Planejamento Estrat (Egico

Tipos de planejamento
ADMINISTRAÇÃO
 Administração como um processo de aplicação de
princípios e de funções para o alcance de objetivos. As
várias funções do administrador, consideradas como
um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funções administrativas, quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
 Processo é qualquer fenômeno que apresente
mudança contínua no tempo ou qualquer
operação ou tratamento contínuo. O conceito
de processo implica que os acontecimentos e
as relações sejam dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. O processo
não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.
 DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL.
 DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS

NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.
 ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE

DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO.
NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL OPERACIONAL
NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.

ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
NIVEL TÁTICO
Esquema típico de planos táticos e operacionais
Planos Táticos Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento Plano de
Financeiro Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Alcance dos
Planejamento Planejamento Plano de Objetivos
Estratégico da Produção Manutenção Departamentais
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de
Propaganda
Planejamento
de Recursos Plano de
Humanos Treinamento
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Estratégico. No campo do
planejamento estratégico, a pergunta básica
é: em que atividade está a entidade ou a
organização? (Mais comumente: o que nós
gostaríamos de fazer quando crescermos?).
 Período de tempo: Normalmente longo, acima

de cinco anos.
 Planejamento Tático É o planejamento feito em nível
departamental. Suas principais características são:
 É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício

anual;
 Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos

específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais;
 É definido por cada departamento da empresa.

 Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada
tarefa ou atividade. Suas principais características são:
 É projetado para curto prazo, para o imediato;
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se

com o alcance de metas específicas;
 É definido para cada tarefa ou atividade.
 O planejamento operacional é constituído geralmente por metas,

programas, procedimentos, métodos e normas.
Tipos de Planejamento
ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando
otimizar sua relação com o ambiente.
TÁTICO
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos

programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informática, RH, etc.) .
OPERACIONAL
o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de

operação, das ações e atividades necessárias para atingir os
objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente
superiores.
Estratégia
Administração estratégica
Origem da estratégia
 Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências
nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em

conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies

que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof.
G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em

conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies

que conseguem seu sustento de maneira idêntica
A competição existiu muito antes da estratégia.
Começou com o aparecimento da própria vida.
Quando duas espécies quaisquer competiam por um

recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas
deslocava a outra.
Na ausência de influências compensadoras que

mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada
uma das espécies uma vantagem em seu próprio território,
somente uma das duas sobreviveria.
Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma
complexa rede de interação competitiva.
Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes

foram catalogadas, cada qual com uma vantagem
única na competição pelos recursos de que
necessita.
A cada momento, milhares de espécies estão se

extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de
milhões de anos, desenvolveu-se
O que explica tamanha abundância?
A variedade.
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de

variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie
uma vantagem única.
Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o

número de competidores
E mais acirrada a competição.
Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na
competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e
mais
abrangentes.
O acaso determina as mutações e variações que

sobrevivem de geração em geração. As que deixam
poucos descendentes são deslocadas.
As que melhor se adaptam deslocam as demais.
As características físicas e estruturais evoluem e se

adaptam ao ambiente competitivo.
Padrões de comportamento também evoluem e acabam

se incorporando como reações instintivas.
A diferença entre as competições biológica e podem usar
imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.
Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores

que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.
A estratégia também requer a compreensão da complexa

trama da competição natural.
Cada competidor precisa ser diferente o bastante para
possuir uma vantagem única.
A existência de uma variedade de competidores é uma

demonstração de que as vantagens de cada um sobre os
demais são mutuamente exclusivas.
Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies

diferentes.
O que diferencia competidores em negócios pode ser o
preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a
vantagem da localização.
Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e

de seu fornecedor.
A percepção é freqüentemente a única base de

comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que
a propaganda pode ser valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores
de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas
possibilidades de coexistência competitiva, mas também
muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua
vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.
Pode-se então planejar a evolução de uma

empresa?
É exatamente para isso que existe a estratégia.

Estratégia é a busca de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa.
A busca é um processo que começa com o

reconhecimento de quem somos e do que temos nesse
momento.
Seus competidores mais perigosos são os que mais se

parecem com você.
As diferenças entre você e seus competidores são a base

da sua vantagem.
O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem,

o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
 Conceito e evolução da estratégia empresarial

 Estratégia = estrategos (gregos)
 No início do século XX o conceito chega às
empresas
 Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
 Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia
empresarial
 “a determinação das metas e objetivos básicos e de longo
prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de
recursos necessários para atingir esses objetivos”
 1970 – consolida-se o conceito de

administração estratégica:
 Planejamento estratégico
 Implementação da estratégia
Administração Estratégica
Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria

flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudança da própria política, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das características culturais dentro
da organização porque aí estão os principais geradores de sua
própria flexibilidade. (Ansoff)
 Conscientização da mudança como sendo o estado natural;
 Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e
incerteza;
 Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis
de controle no curto prazo;
 Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqüências sócio-políticas;
 Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os
custos da mudança;
 Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
Administração Estratégica
Sistema estratégico
Sistema administrativo
Mudanças Transformação da
ambientais organização
Estratégia segundo Porter
Estratégias
Segundo Michael Porter:
Diferenciação
Liderança do custo
Foco
Estratégia segundo Samuel
Estratégias
Segundo Samuel Certo:
Estratégia
da estabilidade
Marco conceitual
processo de processo de
gestão estratégica planejamento estratégico
missão
avaliação prospecção visão
análise de stakeholders objetivos/ações
valores
macroprocessos
ameaças
oportunidades
análise ambiental pontos fortes

formulação
ação pontos fracos
estratégica
fatores críticos
Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico
 Planejamento estratégico:
 - processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente
 Compreende a tomada de decisões sobre o padrão
de comportamento que a organização pretende
seguir:
 - produtos e serviços que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.
 Análise da situação estratégia

 A estratégia de uma organização pode ser
analisada segundo duas perspectivas
principais:
 As decisões tomadas no passado que afetam a
situação presente, chamada posição estratégica
ou situação estratégica.
 As decisões tomadas no presente e que afetam o
futuro da organização.
 Análise da situação estratégia

 Para analisar o passado ou o definir o futuro,
os componentes da estratégia são:
 Escopo da organização: produtos e mercados
 Vantagens competitivas
 Desempenho
 Uso dos recursos
As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
chegar
agora
Situação Objetivos
Planos
atual pretendidos
PLANEJAR PARA QUÊ?:
• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que já funciona bem.
• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para

melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A
perfeição ainda está muito distante.
Através do planejamento definimos onde poderão

ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejável.
As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos Análise Análise O que há no

Interna da Externa do
na empresa? Ambiente?
Empresa Ambiente
Condições externas,
Pontos fortes e pontos fracos, Oportunidades, ameaças,
Recursos disponíveis, Desafios e restrições
Habilidades e competências
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
AMBIENTE
VALORES
VISÃO
MISSÃO
DIRETRIZES
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
METAS
AÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
ADMINISTRAÇÃO
É o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.
Amplo conjunto de atividades compreendendo:

Análises, Decisão,
Decisão Comunicação, Liderança, Motivação,
Avaliação e Controle.
O Processo Decisório é o principal vetor

de inter-relação e interdependência entre os processos
de administração e planejamento.
Administração Decisão Planejamento
Decisões são consideradas

a essência do processo
Planejamento é o processo
processo que da suporte a
de planejar
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional
Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma

situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos de uma organização
PLANEJAMENTO É UM PROCESSO
QUE OPORTUNIZA:
- maior eficiência do processo decisório;

- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
Planejamento demanda continuidade, devendo ser

incorporado como prática permanente da organização
CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO

O planejamento diz respeito as implicações futuras de
decisões presentes
É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viáveis operacionalmente
Diz respeito à mudança
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Problema Estratégico
Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente
Estratégico
Solução Diferentemente de sua utilização mais
Utilização de uma técnica comum, em que estratégico
de planejamento denota uma
que incorporasse o
que é importante,
análise racional das oportunidades aqui ogeradas
e ameaças termo assume
pelo
o significado
ambiente, em consonância de “tudo
com os pontos o que
fortes se refere
e fracos da
às relações entre a organização e o seu
organização
ambiente”
Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e

as demandas de um ambiente externo em constante mutação
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de

um modelo
modelo administrativo
administrativo preocupado com as
mudanças no âmbito interno da organização
Administração Estratégica Adaptação Estratégica
Planejamento Estratégico Administração Estratégica
Preocupado com o Preocupado com as

ambiente externo à organização mudanças organizacionais
Planejamento Estratégico Organizacional

PORQUE PLANEJAR?
Não planejar é expor-se por demais

às incertezas futuras
Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos

ambientais
Inovação tecnológica, novos modelos de gestão,
novos desafios do setor público,
Repensar o que está sendo
decisão mais feito
participativa,
transparência administrativa,...)
Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro
Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas

ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO
PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO
Decisão de Planejar COMPROMISSO
Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO
Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO
Comunicação INFORMAR E ENVOLVER

MODELO DE PLANEJAMENTO
Análise
Diretrizes Gerais
Externa
Ambiente
Objetivos
Cenários
Valores
Visão
FCS
Planos Implantação
Metas
Missão de Ação e Controle
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Acompanhamento e Verificação
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Ambiente
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Interna
Feedback
Ambiente - Fatores Econômicos

Tecnológicos, Políticos,
Sociais, Ecológicos,
Demográficos, Culturais,
Legais.
Ambiente Externo
- Comunidade
Ambiente - Usuários
Interno - Clientes
- Fornecedores
- Aspectos Organizacionais - Instituições
- Imagem da Organização Congêneres
- Produtos e Serviços - Relações
- Recursos Tecnológicos Internacionais
- Recursos Humanos - Disponibilidade
- Recursos Financeiros de mão-de-obra
- Recursos Materiais - Outras Entidades
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Análise do Ambiente
Externo Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
FATORES EXTERNOS
Oportunidades Ameaças
- Fatores externos - Fatores externos
que influenciam que influenciam
positivamente negativamente
Novas demandas de Reforma do Estado
produtos e/ou serviços (extinção, demissões...)
Financiamentos Contingenciamento
alternativos (estaduais, federais) Orçamentário
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA DETERMINANTES
DETERMINANTESDE RIVALIDADE
DE
RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS •CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
•IDENTIDADE DE MARCA
MARÇA AGREGADOS
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
•POLITICA GOVERNAMENTAL NOVOS INTERMITENTE;DIFERENÇAS
•EXCESSO DE CAPACIDADEDE
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO PARTICIPANTES PRODUTOS; IDENTIDADE
INTERMITENTE; DE
DIFERENÇAS DE
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS MARCA;CUSTOS
PRODUTOS; DE
IDENTIDADE DE
MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE
MARCA; DO
CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;
•CUSTOS DE MUDANÇA RISCO DE CONCORRENTE; DO
RISCOS DE
DIVERSIDADE CONCORRENTE;
NOVOS CORPORAÇÃO
RISCOS DE CORPORAÇÃO
•RETALIAÇÃO ESPERADA
PARTICIPANTES
PODER DE PODER DE
BARGANHA DOS BARGANHA DOS
FORNECEDORES CONCORRENTES COMPRADORES
NO SETOR
FORNECEDORES COMPRADORES
DETERMINANTES DO PODER RISCO DE DETERMINANTES DO PODER DOS

DO FORNECEDOR SUBSTITUTOS COMPRADORES
•DIFERENCIAÇÃO DEDE
•DIFERENCIAÇÃO ENTRADAS
ENTRADAS •VOLUME DO COMPRADOR
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•CUSTO DE
•CUSTO DEMUDANÇA
MUDANÇADE DE •CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
FORNECEDORES E EEMPRESA
FORNECEDORES EMPRESA
PRODUTOS •VOLUMEAOS
RELÇÃO DO COMPRADOR
CUSTOS DE MUDANÇAS DE
•CONCENTRAÇÃODE
•CONCENTRAÇÃO DEFORNECEDORES
SUBSTITUTOS EMPRESAS
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
FORNECEDORES RELÇÃO AOS CUSTOS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
DE MUDANÇAS DE
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE DETERMINANTES DE RISCOS DE EMPRESAS
FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE SUBSTITUIÇÃO •SER BEM SUCEDIDO
FORNECEDORES •PRODUTOS SUBSTITUTOS
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE •INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
CUSTOS OU DE
•IMPACTO DIFERENCIAÇÃO
ENTRADAS SOBRE •SER BEM SUCEDIDO
SUBSTITUTOS •CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS •INFORMAÇÕES DOS
CONCENTRAÇÃO DECOMPRADORES
EMPRESAS
•CUSTO DE MUDANÇA
SUBSTITUTASDE ENTRADAS
•PRESENÇA
•SENSIBLIDADEDOS
•SENSIBLIDADE DOSPREÇOS(PREÇO
PREÇOS(PREÇO
TOTAL
TOTAL
DE
SUBSTITUTAS •TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
COMPRAS;DIFERENÇAS
DE COMPRAS; DIFERENÇAS
DE PRODUTOS;LUCROS
DE PRODUTOS;
SUBSTITUIR
DO COMPRADOR;INCENTIVOS
LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS
AOS TOMADORES
AOS
DE DECISÃO DE DECISÃO
TOMADORES
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Análise
Interna
Feedback
Análise do Ambiente
Interno
Condições internas que afetam os resultados institucionais

- capacidades, recursos, habilidades... -
Pontos Fortes Pontos Fracos

- Fatores que diferenciam a - Fatores característicos de
instituição e proporcionam situação inadequada -
vantagem operacional oportunidades de melhoria
Qualificação Sistema de Comunicação
Recursos Humanos deficiente
Moderna Elevado grau de centralização
Infra-Estrutura nas decisões
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Cenários
Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
É um exercício de prospecção que analisa a influência no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
Presente
Passado
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Valores
Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...
Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades

e operações de organização
Valores de uma instituição de ensino
“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,

Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Visão de Futuro
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos

rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.
VISÃO De uma instituição de ensino
“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,

pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela
sociedade em geral.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?
A Missão define a razão de ser da Instituição.
MISSÃO De uma instituição de ensino
“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando

lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Fatores Críticos do Sucesso
Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para

que a organização tenha sucesso no ambiente
Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.
Exemplo de FC para uma instituição de ensino
“Otimização dos Recursos Humanos”

Gerais
Análise
Diretrizes Gerais
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Diretrizes
Metas
Missão
Interna
Feedback
Diretrizes Gerais
São princípios orientadores e canalizadores das decisões

e do desencadeamento das ações.
EXEMPLO DE DIRETRIZ
“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”

Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Objetivos
Intenções claras e
bem definidas
O que
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição
a instituição quer Representam o que será
deseja atingir no futuro. realizado para
construir a visão
Objetivos e cumprir a missão
EXEMPLO DE OBJETIVO
O que se quer
O que
a instituição pode
atingir
“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”

Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Estratégias
Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um

conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais
Como atingir EXEMPLO DE ESTRATÉGIA

o objetivo -
indicam os meios
“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos

de ensino.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Metas
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo
Metas de planejamento
são os alvos quantificados, derivados dos objetivos
Base para construção de
INDICADORES
Quando EXEMPLO DE META

e Quanto
fazer
“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”

Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Planos de
Quem Onde O que Quando Porque Como
5W - 2H Ação
É o conjunto de atividades planejadas claramente

o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.
EXEMPLOS DE AÇÕES
Projeto de novos cursos noturnos, Programas de

ensino a distância, etc.
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Planos de
QuemOndeO queQuandoPorqueComo
Ação
5W - 2H
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito
(responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer
(custo)
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Planos
FCS
Metas
Missão
Interna
Feedback
Implantação
Analisar causas e efeitos dos e Controle
desvios entre o programado e o
Aprovação realizado
do Plano em função de Conselho
indicadores
Universitário
pré-estabelecidos
Programação de Implantação Cronograma, Distribuição
Divulgação Comunicação
Controle e Verificação Avaliação

Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de
definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.
$ Introdução
Crescimento Maturidade Declínio
Receita
Volume de
vendas
Custos
Unitários
Fonte:MAXIMIANO, 2007. Quantidade

Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos
de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.
Participação no mercado
Grande Pequena
Grande Estrelas Pontos-de-interrogação
Crescimento do
mercado Vacas leiteiras Vira-latas
Pequena
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução
da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratégico.
Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informações de controle.
Reinício do ciclo de planejamento
Acompanhamento
Preparação do Implementação do
e controle da
Plano estratégico Plano estratégico
execução
Referencias Bibliográficas
 WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.
Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.
 OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos
metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.
 PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
 MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000
Metodologias de Apoio ao
Planejamento Estratégico
Análise Ambiental : Matriz SWOT
 A sigla SWOT
 Strenghts (forças),
 Weaknesses (fraquezas),
 Opportunities (oportunidades) e
 Threats (ameaças)
Matriz SWOT
 Interno (pode ser controlado)
 Externo (pode apenas ser monitorado)
Ameaças e Oportunidades
Ambiente Externo
 Variáveis Ambientais
 Variáveis Culturais/Sociais
 Variáveis Demográficas
 Variáveis Econômicas
 Variáveis Jurídicas/Políticas
 Variáveis Psicológicas
 Variáveis Tecnológicas
Ambiente Externo
 Ambiente Demográfico
 Ambiente Econômico
 Ambiente Tecnológico
 Ambiente Político
 Ambiente Legal
 Ambiente Sócio-cultural
Análise Ambiental
 O planejamento é afetado por essas
variáveis.
Ameaças e oportunidades
 Esta análise deve levar em conta não
somente
 As tendências que afetam a organização,
 Mas também a probabilidade desta tendências
tornarem-se eventos reais.
 Deve-se dar maior atenção às tendências
com maior probabilidade de acontecer, para
 Evitar as ameaças reais e
 Explorar as oportunidades da melhor maneira
possível.
 As ameaças e oportunidades sempre afetam
de forma homogênea todas as organizações
que concorrem num mesmo mercado-alvo.
 Contudo as organizações que
 Perceberem as mudanças e
 Tiverem agilidade para se adaptarem,
 serão aquelas que
 Tirarão melhor proveito das oportunidades
 Terão menores danos das ameaças.
Ambiente demográfico
 Idade média dos consumidores
 Distribuição geográfica
 Hábitos e perfis familiares
 Egotismo (individualidade das pessoas)
 Muitos papéis
 Consumo consciente
 Pequenas indulências
 Responsabilidade social
Ambiente econômico
 Disponibilidade de crédito
 Taxas de juros
 Cotação do dólar
 Distribuição de renda
 Classes sócio-econômicas
Ambiente natural
 Matéria-prima
 Custo da energia
 Níveis de poluição
 Proteção ambiental
 Clima
Ambiente tecnológico
 Aceleração das mudanças tecnológicas
 Inovações
 Orçamentos de P&D
 Legislação sobre tecnologia
Ambiente político e legal
 Legislação tributária
 Legislação trabalhista
 Direitos do consumidor
Ambiente sócio-cultural
 Relações das pessoas
 Resistência em relação aos valores culturais
centrais
 Subculturas
Outras variáveis do ambiente externo
 Concorrência
 Perfil dos consumidores
 Perfil dos fornecedores
 Parcerias
 Tamanho do mercado
Oportunidades Potenciais
 Rápido crescimento de  Desregulamentação
mercado  Novas tecnologias
 Mudanças nas necessidades  Mudanças demográficas
dos usuários  Outras empresas procuram
 Abertura aos mercados alianças
estrangeiros  Declínio de vendas em
 Empresa rival enfrenta decorrência de um produto
dificuldades substituto
 Encontrados novos usos do  Novos métodos de

produto distribuição
Ameaças Potenciais
 Aumento da  Entrada de concorrentes
regulamentação estrangeiros
 Recessão  Introdução de novos
 Nova tecnologia substitutos
 Mudanças demográficas  Ciclo de vida do produto em
 Barreiras ao comércio declínio
exterior  Mudanças das
 Mal desempenho das necessidades
empresas associadas  As empresas rivais adotam

novas estratégias
Forças e Fraquezas
Forças e Fraquezas
 A outra parte da análise SWOT
 Quando percebe-se um ponto forte, deve-se
 Ressaltá-lo ainda mais e
 Quando percebemos um ponto fraco, deve-
se
 Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar
seus efeitos.
Forças e Fraquezas
 O primeiro passo é criar uma relação de
variáveis que devem ser monitoradas, por
exemplo:
Forças e Fraquezas
 Reputação da empresa  Poder de venda
 Participação de  Inovação tecnológica

mercado  Cobertura geográfica
 Qualidade do produto  Fluxo de caixa
 Qualidade do serviço  Instalações
 Eficácia do preço  Força de trabalho
 Boa comunicação  etc
Forças e Fraquezas
 Como a organização raramente pode investir
em todas as áreas ao mesmo tempo,
 Os itens fraquezas importantes e forças
importantes devem ser priorizados ao se traçar
estratégias
Forças
 Vantagens internas da empresa em relação

às empresas concorrentes.
Forças Potenciais
 Competência distintiva  Boa imagem
 Líder de mercado  Talento gerencial
 Economia de escala  Habilidades de marketing
 Tecnologia própria  Qualidade de produto
 Processos patenteados  Parcerias
 Custos mais baixos  Distribuição
 Comprometida com os
funcionários
Fraquezas Potenciais
 Falta de direção  Produtos desatualizados
estratégica  Problemas operacionais
 Poucos gastos em P&D internos
 Linha de produtos muito  Imagem de mercado fraca
reduziida  Experiência da
administração limitada
 Distribuição limitada
 Funcionários mal
 Custos altos
treinados
Resultados da Matriz Swot
Resultados
 Deve-se priorizar os esforços na busca de
solução para aqueles pontos que mais
afetam negativamente o negócio.
Resultados
 A empresa poderá identificar seus Fatores
Críticos de Sucesso, isto significa:
 Precisar quais são as características dos
produtos ou dos serviços aos quais os usuários
dão maior importância
Resultados
 Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um
departamento ou área da empresa.
 Desta forma a empresa pode aproveitar as
suas oportunidades e evitar as ameaças às
estratégias.
Resultados
Benefícios
 Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento
ou habilidades técnicas extensivas
 Custos Menores: Sua simplicidade elimina a
necessidade e as despesas envolvidas no
treinamento formal
 Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem
sistema de informações
 Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos
diversos de informações, quantitativas e qualitativas,
de várias áreas da empresa
 Colaboração: Tem a habilidade de estimular a
colaboração entre as áreas funcionais da empresa
que são interdependentes, mas com pouco contato
entre si
Análise da Ferramenta
Análise
 Faz parte do planejamento estratégico da
organização
 Usa-se o SWOT apenas após a
determinação da missão, das metas e
objetivos da organização
 Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
 Inicia-se a partir dos dados da análise
ambiental
Análise
 É um método para conhecer melhor e
planejar o futuro
 É uma ferramenta para analisar uma
organização e seu entorno
 É uma ferramenta para contextualizar em
nível local, regional, nacional e internacional
a posição da organização
 É um método para conhecer a posição de
partida antes de definir uma estratégia de
atuação
Análise
 É usada:
 Na análise da empresa
 Na análise da cadeia produtiva
 Na análise do contexto
Técnicas SWOT
Técnica SWOT
 As informações devem ser recentes e isentas
 As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
 Todos os participantes devem conhecer os
conceitos envolvidos
 Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de
fora da organização
 Pode-se utilizar brainstorming, focus groups,
entrevistas, pesquisas, etc
 Deve sempre estar baseado nas percepções dos
consumidores, não nas percepções dos gerentes
 Deve servir como catalisador para estruturar a
geração das estratégias de marketing que
produzirão os resultados desejados
Técnicas SWOT
 Os conceitos SWOT não devem ser
considerados em termos absolutos
 Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
 Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro
contexto
 Quatro Tarefas Principais
 Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
 Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
 Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de
Ameaças em Oportunidades
 Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças
que não podem ser transformadas
Técnicas SWOT
Conversão
FORÇAS OPORTUNIDADES
Combinação Combinação
FRAQUEZAS AMEAÇAS
Minimizar / Evitar Minimizar / Evitar

Força + Oportunidade =
 A chave para o sucesso no cumprimento das
Vantagem Competitiva
metas e objetivos da empresa depende de sua
habilidade em transformar forças importantes em
capacidades, que são equiparadas às
oportunidades do ambiente de marketing.
 As capacidades podem tornar-se vantagens
competitivas, se proporcionarem maior valor
para os consumidores do que as ofertas
concorrentes
 O desafio é administrar
 Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
Fraquezas → Forças
Ameaças

→podem
As empresas Oportunidades
converter fraquezas em forças, e
mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em
áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais
efetivamente.
 Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em
P&D, em localização, etc
 Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser
transformadas em oportunidades, se os recursos corretos
estiverem disponíveis.
 Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de
mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de
recursos
 Devemos identificar passivos importantes
 Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
 Transformação de passivos é prioritária
Desqualificar Fraquezas e Ameaças não
 As principais fraquezas que não são
transformadas
transformadas em forças tornam-se
limitações.
 Essas limitações se tornarão óbvias e
significativas para o consumidores e outros
grupos que interagem com a empresa.
 As limitações ocorrem mais freqüentemente
quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma
das oportunidades
 As limitações devem ser minimizadas ou
evitadas
Diretrizes
Diretrizes
 Manter-se Focado:
 Uma análise única e ampla leva à generalizações
significativas. Análises separadas para cada
combinação produto/mercado são recomendadas.
 Para facilitar a análise, uma organização pode
realizar diversos SWOT´s menores, para
unidades operacionais (Marketing, finanças,
operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir
a complexidade do problema.
Diretrizes
 Colabore com outras áreas funcionais:
 A análise SWOT promove o compartilhamento de
informações e as perspectivas
interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias
permite soluções mais criativas e inovadoras.
Diretrizes
 Examine os assuntos com base na
perspectiva dos consumidores:
 As crenças dos consumidores sobre a empresa e
seus produtos são criticamente importantes na
análise SWOT. O termo consumidores deve ser
amplamente definido para incluir clientes,
funcionários, acionistas e outros públicos
relevantes.
 Impressões e expectativas da alta administração
podem afetar o SWOT, alterando as percepções
dos analistas frente ao ambiente real, resultando
em análise mais conservadoras ou mais ousadas
Diretrizes
 A recomendação é mais importante do que a
análise:
 A análise SWOT pode propor soluções, mas por
si só não resolve qualquer problema. Para tal,
uma estratégia deve ser sugerida e
implementada.

Planejamento Estrat (Egico

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Tipos de planejamento

 DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO

 DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS

 ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE

NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.

 Período de tempo: Normalmente longo, acima

 É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício

 Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos

 É definido por cada departamento da empresa.

 É projetado para curto prazo, para o imediato;

 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se

 É definido para cada tarefa ou atividade.

 O planejamento operacional é constituído geralmente por metas,

o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos

o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de

 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em

 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies

 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em

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Começou com o aparecimento da própria vida.

Quando duas espécies quaisquer competiam por um

Na ausência de influências compensadoras que

Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes

A cada momento, milhares de espécies estão se

Quanto mais rico o ambiente, maior o número de

Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o

O acaso determina as mutações e variações que

As que melhor se adaptam deslocam as demais.

As características físicas e estruturais evoluem e se

Padrões de comportamento também evoluem e acabam

Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.

Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores

A estratégia também requer a compreensão da complexa

A existência de uma variedade de competidores é uma

Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies

Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e

A percepção é freqüentemente a única base de

Pode-se então planejar a evolução de uma

É exatamente para isso que existe a estratégia.

A busca é um processo que começa com o

Seus competidores mais perigosos são os que mais se

As diferenças entre você e seus competidores são a base

O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem,

 Conceito e evolução da estratégia empresarial

 1970 – consolida-se o conceito de

Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria

avaliação prospecção visão

análise de stakeholders objetivos/ações

análise ambiental pontos fortes

 Análise da situação estratégia

 Análise da situação estratégia

• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para

Através do planejamento definimos onde poderão

O que temos Análise Análise O que há no

Amplo conjunto de atividades compreendendo:

O Processo Decisório é o principal vetor

Administração Decisão Planejamento

Decisões são consideradas

Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma

- maior eficiência do processo decisório;

Planejamento demanda continuidade, devendo ser

CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO

Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente