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Objectivos
Identificao dos principios gerais de
gesto e dos indicadores do desempenho
de uma empresa
Consolidao dos conhecimentos
referentes aos elementos das funes de
gesto de uma empresa
Principios Gerais de Gesto
A tarefa da Administrao interpretar os
objectivos propostos pela empresa e
transform-los em aco empresarial
atravs de vrias funes disposio do
gestor como o planeamento, orgnizao,
direco e controlo afim de tornar esses
objectivos possveis e realizveis.
Os Objectivos das Empresas
As empresas so classes de
orgnizaes, isto , so unidades sociais
que procuram atingir determinados
objectivos e a sua razo de exitirem
servir esses objectivos.
O que uma organizao
Organizaes so entidades que surgem para operar
tecnologias que so impossveis ou inviveis de serem
utilizadas por indivduos ou por outras organizaes.
A Empresa
Desenho Tipos de
Nvel Global como uma
Organizacional organizao
totalidade
Cada
Tipos de
Nvel Desenho departament
departamentaliza
Departamental Departamental o
o
isoladamente
Sintomas de Stress:
Estratgia Ofensiva
Estratgia Analtica
Estratgia Reactiva
Principios e Tcnicas de
Planeamento
Planeamento Estratgico
o planeamento realizado ao nvel
institucional da empresa e apresenta as
seguintes caractersticas:
Projectado a longo prazo, pelo menos ao
nvel dos efeitos que ir produzir,
Est direccionado para as relaes entre a
empresa e o seu meio envolvente,
Envolve a empresa como um todo.
Planeamento Estratgico versus
Estratgia Empresarial
A Estratgia Empresarial est voltada
para o que a empresa deve fazer para
alcanar os seus objectivos no
mercado onde actua, ao passo que o
Planeamento Estratgico especifica
como fazer para alcanar os mesmos
objectivos
Planeamento Estratgico
O Planeamento Estratgico contm cinco
etapas:
Determinao dos objectivos empresarias,
Anlise da envolvente externa da empresa,
Anlise da Estrutura interna,
Formulao das alternativas estratgicas,
Implementao atravs dos planeamentos
Tcticos e Operacionais.
Planeamento Tctico
Os procedimentos so transformados em
rotinas e expressos em fluxogramas
Traduo e
Planeamento interpretao das
Nvel Intermdio decises estratgicas
Tctico em planos concretos
Desdobramento dos
planos Tcticos de cada
departamento em planos
Nvel Operacional Planeamento operacionais para cada
Operacional tarefa
O Controlo Oramental
A repreviso anual
O mix
A eficincia ou produtividade
O preo
Desvio de Volume
Este desvio mede a diferena entre as
realizaes e as previses provocada pela
alterao na quantidade global do
elemento oramental analisado.
Desvio de volume
Oramento
Inicial
Vs x Ms x Es x Ps
Oramento
Ajustado
Vr x Ms x Es x Ps
Legenda
Vs = volume standard
Ms = mix standard
Ps = preo standard
Es = eficincia standard
Vr = volume real
S = eficincia standard
Desvio de mix
Traduz o impacto resultante da no
observncia da composio estimada
para o elemento oramental em anlise.
Exemplo:
Oramento das vendas (o mix pode ser
estabelecido pelo, peso dos produtos, tipos
de clientes)
Custos com pessoal (o mix poder ser
definido pelo nvel de remunerao, estrutura
etria, categoria profissional, habilitaes)
Desvio de mix Desvio de mix
Oramento
Ajustado n.1
Vr x M s x E s x P s
Oramento
Ajustado n.2
Vr x M r x E s x P s
Desvio da Eficincia ou
Produtividade
Procura quantificar o impacto nos resultados
decorrente da utilizao dos factores
produtivos ou dos recursos.
Desvio de eficincia
Oramento
Ajustado n.2 Vr x Mr x Es x Ps
Oramento
Ajustado n.3 Vr x Mr x Er x Ps
Desvio do Preo
Permite identificar o impacto nos resultados
na variao do preo unitrio da rubrica
oramental.
Oramento
flexvel n.3
Vr x Mr x Er x Ps
Realizaes Vr x Mr x Er x Pr
A Repreviso Anual
Porqu?
Onde?
Quem?
Limitaes do Controlo
Oramental
A analise dos desvios portadora
fundamental de dois objectivos:
1. Relatrios de informao
2. Relatrios de avaliao do desempenho
Indicadores de Desempenho da
Empresa
BSC - Balanced Scorecard
Accionistas
Aprendizagem e Desenvolvimento
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCEIRA:
A avaliao deste campo efectuada por
indicadores financeiros, pois os
accionistas esperam uma boa
rentabilidade dos capitais investidos
Capacidade de criao de valor para os
accionistas
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
dada importncia capacidade de
fidelizao dos clientes
Analizam-se indicadores como o indice de
satizfao do cliente, cumprimento de
prazos, nmero de clientes, entre outros
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS
Ganham importancia, factores como a
qualidade, nvel de servio, racionalizao
de custos, eficincia e eficcia
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM
Nesta perspectiva, os gestores colocam
a sua ateno no potencial humano e
nos sistemas de informao existentes.
D-se enfase inovao, satizfao,
qualificao, tecnologia
Tem em linha de conta o capital
intelectual como factor diferenciador
entre empresas.
O BSC caracteriza-se por:
Permitir medir a performance para a gesto
Utilizar indicadores financeiros e no
financeiros, permitindo uma viso integrada
e dinmica
Funcionar como sistema de informao e
comunicao
Permitir um entendimento global
Fazer um acompanhamento efectivo da
estratgia adoptada.
O BSC e o Tableau de Bord
MAIOR
PRODUTIVIDADE
Estudo dos Mtodos
Progresso Tcnico
A produtividade a relao entre a
produo e o conjunto dos meios
utilizados para a realizar, portanto o
aumento da produtividade no resulta s
da organizao do trabalho, mas tambm
do aparecimento de novos processos
tcnicos e da aplicao de novos mtodos
de gesto.
Designa-se por progresso tcnico s
modificaes de carcter tecnolgico
dos processos de produo e da
natureza dos bens obtidos que
permitam:
Obter mais output com a mesma
quantidade de input
Obter o mesmo output com menor
quantidade de input
Eliminar estrangulamentos que limitam a
produo
Produzir novos produtos com melhor
qualidade
O progreso tcnico permite:
Reduo de Custos
Novos Produtos
Mais e Melhor Qualidade
Supresso de algumas metodologias que
estrangulam o processo produtivo.
Inovao
A inovao uma ideia nova que se
concretiza em aplicaes comercializadas.
Existem numerosos sectores de
actividade em que o factor inovao
essencial para a sobrevivncia da
empresa.
Uma inovao realizvel e bem sucedida,
traduz para a empresa elevados ganhos
em vrios nveis.
H no entanto que distinguir entre
verdadeira e falsa inovao.
Uma modificao de uma embalagem
uma novidade, mas no traduz reais
ganhos para o consumidor, logo no se
considera uma verdadeira inovao
A substituio do correio tradicional pelo
correio electrnico, j se considera uma
verdadeira inovao porque traduz um real
ganho para os utilizadores.
Importncia das Tecnologias
O Japo, nos meados do sculo XIX, tinha
um significativo atraso em relao aos
pases ocidentais, mas com uma
importao controlada de tecnologias
estrangeiras permitiu-lhe com extrema
rapidez um elevado nvel de
desenvolvimento nesta rea.
Este sucesso apoiou-se em diversas
caractersticas, algumas inexistentes
nos paises industrializados:
Elevado nivel de qualificao de mo-de-
obra
Proteccionismo efectivo que apoia as
tcnicas emergentes
Forte relacionamento entre Estado e
empresas que reduz o risco das
tecnologias importadas se propagarem
sem assimilao.
A compra de tecnologia estrangeira, tem
em muitos casos um efeito contrrio
porque esta sempre controlada pela
multinacional que a vende, na sua
aplicao e utilizao.
Esta prtica continuada conduz ao
abandono das capacidades de
investigao.
Progresso Tcnico e Emprego