Plano de Negcios

Mais de 20% das Empresas fecham todo o ano...

 Motivos
Sucesso familiar;
Mudana no cenrio competitivo;
Falta de conhecimento do mercado;
Por no saberem comprar;
Incompetncia para lidar com o mercado e
fidelizar clientes;
No saber reter funcionrios;
Principalmente por falta de planejamento a
longo prazo!
H 25 anos atrs...

A TAM era uma empresa

de taxi areos;

A GOL era uma empresa

de transporte urbano no
interior do Rio de
Janeiro;
H 25 anos atrs...

70% do Mercado
Brasileiro;

20% do Mercado
Brasileiro;

10% do Mercado
Brasileiro;
 Muita coisa
mudou em 25
anos...
A Importncia do Planejamento

Para quem no sabe

onde quer ir, qualquer
caminho serve!
 A Importncia do Planejamento

H trs tipos de empresas:

As que fazem as coisas acontecerem,
As que observam as coisas acontecerem
E as que se espantam com o que aconteceu.
(Annimo)
 Caractersticas do Planejamento
Refere-se ao futuro;
Caractersticas
do
Planejamento

Antecipa-se aos
acontecimentos
do ambiente
externo;
 Caractersticas do Planejamento

Processo
ordenado e
racional;
Caractersticas
do
Planejamento

Sujeito a
revises;
 Caractersticas do Planejamento
Auxilia a tomada de decises;
Benefcios do Planejamento Estratgico

Pensar de forma sistemtica;

Melhora a comunicao;
Melhor coordenao de esforos na empresa;
Maior capacidade de prever mudanas
ambientais e poder reagir rapidamente;
Objetivos mais claros e definidos;
Desenvolver estratgias de crescimento;
Melhor avaliao do desempenho.
 O planejamento no
diz respeito a decises
futuras, mas ao futuro
das decises que
tomamos no presente.
Peter Drucker
 Para Quem Interessa o
Plano de Negcios
ASSOCIADOS

VOC BANQUEIROS

NOVOS
NEGOCIADORES
TALENTOS

FORNECEDORES PBLICO EMPREGADOS

ALVO
INVESTIDORES
CORRETORAS

EXECUTIVOS
ADMINISTRAO
DE MARKETING
SUPERIOR
SEBRAE
O roteiro do Plano de Negcios no elimina
possveis erros, mas ajuda a enfrent-los e a
direcionar melhor os esforos.
Principais Questes a Serem Respondidas
por um Plano de Negcios
O que voc est propondo fazer ?

Quem ir comprar ? Existe vantagem competitiva ?

Como ser feito ?

Quem ir fazer e gerenciar ?

Isto d dinheiro ???

Afinal, o que Plano de Negcios?
Voc quer
chegar aqui!

um documento que
descreve por escrito o

Plano B
processo de criao e

Plano A
evoluo de um
negcio, analisando
suas possibilidades e
caminhos. Voc est aqui!
No h como preparar um
bom Plano de Negcios sem
o envolvimento do
empreendedor. como
contratar um personal
trainer. Ele d orientaes
valiosas, mas no malha em
seu lugar ....
Plano de Negcios
tirar as ideias e
pensamentos que esto
soltas na cabea do
empreendedor e colocar
tudo no papel.
Fazendo isso de forma que todos os grupos de
interesse saibam exatamente o que fazer, como,
quando e onde.
Partes Essenciais do Plano de Negcios
Capa
Sumrio Executivo
Apresentao da Empresa
Plano de Marketing
Plano de Recursos Humanos
Plano Operacional
Plano Financeiro
Anexos
 Capa

a primeira impresso
Deve conter:
Nome, endereo e
telefone da empresa;
Logomarca
Nomes e cargos
dos proprietrios;
Ms e ano da
realizao do plano
 Sumrio Executivo
Atravs do Sumrio Executivo que o leitor
decidir se continua ou no a ler o Plano de
Negcios;

Deve conter:
Resumo dos principais pontos do Plano de Negcios;
Dados dos empreendedores;
Misso e Viso da Empresa;
Apresentao da Empresa
Misso
Viso
Valores
Objetivos
Metas
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Definio de Estratgias
Veremos com mais detalhes, a seguir!
 Plano de Marketing
Quais so os principais produtos?
Quem so os clientes?
Quem so os concorrentes?
Quem so os fornecedores?
Quais sero as estratgias promocionais?
Qual ser a estrutura para comercializao?
Analisar os 4 Ps:
Produto
Preo
Praa
Promoo
 Plano de Recursos Humanos

Faa a projeo do pessoal necessrio para o

funcionamento do negcio;
Quantos funcionrios?
Quanto recebero de salrio?
Onde sero recrutados?
Quais as exigncias?
Quais os benefcios?
 Plano Operacional

Qual o layout ou arranjo fsico?

Qual a tecnologia utilizada?
Quem ser o fornecedor de matria prima?
Qual o volume de produo?
Qual o volume de estoque?
Qual a forma de distribuio?
 Plano Financeiro
Quais os investimentos necessrios?
Quanto em estoque inicial?
Quanto em capital de giro?
Quais so os custos fixos?
Quais so os custos variveis?
Qual a margem de lucro estimada?
 Est tudo Alteraes no
Plano de
amarrado... MARKETING

Alteraes no Alteraes no
Plano Plano
FINANCEIRO OPERACIONAL

Alteraes no
Plano de RH
Apresentao da Empresa
 Misso e Viso
MISSO (presente)
Consiste na razo de existncia
da organizao

VISO (futuro)
a capacidade da empresa de
vislumbrar as oportunidades e
ameaas no mercado e adotar
um foco estratgico de
atuao para os resultados
empresariais
 Apresentao da Empresa
Deve-se informar o nome e o CNPJ;
Setor de atuao:
Comercial
Indstria
Agropecuria
Prestao de Servios
Etc.
 Misso
Significa a razo de ser do prprio negcio.
Por que ele foi criado. Para que ele existe.
A misso da empresa est sempre centrada na
sociedade. Como fazer?
(tecnologia)
Qual o negcio da
empresa?
O que fazer?
Misso (produto / servio)
Qual o cliente e o que
tem valor para ele?
Para quem fazer?
(mercado)
 Misso

A misso especifica o(s) negcio(s) no(s)

qual(is) a empresa pretende competir e os
clientes aos quais pretende atender.

O que faremos para chegar l!

 A misso mais concreta que a viso;
A misso deve ser ampla o suficiente para
permitir o crescimento criativo da empresa.
 Viso

A viso um retrato do que

a empresa pretende ser e,
em termos amplos, do que
pretende realizar.

Onde queremos chegar!

 Viso

A viso a imagem que o

empreendedor tem a respeito do
futuro do seu negcio.
o que ele pretende que o negcio
seja dentro de um certo horizonte de
tempo.
 Viso

A declarao de viso direciona a

empresa para onde ela gostaria
de estar nos prximos anos;
Viso pensar com uma paixo
que ajuda as pessoas sentirem o
que devem fazer;
A viso fora as pessoas e evoca
emoes e sonhos;
 Diferenas entre Misso e Viso
MISSO VISO
Inclui o negcio da empresa o que se sonha no negcio
o ponto de partida aonde vamos
a carteira de identidade o passaporte para o futuro
da empresa Projeta quem desejamos
Identifica quem somos ser
D o rumo empresa Energiza a empresa
orientadora inspiradora
Foco do presente para o Focalizada no futuro
futuro mutvel conforme os
Vocao para a eternidade desafios
 Auto-anlise Peridica

As empresas, segundo Peter Drucker, deveriam

fazer periodicamente uma auto-anlise,
respondendo:
Qual o nosso negcio hoje?
Qual deveria ser o nosso negcio hoje?
Qual ser o nosso negcio amanh?
Quem o nosso cliente hoje?
Quem ser o nosso cliente amanh?
Qual o valor do nosso negcio para o nosso cliente?

Repensar e re-escrever a misso

Misso da IBM com o passar dos anos
incio da dcada de 50: computadores;

fim da dcada de 50: processamento de dados;

incio da dcada de 60: manipulao de informaes;

fim da dcada de 60: soluo de problemas;

incio da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;

incio dos anos 80: otimizao de negcios;

incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas;

fim da dcada de 90: satisfazer as necessidades de resoluo de problemas

de negcios; e

Atualmente: Reuniremos o melhor da IBM e de nossos parceiros de

negcios para efetivar a mudana e otimizar o desempenho de negcios para
nossos clientes.
 Mudana na Quando a empresa foi
Misso da FEDEX fundada
Entregue hoje e
amanh a sua
encomenda estar nas
mos do destinatrio
at as dez horas da
manh.

Atualmente
Deixar tranquilo e
sossegado o cliente que
lhe confiar uma
encomenda.
 Valores
Um conjunto de crenas e princpios que
guiam as aes e atividades de uma empresa.
Valores
 Objetivo

Objetivos so estados desejveis que se

pretende alcanar e realizar;
Enquanto o objetivo no alcanado,
constitui um alvo, uma meta;
Quando atingido, deixa de ser algo desejvel
para tornar-se uma realidade e;
Nesse momento, deve-se definir outro
objetivo, provavelmente mais desafiador e
complexo do que o anterior.
 Objetivos
Organizacionais
Representam os fins que a
empresa pretende alcanar
atravs de suas operaes
Importante:
Numa empresa, geralmente, existe
mais de um objetivo;
Face a escassez de recursos, os
estrategistas devem estabelecer
prioridades entre os objetivos.
Vantagens:
Objetivos ajudam na tomada de
deciso;
Objetivos fornecem padres para
medir a performance da empresa;
Objetivos so mais fceis de se
transformar em ao do que a
misso.
Viso, Misso e Valores
 Metas
Como medir se estamos
chegando l!
Diferena entre Objetivo e Meta

Objetivo: Aumentar as vendas

Meta: Aumentar as vendas em 10 % num prazo de 2 anos

O objetivo algo que se quer alcanar e a meta a quantificao desse alvo.

(Cobra, 1992)
 Ambiente

Ambiente Interno Ambiente Externo

Ambiente Econmico;

Empresa; Ambiente Demogrfico;

Clientes; Ambiente Sociocultural;

Fornecedores; Ambiente Poltico-Legal;

Intermedirios. Ambiente Tecnolgico;

Ambiente Competitivo
Fatores ou variveis ambientais externas
Econmicas Sociais Polticas Demogrficas Culturais Legais Tecnolgicas Ecolgicas
Situao
Aquisio Nvel de
Taxa de socioeconmica Nvel de rea
Monetrias Densidade tecnolgica desenvolvimento
inflao de cada segmento alfabetizao tributria
pelo Pas ecolgico
da populao
Situao sindical
Desenvolvimento
(organizao, Nvel de rea ndices de
Taxa de juros Tributrias Mobilidade tecnolgico
participao escolaridade trabalhista poluio
pelo Pas
e ideologias)
Situao poltico-
Transferncia de
Mercado de partidria De distribuio Taxa de Veculo de rea Legislaes
tecnologia
capitais (org., patic. de rendas crescimento comunicao de criminalista existentes
pelo Pas
e ideologias) massa
(estrutura, nveis
Nvel do Composio e Proteo de
De relaes de audincia e de rea
produto nacional distribuio marca e
internacionais concentrao) comercial
bruto da populao patentes

Legislativa Velocidade das

Balano de Processo
(federal, estadual mudanas
pagamentos migratrio
e municipal) tecnolgicas
Nvel de oramento
Nvel de De estatizao
de pesquisa e
reservas ou de
desenvolvimento
cambiais privatizao
do Pas
Nvel de Nvel de
De estrutura
distribuio de incentivos
do poder
rendas governamentais

O ambiente externo incontrolvel

 Econmico
Ambiente
Sociocultural

Global

Tecnolgico

Poltico/Jurdico

Demogrfico
 Ambiente
Econmico
Taxas de juros;

Taxas de inflao;

Dficit/supervit comerciais;

Produto interno bruto;

 Ambiente Sociocultural
Mulheres no mercado de trabalho;
Diversidade de mo de obra;
Preocupao com o meio ambiente;
Atitudes em relao a qualidade de vida
profissional;
 Ambiente Tecnolgico
Inovao dos produtos;

Aplicao do conhecimento;

Novas tecnologias;

Foco nos gastos de P & D;

 Ambiente Global
Acontecimentos
polticos importantes;

Mercados globais;

Diferenas culturais e
institucionais;

Pases emergentes;
Ambiente Demogrfico

Tamanho da populao;
Mistura tnica;
Distribuio de renda;
Concentrao geogrfica;
 Ambiente Poltico/Jurdico

Legislao tributria;
Legislao antitruste;
Filosofias de desregulamentao;
Polticas educacionais e de emprego;
 Anlise Ambiental
Matriz SWOT

Strenghts = Potencialidades Oportunities = Oportunidades

Weeknesses = Fragilidades Threats = Ameaas
Ambiente Interno Ambiente Externo

Anlise PFOA:

Potencialidades e Fragilidades que se relacionam s

Oportunidades e Ameaas do mercado.
 Ambiente Interno

FORA
uma caracterstica da empresa que lhe confere
vantagem estratgica;

FRAQUEZA
uma caracterstica da empresa que lhe confere
desvantagem estratgica;
 Ambiente Externo
OPORTUNIDADE
uma condio no ambiente que, se
explorada, ajuda a empresa a obter
competitividade estratgica;

AMEAA
uma condio do ambiente que
pode impedir os esforos de uma
empresa em obter competitividade
estratgica;
 Anlise Ambiental
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades Ameaas
AMBIENTE INTERNO

Foras Potencialidades Capacidade

(Pontos Fortes) de ao ofensiva Defensiva

Fraquezas
(Pontos Fracos) Debilidades Vulnerabilidade
Voc deve atacar o seu inimigo
exatamente em seu ponto fraco
Sun Tzu
 Fora e
Oportunidade

ATACAR

At que ponto a FORA analisada pode

colaborar para o aproveitamento da
OPORTUNIDADE em considerao?
 Fora e Ameaa

DEFENDER

At que ponto a FORA analisada pode

colaborar para superar a AMEAA em
considerao?
 Fraqueza e
Oportunidade

PREPARAR

At que ponto a FRAQUEZA analisada

pode prejudicar o aproveitamento da
OPORTUNIDADE em considerao?
 Ameaas e
Fraquezas

REZAR

At que ponto a FRAQUEZA analisada

pode agravar a concretizao da
AMEAA em considerao?
 Anlise da
Atratividade
de um Negcio
Negcio Ideal Negcio Arriscado
Oportunidades: ALTAS Oportunidades: BAIXAS
Ameaas: BAIXAS Ameaas: ALTAS

Negcio Especulativo Negcio Maduro

Oportunidades: ALTAS Oportunidades: BAIXAS
Ameaas: ALTAS Ameaas: BAIXAS
 Barreira a Entrada
Para ter um taxi preciso
antes comprar uma
autonomia (placa de taxi).

Barreiras

Barreira a Sada
Para desistir de atuar em
determinada indstria, preciso
vender as mquinas e equipamentos.
Barreiras a Entrada
Barreiras legais
Patentes e direitos
autorais
Controle de recursos
estratgicos
Grandes economias
de escala
Vantagens de
diferenciao do
produto resultantes
da fidelidade do
consumidor aos
produtos tradicionais
 Barreiras a Sada
Patentes
Equipamentos especficos
Investimentos em intangveis
Capital intelectual especfico
Desgaste da imagem
Gastos fiscais
 Barreiras e Atratividade
Barreiras sada

Pequenas Grandes
Barreiras entrada

Retornos baixos Retornos baixos

Pequenas
e estveis e arriscados

Retornos altos e Retornos altos e

Grandes
estveis arriscados
 Anlise da
Competitividade
segundo Porter
 Ameaa de Novos Entrantes
As economias de escala so baixas;
A diferenciao de produto pequena;
grande quando:

O capital necessrio baixo;

Os custos de troca so baixos;
Os controles dos canais de distribuio
das empresas que atuam no mercado so
pequenos;
Os direitos de propriedade intelectual no
so restritos;
O acesso s matrias-primas das
empresas que existem no mercado
pequeno;
O acesso aos subsdios do governo fcil.
 Dicas para Reduzir a Ameaa de
Novos Entrantes
Aumento das escalas de operao a um mnimo
eficiente;
Criao de uma imagem de marca/marketing
(lealdade do consumidor como uma barreira);
Patentes e proteo da propriedade intelectual;
Alianas com produtos e servios interrelacionados;
Estratgias amarradas com os fornecedores;
Estratgias amarradas com os distribuidores;
Tticas de retaliao
 Ameaa de Produtos Substitutos
Esto sujeitos a tendncias que
melhoraro sua competitividade em
grande quando:

preo;
Provocam inovaes tecnolgicas;
Produzem mudanas significativas em
custos relativos e qualidade;
O ganho na relao custo/benefcio do
produto substituto alto;
A lucratividade desse mercado na
produo de produtos substitutos
elevada;
Os custos (nus) de troca pelo
comprador do produto so baixos
 Dicas para Reduzir a Ameaa de
Produtos Substitutos
Aumento dos custos de troca entre um produto e
outro;
Alianas;
Pesquisas com os consumidores para aprender mais
sobre suas preferncias (segmentao);
Acentuao de diferenas (reais ou percebidas)
Trabalhar de maneira eficiente o trade-off preo/
desempenho
 Poder de Barganha dos Fornecedores
A concentrao dos fornecedores em
relao concentrao de compradores
grande quando:

no mercado alta;
A disponibilidade de produtos
substitutos baixa;
A importncia do comprador para o
fornecedor baixa;
A diferenciao dos produtos e servios
dos fornecedores alta;
Os custos de troca do comprador so
altos;
A ameaa dos fornecedores comprarem
empresas compradoras alta.
 Dicas para Reduzir o Poder de
Barganha dos Fornecedores
Parcerias;
Gerenciamento da cadeia de suprimento;
Treinamentos para a cadeia de suprimento;
Aumento da dependncia dos fornecedores;
Conhecimento dos mtodos e custos dos
fornecedores;
Aquisio de um fornecedor.
 Dicas para Reduzir o Poder de
Barganha dos Clientes
Parcerias;
Gerenciamento da cadeia de suprimento;
Aumento da lealdade dos compradores;
Aumento dos incentivos e do valor agregado;
Mudana de foco no preo nas decises de
compra;
Contatos diretos com os intermedirios
(canais) mais poderosos.
 Rivalidade Entre Concorrentes
O nmero de concorrentes muito
grande;
grande quando:

A diversidade desses concorrentes alta;

A taxa de crescimento da mercado
baixa;
Os custos fixos so altos;
Os custos de estocagem so elevados;
A diferenciao de produto pequena;
Os custos de troca entre produtos da
concorrncia so baixos;
As barreiras de sada so elevadas;
As apostas estratgicas so altas.
 Dicas para Reduzir a Rivalidade
entre Concorrentes
Evitar a concorrncia de preo;
Diferenciar o produto;
Reduzir o excesso de capacidade do mercado;
Focar em segmentos diferentes (segmentao
de mercado);
Desenvolver comunicao com os
concorrentes.
 Diferencial Competitivo
O que o meu produto tem de melhor?
Como eu quero que meu consumidor
reconhea meu produto?
O que no est sendo feito pela
concorrncia que poderia ser aplicado
ao meu produto?
O que est sendo feito pela concorrncia
que est saindo de moda?
O meu produto realmente inovador?
O meu produto segue as tendncias de
mercado mais atuais?
 Escolha da
Estratgia

Se voc estiver tentando competir em

todos os negcios, ento voc no tem
uma estratgia. Estratgia implica o
estabelecimento de limites
Michael Porter
 Curva U de Michael Porter
Produo artesanal,
pouca produo com
alto valor agregado
Retorno do
Investimento
Produo em massa,
muita produo com
baixo custo de produo

Participao
de Mercado
Estratgias Genricas de Porter
 Estratgias Genricas
segundo Michael Porter
Liderana Total em Custos

MAIS BARATO!
 Estratgias Genricas
segundo Michael Porter
Diferenciao

MAIS INOVADOR!
 Estratgias Genricas
segundo Michael Porter
Foco

S FAZ ISSO!