupaocom
comos
os
Preocupao
RecursosHumanos
Humanos
Recursos

Empregopor
porLongo
Longo
Emprego
Prazo
Prazo

Filosofianica
nicana
na
Filosofia
Empresa
Empresa

ComplexoSistema
Sistemade
de
Complexo
Avaliao
Avaliao
nfasenos
nosGrupos
Gruposde
de
nfase
Trabalho
Trabalho
ComunicaoAberta
Aberta
Comunicao

Integraodo
do
Integrao
Empregado
Empregado

Tomadade
dedeciso
decisoem
em
Tomada
conjunto
conjunto
Preocupaocom
comoo
Preocupao
empregado
empregado

II. SEGUNDO ESTGIO

Criaram-se os Crculos de Qualidade no cho de fbrica e

qualidade passou a ser uma verdadeira ARMA para o
crescimento das empresas.
Surge ento o TOTAL QUALITY CONTROL.
No s o produto precisaria ter Qualidade, mas a empresa
toda - Projetos, processos maquinrio, recursos humanos,
estoques, vendas, marketing, kanban, just in time, etc.

II. SEGUNDO ESTGIO

A qualidade passou a ser quase uma Religio - Era o Quality

Mind.
Japo cresceu e dominou amplamente
Automotiva mundial at o final da dcada de 80.

Indstria

Japo criou processos notveis no management das

empresas - Kanban - Just in time - TQC - TPM (Total
Production Maintenance) - Quick Tooling Set Up - 5Ss Teoria Z, Management Bottom-up ao invs de Top-Down, etc.

III. TERCEIRO ESTGIO

Indstria Americana e Europia sentindo
passaram a copiaros mtodos japoneses.

impacto,

Os americanos criaram ento o TQM - Total Quality

Management - Era ento a Gesto ou Gerenciamento de
Qualidade.
Os sistemas japoneses, com a administrao Bottom-up,
mostravam-se muito lentos nas decises.
O Japo era pouco criativo em seus produtos e maior parte
eram cpias de designs americanos e europeus.

III. TERCEIRO ESTGIO

Decises em grupo e emprego vitalcio foram destruindo a

criatividade das pessoas.
Promoes lentas baseadas
desanimavam os jovens.

muito

As inovaes passaram a ser muito lentas.

na

antiguidade

III. TERCEIRO ESTGIO

Os
americanos
perceberam
que
com
o
rpido
desenvolvimento dos processos tecnolgicos, a rapidez nas
decises era fundamental.
Viram que os clientes queriam no s produtos confiveis,
mas queriam produtos modernos, atualizados, entregas
rpidas, planos amplos de financiamento e acima de tudo
preos baixos.
Com essa nova mentalidade, foram retomando a liderana de
mercado e deram um novo salto, o qual os japoneses no
puderam acompanhar.

IV. QUARTO ESTGIO

A Indstria Americana criou uma nova estratgia, a qual foi
acompanhada pela indstria Europia que :
TOTAL COMPETITIVINESS- COMPETITIVIDADE TOTAL
A qualidade do produto deixa de ser um argumento de
vendas, para ser uma OBRIGATORIEDADE INTRNSICA DO
PRODUTO.
O desenvolvimento tecnolgico acelerado passou a igualar
tecnicamente os produto e o cliente passou ento a
perguntar: Qual o seu preo?

IV. QUARTO ESTGIO

A produtividade, garantias, preos venda, financiamento,
design, conforto, valor de revenda e finalmente os custos do
Produto passaram a desempenhar papel de extraordinria
importncia.
Se a tecnologia a mesma, a qualidade certamente quase a
mesma e o preo o fator de deciso.
Jack Welch o grande lder da GE foi um dos grandes
responsveis por esta nova mentalidade 6 Sigma.
Sigma
Hoje, o Japo um pas que no apresenta crescimento do
PIB, quase que desde o trauma econmico dos Tigres
Asiticos, em 1997.

IV. QUARTO ESTGIO

O 6 Sigma desenvolvido na Motorola e posteriormente na
GE (1996) foi o grande passo. O TQM no apresentava um
objetivo especfico. O 6 Sigma foi diferente. Trouxe uma meta
muito mais concreta Admite no mximo 3 a 4 erros por
milhes de oportunidades de erros, em produtos e servios.

IV. QUARTO ESTGIO

As indstrias automotivas, com exceo de Toyota e Honda,
as demais caram nas mos de empresas americanas ou
europias.
Nissan Renault
Mazda Ford
Isuzu GM
Mitsubishi DaimlerChrysler
Sony est mal

IV. QUARTO ESTGIO

H 2/3 anos atrs o Japo comeou a se dar conta de

sua estagnao industrial e comeou a desenvolver
planos ambiciosos de recuperao do complexo
industrial japons.A reao japonesa ser muito forte e
rpida e UE e USA j se preparam para enfrentar mais
este novo choque de COMPETITIVIDADE GLOBAL.

V. INDSTRIAS QUE NO OPERAM EM GRANDES SRIES

Os critrios aplicados indstria automobilstica,
eletroeletrnicos, eletrodomsticos, autopeas, informtica e
outros no so totalmente vlidos para indstrias que operam
em sries pequenas ou mdias.
Entre elas temos: implementos rodovirios, implementos
agrcolas, nibus, mquinas operatrizes, mquinas em geral,
indstria de confeces, indstria de construo civil, etc.
Muitos desses produtos so customizados e em geral
envolvem um volume intenso de mo de obra, s vezes, at
artesanal.
Esses produtos tornaram-se muito caros nos USA e Europa
Para justificar seus preos elevados, usaram a qualidade
como arma de vendas - aprimoraram luxo, conforto, design,
estilo, durabilidade.

V. INDSTRIAS QUE NO OPERAM EM GRANDES SRIES

Esses produtos americanos ou europeus caros, serviram de
padres para os pases asiticos, China, Coria, Pases do
Extremo Oriente.
Se quisermos ento competir teremos que desenvolver uma
qualidade igual a Europia ou Americana e preos iguais aos
pases do Extremo Oriente.
Se no tivermos competncia de desenvolver esta
capacidade, as nossas indstrias sero destrudas em futuro
bem prximo.
Atualmente, esses pases tm preos baixos, mas a
qualidade fica a desejar. Porm, eles esto melhorando sua
qualidade de modo muito rpido.

V. INDSTRIAS QUE NO OPERAM EM GRANDES SRIES

Quem no conseguir AGORA J desenvolver o binmio
QUALIDADE X PREO, perder o poder de competitividade.
Por isso a palavra COMPETITIVIDADE TOTAL ser a nossa
grande arma.
No se concentrem somente na Qualidade nfase tambm
nos CUSTOS.

VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIO - COMRCIO

Dificilmente o cliente reclama falhas no produto diretamente
fbrica.
Os primeiros a receberem as queixas so os dealers,
distribuidores, comerciantes, lojistas.
Hoje quem opera na rea de distribuio conhece o produto
muito melhor que o fabricante.
Ele conhece os pontos fortes e fracos dos produtos.
A qualidade na Distribuio/Comrcio ocupa o mesmo lugar
de importncia, s vezes maior,
do que qualidade na
Produo.

VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIO - COMRCIO

Saber tratar com classe o cliente uma das tarefas mais
difceis, pois cada pessoa tem gostos diferentes, percepes
desiguais, sensaes imprevisveis.
Se vamos a um hotel, hospital, mdico, restaurante, loja e
no encontramos um local limpo, bem decorado, atendentes
educados e afveis, ambiente aconchegante, etc., certo que
l no voltaremos.
Se quem nos atende, no recebe as nossas eventuais
reclamaes com cortesia e no se empenha para que os
erros sejam corrigidos, por certo estar nos eliminando da
sua lista de clientes.

VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIO - COMRCIO

Todos querem ser bem tratados.
por isso que sempre nos hospedamos nos mesmos hotis,
comemos nos mesmos restaurantes, usamos sempre os
mesmos barbeiros ou cabeleireiros, compramos sempre nas
mesmas lojas.
a qualidade que o cliente exige da distribuio e do
comrcio.
A qualidade de uma empresa no est na venda simples de
um produto.

VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIO - COMRCIO

Os idiotas vendem um Rolex. Os gnios vendem o Estilo da
Vida Rolex a sensao de usar um Rolex.
Eu no vendo um nibus Eu vendo o charme de voc ter na
sua frota um nibus Marcopolo um veculo cheio de estilo,
seguro, sexy, de baixa manuteno e fortemente atraente.
As lojas no vendem mais um simples terno Armani, mas a
distino, a classe, a elegncia que um terno Armani tornar
voc notado no ambiente que voc freqenta.

VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIO - COMRCIO

Aqui em Caxias, ns temos exemplos sensacionais de

empresas comerciais que j criaram e desenvolveram essa
estratgia.
a estratgia da Qualidade aplicada na Distribuio e no
Comrcio.
As empresas que no souberem evoluir esta nova
mentalidade, que no absorverem e implantarem essa
estratgia de Qualidade, iro certamente encolher e talvez
desaparecer.

IMPORTANCE OF CERTAIN ISSUES TO THE AUTO INDUSTRY NOW

IMPORTANCE (4 5 ON A 5 pt. Scale)

96
90

88
85
2001

77

80

73
70

64

71

72

2002

NOTABLE CHANGE

70
66

64
57

60

57
53

50

50

52
46 47

41
40
30
20
10
0
Product Quality

SOURCE: KPMG LLP

The Economy

Consumer Tastes New Technologies

2003

Regulatory
Environment

Labor Relations

Environmental
Concerns

HOW IMPORTANT DO YOU EXPECT EACH OF THE FOLLOWING ISSUES TO BE TO

CONSUMERS PURCHASE DECISIONS OVER THE NEXT FIVE YEARS?
%

IMPORTANCE (4 5 ON A 5 pt. Scale)

100

96

9190

90

88

87

88
82

80

76

78

2001

78
70

70
55

58

2003

NOTABLE CHANGE

64

64

60

2002

59

58 57
52

50

53

49

47

56

54
51

50

38

40

32

30

35
28

29
21

20
10

Wireless
Communication

Alternative Fuel

Financing
Options

Luxury

Serviceability

New Technology

Fuel Efficiency

Affordability

Safety

Quality

SOURCE: KPMG LLP

Sales Incentives

CHARM S/A
Por que se perde um cliente?
- 1% por falecimento
- 5% por mudana de endereo
- 5% por amizades comerciais
- 10% por maiores vantagens em outra empresa
- 14% por reclamaes no atendidas
- 65% por indiferena do pessoal que os atende
Charm S/A
Se for mal atendido

reclame!

Se for por falta de qualidade

reclame!

Se for por indiferena

reclame!

Telefone xxx-yyy ramal zzz

Servio de Apoio ao Cliente
(Srs. AAAA, BBBB e CCCC)

VII A QUALIDADE COMO ARMA PODEROSA

A qualidade hoje a mais eficaz e potente arma de que as
empresas dispem para seu sucesso.
A qualidade porm, no est s concentrada no produto.
A qualidade tem que fluir em toda organizao desde o
momento em que a recepcionista atende a um telefonema at
entregar o produto nas mos do cliente.
Produo, Projetos, Ferramentaria, rea Financeira/
Administrativa, Recursos Humanos, Treinamento, Marketing,
Vendas, etc., enfim todos tem que estar diariamente
PERFUMADOS E APAIXONADOS PELA QUALIDADE.

VII A QUALIDADE COMO ARMA PODEROSA

Qualidade no se prega ou evangeliza, qualidade a gente
constri, cria, desenvolve e acima de tudo a gente ama a
QUALIDADE.
Mas afinal o que QUALIDADE.
A definio mais correta que encontrei:

adequar o produto ao uso, levando em

conta preo, performance, confiabilidade e
acima de tudo a satisfao do cliente.

VIII CONSIDERAES FINAIS

PRINCPIOS DE JACK WELCH

Controle seu destino antes que algum o faa.
Encare a realidade como ela , no como ela foi ou como
voc gostaria que ela fosse.
Seja educado e polido com cada um.
No gerencie, lidere.
Mude antes que voc seja obrigado a mudar.
Se voc no tem uma vantagem competitiva, no entre em
competio.

VIII CONSIDERAES FINAIS

VOC TEM UM EXRCITO?

Bem armado e equipado
Oficiais e soldados fortes, motivados, confiantes,
satisfeitos, fanticos e com esprito vencedor
Carregam a sua bandeira com orgulho e amor
As suas famlias sentem orgulho de seus pais serem
membros dessa fora armada
Se voc no tem esse exrcito, est na hora de erguer a
bandeira branca e entregar-se ao inimigo. Voc perdeu a
GUERRA.