Apostila Introdução GB

Formação Green Belt – Seis Sigma
Em Busca da Excelência
Por: MBB Raimundo Dias

Professor: Raimundo Dias - dyas@evitta.com.br 1
Pré-requisitos
1. Ter formação superior;
2. Atuar na área produtiva;
3. Ter noções de Gestão da Qualidade;
4. Estar inserido no programa de Treinamento e Desenvolvimento.

Justificativa
 A metodologia Seis Sigma é hoje a menina-dos-olhos nas organizações

mais desenvolvidas;
 Quem tem a formação Green Belt hoje está em uma posição de

bastante destaque na carreira;
 Não há como se destacar no ambiente corporativo sem a habilidade

para analisar dados e extrair informações valiosas para direcionar
ações de melhoria de processos, reduzindo custos e aumentando a
produtividade nas organizações;
 O profissional Green Belt, por ter uma formação fortemente analítica,

tem se diferenciado dos demais por seu alto poder de convencimento.

Metodologia
 Avaliação diagnóstica;
 Aulas expositivas participadas;
 Atividades individuais e em grupo;
 Exercícios de simulação prática;
 Visitas de observação “in loco”;
 Avaliações de aprendizagem.

Objetivos
Geral
Formar Green Belts através da metodologia Seis Sigma, tornando-os
capazes de desenvolver projetos de melhoria nas organizações em que
atuam.
Específico
Desenvolver habilidades para atuar na redução da variabilidade dos
processos, reduzindo custos e/ou elevando receitas através de projetos
Seis Sigma.

Contribuição
 Colabore o máximo que puder;
 Tire o máximo de proveito desse momento;
 Seja paciente com seus colegas;
 O instrutor é um facilitador da aprendizagem;
 Essa oportunidade é única, não falte;
 Evite distração.
Lembre-se, não estamos aqui por acaso.

Contribuição
 Carga horária: 60 horas

 Período: 03/04 - 12/06 (domingos)
 Horário: 08:00 as 14:00h

Perfil de Conclusão
Uma vez formado, o participante será capaz de:

 Aplicar métodos estatísticos na resolução de problemas
organizacionais por redução da variabilidade dos processos;
 Propor redução de custos com a aplicação de métodos estatísticos;
 Participar de programas de qualidade nas empresas;
 Conduzir equipes de projetos de melhoria;
 Dar suporte aos Black Belts em projetos de alto valor agregado;
 Formar White Belt e Yellow Belt.

Critério de Avaliação
Avaliação Diagnóstica
Avaliação de conhecimentos anterior ao curso.
Avaliação de Participação
Análise de frequência e contribuição nas atividades de
aprendizagem.
Avaliação de Aprendizagem
Avaliação dos conhecimentos adquiridos/aprimorados no
curso.

Conteúdo Programático Proposto
 Introdução ao Seis Sigma;
 Liderança
 Revisão estatística;
 Seleção de projetos Seis Sigma;
 Relação y=f(x);
 Declaração inicial de problemas;
 Identificação de CTQ’s;
 Aplicação de checklist de projeto;
 Mapa do Processo;
 Conceitos de Medição;
 Variação e Dados;
 Desenvolvimento de um plano de coleta de dados; Cont.

Conteúdo Programático
 Análise do sistema de medição;

 Análise de capacidade do processo;
 Ferramentas de análise gráfica para dados de atributos e variáveis;
 Ferramentas para identificação de alternativas de melhoria para
processos;
 Validação de melhoria;
 Ferramentas da Qualidade;
 Plano de Controle;
 Plano de Reação;
 Controle Estatístico de Processo (cartas de atributo e variável);
 Introdução ao DOE;
 Utilização do software Minitab e Action.

Professor
 Bacharel em Ciências Estatísticas

 Técnico Eletromecânico
 Especialista em Didática do Ensino Superior;
 Especialista em Gestão da Qualidade Organizacional;
 Master Black Belt – Metodologia Seis Sigma
 Auditor Líder da Qualidade ISO 9001
 Auditor Líder ISO/TS – Qualidade Automotiva
 Consultor Diretor da EVITA-Consultoria Empresarial ;
 Coordenador do MBA de Gestão de Projetos – SENAI/Ba
 Metalúrgico: 15 anos em industrias de grande porte;
 Professor Universitário (Graduação e Pós);
 Mestrando em Metrologia e Qualidade - INMETRO

Lembre-se, o sucesso normalmente vem

para quem está ocupado demais para
procurar por ele.
Henry David Thoreau, filósofo
Bom curso!

1. Introdução ao Seis Sigma

 Origem do Seis Sigma
 Resultados da aplicação do Seis Sigma
 O que é Seis Sigma?
 Estratégia de Implementação
 Performance Seis Sigma
 Fatores críticos de sucesso
 Profissionais do Seis Sigma
 Tendências do Seis Sigma
 O método DMAIC
 Ferramentas DMAC
 Custos

Introdução - Origem do Seis Sigma
 Motorola -1979
 Cenário
 85% de Market Share Bill Smith Mikel Harry
 Crescimento > 9%
 Alto investimento na correção de defeitos
 “Nossa qualidade é nojenta”
 Bill Smith e Mikel Harry – desenvolvem o six sigma
 Foco no cliente
 Pacote de ferramentas estatísticas
 Meta : 3,4 defeitos / milhão de oportunidades

Introdução - Origem do Seis Sigma
 GE - 1995
Jack Welch
 Jack Welch
 Motivado pelos resultados obtidos pela AlliedSignal
 Avaliação do ganho de passar de 4σ para 6σ
 Redução de custos de US$ 7 – 10 MM
 Aumento de 10 – 15% nas vendas.
 Convocou Mikel Harry para implantar o six sigma na GE
"Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorola conseguiu

em dez anos conseguiremos em cinco. Entretanto, não utilizaremos
atalhos, mas aprenderemos com os outros".

Introdução - Resultados do Seis Sigma
 Motorola
10 anos – redução de perdas avaliadas em US$ 11 bilhões
 GE
Só no ano de 1999 – ganho de US$ 2 bilhões
 Kodak Brasil
Em 3 anos – US$ 15 Milhões

Introdução - Resultados do Seis Sigma

Introdução - Seis Sigma no Brasil
1997

Introdução - O que é Seis Sigma?
Estratégia gerencial disciplinada e altamente

quantitativa, caracterizada por uma abordagem
sistêmica, que tem como objetivo aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da
otimização de produtos e processos, com o conseqüente
incremento da satisfação de clientes e consumidores.

Introdução - O que é Seis Sigma?
Sigma é uma unidade de mensuração estatística que reflete a

capacidade de um processo ...

Introdução - Estratégia de implementação
 Workshop 6 Sigma com Presidente e Diretoria;

 Identificação dos CTQs do Negócio;
 Seleção dos projetos iniciais focados em CTQs;
 Seleção e Treinamento de BB e MBB;
 Treinamentos dos Diretores e Gerentes (Patrocinadores);
 Revisão mensal dos projetos com a Direção e envolvidos;
 Treinamento de novas ondas de GBs em todas as áreas;
 Bônus da Diretoria por resultados dos projetos 6 Sigma.

Introdução - Performance Seis Sigma

Introdução - Performance Seis Sigma
Em linguagem financeira

Introdução - Fatores Críticos de Sucesso
 Patrocínio da alta administração – liderança top-down;

 Gerenciamento estratégico associado à sua implementação;
 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira;
 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa;
 Elevada dedicação dos Belts ao desenvolvimento dos projetos;
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo;
 Especialistas com perfil adequado;
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa;
 Uso de ferramentas estatísticas apropriadas;

Introdução - Profissionais do Seis Sigma


 



1. Green Belt
Supervisores e coordenadores
Participam de projetos BB
Usam a caixa de ferramentas Seis Sigma
Conduzem pequenos projetos
50% do tempo de dedicação
2. Black Belt
Gerentes, engenheiros...
Lideram e facilitam resolução de problemas
Treinam e acompanham membros GB
Dedicação em tempo integral
3. Master Black Belt

Experts em Seis Sigma
Treinam e acompanham
Suportam projetos complexos
Dedicação full time

4. Liderança da organização
Lidera e comunica mudanças
Garantem o link com as ações estratégicas
Reportam os resultados
5. Sponsor
Patrocinam projetos
Responsáveis pela perpetuação do ganho
Removem as “pedras” do caminho
6. Champion
Facilitam a implementação do Seis Sigma
Promovem as seções de seleção de projetos
7. Membros de equipe
Técnicos e operadores
Participam de projetos
Mantêm as implementações

Perfil dos candidatos a GB e BB (Mikel Harry)
 Visão analítica
 Capacidade de liderança
 Forte inclinação técnica
 Interesse em análise de dados
 Boa comunicação
 Determinação (nunca se dão por vencidos)
 Autoconfiança
 Proatividade

Introdução - Tendências dos Seis Sigma
 Crescente implementação do programa em áreas administrativas.

 Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo e não só
manufatura.
 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão
do Seis Sigma
 Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua
evolução.
 Evolução para o Lean Six Sigma – Junção de manufatura enxuta
com o Seis sigma.
 Envolvimento de grande parte do efetivo e fornecedores da empresa
no programa.

Introdução - O método DMAIC
D - Define : Definir com precisão o escopo do projeto.
M - Measure : Determinar a localização ou foco do problema.
A - Analyze : Determinar as causas de cada problema prioritário.
l – Improve: Propor e implementar soluções dos problema prioritários.
C - Control: Garantir as conquistas a longo prazo.

1. DEFINIR
 Refinar o Project Charter
 Definir o cliente
 Ouvir a voz do cliente
 Priorizar as necessidades
 Centrar no foco do projeto e definir as metas

Introdução - O método DMAIC Análise de Sistema
de Medição
2. MEDIR
 Desenvolver plano de coleta de dados
 Conduzir a análise do sistema de medição
 Coletar dados
 Fazer análise de capabilidade
Análise
Process de
Capability Capabilidade
Analysis for Baseline
ta
LSL USL
Monitorar
Xbar/R Chartvariáveis
for bore
700.000
Within
* 6.5
UCL=6.435
600.000 Overall
Sample Mean
603.158
Plano de Coleta de Dados

6.0 Mean=5.965
19
17.9494
17.3738 5.5 LCL=5.494
Subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8
Capability
0.93
3 UCL=3.039
Sample Range
1.80
0.06 2
R=1.770
0.06
1
550 570 590 610 630 650 670 690 710
* LCL=0.5012
0
bility Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
0.96 PPM < LSL 368421.05 PPM < LSL 430173.27 PPM < LSL 427884.92
1.86 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.03 PPM > USL 0.01
0.06 PPM Total 368421.05 PPM Total 430173.30 PPM Total 427884.93
0.06

Intervalo de confiança
2. ANALISAR
FMEA
Process Step/ Potential Potential S Potential O Current Controls D R Actions Resp. Actions S O D R
 Levantar X´s críticos

Input Failure Mode Failure Effects E Causes C E P Recommended Taken E C E P
V C T N V C T N
What is the In what ways What is the impact E What causes U What are the existing E What are the What are the E U E
process step does the Key on the Key Output the Key Input controls and actions for completed actions
R R C R R C
and input Input go Variables to go wrong? procedures reducing the taken with the
I A T I A T
 Priorizar X´s Criticos under
investiga-
tion?
wrong? (Customer
Requirements)? Y
T N
C
(inspection and test)
I
that prevent either the O
cause or the Failure N
occurrence of the
cause, or
improving
recalculated RPN?
T N I
Y C O
E E N
Mode? detection?
 Verificar X´s Críticos Fil carafe with Wrong amount Coffee too strong or 8 Faded level 4 Visual inspection 4 128 Replace carafe Mel Carafe replaced 8 1 3 24
2
water of water too weak marks on
carafe 1
 Estimar impacto de X em Y 8 Water spil ed 5
from carafe
None 9 360 Train employees Flo Employees trained 8 2 7 112 
Water too Coffee too strong 8 Faucet not 8 Finger 4 256 Train employees Flo Employees trained 8 2 6 96
warm allowed to run
 Quantificar oportunidade and cool
 Analisar causas-raízes DOE
Análise de variância
Análise de regressão
Analysis of Variance for production R egres s ion P lot
Source DF SS MS F P Y = de m an d = -4 08 .0 7 2 + 6.6 0 80 1 X =te m pe ra tu
plan 4 105530 26382 24.14 0.000
S = 1 0 .4 1 6 3 R -S q = 9 3.6 % R -S q(a d j) = 9 2.9 %
Error 35 38244 1093
Total 39 143774 190
Individual 95% CIs For Mean

Based on Pooled StDev 170
Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+---

150
A 8 1104.4 46.2 (----*----)
Y = demand
B 8 1162.6 33.4 (----*---)

130
C 8 1059.0 33.7 (----*----)
D 8 1073.9 25.7 (----*----) 110
E 8 1192.8 20.2 (----*---)
---+---------+---------+---------+--- 90
Pooled StDev = 33.1 1050 1100 1150 1200
70
50
70 80 90
X =te m p e ra tu

2. MELHORAR
 Confirmar X´s críticos Redução da variabilidade
 Desenvolver potenciais soluções 80

antes
1
depois
70
UCL=68,26
 Selecionar Solução 60 _
X=56,5
Individual Value
50
 Otimizar solução 40
LCL=44,74
30
 Aplicar avaliação de riscos 20
10
 Fazer piloto da solução 0

4 8 12 16 20 24 28 32 36
Observation
Teste de hipótese
Boxplots de For1 e For2
604
603
602
601
600
599
598
597
596
For1 For2

Padronização
2. CONTROLAR
Control Plan
Quality Checklist
 Desenvolver plano de controle First/Last Piece
 Implementar processo de mudança e documentação
 Apurar ganhos financeiros e de performance Yearly Layout
Mistake Proofing
P/M Checklist
 Passar projeto finalizado para responsável pela área
 Identificar oportunidades de replicar projeto

Xbar/R Chart for bore
6.5 Cartas de Controle UCL=6.435
Sample Mean
6.0 Mean=5.965
5.5 LCL=5.494
Subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8
3 UCL=3.039
Sample Range
2
R=1.770
1
LCL=0.5012
0

Introdução - Ferramentas DMAIC

Introdução - Custos
Há um nível ótimo de qualidade, além do qual os custos de aprimoramento de

qualidade excedem os custos poupados esperados de uma redução no número
de defeitos.e/ou pode não agregar valor ao cliente

Reflexão
1. Por que Seis sigma?

2. Melhor ser um GB, um BB ou MBB?
3. Qual semelhança do DMAIC com o PDCA?
4. O que é implantar o Seis Sigma?
5. Por que a Estatística é tão solicitada?
6. O que é um projeto Seis Sigma?
7. Até onde investir na qualidade?

2. Seleção de Projetos Seis Sigma

 Importância da seleção de projetos
 Características dos projetos
 Cuidados na seleção dos projetos
 Exemplo de metas
 Mapear o processo
 Ouvir as importantes vozes
 Informações iniciais de projeto
 Classificar os projetos
 Priorizar os projetos
 Detalhar os projetos

Seleção de Projetos - Importância
 Selecionar o projeto “certo” é fundamental
Financeiramente – maior ganho
Culturalmente – grande impacto para a organização
 Os Gerentes , supervisores e diretores tem a função de levantar as

oportunidades nas suas respectivas áreas
 Os Blackbelts / Champions tem o dever de selecionar os “melhores projetos”

Seleção de Projetos - Características
 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
 Forte contribuição no aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização
 Ganho financeiro relevante para o porte e tipo de negócio da empresa.
 Quantificação precisa de métricas e resultados alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa.
Cont.

Seleção de Projetos - Cuidados
 Complexidade dos projetos.

• O escopo deve ser alterado se o projeto se mostrar muito simples.
• É importante estabelecer metas ambiciosas e atingíveis para os projetos.
 Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

• Retorno financeiro.
• Geração do conhecimento
• Criação de uma cultura que atua com fatos e dados
Dica: chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o

Patrocinador for o responsável pela performance da área que será
diretamente afetada pelos resultados do projeto.
Cont.

Seleção de Projetos - Cuidados
 Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
• Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária.
• A causa do problema não é conhecida.
• A solução ótima para o problema não é conhecida.

Seleção de Projetos - Metas
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do produto XYZ

até dd/mm/aa.
 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW até

dd/mm/aa.
 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao

atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade

de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

Seleção de Projetos - Mapeamento
 Como é o processo/operação?

Seleção de Projetos – As Vozes
É a voz do negócio que está expressa nos

objetivos e metas estratégicas da organização.
VoB
Ex.: Reduzir em 10% o consumo de produtos
químicos para tratamento.
É a voz do processo , onde estão expressos as

VoP oportunidades relacionadas com os desvios e
melhorias de performance na operação.
É a voz do cliente, onde constam todas as

VoC reclamações sobre qualidade, atendimento e
satisfação.

Seleção de Projetos - Informações iniciais
 Impacto do negócio
• Por que devemos fazer o projeto? Qual o benefício ?
• Qual o esforço? Quanto devemos investir ?
 Oportunidade
• Oque está acontecendo?
• Quando o problema começou?
• Onde o problema está ocorrendo?
 Métricas Chaves
• Qual o alvo para a melhoria?
• Como mediremos o resultado?

Seleção de Projetos - Classificação
 Classificar os projetos de acordo o benefício e esforço.

 Priorizar os projetos das faixas verde e amarela.
Projetos altamente atrativos

16 1 8 12
H 4
7 3 Projetos potencialmente atrativos
Benefício
M 9 13 17 10
Potenciais ações de melhoria
6 14
L
11 15 2 Projetos com baixa atratividade
5
LL L M H HH
Esforço (R$ e tempo)

Seleção de Projetos - Priorização
 Priorizar os projetos selecionados com o auxílio da matriz de seleção.
Chance elevada de conclusão dentro do

Matriz para seleção de processo
Forte contribuição para o o aumento da

Forte contribuição para o alcance das
satisfação dos clientes/consumidores
Conhecimentos importantes gerados

metas estratégicas da empresa
Elevado retorno financeiro

Legenda:
O critério é:
para a empresa
5 - Fortemente atendido
3 - Moderadamente atendido
1 - Fracamente atendido
0 - Não é atendido
prazo
Gráu de importância dos critérios (5 a 10)
Potenciais projetos 10 10 9 7 5
Total
Reduzir em 50% as devoluções dos clientes por problemas na
embalagem até 25/10/2006 3 5 3 4 1 140
Reduzir em 70% o índice de anomalias no motores importados 5 3 3 5 3 157
Reduzir em 25% a quantidade de materiais para tratamento da água 1 0 0 3 3 46

Seleção de Projetos - Detalhes
 Fazer detalhamento dos projeto selecionados usando o Project charter.

E então ?
Passa ou Não-Passa ?
Fase Definir
52
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Formação Green Belt – Seis Sigma

Por: MBB Raimundo Dias

1. Ter formação superior;

2. Atuar na área produtiva;

3. Ter noções de Gestão da Qualidade;

4. Estar inserido no programa de Treinamento e Desenvolvimento.

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 A metodologia Seis Sigma é hoje a menina-dos-olhos nas organizações

 Quem tem a formação Green Belt hoje está em uma posição de

 Não há como se destacar no ambiente corporativo sem a habilidade

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 Aulas expositivas participadas;

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 Exercícios de simulação prática;

 Visitas de observação “in loco”;

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 Colabore o máximo que puder;

 Tire o máximo de proveito desse momento;

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 Essa oportunidade é única, não falte;

Lembre-se, não estamos aqui por acaso.

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 Carga horária: 60 horas

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Uma vez formado, o participante será capaz de:

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 Análise do sistema de medição;

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Lembre-se, o sucesso normalmente vem

Henry David Thoreau, filósofo

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"Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorola conseguiu

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Estratégia gerencial disciplinada e altamente

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Sigma é uma unidade de mensuração estatística que reflete a

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 Patrocínio da alta administração – liderança top-down;

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