Projeto Bsico de

Capacitao do Plano de
Segurana de Pernambuco
Curso de Gerenciamento
de Projetos

Recife, Maro de 2004

1
 Instrutor
Alexandre Luna
Celular: (0xx81) 9111-2185
alexluna@tompsontech.com.br

Rua Djalma Farias, 365 - 6 andar

Torreo - Recife - PE
CEP 52.030-190
Fone/Fax: (0xx81) 3242-4114 / 3242-4258
www.tompsontech.com.br 2
 Plano de Vo
ID Assunto Program ao Carga Horria (h)
1 Fundamentos da Gesto de Projetos 08/03/04 4
2 Fundamentos da Gesto de Projetos 09/03/04 4
3 MS-Project 10/03/04 4
4 MS-Project 11/03/04 4
5 MS-Project 15/03/04 4
6 MS-Project 16/03/04 4
7 MS-Project 17/03/04 4
8 MS-Project 18/03/04 4
9 MS-Project 19/03/04 4
10 Avaliao - Ftima Marques 22/03/04 4
40

Tarde: 13:30h s 17:30h 2 Blocos com Intervalo de 15 minut

Noite: 18:00h s 22:00h 2 Blocos com Intervalo de 15 minu
3
Aula 01

4
Falem um pouco de
vocs...
Apresentem-se:
Nome;
Setor;
Funo;
Expectativa sobre o
Curso.
Registrar as
Expectativas em
Categorias...
Trabalhar as
expectativas.
5
Registrar Expectativas

6
 Fundamentos de
Gesto de Projetos
Parte I

7
 Motivao
O aprendizado de Gesto de Projetos vai
muito alm do entendimento do uso de
Softwares para tal;
Qualquer Software para Gesto de Projetos,
vem auxiliar, como Ferramenta, as
atividades relacionadas a esta Disciplina;
Exemplo de Softwares de Gesto de
Projetos:
MicroSoft-Project* (www.microsoft.com),
Primavera-Enterprise Project Management
(www.primavera.com),
Clarify-PMS (www.clarify.com.br),
8
Dentre outros...
 Amplitude da Gesto de
Projetos
Atinge todos os nveis da Organizao;
Pode envolver pequena quantidade de
pessoas ou milhares delas;
Pode levar menos de um dia ou vrios
anos;
Muitas vezes extrapolam as fronteiras da
Organizao, atingindo: Fornecedores,
Clientes, Parceiros e Governo;
Na maioria das vezes faz parte da
estratgia de negcios das Organizao.
9
Caractersticas dos
Projetos

10
 O que um Projeto?
1. Um empreendimento no repetitivo...
2. ... caracterizado por uma seqncia clara e lgica de
eventos ...
3. ... com incio, meio e fim ...
4. ... que se destina a atingir um objetivo claro e definido ...
5. ... sendo conduzido por pessoas ...
6. ... dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade ... Ricardo Vianna Vargas

O que no um Projeto?
1. Instalao de uma nova Planta 5. Cotao de Preos pela Web;
Industrial; 6. Lanamento de um
2. Administrao de uma Produto/Servio;
Lanchonete; 7. Desenvolvimento de um
3. Reestruturao de um Software;
determinado Setor da Empresa; 8. Construo de uma Casa;
4. Elaborao de um Plano de 9. Licitao Pblica; 11
Marketing e Publicidade; 10. Realizao de uma Viagem;
 reas de Aplicabilidade
dos Projetos
Praticamente TODAS as reas do Conhecimento
Humano
Podemos destacar:
Engenharia e Construo Civil;
Estratgia Militar;
Segurana Pblica;
Administrao de Empresas;
Marketing e Publicidade;
Pesquisa e Desenvolvimento;
Indstria;
A vida pessoal de cada um...
12
 Programas, Projetos e
Subprojetos
P ro g ra m a

P r o je t o 1 P r o je t o 2

S u p r o je t o A S u b p r o je t o B S u b p r o je t o C S u b p r o je t o D

C o n s t r u o C o n d o m n io

C o n s t r u o B lo c o A C o n s t r u o B lo c o B

C o n s t r u o P r d io 1 C o n s t r u o P r d io 2 C o n s t r u o P r d io 3 C o n s t r u o P r d io 4

13
 Caractersticas de um
Projeto Bem Sucedido
o Projeto que realizado conforme planejado.

CARACTERSTICAS
TCNICAS*:
1. Ser concludo dentro do
TEMPO previsto;
2. Ser concludo dentro do
ORAMENTO previsto;
3. Ter utilizado os
RECURSOS (materiais,
equipamentos e pessoas)
eficientemente, sem
desperdcio;
4. Ter atingido a QUALIDADE
* Estas Caractersticas devem ser de fcil controle, tratando-se de quantidades
e a PERFORMANCE
CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONAIS:
1. Ter sido concludo com o mnimo
de alteraes em seu ESCOPO;
2. Ter sido ACEITO sem restries
pelo Cliente;
3. Ter sido empreendido sem que
ocorressem interrupo ou
prejuzo nas ATIVIDADES
NORMAIS da organizao;
4. No ter modificado ou agredido
a CULTURA da Organizao. 14
Gerenciamento de
Projetos

15
O que Gerenciamento de
Projeto?
O Gerenciamento de Projetos a aplicao de
CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS e TCNICAS
nas atividades de projetos de forma a
atender ou superar as expectativas dos
stakeholders (interessados, atores,
participantes) e que envolve o
balanceamento de:
Escopo, tempo, custo e qualidade;
Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos
ou no definidos);
Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que
participam do projeto direta ou indiretamente.
16
 Benefcios do
Gerenciamento de Projeto

- I
Evitar surpresas durante a execuo dos
trabalhos;
Permite desenvolver diferenciais
competitivos e novas tcnicas, em funo
de toda a metodologia estar estruturada;
Antecipa situaes desfavorveis, para que
aes preventivas e corretivas possam ser
tomadas antecipadamente ao problema;
Disponibiliza os oramentos antes do incio
dos gastos;
17
 Benefcios do
Gerenciamento de Projeto
- II
Agiliza decises, em funo da estruturao
das aes;
Aumenta o controle gerencial de todas as
fases, em funo do detalhamento realizado;
Aumenta a capacidade de adequao do
projeto possveis mudanas de ESCOPO;
Otimiza a alocao de pessoas,
equipamentos e materiais;
Documenta e facilita as estimativas para
futuros Projetos.

18
 Por que um Projeto Falha?
Por Obstculos Naturais: Por Falhas Gerenciais:
Metas e Objetivos mal estabelecidos, ou no
Mudana na Estrutura claros;
Organizacional da Projeto inclui muitas atividades e pouco
tempo;
Empresa; Estimativas financeiras pobres e
incompletas;
Riscos Elevados no Projeto baseado em dados insuficientes ou
inadequados;
Meio Ambiente; Projeto no teve um nico Gestor, mas
Mudanas na vrios, criando crculos de poder paralelos;
Projeto baseado apenas em Experincias
Tecnologia; Empricas o feeling;
No foi destinado tempo para estimativas e
Evoluo nos Preos e planejamento;
Prazos; No se conhecia as necessidades de:
pessoal, equipamentos e materiais;
Complexidade No se conhecia os pontos-chave do projeto;
A Equipe no possua a expertise
encontrada no necessria para execuo do Projeto;
Projeto. No foram estabelecidos padres de
trabalho.
19
 E a...? O que fazer?
Cabe ao Gerente do Projeto e sua Equipe
controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas;
Evitar a concretizao do pensamento de
Kerzner:
Gerenciamento a arte de criar a iluso de
que todos os resultados obtidos pelo projeto
foram previamente previstos e planejados,
quando na realidade, no passaram de uma
seqncia absurda de pura sorte.
20
 Fatores de Influncia de
Projetos
P Performance;
C Custo; Performance
T Tempo;
E Escopo;
P = f(C,T,E)
C = f(P,T,E) Recursos
T = f(P,C,E)
O Projeto constitudo de trs Tempo Custo
pilares, dependentes entre si:
P, C e T.
Os Recursos esto no centro,
pois exercem influncia direta
nos trs fatores.
Apenas aps a definio do Escopo
Escopo as trs variveis podem
ser relacionadas entre si. Modelo de Kerzner e Lewis

21
 Orientaes prticas
Estes fatores so interdependentes e sujeitos a alteraes no
decorrer do processo, sem que isso signifique a ruptura do
planejamento com a execuo.
A gerncia dessas variveis feita sob o ponto de vista de um
modelo matemtico, onde se admite que a modificao do
valor de uma delas ter um impacto previsvel em todas as
demais.
Isto significa que muitas vezes a reduo, por exemplo, da
varivel TEMPO acarretar em um incremento na varivel
CUSTO ou implicar na alterao de alguma especificao do
produto (varivel PERFORMANCE).
Alm disso, qualquer que seja a mudana que ocorra em uma
das variveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma
rpida tomada de deciso que corrija a mudana de curso,
garantindo a continuidade do processo.
Tambm importante lembrar que toda e qualquer
modificao no contedo das variveis acima deve ser
negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores internos
e externos ao projeto.
22
Ciclo de Vida de um
Projeto

23
 Ciclo de Vida Comum
Todo Projeto tem um Ciclo de Vida
caracterstico, em funo de sua natureza,
seu escopo, incio e trmino;
A natureza deste ciclo varia, em cada caso;
Porm alguns conjuntos de atividades podem
ser encontradas em todos tipo de projetos,
so eles:
Nvel de Esforo;
Probabilidade de Sucesso;
Capacidade de Adequao;
Custo de Correo.
24
 Nvel de Esforo
Mximo

100

90

80

70

60
Esforo

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tempo
25
 Probabilidade de Sucesso
Sucesso na Concluso
100

90
Intensidade

80

70
Riscos
60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tempo
26
 Capacidade de Adequao

100
Capacidade de Adequao

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tempo
27
 Custo de Correo
Custo de Correo

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tempo
28
Fases de um Projeto

29
 Os Ciclos de Vida
As fases de um projeto normalmente definem:
Qual o trabalho tcnico que deve ser realizado;
Quem deve estar envolvido.
A quantidade das Fases de um Projeto pode variar
de entre 4 e 9 fases, em funo de sua natureza.
Para efeito didtico, iremos considerar as seis fases
caractersticas, abaixo:
1. Fase de Definio;
2. Fase Estratgica;
3. Fase de Planejamento Operacional;
4. Fase de Execuo;
5. Fase de Controle;
6. Fase de Finalizao.

30
Fases Caractersticas do Ciclo
de Vida de um Projeto

31
 Afinal o que Backlog?

Incio do Projeto

Trmino do Projeto
Necessidade ou

Aprovao do
Oportunidade

Projeto

Linha Cronolgica do Projeto

Backlog do Projeto Tempo de Desenvolvimento

Tempo Total de Implementao do Projeto

32
 1. Fase de Definio
a Fase Inicial do Projeto;
Quando uma determinada necessidade
ou oportunidade identificada;
Este fato motivador transformado
em um problema estruturado a ser
resolvido pelo projeto;
Nesta fase a MISSO e o OBJETIVO do
Projeto so definidos.

33
1. Fase de Definio

O que OBJETIVO do
Projeto?
a representao formal daquilo que se
pretende atingir com o trmino do projeto.
Geralmente definido por verbos de ao;
Parmetros numricos de tempo, custo e
performance devem estar descritos.
Exemplo:
Nosso objetivo montar em Petrolina, uma
filial da Empresa com toda a infra-estrutura
da matriz, dentro de um prazo mximo de 18
meses e um custo total de R$200.000,00.
34
1. Fase de Definio

O que MISSO do
Projeto?
tudo aquilo que est oculto no objetivo...
Isto , a razo de ser do projeto, o
benefcio gerado por ele.
de difcil mensurao, pois representa (na
maioria das vezes) um sentimento da
Organizao.
Exemplo:
Se o objetivo definido : construir uma
casa, a misso poder ser: ter uma
residncia confortvel e segura para
minha famlia e amigos.
Qual poderia ser a MISSO do Objetivo definido anteriormente?
35
1. Fase de Definio

O que ESCOPO do
Projeto?
a definio de tudo que o Projeto ir e no ir
fazer.
Ele representa o limite entre o Projeto e a
Organizao.
Identifica o que ser significativamente alterado pelo
Projeto e o que no sofrer influncia alguma do
Projeto.
O Escopo identifica a abrangncia do Projeto.
Exemplo: (Considerando apenas alguns aspectos do objetivo definido)
...se o escritrio da filial ter edificao construda,
comprada ou alugada pela Organizao... se os
computadores utilizados no escritrio sero: adquiridos
vista, atravs de leasing ou alugados... etc.

36
 2. Fase Estratgica
a Fase responsvel por identificar e
selecionar as melhores formas de
conduo para o Projeto;
Responder a questo: Como iremos
fazer isso?
Gerao de Alternativas viveis, estudo
do impacto de cada uma, so realizadas;
Enfim feita a escolha da melhor
alternativa.
37
 Fatores a serem
2. Fase Estratgica

considerados para Criao

das Alternativas
Fatores Ambientais:
Tecnologia;
Economia;
Governo;
Localizao Geogrfica;
Sociedade.
Fatores Organizacionais:
Experincia dos Profissionais;
Relaes de Trabalho;
Disponibilidade Fsica de Recursos;
Experincia no tipo de Projeto a ser desenvolvido;
Imagem da Empresa;
Atitude da alta gerncia;
Moral dos Funcionrios;
Posicionamento do Marketing;
Comprometimento da Organizao com o Projeto;
38
Expectativas dos Envolvidos.
2. Fase Estratgica

Para cada Alternativa...

Estimar PERFORMANCE, CUSTO, TEMPO e
ESCOPO;
Estimar RISCOS, CONSEQNCIAS e
ADEQUAO CULTURA DA ORGANIZAO;
Elaborar:
Anlise de SWOT;
Tabela de Risco e Contingncia;
Diagrama de Causa e Efeito;
rvore de Probabilidades;
Arquivar Alternativas como Estimativas no Livro
do Projeto.
39
2. Fase Estratgica

O que Risco?
Representa perigo ou possibilidade de
perigo, que pode ser gerado pela
alternativa durante a sua implantao;
Ocorrem durante o projeto, nunca aps;
Podem ser previsveis, ou no;
No caso de Riscos no previsveis, deve-
se trabalhar com a distribuio
probabilstica para que se faa a
estimativa.
40
2. Fase Estratgica

E Conseqncia?
So os fatos negativos que o projeto
pode gerar aps a sua concluso.
Exemplos:
Demisses,
Impactos ambientais,
Impactos na mdia,
Retaliaes de fornecedores, clientes e/ou
outros envolvidos.
Etc.
41
2. Fase Estratgica

Como assim: Adequao

Cultura da Organizao?
Significa verificar se a Alternativa
est dentro do contexto cultural
vigente na Organizao e no
Mercado.
Alternativas que prope um
choque cultural devem merecer
ateno especial.
42
2. Fase Estratgica

Anlise SWOT
Anlise SWOT
Alternativa:
Foras (Strongs) Como o Projeto pode tirar Fraquezas Qual a forma de se minimizar
vantagens dessas (Weaknesses) essas Fraquezas?
Foras?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades Como se pode aproveitar Ameaas Como se pode identificar e evitar
(Opportunities) essas Oportunidades? (Threats) essas Ameaas?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

43
2. Fase Estratgica

Tabela de Risco e
Contingncia
Tabela de Risco x Contingncia
Alternativa: XXX - NONONOONONON
Risco Contingncia
1. Tempestade Realizar atividades que dependem
de Clima, em perodo seco.

2. Falta de pagamento Estabelecer no contrato multas

severas para atrasos.
3. Equipamento danificado Disponibilizar um Backup para
equipamentos de misso crtica
4. Greve Negociar antecipadamente os
reajustes salariais, antes da data-
base de reajuste.
... ...
44
2. Fase Estratgica

Diagrama de Causa e
Efeito
Identifica as
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 possveis
modalidade
s de
EFEITO
causas,
para um
determinado
CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA 6
RISCO
Modelo de Diagrama Causa e Efeito
(Espinha de Peixe)
encontrado.
45
2. Fase Estratgica

rvore de Probabilidades
Analisa a
probabilidade
de cada RISCO
ocorrer;
Dentro de cada
Risco analisa-se
a probabilidade
de SUB-RISCOS,
etc.
Tem o objetivo
de detalhar
todos os riscos
inerentes
ALTERNATIVA e
suas
probabilidades.

46
2. Fase Estratgica

Arquivando Alternativas - I

Categoria: Forma de Transporte at Petrolina

Alternativa: Carro Prprio com Motorista
Detalhamento: Viajar em um automvel confortvel, com capacidade para cinco passageiros, motor potente,
arcondicionado, freios ABS, Air Bag e som.

Fator Valor/Nota Justificativa

Performance 8,0 (nota) Conforto elevado (som, motorista, arcondicionado, etc.)
Custo R$ 400,00 Combustvel e pagamento do motorista
Tempo 10 horas Estimado a uma velocidade de 80 km/h
Escopo Atende
Riscos 7,0 (nota) Representa um risco no to elevado de acidentes
durante a viagem (Air Bag, freios ABS, etc.)
Conseqncia 6,5 (nota) O viajante chegar ao destino em boas condies, mas
pouco cansado.
Cultura 10,0 (nota) perfeitamente normal viajar de carro no Brasil.

47
2. Fase Estratgica
Arquivando Alternativas -
II
Categoria: Forma de Transporte at Petrolina
Alternativa: Ir de Bicicleta
Detalhamento: Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de
manuteno da bicicleta. As refeies e os pernoites sero em restaurantes e hotis beira da estrada.
Fator Valor/Nota Justificativa
Performance 0,0 (nota)A qualidade da viagem ser pssima.
Custo R$ 1.500,00 Estadia, alimentao e sade do ciclista.
Tempo 8 dias Estimado a uma velocidade de 30 km/h e uma autonomia
diria de 100 km.
Escopo Atende muito O viajante perder muito tempo locomovendo-se. E ainda
pouco. precisar de um bom preparo fsico para a empreitada.

Riscos 3,0 (nota) Representa um risco muito grande trafegar com bicicletas
em rodovias.
Conseqncia 1,0 (nota) O viajante chegar ao destino exausto.
Cultura 1,0 (nota) muito pouco comum uma pessoa viajar cerca de 800
km de bicicleta.

48
2. Fase Estratgica
Arquivando Alternativas -
III
Categoria: Forma de Transporte at Petrolina
Alternativa: Ir de Avio
Detalhamento: Viajar de avio, carregando bagagem, numa Companhia Area de Linha Comercial.

Fator Valor/Nota Justificativa

Performance 10,0 (nota) A qualidade da viagem ser tima.
Custo R$ 200,00 Custo da passagem area.
Tempo 1h 30 min Estimado a uma velocidade de 30 km/h e uma autonomia
diria de 100 km.
Escopo Antende bem O viajante perder muito pouco tempo locomovendo-se.
Riscos 10,0 (nota) O avio o meio de transporte estatisticamente mais
seguro, segundo o Ministrio dos Transportes.
Conseqncia 10,0 (nota) O viajante chegar ao destino descansado, em funo da
viagem rpida..
Cultura 10,0 (nota) muito comum uma pessoa viajar de avio no Brasil.

49
2. Fase Estratgica

Selecionar Alternativa
mais Adequada
Diversos mecanismos podem ser utilizados na
seleo da melhor alternativa.
O Modelo de Pontuao e Ponderao consiste
em atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa,
em cada fator analisado.
Todos os fatores recebem um peso relativo a sua
importncia no Projeto, normalmente varivel de 1
a 3.
O Total de pontos de cada Alternativa calculada
atravs de Mdia Ponderada.TotalFator es

Nota xPesoFatori
Total
i
TotalFator es
i 1


PesoFator
i 1
i
50
Aula 02

51
1 Exerccio em Grupo Parte
I
1. Formem-se os Grupos;
2. Definam Qual ser o Projeto?
3. Elaborem a Ficha Tcnica do Projeto;
4. Elaborem o Problema que Projeto ir resolver;
5. Elaborem:
1. Objetivo;
2. Misso;
3. Escopo.
6. Criem, no mnimo, 03 (trs) Alternativas
Viveis para conduo do Projeto

52
Aula 03

53
1 Exerccio em Grupo Parte
II
1Quarto
2Quarto
3Quarto
4 Quarto

1. 1 Quarto: (1h) Finalizar o que ficou pendente na Aula Passada;

2. 2 Quarto: (1h) Apresentar material elaborado;
3. 3 Quarto: (1h) Para cada Alternativa:
Anlise de SWOT;
Tabela de Risco e Contingncia;
Diagrama de Causa e Efeito;
4. 4 Quarto: (1h) Assunto Novo

54
Que comecem as
Apresentaes...
Tempo Mnimo: 05
minutos
Tempo Mximo:
10 minutos
TODOS
PRESTANDO
ATENO!!!

55
3. Fase de Planejamento
Operacional

3. Fase de Planejamento
Operacional
Nesta fase so definidas e agrupadas as
atividades que sero executadas pelo Projeto;
As atividades so categorizadas em:
Atividades Executivas (Tasks);
Marcos (Milestones);
Atividades-Resumo (Summary Tasks).
elaborado o WBS (Work Breakdown
Structure), ou o seja a Estrutura de Diviso do
Trabalho no Projeto;
O WBS servir como Ferramenta de
Gerenciamento do Escopo do Projeto.
56
3. Fase de Planejamento
Operacional

Exemplo de WBS

Exemplo WBS 57
3. Fase de Planejamento
Operacional

Alocao de Recursos na
Atividades
Recursos so todas as pessoas, materiais
de consumo e equipamentos necessrios
para a realizao da atividade
Exemplo:
Pintores;
Areia;
Computadores;
Veculos;
Papel;
Programadores, etc.

58
3. Fase de Planejamento
Operacional

Determinar a durao de
cada Atividades
Durao o tempo necessrio para a Atividade possa
ser realizada. Pode ser dados em: meses, semanas,
dias, horas e minutos, dependendo do Projeto
Existem vrios Mtodos para estimativa da durao do tempo
de cada Atividade, o mais difundido a Anlise de PERT
(Program Evaluation and Review Technique , ou What-if Analysis).
Consiste em definir pesos para cada uma das estimativas:
Otimista:1;
Estimado (Estimado pelo GP):4;
Pessimista:1.
A Anlise de PERT possibilita maior preciso na determinao
das atividades, dando uma maior segurana ao GP.

59
3. Fase de Planejamento
Operacional

Demais Aes desta

Fase...
1. Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedncias;
2. Elaborar Rede PERT;
3. Elaborar Grfico de Gantt;
4. Fazer Conciliao dos Recursos Superalocados ou
Indisponveis;
5. Calcular Caminho Crtico (CPM);
6. Calcular Custo de cada Atividade e Custo Total do Projeto;
7. Emitir Relatrios Finais do Plano Operacional;
8. Arquivar Relatrios e Tabelas no Livro Geral do Projeto;
9. Efetuar Teste de Conformidade (P, C e T);
10. Aprovao Final do Plano do Projeto pelos Envolvidos.

60
4. Fase de Execuo e Controle

4. Fase de Execuo e
Controle
1. Executar Pacotes de Trabalhos
(Atividades);
2. Acompanhar e Controlar de perto a
Malha de Controle do Projeto (Ver
Fluxo);
3. Avaliar concluso de cada Atividade;
4. Todos os Trabalhos foram
Concludos?
61
5. Fase de Finalizao

5. Fase de Finalizao
1. Ter o Aceite Formal (Homologao) dos
Trabalhos do Projeto, junto aos
Beneficiados (Clientes);
2. Auditar Projeto (Opcional);
3. Reunir todos os Envolvidos para reavaliar
o Projeto;
4. Discutir Falhas cometidas para servirem
de base a Futuros Projetos;
5. Finalizar o Livro do Projeto e dar por
concludo o Projeto.
62
Viso Geral de todos os
passos

Vide Fluxograma
Detalhado do Projeto
no
Arquivo
Complementar no 63
Word
As reas de Conhecimento
em Gesto de Projetos na
Viso do PMI

64
 http://www.pmi.org e http://www.pmimg.org.br
O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) reas
de conhecimento em gerenciamento de projetos, que so:
1. Gerenciamento de Integrao entre os elementos do projeto;
2. Gerenciamento de Escopo de Projeto;
3. Gerenciamento de Tempo do projeto;
4. Gerenciamento do Custo;
5. Gerenciamento da Qualidade;
6. Gerenciamento de Recursos Humanos;
7. Gerenciamento de Comunicao;
8. Gerenciamento de Risco;
9. Gerenciamento de Contratos.

Estas disciplinas juntas, aliadas s tcnicas, mtodos e

ferramentas de cada uma, apoiam a conduo do projeto de forma
a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos
desejados.

65
Aula 04

66
MS Project 2000

Parte II

67
Fatores Gerenciveis do
MS-Project

68
 Introduo
Na perspectiva do MS Project 2000, todas
as disciplinas ou reas de conhecimento
definidas pelo PMI podem e devem ser
contempladas na realizao de um projeto.
A metodologia de gerenciamento de
projetos a base sobre a qual todos os
trabalhos devero ser efetuados.
O software apenas auxiliar o gerente a
estruturar a metodologia a uma forma mais
eficaz e integrada de trabalho.

69
 Etapas essenciais do
Planejamento no MS-Project
Neste curso bsico de
MS Project 2000,
Alocao deveremos seguir
Planejamento dos Recursos uma estrutura
do Escopo simples, mas eficaz,
Estimativa Montagem de planejamento.
Formatao dos Custos da Equipe
Inicial do Na figura ao lado, so
Project
Planejamento
apresentadas as
Definio do
dos Recursos Cronograma etapas essenciais
Definio das para que se possa
Atividades
Determinao elaborar o escopo do
do Tipo de
Atividade
projeto no MS Project
Sequenciamento 2000.
das Atividades
Durao das Salvar Linha Durante o curso, cada
de Base
Atividades etapa abaixo ser
definida no software.
70
Viso Geral

71
 rea de Trabalho do MS
1
Project
2 1. Barra de
3 Ttulo;
4 2. Barra de
6 menus;

3. Barra de
ferramentas;
4. Barra de
formatao;
5. Barra de
modos;
5
6. Barras de
rolagem.

72
6
 2.1.1 Barra de Menus
1. ARQUIVO: Trata das operaes com arquivos.
2. EDITAR: Trata de recursos de edio.
3. EXIBIR: Fornece as diversas vises do projeto.
4. INSERIR: Trata da insero de dados, colunas, etc.
5. FORMATAR: Trata da formatao de textos, tabelas,
fontes, etc.
6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais
de trabalho.
7. PROJETO: Trata da insero e ordenamento das
informaes relativas s tarefas e ao projeto.
8. JANELA: Trata da visualizao da tela, projetos, etc.
9. AJUDA: Permite tirar dvidas sobre o MS Project.
73
2.1.2 Barra de Ferramentas
Padro

A Barra de Ferramentas Padro contm

uma srie de botes que servem de
atalho para comandos que normalmente
seriam acessados pela Barra de menus.
Colocando o mouse em cima de cada
boto, obteremos a respectiva
descrio.

74
2.1.3 Barra de Formatao

Barra de Formatao, possui

botes que so atalhos para
comandos de formatao de
tarefas e de textos.

75
2.1.4 Barra de Modos
A Barra de modos exibe cones de atalho
com os modos de exibio mais
freqentemente usados no MS Project
2000;
Principais Modos:
1. Calendrio;
2. Diagrama de Rede (PERT);
3. Gantt de Controle;
4. Grfico de Gantt;
5. Uso de Tarefa;
6. Grfico de Recursos;
7. Planilha de Recursos;
8. Uso do Recurso

76
 2.2 Principais Vises
O MS Project 2000 possui trs formatos bsicos
para de exibir as informaes, sendo:
Os Grficos - Que representam graficamente as
informaes.
So grficos os modos de exibio Grficos de Gantt,
Diagrama de Rede, Grfico de Recursos e Calendrio.
As Planilhas - Que representam informaes em linhas
e colunas.
Cada linha contm informaes sobre uma tarefa ou
recurso individual.
Cada coluna contm um campo onde voc insere
informaes especficas sobre tarefas ou recursos. (As
colunas no Microsoft Project so, em geral, chamadas de
campos.)
Os Formulrios - Que representam informaes em um
formato semelhante a um formulrio em papel.
Eles mostram informaes sobre apenas uma tarefa ou 77
recurso de cada vez.
2.2.1 Grfico de Gantt
Na
elaborao e
conduo de
projetos o
Grfico de
Gantt ,
sem dvida,
o mais
utilizado e a
mais
importante
visualizao
no MS
Project 2000.
Ele o
padro de
visualizao
quando
incializamos
o software.
78
 Use o Grfico de Gantt
para:
Criar e editar um projeto inserindo tarefas e
duraes de tarefas;
Estabelecer relaes seqenciais entre suas
tarefas;
Atribuir pessoal e outros recursos s
tarefas;
Controlar o andamento do seu projeto;
Alterar as informaes exibidas;
Alterar as unidades de tempo que so
exibidas;
79
2.2.2 Planilha de Recursos
O modo de
exibio
Planilha de
Recursos
exibe as
informa
es sobre
cada
recurso do
Projeto.

80
Use a Planilha de Recursos
para:
Inserir e editar informaes sobre
recursos do projeto;
Analisar o nmero de horas de
trabalho atribudas a cada recurso;
Analisar os custos dos recursos;
Definir o tipo de recurso (Recursos
de Trabalho ou Recursos Materiais).

81
2.2.3 O Grfico de
Recursos
O modo de exibio
Grfico de recursos
exibe graficamente
as informaes
sobre a alocao, o
trabalho ou o custo
dos recursos ao
longo do tempo.
Ao exibir esses dois
tipos de
informaes, voc
ver dois grficos
(um para o recurso
individual e outro
para os recursos
selecionados) de
modo que possa
compar-los. 82
 Use o Grfico de Recursos
para:
Ver quais recursos esto superalocados
e a porcentagem de superalocao.
Verificar quantas horas cada recurso
est agendado para trabalhar.
Ver a porcentagem de capacidade em
que cada recurso trabalha.
Determinar quanto tempo um recurso
tem disponvel para trabalho adicional.
Analisar os custos dos recursos
83
2.2.4 A Planilha de Uso de
Recursos
A Planilha de Uso
do Recurso exibe
os recursos do
projeto com as
tarefas atribudas
agrupadas abaixo
deles.
Ela relaciona cada
recurso ao
trabalho que eles
tero que
desempenhar no
projeto.
84
 Use a Planilha de Uso de
Recursos para:
Inserir e editar informaes sobre as atribuies de
tarefas de um recurso;
Ver quais recursos esto superalocados e a
porcentagem de superalocao.
Distribuir as atribuies entre os recursos de maneira
mais uniforme.
Determinar quanto tempo cada recurso tem disponvel
para atribuies de trabalho adicionais.
Verificar quantas horas cada recurso est agendado
para trabalhar em tarefas especficas.
Analisar os custos do recurso em uma tarefa especfica.
Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta
em uma tarefa definindo delimitaes do trabalho.
85
2.2.5 Planilha de Uso da
Tarefa
O modo de
exibio Uso
da tarefa
exibe as
tarefas do
projeto com
os recursos
atribudos
agrupados
abaixo delas.

86
 Use a Planilha de Uso da
Tarefa para:
Atribuir pessoas e outros recursos s tarefas.
Inserir e editar informaes sobre tarefas e recursos,
como, por exemplo, trabalho, datas de incio e de trmino,
custo, alocao de trabalho e disponibilidade de trabalho.
Distribuir as atribuies de tarefas de maneira mais
uniforme entre os recursos.
Verificar quantas horas cada recurso est agendado para
trabalhar em tarefas especficas.
Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em
uma tarefa definindo delimitaes do trabalho.
Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja
iniciada em uma data posterior.

87
2.2.6 Diagrama de Rede
(PERT) O Diagrama de
Rede um modo
de visualizao
que mostra as
dependncias
entre as tarefas
do projeto como
um grfico de
fluxo de rede.
As tarefas so
representadas
por caixas ou
ns e as
dependncias de
tarefa so
representadas
por linhas que
conectam as
caixas.
88
 Use o Diagrama de Rede
para:
Criar e ajustar a sua agenda;
Vincular tarefas para especificar a
seqncia das tarefas e determinar as
datas de incio e trmino;
Mostrar graficamente tarefas concludas,
em andamento ou ainda no iniciadas;
Atribuir pessoas e outros recursos (como
um equipamento) a tarefas especficas.

89
Criao e Edio de
Projetos
Iniciando...

90
 3.1 Viso Geral
Neste curso,
seguiremos um
Alocao tutorial de
Planejamento dos Recursos aprendizado.
do Escopo
Este tutorial, por sua
Estimativa Montagem
Formatao dos Custos da Equipe vez, segue as nossas
Inicial do etapas essenciais de
Project
Planejamento Definio do
planejamento.
dos Recursos Cronograma Se seguirmos o
Definio das
Atividades tutorial e o esquema
Determinao
do Tipo de
acima, seremos
Atividade capazes de elaborar e
Sequenciamento
das Atividades
realizar modificaes
Durao das Salvar Linha
de Base
necessrias em um
Atividades projeto.

91
 3.2 O Tutorial Parte I
4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em
Arquivo/Novo;
4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software;
4.2.3. Realize uma formatao inicial no seu modelo de trabalho;
4.2.4.Salve-o com outro nome (sugesto:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do projeto
e # assume valores p planejamento ou e execuo);
4.2.5. Defina um escopo bsico do seu projeto, ou seja, os
objetivos do projeto, sua durao mxima prevista e recursos
necessrios em
Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentrios;
4.2.6. Defina a data de incio do projeto em Projeto/Informaes
Sobre Projeto;
4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a durao de cada evento
do projeto no Grfico de Gantt/Exibir/Tabela/Entrada;

92
 3.2 O Tutorial Parte II
4.2.8. Defina os vnculos entre as tarefas, caso seja necessrio, no
cone Vincular na Barra de Ferramentas;
4.2.9. Determine para cada atividade se esta de Durao Fixa,
Unidade Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se ou no
Controlada pelo Empenho. Clicar duas vezes em cada
atividade e pasta Avanado.
4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto atravs da
Planilha de Recurso;
4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento atravs do
Grfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;
4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque
nas respectivas atividades atravs do Grfico de Gantt/
Teclar Alt + F10;;
4.2.13. Verifique a existncia de possveis conflitos na alocao de
recursos (Planilha de Recursos);

93
 3.2 O Tutorial Parte III
4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos
apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo
possvel de conflito (no Grfico de Recursos e na planilha
de Uso do Recurso e Uso da Tarefa) e realoque os
recursos de modo a elimin-lo, voltando para o item anterior.
No havendo conflito passe para o item seguinte;
4.2.15. Utilizando o Grfico de Gantt, analise o seu
planejamento e faa, se preciso, os ajustes necessrios;
4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento;
4.2.17. Salve a linha de base;
4.2.18. Salve como arquivo de execuo (sugesto:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do
projeto e # assume valores p planejamento ou e
execuo);

94
 3.2.1 Abrindo um Novo
Arquivo no MS Project 2000
Ao abrir o MS Project
2000 pela primeira
vez, ele apresentar
uma janela com o
software e outra
com a sua ajuda.
Utilize-se da ajuda
do prprio software
sempre que
precisar. Ela de
grande auxlio em
muitos
questionamentos
comuns durante o
aprendizado.
Feche ou minimize a
ajuda.

95
Recursos Bsicos do MS-
Project

96
 Fazendo um Exemplo
Simples no MS-Project
Vamos Fazer o Projeto de
Construo de uma casa;
Parmetros do Projeto:
Custo Mximo: R$ 100.000,00;
Tempo Mximo: 6 meses;
Performance: Normas Tcnicas da
Construo Civil no Brasil.

97
Aula 05

98
 2 Exerccio em Grupo
1. Renam-se nos mesmos Grupos;
2. Objetivo: Aplicar conhecimento recebido na Aula
Passada, atravs da implementao do Projeto do
Grupo, utilizando o MS-Project;
3. Aes:
1. Montar WBS, baseado no Escopo (Gantt) [30 min];
2. Inter-relacionar e definir precedncia das Atividades
(Gantt) [45 min];
3. Estimar Durao de cada Atividade (Gantt) [30 min];
4. Definir os Recursos que sero necessrios ao Projeto
(Planilha de Recursos) [15 min];
5. Alocar Recursos s Atividades (Gantt) [1h];
6. Apresentar o resulta Turma [1h].

99
Aula 06

100
 Programao
1. Renam-se nos mesmos Grupos;
2. Concluir Atividade da Aula passada [30
min];
3. Apresentao do Trabalho realizado [1 h]:
1. WBS;
2. Relao e precedncia de Atividades;
3. Estimativas de Atividades;
4. Esboo da Planilha de Recursos do Projeto;
5. Recursos alocados s Atividades.
4. Assunto Novo: Dicas de uso do MS-Project.

101
 Dicas...
1. Opes Avanadas de Calendrio;
Ferramentas>Opes>Calendrio
2. Visualizando Estrutura de Nveis no WBS;
Ferramentas>Opes>Modos de Exibio
3. Anlise de PERT
Boto direito(sobre a Barra de Ferramentas)>Anlise de
PERT
4. Colocando dias corridos nas Estimativas;
Coloque d aps a unidade de durao de
cada atividade.
102
 Resolvendo problema de
Superalocao de Recursos-
Parte I
1. Identificar Recurso Superalocado;
Exibir>Uso do Recurso.
Planilha de Recursos (Projetos>Filtro
para...>Recurso Superalocados);

2. Podemos resolver superalocao de

dois modos:
1. Reduzindo o trabalho de um recurso
2. Ou Reatribuindo trabalho a outro
recurso.
103
 Resolvendo problema de
Superalocao de Recursos-
Parte II
Reduzindo Trabalho de um Recurso:
1. Uso da tarefa. Os recursos esto agrupados
embaixo das tarefas s quais esto atribudos. Na
parte da escala de tempo do modo de exibio,
altere os valores de trabalho individuais (ou
horas) dos recursos atribudos. Ateno: Voc
tambm pode alterar o valor de trabalho total de
uma atribuio de recurso inserindo um novo
valor no campo Trabalho.
2. Uso do recurso para ver e editar os valores de
trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos
recursos aos quais esto atribudos. Na Barra de
modos, role e clique em Uso do recurso.

104
 Resolvendo problema de
Superalocao de Recursos-
Parte III
Reatribuir trabalho a outro Recurso:
1. Na Barra de modos, role e clique em Uso do
recurso.
2. No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em
seguida, clique em Superalocao.
3. Examine a escala de tempo direita para cada
superalocao realada, examine a
disponibilidade de outros recursos em tal dia.
4. Selecione a linha inteira da atribuio de
tarefas que voc necessita reatribuir.
5. Arraste a atribuio de tarefa para o recurso ao
qual deseja reatribu-la.
105
Recursos Avanados do
MS-Project

106
Cronograma de Recursos
Parte I
O Microsoft Project calcula a durao de
projetos tendo por base ou no a alterao
da quantidade de recursos da atividade. Os
tipos de controle que a tarefa pode Ter so:
Unidades fixas: a atribuio de unidades de
recursos adicionais encurtar na durao da
atividade.
Durao Fixa: a atribuio de recursos adicionais
no influenciar a durao da atividade.
Trabalho Fixo: a atribuio de recursos adicionais
encurtar a durao da atividade.

107
Cronograma de Recursos
Parte II
Quando voc aloca um recurso a uma tarefa o MS-Project calcula o
tempo de trabalho do recurso baseado em valores de alguns
campos.
Normalmente o MS-Project ir agendar o recurso para iniciar o trabalho
no mesmo momento do incio da tarefa, a qual foi alocado. O MS-
Project ento ir distribuir de forma uniforme o trabalho agendado ao
recurso ao longo da tarefa.
MS- Project ir somente agendar trabalho durante as datas e horrios
definidas como horas de trabalho do recurso, definidas no calendrio
do recurso.
Caso voc defina que as unidades do recurso sero menores que
100%, isto , o recurso no estar alocado o tempo todo para a tarefa,
o MS-Project ir agendar o tempo de uso do recurso de acordo com o
percentual, dividindo de forma uniforme o trabalho. Por exemplo, caso
voc tenha uma tarefa que dure 40 horas e alocar um recurso com
50% (0,5) de unidades, este recurso ir ento trabalhar 20 horas nesta
tarefa. O mesmo vale para caso voc aloque mais de 100% de
unidades de recurso.

108
 Linha de Base
O que ?
Uma linha de base um conjunto de estimativas-chave originais sobre
o projeto. Esse conjunto consiste nas estimativas originais sobre
tarefas, recursos, atribuies e custos inseridas no plano do projeto.
Porque devo criar?
A linha de base essencial para controlar o andamento. As
estimativas originais que ela contm so pontos de referncia
permanentes, com base nos quais voc poder comparar as
informaes atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuies e custos
inseridas no plano do projeto durante o projeto, incluindo as
informaes reais registradas.
Quando criar?
Aps a concluso do Planejamento Operacional.
(Ferramentas>Controle...>Salvar Linha de Base)

109
 Caminho Crtico (CPM)
Chama-se de caminho crtico aquela seqncia de
tarefas que define a durao do projeto. As tarefas
crticas possuem valor nulo para Folga Total (Total
Slack) ou Margem de Atraso Total.
No MS Project possvel informar que devem ser
consideradas como crticas todas as tarefas cujo valor
de Folga Total fiquem abaixo de um determinado valor:
1. Clique em Tools (Ferramentas):
2. No Menu Principal, selecione a opo Options... (Opes...);
3. Clique na guia Calculation (Clculo) e verifique o campo Tasks are
critical if slack is less than or equal to ... days (Tarefas so crticas se o
valor de Folga Total menor ou igual a ... dias);
4. Como sabemos do PERT/CPM, uma rede pode conter um ou mais
caminhos crticos.

110
 Mltiplos Caminhos
Crticos
Quando temos diversas tarefas de encerramento, costuma-se dizer que ela possui
diversos caminhos de encerramento.
comum que apenas um deles defina a durao do projeto: ele constitui o
caminho crtico. Os outros, por se encerrarem antecipadamente, possuem uma
folga quando comparados com o caminho crtico.
Esta situao (existncia de folga em caminhos que chegam ao final do projeto)
geralmente no agrada ao gerente do projeto, que deseja gerenciar como crticos
todos os caminhos que chegam ao final do projeto.
O MS Project contempla esta necessidade. Pode-se ter as seguintes opes de
clculo das datas atrasadas (ou ltimas datas de trmino) para os diversos
caminhos que chegam ao final:
Utilizar, para todas as ltimas tarefas, a maior data de trmino encontrada entre
todas as ltimas tarefas da rede;
Utilizar, para cada ltima tarefa, a sua prpria data de trmino. Neste caso tem-
se a situao denominada mltiplos caminhos crticos.
1. Para ativar uma opo ou outra, deve-se ativar ou no o campo Calculate multiple
critical paths (Calcular vrios caminhos crticos), que aparece clicando-se na opo Tools
(Ferramentas), do Menu Principal;
2. Opo Options... (Opes...);
3. Guia Calculation (Clculo).

111
 Modelo Probabilstico
O MS Project permite a entrada de dados no
chamado modelo probabilstico. Nesta
opo, voc informa a durao otimista, a
esperada e a pessimista para cada tarefa.
1. Para acess-la, clique em View (Exibir), no Menu
Principal, aponte para Table... (Tabela...),
2. Selecione More Tables... (Mais tabelas...) e selecione
PA_PERT_Entry (Planilha de Entrada para PERT PA).
3. A tabela da abaixo dever aparecer.

112
 Custos
Certamente, o custo um importante
aspecto no gerenciamento de
projetos. No MS Project os custos
devem ser definidos diretamente nas
tarefas, nas seguintes modalidades:
Custo fixo da tarefa;
Custo dos recursos que esto alocados
s tarefas

113
 Custo Fixo
Chama-se Custo Fixo de uma tarefa ao
valor que fornecido
independentemente de sua durao ou
dos recursos que a tarefa vai utilizar. Para
utilizar custos em tarefas no MS Project,
deve-se inicialmente defini-los na tabela
Custo.
1. Para isso, clique em View (Exibir), aponte para
Table... (Tabela...);
2. E selecione Custo (Cost);
3. Ser apresentada a tabela da Figura 4.1:

114
 Custos Significado das
Colunas
As colunas da tabelas tm o seguinte significado:
Fixed Cost (Custo Fixo):
Para atividades planejadas igual ao custo planejado
Para atividades completadas igual ao custo real
Para atividades em andamento igual ao custo planejado + o custo real
Fixed Cost Accural (Acumulao de Custo Fixo): tm-se as
seguintes opes:
Start (Incio): o valor do custo lanado no momento de incio da tarefa;
End (Fim): o valor do custo lanado no momento de trmino da tarefa;
Prorated (Rateado): o valor do custo rateado no perodo de execuo
da tarefa.
Total Cost (Custo Total): um valor calculado pelo programa e
representa o valor total do custo da tarefa (custo fixo + custos dos
recursos);
Baseline (Linha de Base): o custo congelado em uma
determinada data. calculado como a soma do custo fixo com os
custos de todos os recursos (tal como Custo total);
Variance (Variao): representa a variao entre o custo
estimado da Linha de base e o custo fixo;
Actual (Real): custo verdadeiro da execuo da tarefa;
Remaining (Restante): custo restante
115
116
 Relatrios
Esta janela apresenta as categorias de relatrios. Clicando na categoria desejada, voc poder ver as opes de
relatrio propriamente ditas clicando no boto Select (Selecione). So as seguintes as categorias e respectivos
relatrios disponveis:
Overview (Viso Geral) fornecem uma viso geral do projeto
Project summary (Resumo do projeto)
Top-Level Tasks (Tarefas de nvel superior)
Critical Tasks (Tarefas crticas)
Milestones (Etapas)
Working Days (Dias teis)
Current Activities (Tarefas Atuais)
Unstarted Tasks (Tarefas no iniciadas)
Tasks started soon (Tarefas com incio breve)
Tasks in Progress (Tarefas em andamento)
Completed Tasks (Tarefas concludas)
Should Have Started Tasks (Tarefas que deveriam ter iniciado)
Slipping Tasks (Tarefas adiadas): tarefas que foram empurradas para a frente devido a um atraso de outras
tarefas
Costs (Custos)
Cash Flow (Fluxo de Caixa): mostra os custos de forma distribuda no tempo
Budget (Oramento): listagem das tarefas, atribuies, seus custos, datas etc.
Overbudget Tasks (Tarefas com oramento estourado)
Overbudget Resources (Recursos com oramento estourado)
Earned Value (Valor Acumulado): mostra o desempenho do projeto
Assignments (Atribuies)
Who Does What (Quem faz o que)
Who Does What When (Quem faz o que quando)
To-do List
Overallocated Resources
Workload (Carga de Trabalho)
Task Usage
Resource Usage
Custom (Personalizados)

117
Mltiplos Projetos

118
Utilizao de Redes PERT

119
Acompanhamento de
Projeto

120
Controlando o Projeto

121
Acompanhando o
Progresso

122