MASP

MASP
Metodologia de Análise
e Solução de Problemas
Problemas no foco do MASP
 Problema é o resultado indesejável de um

trabalho
 Todas as organizações e empresas

possuem problemas que privam de obter
melhor qualidade e produtividade de seus
produtos e serviços
Problemas: sintomas
 Sintomas da existência de problemas

- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e serviços
- Menor posição competitiva no mercado
Problemas: sintomas
 Sintomas da existência de problemas

- Número elevado de acidentes
- Desperdícios em geral
- Número elevado de horas de máquina parada
- Pessoal desmotivado
- Alto índice de absenteísmo
- Etc.
Deming nos Processos
« 85% das razões das falhas que
comprometem a expectativa do cliente
são relatadas por deficiência em sistemas e

processos...
ao invés de falhas de funcionários.
O papel da adminsitração é mudar os sistemas
e os processos ao invés
de molestar o funcionário para fazer melhor. »
Problemas no foco do MASP
 Os problemas geram perdas e afetam a

sobrevivência da empresa
 Não existem culpados para os

problemas da empresa; existem causas
 A maior parte dos problemas é gerada

pelo próprio sistema
Não Qualidade: Os verdadeiros Custos
Inspeção
Garantia Sucata
Retrabalho
Custos Tradicionais da Rejeições
(tangível) Penalidades & Danos
Qualidade
(Facilmente Identificados)
Custos da Qualidade Perda de vendas

Acordos de vendas
escondidos Insatisfação do cliente
(Difíceis de mensurar) Tempo de ciclo longo
Hora extra
Mais setups Entrega parcial
Viagens desnecessárias
Custos de remessas
extras
Perda de
Excesso de inventário
oportunida
Desgaste com o cliente des Adiamento de instalações
Alterações de engenharia Perda da lealdade do cliente
Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...
Introdução
 MASP se baseia na obtenção de dados

que justifiquem ou comprovem fatos
previamente levantadas e que
comprovadamente causem problemas.
Sucesso da implementação
 A análise trata o uso de conceitos e
técnicas estatísticas, como definição do
tema do estudo, o foco na população,
entre outros;
 O MASP é uma peça fundamental para o
sucesso da implementação eficiente e
eficaz das idéias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e
resolver problemas.
Os dados devem ser:
 Coletados
 Analisados
 Agrupados
 Estratificados
 Apresentados de maneira que se

apresentem como informações
Técnicas Utilizadas
 Brainstorming
 Coleta de dados, folhas de verificação
 Analise de correlação e regressão
 Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas
 Diagrama de causa e efeito
 Distribuição de freqüências
 Curva de Gauss, probabilidades na curva normal
 Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk
 Carta de controle
 Modelo de matriz de relação
 Diagrama de Pareto
 Métricas do seis sigma DMAIC
 Fmea
BRAINSTORMING
 O brainstorming é uma rodada de

idéias, destinada a busca de sugestões
através do trabalho de grupo
 É usada para gerar idéias rápidas e
em quantidade, que podemos utilizar
em diversas situações.
Brainstorming
Trabalho em grupo é fundamental

Diagrama de Dispersão
Permite a identificação do grau de

relacionamento entre duas variáveis
consideradas numa análise.
 Quando observamos uma forte
correlação podemos estabelecer a
regressão entre as variáveis e através
de fórmulas matemáticas utilizadas
para fazer estimativas de uma variável
em função da outra
Coleta de dados
 Conjunto de técnicas que, com o

emprego de uma”folha de verificação”
apropriada permite a obtenção de
dados para um tratamento estatístico
especifico
Gráficos
 Das mais variadas formas, os gráficos

são ferramentas poderosas na
veiculação de informações.
 São destinados `a síntese e

apresentação dos dados, permitindo
que sejam mais facilmente
interpretados.
Histograma
 São gráficos de colunas que mostram,

de maneira visual muito clara, a
freqüência com que ocorreu um
determinado valor ou grupos de valores
O 6 Sigma como uma Filosofia
3 Sigma O 6 Sigma como uma Filosofia

• Desperdiça de 20 a 30% • Desperdiça menos de 10%
das vendas das
em custo de falhas vendas em custo de falhas
• Produz 66.807 defeitos por • Produz 3,4 defeitos por
milhão de oportunidades milhão de
• Confia em inspeção para oportunidades
encontrar • Confia na Capacidade de
defeitos processo
• Acredita que a alta que NÃO produz defeitos
qualidade é cara • Sabe que a companhia de
alta
qualidade também É a
Pareto
Este principio também conhecido “lei 20:80”
pode ser detalhado das seguintes formas:
 20% do tempo despedido com itens

importantes são responsáveis por 80% dos
resultados
 20% dos clientes representam 80% do
faturamento
 20% das empresas detêm 80% do mercado
 20% dos defeitos são responsáveis por 80%
das reclamações
 20% dos problemas representam 80% dos
custos de desperdícios
Causa e efeito
 Também chamado de “diagrama de espinha
de peixe” ou “diagrama de ishikawa”
 É uma ferramenta destinada a relacionar as
causas de desvios trata;se de um
instrumento voltado para a analise de
Processos produtivos
 Um modelo especial de diagrama de causa e
efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de-
obra, matéria- prima, meio ambiente e
máquina).
Pesquisa e coleta
 A pesquisa e coleta de dados históricos

deve ser feita de forma confiável
 A partir desses dados os caminhos da

solução dos problemas são priorizados
Solução de problemas
 Baseada em uma seqüência lógica,

fundamentada em fatos e dados e tem
por objetivo localizar a causa
fundamental dos problemas
 Deve ser uma prática gerencial,

sistemática, documentada e
acompanhada periodicamente aos
vários níveis da empresa
O método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
O método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
Correspondência entre o Método
DMAIC e o Ciclo PDCA
Correspondênciaentre o Método DMAICeo Ciclo PDCA

FIGURA 1.9 Segundaformadevisualização
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Co
DC
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De
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l
Improve Measure
Analyze
P
Tópicos do Método PDCA
1. Método PDCA para gerenciamento de
melhorias
2. Abordagem para identificação de
problemas crônicos
3. Matriz GUT de priorização
4. Análise de causas e efeitos
5. Geração de Alternativas
6. Plano de ação
7. Ferramentas de padronização
Prática do método PDCA
 Formar equipes 5 a 8 membros
 Identificar problemas crônicos ou de

grande impacto e aplicar todas as
etapas do método
MÉTRICA DE PROCESSO
Carta de Tendencias: case
GANHOS FINANCEIROS
carta de tendencias: case
Referências
 A Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
 SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da
qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São
Paulo: Atlas, 1999.
 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos
passos para o planejamento da qualidade em
produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira,
2001
Aplicação e preocupações
 Aplicação e preocupações com os dados

levantados:
- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos)
- Ter objetivos bem definidos
- Revelar a substância dos fatos
- Permitir a comparação entre dados diferentes
- Revelar os dados com vários níveis de detalhes
- Estar integrado à linguagem estatística e verbal
Remédio para o Problema
 Após definir e organizar o projeto de

solução de problemas, e realizar a
jornada de diagnóstico para identificar
as causas primárias (fundamentais) do
problema, é necessário passar para a
próxima fase do método:
- Jornada de remediação
Considerar Soluções
Alternativas
 Para cada causa primária identificada na

etapa de diagnóstico podem haver diversas
alternativas que devem ser analisadas,
antes de se escolher aquela ou aquelas
que devem ser adotadas.
Considerar Soluções
Alternativas
 Com o conhecimento dos sintomas
(efeitos) e das causas primárias, é
importante também conhecer as
diferenças entre os tipos de ações que
podem ser tomadas:
- Ação reativa
- Ação corretiva
- Ação preventiva
Tipos de Ações
 Ação reativa:
- Trata o efeito – não assegura que ele
não possa re-ocorrer - Apenas dispõe
sobre o que fazer com o efeito
indesejado
- Decisão tipicamente operacional, não
requerendo análise por Times de
Trabalho
Tipos de Ações
 Ação corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza a
influência de uma causa isolada sobre o
efeito indesejado
- Atuação no processo com objetivo de
impedir a re-ocorrência do problema ou
melhorar os índices de desempenho
planejados
Tipos de Ações
 Ação preventiva:
- Leva em consideração todas as causas
potenciais que possam influenciar direta
ou indiretamente o efeito (problema),
em maior ou menor intensidade
- Atuação no sistema como um todo
para bloqueio das causas potenciais,
não apenas em um processo do sistema
Escolha da alternativa
 Tempo para implementação
 Segurança e impacto no meio ambiente

- Para considerar todos estes fatores
em relação às soluções alternativas, a
utilização da matriz de relação é um
bom caminho
Designar Soluções e Controles
 É necessário, para a implantação da solução, a
alocação de determinados recursos que devem ser
previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro
 Necessidades específicas:
 Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais
 Treinamento e educação para aqueles que irão participar do
processo de análise e solução de problemas e controle do
processo
Suplemento
Desenvolver Controles de
Processo
Transferir para Operações
Propósito
 Como desenvolver os controles necessários

para se manter um processo em estado
estável, para que ele continue operando de
forma a alcançar as metas da qualidade para
o produto e para as operações
Estágios do Controle do Processo
 Controle de partida
 Controle de operação
 Controle do produto
 Controle das instalações
Controle de Partida
 Tem por objetivo fornecer informações para a
tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de
partida”
 Contagem regressiva listando os passos necessários para
deixar o processo pronto para produzir
 Avaliação das características do processo para verificar se,
após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-
estabelecidas
 Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações
 Verificação para saber se os critérios foram satisfeitos
 Atribuição de responsabilidade
Controle da Operação
 Esta forma de controle ocorre periodicamente
durante a operação do processo
 Tem por finalidade fornecer informações sobre

“tocar ou parar” – se o processo deve continuar
produzindo ou deve ser interrompido
 Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa

(mudança real), então deve ser tomada uma medida
corretiva
Controle do Produto
 Ocorre após algum quantidade do produto
ser produzida.
 Possui finalidade de decidir se o produto está ou
não em conformidade com as metas da qualidade
do produto (especificações)
 Os tomadores de decisão deverão estar treinados
de forma que:
 Compreendam as metas da qualidade
 Avaliem a qualidade real
 Decidam se existe ou não conformidade
Controle das Instalações
 A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas:
equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de
utilização de processos automatizados, computadores, robôs e
assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada
vez mais dependente da manutenção das instalações
 Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é
necessário:
 Estabelecer uma programação para a realização da manutenção das
instalações
 Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a serem
executadas durante uma ação de manutenção
 Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas
 Designar responsabilidades claras para a obediência à programação
Projeto para avaliação do
Desempenho
 Em todos esses estágios de controle de processos,
existe a necessidade de se seguir e analisar dados
para avaliação do desempenho do produto e do
processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras
áreas de planejamento do processo:
 Inspeção e teste: metodologia de amostragem
 Controle da medição: definição dos sensores e níveis
de atuação
 Análise e interpretação de dados: conhecer o que
realmente está acontecendo com o processo –
Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância
estatística
Autocontrole
 Idealmente, a responsabilidade pelo

controle deve ser entregue a indivíduos
 Objetos do Controle
 Características do produto
 Características do processo
 Características do efeitos secundários
Planilha de Controle
de pela decisão
Critérios para a
Responsabilida
Tipo de Sensor
Freqüência de
Tamanho da
Unidade de
tomada de
Objeto de
medição
Controle
amostra
decisão
Medida
Meta
Condições de
soldagem:
°C Termopar 262°C Contínua Irrelevante 260 a 265°C Operador
temperatura
de solda
ao atingir 1,5%,
análise em Engenheir
% de 1,5% drenar o banho
Pureza da liga laboratório 1/mês 15 gramas o do
impurezas máximo e substituir a
químico Processo
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Velocidade do 4,5
mts/min velocímetro 1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador
transportador mts/min
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Decidir entreasalternativasdecoletar novos AvaliaçãodeSistemasde Brainstorming
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FIGURA1.6
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(Manter atualizado durante MapadeProcesso Medição/Inspeção(MSE)
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prioritário(ProcessDoor).
do problema prioritário.
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AnálisedoTempo Avaliar oalcancedametaemlargaescala. CartadeControle
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Descrever oproblemadoprojetoe Project Charter deCiclo Histograma

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CartadeControle
econômico,impactosobreclientes/ deseuprocessogerador (DataDoor). Boxplot Sigma(DFSS).
AnálisedeSéries Estratificação
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AnáliseEconômica Cartas"Multi-Vari" Padronizar asalteraçõesrealizadasno ProcedimentosPadrão
(Suportedo departamento processoemconseqüênciadassoluções Poka-Yoke
financeiro/controladoria) Brainstorming
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Identificar eorganizar ascausaspotenciais
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Analisar o processo gerador do problema
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prioritário (ProcessDoor).
Analyze: determinar as causas do problema prioritário.
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

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Define: definir com precisão o escopo do projeto.
Descrever o problemado projeto e Project Charter deCiclo Histograma

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Avaliar:histórico do problema,retorno Analisar dadosdo problemaprioritário e Histograma alcançada? o Designfor Six
CartadeControle
econômico,impacto sobreclientes/ deseuprocesso gerador (DataDoor). Boxplot Sigma(DFSS).
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AnáliseEconômica Cartas"M ulti-Vari" Padronizar asalteraçõesrealizadasno ProcedimentosPadrã
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DiagramadeCausa adotadas. (Mistake-Proofing)
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Identificar asnecessidadesdosprincipais Vozdo Cliente- VOC
(Voiceof theCustomer) Experim entos deaçõescorretivascasosurjamproblemas OCAP
clientesdo projeto.
AnálisedeT empos no processo. (Out of Control ActionPla
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Definir o principal processo envolvido TestesdeVida Sumarizar o quefoi aprendido efazer
no projeto. SIPOC
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FIGURA1.6

MapadeRaciocínio Fluxograma Avaliação deS istem as
(Manter atualizado durante M apadeP rocesso M edição/Inspeção (MS E
todasasetapasdoDMAIC.) M apadeP roduto Diagram adeP areto
prioritário (P
rocessDoor).

Descrever o problemado projeto e P

roject Charter deCiclo Histogram a
FTA M étricasdo S eisSigm a
Project Charter
M étricasdo S eisSigma Avaliação deS istem asde R etornar àetapa
Gráfico S eqüencial M edição/Inspeção (MS E) Am etafoi Mouim plem entar
Avaliar:histórico do problem a,retorno Analisar dadosdo problemaprioritário e Histogram a alcançada? o Designfor Six
CartadeControle
econôm ico,impacto sobreclientes/ deseuprocesso gerador (DataDoor). Boxplot Sigma(DFS S
).
consum idoreseestratégiasdaem presa. Tem porais Diagram adeDispersão
AnáliseE conôm ica Cartas"M ulti-V ari" Padronizar asalteraçõesrealizadasno Procedim entosP adrã
(S uportedo departam ento processo emconseqüênciadassoluções Poka-Yoke
Diagram adeCausa adotadas. (Mistake-Proofing)
Avaliar seo projeto éprioritário paraa eE feito M anuais
do problem aprioritário. Diagram adeAfinidades
unidadedenegócio eseserápatrocinado Transmitir osnovospadrõesatodos R euniões
pelosgestoresenvolvidos. Diagram adeR elações osenvolvidos. P alestras
OJ T(On theJobT rainin
Priorizar ascausaspotenciaisdo problema DiagramadeM atriz AvaliaçãodeS istem asd
?
Oprojeto NÃO Selecionar prioritário. MatrizdePriorização M edição/Inspeção(MS E
deveser novo Planop/ ColetadeDad
M edição/Inspeção (MS E) monitoram ento daperformancedo processo Am ostragem
SIM CartadeControle
CartadeControle edo alcancedam eta.
Definir osparticipantesdaequipeesuas Histogram a
responsabilidades,aspossíveisrestriçõese P
roject Charter AnálisedeR egressão M étricasdoS eisS igm a
suposiçõeseo cronogram aprelim inar. Quantificar aim portânciadascausas TestesdeHipóteses Aud.doUsodosP adrõ
potenciaisprioritárias AnálisedeV ariância
(determ inar ascausasfundam entais). Planejam ento de Definir eimplementar umplano paratomada RelatóriosdeAnomal
clientesdo projeto.
AnálisedeT em pos no processo. (Out of Control ActionP
la
deF alhas
Definir o principal processo envolvido TestesdeVida Sum arizar o quefoi aprendido efazer
no projeto. S
IPOC
Acelerados recom endaçõesparatrabalhosfuturos.
I

is igma
S dadosouusar dadosjáexistentesnaem presa. Medição/Inspeção (MSE) Gerar idéiasdesoluçõespotenciaisparaa Diagram ade Causa

e Fer eliminação dascausasfundamentaisdo eE feito
nt asS ram Identificar aformadeestratificação parao Estratificação problem aprioritário. Diagram adeAfinidades
me es ent problem a. Diagram adeR elações
D3 vid
2 DiagramadeM atriz
A C4
Fe
Dados Priorizar assoluçõespotenciais.
Sei
C3
sS
D4
ad D5 Am ostragem
igm
es D6 Avaliar em inimizar osriscosdassoluções FMEA
2

oal
C
a
que ntido a oes c
cop om
C1
tir ejama zo. od

s
me n

ra
pre rojeto.
ngo ROL
I7 I6
Ga
ta
TestesnaOperação
op
c
Coletar dados. FolhadeV erificação Testar empequenaescalaassoluções

isão
D
D7
lo
ON Am ostragem selecionadas(testepiloto).
Ferramentas Seis
Simulação
IN
C
en ades 4 M3 M2 M1
E

Propor, avalia ões
IMPROVE

DMAIC
I5 I4 I3
rob
Atividades a
o
E
o p calizaçã

UR
ema.
AS

AN ME
r
o d r a lo

robl
De Tem porais
i
na

pro ascausa nar
i e c rm Histograma
id M
Det
ma
ufo
Sigm
ble sdo
I2

s Sig
tiv M5
M6
I1
Sei
A4
8 M
A Sigma(DFS S
)
t as
A2 A1 M9 M
Fer Atividad ram Diagram adeÁrvore
Fer Atribuir àárea
ram
?
es Am eta NÃO responsável e
Elaborar eexecutar umplano paraa Diagram adeGantt
sS eisS deatuação da projetoparao Diagram ado Processo
igma SIM
eisS
igmaaoDMAIC
GURA1.6

MapadeRaciocínio Fluxograma Avaliação deS istem asde
(Manter atualizado durante M apadeP rocesso M edição/Inspeção (MS E)
prioritário (P
rocessDoor).


Project Charter
CartadeControle
).
AnáliseE conôm ica Cartas"M ulti-V ari" Padronizar asalteraçõesrealizadasno Procedim entosP adrão
OJ T(On theJobT raining)
Priorizar ascausaspotenciaisdo problema DiagramadeM atriz AvaliaçãodeS istem asde
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Oprojeto NÃO Selecionar prioritário. MatrizdePriorização M edição/Inspeção(MS E)
deveser novo Planop/ ColetadeDados
SIM CartadeControle
suposiçõeseo cronogram aprelim inar. Quantificar aim portânciadascausas TestesdeHipóteses Aud.doUsodosP adrões
(determ inar ascausasfundam entais). Planejam ento de Definir eimplementar umplano paratomada RelatóriosdeAnomalias
clientesdo projeto.
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no projeto. S
IPOC
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S dadosouusar dadosjáexistentesnaem presa. Medição/Inspeção (MSE) Gerar idéiasdesoluçõespotenciaisparaa Diagram ade Causa

sSe Fer eliminação dascausasfundamentaisdo eE feito
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me es ent problem a. Diagram adeR elações
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Avaliar em inimizar osriscosdassoluções FMEA
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NÃO responsável e
sS eisS deatuação da projetoparao Diagram ado Processo
igma SIM
eisS
igmaaoDMAIC
URA1.6

MapadeRaciocínio Fluxograma Avaliação deS istem asde
(Manter atualizado durante M apadeP rocesso M edição/Inspeção (MS E)
prioritário (P
rocessDoor).


Project Charter
CartadeControle
).
AnáliseE conôm ica Cartas"M ulti-V ari" Padronizar asalteraçõesrealizadasno Procedim entosP adrão
OJ T(On theJobT raining)
Priorizar ascausaspotenciaisdo problema DiagramadeM atriz AvaliaçãodeS istem asde
?
Oprojeto NÃO Selecionar prioritário. MatrizdePriorização M edição/Inspeção(MS E)
deveser novo Planop/ ColetadeDados
SIM CartadeControle
suposiçõeseo cronogram aprelim inar. Quantificar aim portânciadascausas TestesdeHipóteses Aud.doUsodosP adrões
(determ inar ascausasfundam entais). Planejam ento de Definir eimplementar umplano paratomada RelatóriosdeAnomalias
clientesdo projeto.
lan)
deF alhas
no projeto. S
IPOC
Ferramentas utilizadas:
Brainstorming DIAGRADiagrama
MADECA USAEEFEITO
Ishikawa
Diagrama FEPSC
Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel
Resina líquida
Controle de umidade na Torre Treinamento
Umidade dofio tramado
Baixa temp. de impregnação
Cursode degasagem
Tempode degasagem
Variação de temperatura na torre
Parâmetros de moldagem
Número de degasagem
Umidade na fábrica
Excesso de desmoldante
Secagemdofio
Variaçãoda temperatura no molde
Take-upalto
Viscosidade alta
Velocidade de impregnação alta
Environment Methods Machines
Fluxograma Estudos de R&R

REPETIBILIDADE
Gráficos de Linha
REPRODUTIBILIDADE
Date of study:
Assessment Agreement
Reported by:
Name of product:
Misc:
Within Appraisers Appraiser vs Standard

100 95,0% CI 100 95,0% CI
Percent Percent
95 95
90 90
Percent
Percent
85 85
80 80
75 75
70 70
A B C D E F G H A B C D E F G H
Appraiser Appraiser
5 Porquês Chi-Quadrado Correlação

QUI - QUADRADO
Welcome to Minitab, press F1 for help.
Resultsfor: Qui-Quadrado.MTW
Chi-SquareTest: Cavidade, Túnel, Wickert

Expected counts are printed below observed counts
Chi-Square contributions are printed below expected counts
Cavidade Túnel Wickert Total

1 165 2 1 168
165.00 2.00 1.00
0.000 0.000 0.000
2 165 2 1 168
165.00 2.00 1.00
0.000 0.000 0.000
Total 330 4 2 336
Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000

4 cells with expected counts less than 5.
DOE CEP
Benchmarking
FMEA 5Ws 2Hs

ANOVA
5W1H- Planode Ação- Reduçãode Despesas comManutençãoemMáquinas e Equipamentos
Frente de When Who

What (Oque) Why(Por que) Where (Onde) How(Como)
Trabalho (Quando) (Quem)
Fornos NKW- 6772 fev-04 Savassa Apartir da
estratificaçãodo
Fornos PKW- 6754 fev-04 Carlos históricodas
Análisar máquinas,
criticamente TornoDorries - 7702 fev-04 Schanz levantar as
Reduzir os
máquinas dotop principais falhas,
gastos com TornoPetra- 7426 fev-04 Schanz
tende depesas e formar timede
manutenção
atuar sobre Prensa Dupla - 6502 fev-04 Mário apoio(interno/
Atuaçãosobre principais causas externo),
Máquinas e identificar
Jatode Granalha c/ coletor
Equipamentos fev-04 Laércio causas raiz e
de pó- 6287 eliminá-la.
Treinar Auxiliar
mantenedores em Mantenedores ManutençãoSBC dez-04 Laércio
métodos para na identificação Utilizando
identificaçãode de causas conhecimento
causas (Ex: através da doBlack Belt
Ishikawa / 5 ferramentada ManutençãoARA dez-04 Schanz
Porquês) qualidade
SBR Date: 13/12/2004 Title: Redução de Despesas com Dept.: OPM 62

Manutenção de Máquinas e
Equipamentos
Referências
 A Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
 SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da
qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São
Paulo: Atlas, 1999.
 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos
passos para o planejamento da qualidade em
produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira,
2001
Obrigado
 Contato:
 Prof. Ms Osni Paula Leite

 E-mail leiteo@hotmail.com
 Telefone (15) 97714854

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 Problema é o resultado indesejável de um

 Todas as organizações e empresas

 Sintomas da existência de problemas

 Sintomas da existência de problemas

são relatadas por deficiência em sistemas e

 Os problemas geram perdas e afetam a

 Não existem culpados para os

 A maior parte dos problemas é gerada

Custos da Qualidade Perda de vendas

Mais setups Entrega parcial

Alterações de engenharia Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

 MASP se baseia na obtenção de dados

 Apresentados de maneira que se

 O brainstorming é uma rodada de

Trabalho em grupo é fundamental

Permite a identificação do grau de

 Conjunto de técnicas que, com o

 Das mais variadas formas, os gráficos

 São destinados `a síntese e

 São gráficos de colunas que mostram,

3 Sigma O 6 Sigma como uma Filosofia

 20% do tempo despedido com itens

 A pesquisa e coleta de dados históricos

 A partir desses dados os caminhos da

 Baseada em uma seqüência lógica,

 Deve ser uma prática gerencial,

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do

Correspondênciaentre o Método DMAICeo Ciclo PDCA

 Formar equipes 5 a 8 membros

 Identificar problemas crônicos ou de

 Aplicação e preocupações com os dados

 Após definir e organizar o projeto de

 Para cada causa primária identificada na

 Tempo para implementação

 Segurança e impacto no meio ambiente

 Como desenvolver os controles necessários

 Tem por finalidade fornecer informações sobre

 Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa

 Idealmente, a responsabilidade pelo

Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

Measure: determinar a localização ou foco do problema.

gma Avaliar eminimizar osriscosdassoluções FMEA

ROL DE Coletar dados. FolhadeVerificação Testar empequenaescalaassoluções

e implement ar soluç ár io.

Analisar oimpactodasváriaspartesdo Estratificação

problemaeidentificar osproblemasprioritários. DiagramadePareto

GráficoSeqüencial Identificar eimplementar melhoriasou OperaçãoEvolutiva

CartadeControle ajustesparaassoluçõesselecionadas, (EVOP)

ALYZ AnálisedeSéries casonecessário. TestesdeHipóteses

pro cau Det foc prioritáriosidentificados.

A3 M8 Estabelecer ametadecadaproblemaprioritário. CálculoMatemático

D Atividades Ferramentas A Atividades Ferramentas C Atividades Ferramentas

eta seja mantido a longo prazo.

Descrever oproblemadoprojetoe Project Charter deCiclo Histograma

Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

Measure: determinar a localização ou foco do problema.

al canceda Def Preparar etestar osSistemasde Avaliação deSistemasde

tir ejama zo. od

pra Plano p/ ColetadeDados

e implement ar soluç ár io.