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Gesto das Organizaes

Objectivos
Identificao dos principios gerais de
gesto e dos indicadores do desempenho
de uma empresa
Consolidao dos conhecimentos
referentes aos elementos das funes de
gesto de uma empresa
Principios Gerais de Gesto
A tarefa da Administrao interpretar os
objectivos propostos pela empresa e
transform-los em aco empresarial
atravs de vrias funes disposio do
gestor como o planeamento, orgnizao,
direco e controlo afim de tornar esses
objectivos possveis e realizveis.
Os Objectivos das Empresas
As empresas so classes de
orgnizaes, isto , so unidades sociais
que procuram atingir determinados
objectivos e a sua razo de exitirem
servir esses objectivos.
O que uma organizao
Organizaes so entidades que surgem para operar
tecnologias que so impossveis ou inviveis de serem
utilizadas por indivduos ou por outras organizaes.

A sobrevivncia e o desenvolvimento de uma organizao ir


depender da sua capacidade para afirmar a sua singularidade
na satisfao de necessidades e desejos dos seus clientes,
mas tambm dos seus fornecedores de recursos humanos,
materiais e financeiros.

Designamos por stakeholders de uma organizao o conjunto


de entidades que optando livremente por transaccionar com
essa organizao adquirem um interesse na sua existncia e
desenvolvimento
Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:

Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual


as pessoas interagem entre si para alcanar objectivos
especficos .Dentro deste ponto de vista, a organizao pode
ser visualizada sob dois aspectos distintos:
Organizao Formal
Organizao Informal

Organizao como funo administrativa e parte integrante


do processo administrativo
Organizao (cont.)
A organizao consiste em:

1. Determinar as actividades especficas necessrias ao


alcance dos objectivos planeados (especializao);

2. Agrupar as actividades em uma estrutura lgica


(departamentalizao),

3. Designar as actividades s especficas posies e pessoas


(cargos e tarefas)
Abrangncia da Organizao
A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes:

Organizao ao nvel global. o chamado desenho


organizacional, que pode assumir trs tipos: a organizao
linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha
staff.

Organizao ao nvel departamental

Organizao ao nvel das tarefas e operaes


Tipo de
Abrangncia Contedo Resultante
desenho

A Empresa
Desenho Tipos de
Nvel Global como uma
Organizacional organizao
totalidade

Cada
Tipos de
Nvel Desenho departament
departamentaliza
Departamental Departamental o
o
isoladamente

Desenho de Cada tarefa


Nvel Anlise e descrio
Cargos e ou operao
Individual de cargos
Tarefas apenas
Stress nas Organizaes
Stress estado de ansiedade, tenso criado no interior do
indivduo e que fruto de uma situao anormal vivida pelo
mesmo.

As causas podem ser de dois tipos:


Externas ms condies de trabalho, precariedade e
insegurana no emprego, grau de risco (acidentes), e
ambiguidade do papel (funes que no esto perfeitamente
definidas)
Internas: - sobrecarga de trabalho
- dificuldades do trabalho
- elevado grau de responsabilidade
- pouca participao nas decises
Indicadores de Stress
Ansiedade
Depresso (irritabilidade fcil e fadiga)
Absentismo (faltas)

Sintomas de Stress:

Fsicos dores musculares, manifestaes dermatolgicas,


perturbaes neurolgicas, perturbaes cardio-vasculare.

Comportamentais - tabagismo, lcool, perda de apetite,


perda ou aumento excessivo de peso.
Principais Funes da Gesto
Determinao dos Objectivos
Empresariais
Objectivos so os propsitos ou pretenses da
empresa, os quais, conjugados definem a
razo da existncia da empresa e podem ser
agrupados em quatro categorias:
O lucro,
A expanso da empresa, tanto a nvel interno como a
nvel do mercado em que actua,
A segurana que implica a continuidade da empresa,
A Autonomia da empresa, para poder livremente
tomar as suas decises.
Anlise da envolvente
externa da Empresa
A anlise ambiental a forma pela qual a empresa
procura conhecer o seu meio envolvente e diagnostic-
lo. A anlise ambiental analisa os seguintes factores:
Factores Tecnolgicos
Factores Polticos
Factores Econmicos
Factores Legais
Factores Sociais
Factores Demogrficos
Factores Ecolgicos
Consumidores Potenciais
Fornecedores
Concorrentes
Anlise da Estrutura Interna
a anlise das condies internas da empresa e o
seu respectivo diagnstico.

o processo pelo qual se examina todos os


recursos disponveis na empresa, sejam eles
financeiros, produtivos, humanos ou outros, para
verificar quais os pontos fortes e fracos de cada
um, para explorar o mais eficazmente possvel as
oportunidades de mercado, bem como defender-
se com eficcia das ameaas que advm do
exterior
Formulao de Estratgias
Alternativas
A partir da fixao dos objectivos
empresariais, analisando as oportunidades
e ameaas externas por um lado e as
potencialidades e vulnerabilidades internas
por outro lado, os responsveis pela
tomada de decises nas empresas, tm
um campo de actuao definido, onde iro
aplicar as alternativas estratgicas.
Formulao de Estratgias
Alternativas
Anlise externa Anlise interna

Determinao dos Objectivos Empresariais

Adequao entre os requisitos para explorar o mais


eficazmente possvel as oportunidades bem como defender-
se com eficcia das ameaas que advm do exterior
Formulao de Estratgias
Alternativas
Na formulao de Estratgias Alternativas pode ter
dado mais relevncia a estratgias de carcter
activo ou passivo, tudo depende da situao
externa e interna da empresa. A Estratgia pode
ser de quatro tipos:
Estratgia Defensiva

Estratgia Ofensiva

Estratgia Analtica

Estratgia Reactiva
Principios e Tcnicas de
Planeamento
Planeamento Estratgico
o planeamento realizado ao nvel
institucional da empresa e apresenta as
seguintes caractersticas:
Projectado a longo prazo, pelo menos ao
nvel dos efeitos que ir produzir,
Est direccionado para as relaes entre a
empresa e o seu meio envolvente,
Envolve a empresa como um todo.
Planeamento Estratgico versus
Estratgia Empresarial
A Estratgia Empresarial est voltada
para o que a empresa deve fazer para
alcanar os seus objectivos no
mercado onde actua, ao passo que o
Planeamento Estratgico especifica
como fazer para alcanar os mesmos
objectivos
Planeamento Estratgico
O Planeamento Estratgico contm cinco
etapas:
Determinao dos objectivos empresarias,
Anlise da envolvente externa da empresa,
Anlise da Estrutura interna,
Formulao das alternativas estratgicas,
Implementao atravs dos planeamentos
Tcticos e Operacionais.
Planeamento Tctico

O planeamento Tctico a tomada deliberada e


sistemtica de decises envolvendo uma
determinada rea da empresa ( p. ex. um
departamento), prazos mais curtos e nveis
mais baixos da hierarquia da empresa.
Planeamento Tctico
O Planeamento Tctico est contido no
Planeamento Estratgico e distinguem-se
basicamente da seguinte forma:
Nvel de Decises: O Planeamento Tctico
sempre decidido e desenvolvido pelos nveis
intermdios da empresa

Dimenso Temporal: O Planeamento Tctico


apresenta sempre um alcance temporal menor em
relao ao planeamento estratgico

Amplitude de Abrangncia: As decises a nvel


de Planeamento Tctico abrangem s
determinadas partes da empresa e no o seu todo.
Implementao do Planeamento Tctico

O Planeamento Tctico representa a adopo do


Planeamento Estratgico por forma a orient-lo ao nvel
operacional, a fim de atingir os objectos empresariais
propostos.
Para alcanar essa conjugao de esforos o
Planeamento Tctico necessita de ser complementado
por politicas.
Polticas so princpios gerais orientadores de aco.
Delimitam as aces mas no o seu tempo.
Planeamento Operacional
Enquanto os orgos de primeiro nvel da empresa
operam com a incerteza oriunda do ambiente
circundante da empresa e planeiam em funo dessa
mesma incerteza, os de nvel intermdio procuram
traduzi-la para encaminhar ao nvel operacional um
quadro de tarefas devidamente racionalizado.

Portanto o Planeamento Operacional preocupa-se com


o que fazer e com como fazer

Atravs do planeamento operacional, os nveis


superiores visualizam e determinam aces futuras
dentro do nvel operacional que melhor conduzam ao
alcance dos objectivos da empresa.
Planeamento Operacional

O Planeamento Operacional pode ser


entendido como um sistema:

Comea com os objectivos estabelecidos


pelo planeamento tctico, desenvolve planos
e procedimentos detalhados e produz
feedback, visando melhorar meios e
condies para optimizar e maximizar
resultados
Tipos de Planos Operacionais
Podem ser classificados em quatro tipos:

1. Relacionados com mtodos Procedimentos

2. Relacionados com dinheiro Oramentos

3. Relacionados com o tempo Programas

4. Relacionados com comportamentos -


Regulamentos
Procedimentos
Constituem a sequncia de etapas que devem
ser rigorosamente seguidos para a execuo
de planos.

Os procedimentos so transformados em
rotinas e expressos em fluxogramas

Fluxogramas so grficos que representam a


sequencia de procedimentos ou de rotinas
Programas
So planos operacionais relacionados com
o tempo. Constituem planos que
correlacionam duas variveis: tempo e
tarefa.

Determinam o momento em que devem ser


desempenhadas determinadas tarefas e a
sua respectiva durao.
Regulamentos

Constituem planos operacionais


relacionados com o comportamento
solicitado s pessoas. Especificam o
comportamento a adoptar pelas pessoas
em determinadas situaes.
Oramentos
So planos operacionais relacionados com
dinheiro num dado perodo de tempo, que
normalmente de um ano, que correspondem
ao ano econmico da empresa.
Interligao entre planeamento
Estratgico, Tctico e Operacional
Avaliao das foras e
Planeamento limitaes da empresa
Primeiro Nvel
Estratgico Incerteza

Traduo e
Planeamento interpretao das
Nvel Intermdio decises estratgicas
Tctico em planos concretos

Desdobramento dos
planos Tcticos de cada
departamento em planos
Nvel Operacional Planeamento operacionais para cada
Operacional tarefa
O Controlo Oramental

O controlo oramental surge, assim, como


um instrumento de acompanhamento dos
objectivos e dos meios definidos no plano
e oramento, assumindo um papel muito
activo no processo de gesto oramental
e do controlo oramental.
O Controlo Oramental
O controlo oramental representa um
importante instrumento de gesto,
porquanto:

Obriga o gestor a estabelecer objectivos


possveis e a escolher planos de aco
exequveis

Obriga o gestor a um acompanhamento da


sua actividade
Programas de Controlo
Oramental
A definio de um programa pressupe:
Identificao dos meios necessrios,
nomeadamente humanos, materiais, tcnicos
e organizativos
Quantificao desses meios por forma a
prever-se a necessidade de recursos
financeiros para lhes fazer face
Uma utilizao ptima dos meios e recursos,
obrigando o gestor a um permanente esforo
de racionalizao
O Controlo Oramental
O controlo oramental deve incidir sobre os
programas de aco quantificados em
termos financeiros. Assim, constituir um
instrumento de acompanhamento e dos
meios dos recursos utilizados por cada
responsvel. Para isso, os quadros de
controlo oramental de cada gestor
descentralizado devem de dar nfase aos
meios sobre os quais esse gestor tem
poder de deciso e, em particular, sob a
forma da sua utilizao.
Desvios
Caractersticas do Controlo
Oramental

Apuramento dos desvios pelas suas


causas

A repreviso anual

Explicao dos desvios para apoio


deciso
Apuramento dos Desvios
Pelas suas Causas

necessrio identificar quais as causas ou


factores que esto na origem dos desvios
e qual a sua relevncia, no apenas como
elemento explicativo, mas sobretudo de
orientao para a aco e
responsabilizao dos gestores.
Principais Causas dos
Desvios
Volume

O mix

A eficincia ou produtividade

O preo
Desvio de Volume
Este desvio mede a diferena entre as
realizaes e as previses provocada pela
alterao na quantidade global do
elemento oramental analisado.
Desvio de volume

Oramento
Inicial
Vs x Ms x Es x Ps

Oramento
Ajustado
Vr x Ms x Es x Ps
Legenda
Vs = volume standard
Ms = mix standard
Ps = preo standard
Es = eficincia standard
Vr = volume real
S = eficincia standard
Desvio de mix
Traduz o impacto resultante da no
observncia da composio estimada
para o elemento oramental em anlise.
Exemplo:
Oramento das vendas (o mix pode ser
estabelecido pelo, peso dos produtos, tipos
de clientes)
Custos com pessoal (o mix poder ser
definido pelo nvel de remunerao, estrutura
etria, categoria profissional, habilitaes)
Desvio de mix Desvio de mix

Oramento
Ajustado n.1
Vr x M s x E s x P s

Oramento
Ajustado n.2
Vr x M r x E s x P s
Desvio da Eficincia ou
Produtividade
Procura quantificar o impacto nos resultados
decorrente da utilizao dos factores
produtivos ou dos recursos.
Desvio de eficincia

Oramento
Ajustado n.2 Vr x Mr x Es x Ps

Oramento
Ajustado n.3 Vr x Mr x Er x Ps
Desvio do Preo
Permite identificar o impacto nos resultados
na variao do preo unitrio da rubrica
oramental.

Exemplo: Se numa empresa organizada por


reas geogrficas o chefe de vendas no tiver
poder de deciso sobre os preos, a
decomposio dos desvios permitir atribuir
hierarquia o desvio ocorrido nesse mercado
provocado pelo factor preo.
Desvio de preo
Desvio do Preo

Oramento
flexvel n.3
Vr x Mr x Er x Ps

Realizaes Vr x Mr x Er x Pr
A Repreviso Anual

O gestor deve saber o impacto dos desvios


no seu programa anual para planear
alternativas ou refazer os seus objectivos.
Explicao dos Objectivos
Para Apoio Deciso
Muitos gestores no gostam de admitir que
os desvios tenham resultado de erros
cometidos por si.
A integridade do processo oramental
depende muito da imparcialidade da
anlise.
Para evitar ambiguidade ou tendncias a
funo de controlo de gesto atribuda a
um superior hierrquico do gestor em
causa.
Anlise Oramental
O importante das analises conduzirem as
aces correctivas por forma a
ultrapassar os desvios desfavorveis que
possam existir, quer porque se alteraram
ou deixaram de existir os pressupostos
em que assentou a previso levando ao
ajustamento das previses (oramentos
ajustados).
Aces Correctivas

No suficiente enunciar e por em pratica


apenas aces correctivas. tambm
necessrio prever o tempo em que se
espera que estas aces surtam os
efeitos desejados.
Caractersticas do Controlo
Oramental
Devem de estar estritamente relacionadas
com as condies e a finalidade com que
ele se realiza.
Para isso, deve-lhe estar sempre subjacente
o seguinte:
Identidade entre previso e controlo
Responsabilidade Pessoal
Aco perante os desvios
Diagnstico dos Desvios por
Causa
necessrio identificar as suas origens por
forma a responder s seguintes questes:

Porqu?

Onde?

Quem?
Limitaes do Controlo
Oramental
A analise dos desvios portadora
fundamental de dois objectivos:

1. Manter cada gestor informado daquilo que


se passa no seu departamento,
comparando as realizaes com as
previses

2. Analisar o desempenho de cada gestor,


como factor de motivao e de incentivo
Relatrios do Controlo
Oramental

Devem de existir 2 tipos de relatrios:

1. Relatrios de informao
2. Relatrios de avaliao do desempenho
Indicadores de Desempenho da
Empresa
BSC - Balanced Scorecard

O BSC um instrumento de gesto


com potencialidades estratgicas

Foi desenvolvido com o intuito de


permitir uma viso integrada da
performance organizacional
Com o BSC pretende-se obter um
equilibrio entre indicadores financeiros
e no financeiros, entre objectivos de
curto mdio e longo prazo, tendo em
linha de conta quatro perspectivas:
1. Anlise financeira (Accionistas)
2. Mercado (Clientes)
3. Processos Internos
4. Aprendizagem e desempenho
Balanced Scorecard

Accionistas

Clientes Processos Internos

Aprendizagem e Desenvolvimento
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCEIRA:
A avaliao deste campo efectuada por
indicadores financeiros, pois os
accionistas esperam uma boa
rentabilidade dos capitais investidos
Capacidade de criao de valor para os
accionistas
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
dada importncia capacidade de
fidelizao dos clientes
Analizam-se indicadores como o indice de
satizfao do cliente, cumprimento de
prazos, nmero de clientes, entre outros
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS
Ganham importancia, factores como a
qualidade, nvel de servio, racionalizao
de custos, eficincia e eficcia
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM
Nesta perspectiva, os gestores colocam
a sua ateno no potencial humano e
nos sistemas de informao existentes.
D-se enfase inovao, satizfao,
qualificao, tecnologia
Tem em linha de conta o capital
intelectual como factor diferenciador
entre empresas.
O BSC caracteriza-se por:
Permitir medir a performance para a gesto
Utilizar indicadores financeiros e no
financeiros, permitindo uma viso integrada
e dinmica
Funcionar como sistema de informao e
comunicao
Permitir um entendimento global
Fazer um acompanhamento efectivo da
estratgia adoptada.
O BSC e o Tableau de Bord

Embora existam algumas caracteristicas


comuns, no se trata da mesma
realidade, pois o Tableau de Bord est
mais vocacionado para uma vertente
operacional, enquanto que o BSC est
mais vocacionado para a estratgia.
Componentes Fundamentais do
Processo Produtivo
Escolha do processo produtivo

A funo essencial do gestor de operaes o desenho do


sistema produtivo que envolve a definio da capacidade a
instalar, do layout das operaes, do planeamento da
produo e da tecnologia e equipamentos especficos a
utilizar.

O desenho do sistema vai afectar substancialmente boa parte


dos parmetros operativos deste em termos de pessoal
necessrio, das mterias-primas utilizadas e tambm do tipo,
qualidade e quantidade do output produzido.
Dimenso da capacidade produtiva
uma escolha estratgia que ir condicionar a actuao da
empresa no mercado.
Resulta da anlise feita pela empresa do que poder ser a
quantidade do output escoado em termos economicamente
aceitveis pela empresa no momento actual e, tambm, em
funo das perspectivas de evoluo.
A definio da dimenso condiciona o nvel de custos fixos que
a empresa ir suportar e, logo, o seu ponto morto das
vendas.
Contudo, raramente a capacidade algo que a empresa possa
definir em termos contnuos, ou seja, a tecnologia impe
restries que levam a que a empresa tenha que definir como
dimenso no aquela que teoricamente desejaria mas a que
tecnicamente possvel e mais prxima do seu objectivo.
Tecnologia

cada vez mais frequente que a empresa tenha sua


disposio diversas solues tcnicas para produzir o mesmo
output. A deciso a tomar ter que ser fundamentalmente
baseada na anlise econmica dessas solues e do
posicionamento estratgico da empresa face ao mercado.

Assim a opo por processos mais automatizados ou mais mo-


de-obra intensiva ir basear-se essencialmente no custo
relativo dos factores trabalho e capital para a empresa bem
como na sua facilidade em obter cada um deles nas
quantidades e na qualidade desejadas.
Layout

Definida a capacidade e a tecnologia a utilizar, h que estudar a


forma concreta como se ir desenvolver fisicamente o ciclo
produtivo na empresa. necessrio definir o layout e, em
geral, a organizao de todo o processo produtivo.

Por layout entende-se o planeamento da localizao das


mquinas, empregados, postos de trabalho, reas de servio
para clientes, armazns e o padro de fluxos de pessoas e
materiais em redor, dentro e nas movimentaes de entradas
e sadas das instalaes produtivas.
Layout (cont.)

Tanto num restaurante como numa fbrica, a questo do layout


fundamental.

Dever-se- ter ainda em conta aspectos como as condies de


trabalho que resultam desse layout os nveis de rudo,
temperatura e qualidade do ar, por exemplo a adaptao
das estruturas dos edifcios ao peso e dimenso dos
materiais transportados e dos meios de transporte utilizados,
as condies de segurana internas, etc.
Gesto do sistema

A gesto dinmica do sistema consiste fundamentalmente no


estudo contnuo dos processos utilizados e dos inputs
necessrios produo dos outputs definidos, assim como
da forma como eles so combinados na empresa o seu
layout interno.

Questo central a de balanceamento das linhas de produo.


Este balanceamento consiste no esforo de optimizao
conjunta dos equipamentos e pessoas envolvidas no ciclo
produtivo com o objectivo de minimizar a capacidade no
utilizada em cada posto de trabalho ou equipamento
individual.
Produo e Produtividade
A Produo seja de bens ou servios,
depende da quantidade de recursos
(factores) utilizados na produo, mas
tambm depende de:
Maior ou menor eficincia na utilizao de
recursos (inputs)
Maior ou menor eficcia no grau de
realizao dos objectivos da produo
(outputs)
A estes dois factores, est subjacente o
conceito de PRODUTIVIDADE
Produtividade
:
A reprecusso da eficincia nos Inputs e ou
eficcia nos Outputs
Quociente de Outputs pelos Inputs
Medidas de Produtividade
Classificao Bsica
Considerando-se a PRODUTIVIDADE,
como a eficincia na utilizao dos inputs
e eficcia na realizao de outputs.
Matemticamente:
Produtividade = (Outputs Inputs)
Traduzindo-se na definio bsica da
Produtividade
Produtividade do Trabalho
Produtividade Fsica do
Trabalho
Segundo J. Fourasti (1962): a
produtividade o tempo necessrio para
obter a produo
De facto o conceito mais perfeito de
produtividade talvez o seguinte:
Produtividade Fsica= (Quantidade de trabalho Unidade de
trabalho)

No entanto s aplicvel em produes


homogneas
Produtividade Bruta do
Trabalho

Este conceito pode ser utilizado em


produes heterogneas, como por
exemplo estudar um determinado sector
econmico e calcula-se da seguinte forma:

Produtividade bruta = (Valor da produo Unidade de


trabalho)
Produtividade Liquida do
Trabalho
Trata-se do conceito mais sofisticado que
permite clculos por produto, por empresa,
por sector e para a economia como um
todo. A sua forma de calculo a seguinte:

Produtividade liquida = (VAB Unidade de trabalho)


Produtividade e Competitividade
Competitividade Global das
Empresas
O fenmeno crescente de concorrencia, a
globalizao, conduziu as empresas a
definir estratgias para dar resposta s
exigencias do mercado, orientadas numa
linha de competitividade global, traduzindo-
se nos seguintes termos:
Competitividade Global = Qualidade Servio Produtividade
Servio
A expresso servio significa que temos
que estar ao servio do cliente, dando-lhe
resposta adequada ao que pertende,
atravs das seguintes questes:
O que quer
Como quer
Onde quer
A produtividade resulta do efeito
combinado de um grande nmero de
factores distintos, mas independentes,
sintetizando-se na seguinte expresso:

Produtividade = Tecnologia Organizao


Motivao
No que diz respeito tecnologia,
reconhecido que o progresso tcnico um
dos principais factores explicativos do
crescimento e do aumento da
produtividade
A organizao orientada para a
simplificao de estruturas e para a
flexibilizao da empresa, procurando-se
atravs destes meios encurtar os prazos
de resposta da empresa perante o
mercado e tornando os processos de
fabrico e produo mais flexiveis.
Os locais de trabalho so restruturados
em novos moldes, passando do
fordismo (baseado no taylorismo),
para o toyotismo em que cada
trabalhador da cadeia de montagem
deve tomar iniciativas e utilizar novas
tcnicas de produo como o just in
time e o kanban, com efeitos
positivos na participao e criatividade
dos trabalhadores
Actualmente, o acrscimo de
produtividade obtm-se atravs da
concretizao de multiplas melhorias,
tornadas possveis devido
designadamente a:
Progresso Tcnico
Formao Profissional
Melhoria da Comunicao Interna
Contribuio Activa dos seus elementos
A produtividade passa a ser mais um
problema de organizao e de
motivao
Procurando-se acumular experiencias
consegue-se uma reduo de custos
medida que a produo cresce,
aumentando assim as vantagem
concerrenciais
O Learning Organization; ou seja; as
organizaes que aprendem de forma
continuada, est-se a impor cada vez
mais nas empresas
Nestas organizaes, a formao e
aprendizagem tornam-se um factor
preponderante
Relao Custos / Produtividade
Atendendo a que as empresas esto cada
vez mais sujeitas ao aumento dos custos
dos factores produtivos, enquanto que os
preos de venda devido crescente
concorrencia, so cada mais travados, a
nica soluo para a sobrevivncia est no
incremento da produtividade, visto que
quanto maior for a produtividade, menor o
custo de explorao por trabalhador.
Produtividade e Remunerao do
Trabalho
Nas economias desenvolvidas os
salrios tendem a situar-se a nveis
superiores queles que resultariam do
simples encontro entre a oferta e a
procura. A remunerao composta
no s de salrios mas tambm por
outros benificios sociais.
Se os salrios mdios subirem mais
que a produtividade verifica-se uma
distribuio de rendimentos a favor dos
trabalhadores e inversamente se
Principais Elementos da
Natureza das Empresas
TIPOS DE SOCIEDADES
SOCIEDADES EM NOME
COLECTIVO

Caracterizadas nos arts. 175 e 176 do C. S.


Com.
Descrio
Cada scio responsvel para com a sociedade pela
prestao da sua entrada.
Cada scio responde solidariamente com os
restantes scios e sem limite, perante os credores
da sociedade e pelas dvidas desta, inclusivamente
as anteriores ao seu ingresso. Os scios de indstria
ao responderem perante credores tero, (salvo
conveno em contrrio) o direito de regresso desse
montante, face aos demais scios. Por outro lado, a
responsabilidade de cada scio pelas dvidas
sociais meramente subsidiria, ou seja, s aps
execuo do patrimnio da sociedade, que iram
responder os bens do scio.
As participaes dos scios denominam - se partes
Sociedades por Quotas

Em princpio, cada scio responde pela


sua entrada
S a sociedade, com o seu patrimnio
que responde perante dvidas a
credores.
O patrimnio pessoal dos scios no
responde por dvidas a credores, salvo
conveno em contrrio.
A participao de cada scio denomina
- se quota.
Sociedade em Comandita
Existem dois tipos de scios:
Os scios comanditados, que assumem responsabilidade
pelas dvidas da sociedade nos mesmos termos das
sociedades em nome colectivo.
Os scios comanditrios, que no assumem qualquer
responsabilidade por dvidas nos mesmos termos dos
scios das sociedades annimas.
Tanto uns como outros, respondem apenas pela sua
entrada, no entanto, nestas sociedade existem dois sub -
tipos:
Nas Sociedades em Comandita Simples as
participaes dos scios designam - se partes sociais.
Nas Sociedades em Comandita por Aces, as
participaes dos scios comanditados tambm se
designam partes sociais; mas as participaes dos
scios comanditrios, so aces, tituladas e regidas
Sociedades Annimas

Cada scio responde individual e


exclusivamente para com a
sociedade pelo valor da sua
entrada.
S a sociedade responsvel com
o seu patrimnio, perante os seus
credores, pelas suas dvidas.
As participaes dos scios so
formadas por aces
rgos das Empresas
A personalidade jurdica de uma sociedade,
constitui uma fico criada pelas normas do
Direito, para tal e para que a mesma consiga
exercer todo o seu conjunto de direitos e
obrigaes, necessita de uma estrutura
organizativa com capacidade deliberativa,
fiscalizadora, consultiva, etc.

neste contexto que se enquadram os rgos


sociais. portanto atravs destes rgos
integrantes da sociedade, dotados de poderes
especficos que a sociedade exerce a sua
personalidade e variam de um tipo de sociedade
Classificao dos rgos
Critrio do Nmero de Titulares
rgos singulares

Compostos por um s titular.

rgo plurais, ou colectivos

Compostos por dois ou mais titulares.


Critrio das Funes dos rgos
Deliberativos
So os rgos que fornecem a vontade da sociedade,
aprovando directrizes fundamentais que devero ser
acatadas pelos outros rgos.
De Administrao
So tambm designados de rgos executivos ou
directivos, so os que praticam os actos materiais de
execuo da vontade da sociedade.
Representativos
So os que manifestam a vontade da sociedade
externamente.
De Fiscalizao ou de Controlo
So os que controlam a conformidade da actividade dos
outros rgos, essa conformidade, tanto pode ser de
carcter legal como estatutrio.
Modelos e Formas de
Organizao do Trabalho
Estudo do Trabalho
Principios bsicos
Muitas vezes a forma mais rpida de
aumentar a produtividade global passa
pela aquisio de novos e melhores
equipamentos. Se para as grandes
empresas que dispem de capitais para o
efeito ou podem concorrer a
financiamentos, no constitui grande
problema, j nas pequenas organizaes,
a questo no assim to fcil.
A alternativa passa por utilizar melhor os
O estudo do trabalho devidamente aplicado, pode
transportar uma empresa para nveis notveis de
produtividade.
O estudo do trabalho tem dois objectivos simples:
Encontrar uma melhor maneira de executar uma tarefa
Estabelecer o periodo de durao do trabalho
Desta forma, consiste em duas tcnicas
correlacionadas
Estudo dos mtodos modo como o trabalho deve ser
executado
Medida do trabalho Apurar o tempo que se deve
admitir para a sua execuo
Tcnicas de Estudo do Trabalho

Estudo dos Mtodos Consiste em


examinar e registar, de forma crtica e
sistemtica, os mtodos existentes e
previstos de execuo de um trabalho, a fim
de os aperfeioar e de fazer aplicar mtodos
de execuo mais cmodos e mais eficazes
e de reduzir custos
Medida do Trabalho Consiste na aplicao
de certas tcniocas que tm por fim
determinar o tempo necessrio a um
trabalhador qualificado para executar uma
dada tarefa, com um nvel de rendimento
O estudo dos mtodos e medida de
trabalho esto estreitamente ligados
entre si. O estudo dos mtodos aplica-
se na reduo do contedo do trabalho
de um posto ou de uma operao,
enquanto a medida do trabalho tem por
fim investigar e reduzir os tempos
improdutivos e fixar as normas de
tempo da operao em causa, quando
executados segundo modalidades
aprefeioadas, ditadas pelo estudo dos
mtodos.
O estudo do trabalho:
ESTUDO DOS
MTODOS
A Fim de simplificar o
trabalho e aprefeioar
mtodos de trabalho mais
econmicos
ESTUDO
DO
TRABALHO MEDIDA DO
TRABALHO
A Fim de determinar o tempo
necessrio para a realizao
de um trabalho

MAIOR
PRODUTIVIDADE
Estudo dos Mtodos
Progresso Tcnico
A produtividade a relao entre a
produo e o conjunto dos meios
utilizados para a realizar, portanto o
aumento da produtividade no resulta s
da organizao do trabalho, mas tambm
do aparecimento de novos processos
tcnicos e da aplicao de novos mtodos
de gesto.
Designa-se por progresso tcnico s
modificaes de carcter tecnolgico
dos processos de produo e da
natureza dos bens obtidos que
permitam:
Obter mais output com a mesma
quantidade de input
Obter o mesmo output com menor
quantidade de input
Eliminar estrangulamentos que limitam a
produo
Produzir novos produtos com melhor
qualidade
O progreso tcnico permite:
Reduo de Custos
Novos Produtos
Mais e Melhor Qualidade
Supresso de algumas metodologias que
estrangulam o processo produtivo.
Inovao
A inovao uma ideia nova que se
concretiza em aplicaes comercializadas.
Existem numerosos sectores de
actividade em que o factor inovao
essencial para a sobrevivncia da
empresa.
Uma inovao realizvel e bem sucedida,
traduz para a empresa elevados ganhos
em vrios nveis.
H no entanto que distinguir entre
verdadeira e falsa inovao.
Uma modificao de uma embalagem
uma novidade, mas no traduz reais
ganhos para o consumidor, logo no se
considera uma verdadeira inovao
A substituio do correio tradicional pelo
correio electrnico, j se considera uma
verdadeira inovao porque traduz um real
ganho para os utilizadores.
Importncia das Tecnologias
O Japo, nos meados do sculo XIX, tinha
um significativo atraso em relao aos
pases ocidentais, mas com uma
importao controlada de tecnologias
estrangeiras permitiu-lhe com extrema
rapidez um elevado nvel de
desenvolvimento nesta rea.
Este sucesso apoiou-se em diversas
caractersticas, algumas inexistentes
nos paises industrializados:
Elevado nivel de qualificao de mo-de-
obra
Proteccionismo efectivo que apoia as
tcnicas emergentes
Forte relacionamento entre Estado e
empresas que reduz o risco das
tecnologias importadas se propagarem
sem assimilao.
A compra de tecnologia estrangeira, tem
em muitos casos um efeito contrrio
porque esta sempre controlada pela
multinacional que a vende, na sua
aplicao e utilizao.
Esta prtica continuada conduz ao
abandono das capacidades de
investigao.
Progresso Tcnico e Emprego

O progresso tcnico a longo prazo no


gerou desemprego, embora tenha
gerado mutaes neste fenmeno.
O incremento na produtividade, a oferta
de novos produtos, o aumento dos
lucros das empresas, a descida dos
preos provocaram uma deslocao do
emprego para outros sectores, o
chamado fenmeno de compensao
O problema consiste em determinar se
existe verdadeiramente compensao.
Existem alguns factores na origem da
divergncia entre a supresso e criao
de emprego:
Supresses e criaes desfasadas no
tempo
Supresses e criaes em regies
diferentes
Se o crescimento econmico for pequeno,
os efeitos de compensao podem no
trazer os efeitos desejados, ou at
contrrios aos inicialmente previstos.
Sistemas de Gesto da
Qualidade e Ambiente
Controle de qualidade
Poltica de qualidade
Cada vez mais os aspectos qualitativos dos outputs so cruciais
para a sua venda.

A qualidade de um produto envolve geralmente trs


atributos:
Aspecto a forma sob a qual apresentado ao cliente;
Operacionalidade para que serve e como pode ser utilizado;
Fiabilidade a probabilidade de desempenhar correctamente
as funes que uposto.

Estes trs aspectos so cruciais para definir a qualidade da


maioria dos produtos.
Implementao do controle de qualidade

Cada vez mais se tem constatado que a qualidade na empresa


tem de ser antes de mais uma filosofia, um conceito de
gesto amplamente divulgado e absorvido por todos na
empresa de forma a tornar-se parte integrante da cultura da
empresa. A qualidade tem de ser uma preocupao de todos
na empresa.

Porm, para alm deste esforo de mentalizao, e dada a


importncia da qualidade para os custos e proveitos da
empresa, a sua inspeco e controlo tm uma importncia
muito particular.
Implementao do controle de qualidade (cont.)

Em termos prticos, a definio de um programa de


inspeco e controle implica a deciso quanto s
seguintes questes:

- Quanto e com que frequncia inspeccionar a questo


da dimenso da amostra.

- Em que fase ou fases do processo de fabrico s o


produto final ou em vrios pontos do processo. uma
questo que tem fundamentalmente que ser analisada em
termos dos custos de anlise e dos benefcios dela
decorrentes pela poupana que assim poder ser conseguida
no prprio processo de fabrico.
- Onde efectuar o controle no local ou em laboratrios
centrais. Esta opo tem a ver com o tipo de anlise, a
perturbao que pode causar ao processo de fabrico e os
custos de centralizao ou descentralizao de recursos
inspectivos.

- Inspeco por atributos ou variveis contar defeitos ou


medir o grau de defeito. O que est aqui em causa o que se
controla e o grau de perfeio do controlo que se deseja.
A procura incessante do controlo e da
melhoria da qualidade, conduz a
principios simples como objectivos a
atingir, designados pelos cinco zeros:
Zero avarias
Zero atrasos
Zero defeitos
Zero stocks
Zero papeis