Evolução da administração da

produção e operações

1. Era da produção artesanal (até 1850, aproximadamente)

- até o século XIX, o mundo ocidental era predominantemente rural e agrícola

- muitos bens eram fabricados por pessoas altamente habilidosas, utilizando ferramentas
simples e flexíveis, uma por vez, vendidos pelos próprios fabricantes em pequenos
mercados e/ou vilarejos

1.1. O sistema de aprendizagem

- um artesão supervisionava de perto o trabalho de vários aprendizes durante um
longo período de treinamento

- as partes eram feitas individualmente e personalizadas para um determinado

produto

- na maioria dos casos um produto era feito, do início ao fim, pela mesma pessoa

- o nome do artesão constava no produto e uma excelente reputação era a chave do

sucesso do negócio
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produção e operações
1.2 O sistema industrial “fundo de quintal”
- no século XVIII em muitos países como Itália e Inglaterra, os
produtos eram fabricados por famílias rurais nas próprias casas num
sistema de industrial de “cabana”
- mercadores abasteciam as famílias em pequenas cidades com
matéria prima e posteriormente com produtos acabados
- as famílias tinham independência em definir seu próprio ritmo de
trabalho e muitas vezes trabalhavam para mais de um mercador
- programação era tarefa difícil neste ambiente, assim como controle
da qualidade
- inexistência de padrões e a qualidade varia de uma família para
outra
- os mercadores incrementavam a produção para atender à
demanda de mercados em expansão o que aumentava os custos com a
mão-de-obra
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produção e operações
1.3 O nascimento do Sistema Fabril

- o desenvolvimento da força a vapor e a introdução de máquinas

(que favoreciam a economia do trabalho humano) no início do séc.
XVIII, levou ao desenvolvimento do sistema fabril na Inglaterra

- as primeiras fábricas eram pequenas e empregavam uma série

de operações artesanais, equipamentos inflexíveis que originavam
uma linha limitada de produtos

- os proprietários eram tecnicamente competentes e tomavam

decisões levando em conta escolha de equipamentos e a tecnologia
do processo

- coordenação e controle eram relativamente simples e delegados

à capatazes que detinham completo controle da força de trabalho
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produção e operações
1.3 O nascimento do Sistema Fabril (cont.)

- o conceito da “especialização do trabalho” – atribuir reduzido

núcleo de tarefas a cada trabalhador, cuja repetição leva ao aumento
da competência - levantado por Adam Smith em “A Riqueza das
Nações” teve um tremendo impacto no processo de produção

- redução de tempo gasto nas operações, aumento da

produtividade, redução de custos de produção

- este sistema rapidamente se espalhou pelos Estados Unidos e

mais lentamente pelo resto da Europa

- no final do Séc. XVIII, Eli Whitney pavimentou o caminho para a

“produção em massa”, através da combinação da especialização do
trabalho com o conceito de “intercambiáveis”.
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produção e operações
2. A Era da Produção em Massa (entre 1850 e 1975)
- revoluções nas área de tecnologia, transporte, energia,
comunicações e processos de produção na segunda metade do
Séc. XIX, transformaram o sistema fabril
- as fábricas aumentaram em tamanho e produzem grandes
volumes de um mesmo produto para atender aos mercados em
crescimento
- os custos de manufatura caem devido aos contínuos avanços em
processos o que permitia o alcance de economias de escala
- a responsabilidade pela gestão do dia-a-dia ainda é dos
capatazes
- a produção de grande quantidade de um mesmo produto e a
utilização de diversos processos produtivos levou a problemas com
a coordenação e o controle
- surge então Frederick W. Taylor, com a introdução de um
sistemático método para gestão de operações, na virada do século.
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produção e operações
2.1. Taylor e o movimento da “Administração Científica”

- os estudos dos métodos de trabalho revolucionaram a gestão de operações

– ainda hoje são usadas as idéias de Taylor

- Taylor é considerado o fundador da Engenharia Industrial (de produção)

- a intenção era eliminar gasto, especialmente esforço físico visando

minimizar os custos totais de produção

- uma vez o trabalhador tendo estabelecido como executar uma tarefa,

Taylor defendeu o uso de “método padronizado de trabalho”, desenvolvido por
engenheiros de produção

- o capataz tem a responsabilidade de escolher os trabalhadores com base

nas suas habilidades, treiná-los, supervisionar seu trabalho de perto e garantir
que ninguém tentará retardar o ritmo de trabalho
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produção e operações
2.1. Taylor e o movimento da “Administração Científica” (cont.)

- o melhoramento dos métodos de trabalho incrementaram a

produtividade em até 400% e redução dos custos de produção mas
agravou as relações entre a força de trabalho com a direção

- a atmosfera de “comando e controle” desencorajava os

trabalhadores de fazerem sugestões para melhorias e reduzia sua
motivação

- seguidores de Taylor como Frank e Lillian Gilbreth extenderam o

método. Através da aplicação da idéia de figuras em movimento,
surgindo então a idéia de tempos e movimentos usado para o alcance
de máxima economia de esforço e para a fixação de padrões
alcançáveis de trabalho

- em resumo o trabalho dos Gilbreth é mais focado no trabalho do

que no resultado do trabalho como o próprio Taylor.
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2.2. O movimento da linha de montagem

- Henry Ford combinou os ensinamentos de Taylor com

os conceitos da especialização do trabalho e de para
projetar a linha de montagem, em 1913

- a produtividade da força de trabalho aumentou bem

como os carros puderam ser produzidos a custos
impensáveis

- as linhas de montagem – compostas por trabalhadores

sem habilidade ou com pouca habilidade – geravam
linhas reduzidas de tarefas com máquinas simples o que
ocasionou a estratégia de “produção em massa”.
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2.3. O surgimento da Gerência Intermediária

- Ainda que as linhas de montagem, entre outros

esforços para melhorar a produtividade, tenham sido um
sucesso, conduziram a uma proliferação de trabalhadores
indiretos: almoxarifes, inspetores de controle da
qualidade, engenheiros, programadores, entre outros

- os capatazes já não conseguiam administrar o fluxo de

informações que chegava a eles o que levou ao
surgimento da função de staff

- com o crescimento da gerência intermediária, o poder

dos diretores diretamente envolvidos com as operações
de produção diminuiu.
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produção e operações
2.4. O movimento das relações humanas

- Apesar dos contínuos esforços dos gerentes e

cientistas para melhorar sua habilidade para projetar
produtos e tarefas, algumas discrepâncias entre teóricos e
os resultados das tarefas

- uma série de estudos foram desenvolvidos nos

trabalhos de Hawthorne na Western Electric, entre 1920 e
1930 por Elton Mayo e F. J. Roethlisberger

- os resultados demonstraram que fatores psicológicos

eram tão importantes na determinação do ritmo no qual o
trabalho era desenvolvido como o projeto científico da
tarefa
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produção e operações

2.5. O desenvolvimento de Técnicas de Controle

- As guerras deixaram como legado novas tecnologias,

produtos e mercados. Fábricas se tornaram maiores e mais
complexas e tomadas de decisão eram urgentes

- nasceu então o campo de “pesquisa operacional”, no qual o

uso de modelos matemáticos é uma constante:
- as técnicas de controle da qualidade de W. Shewhart
- F. Harris desenvolveu uma das primeiras técnicas de
Lote Econômico de Segurança
- H. Gantt desenvolveu o gráfico de Gantt (série de
operações)
- G. Dantzig introduziu a programação linear, em 1947.
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produção e operações
2.6. O impacto do computador

- os anos 50 testemunharam o surgimento do computador

(descrito inicialmente por C. Babbage 100 anos atrás) e foi o início da
era da tecnologia da informação

- a descoberta do transistor por Shockley veio logo após a

invenção do computador digital e levou ao processamento de dados e
informação bem como a contínuos decréscimos de custos

- o surgimento de técnicas como “planejamento de necessidades

de materiais” (MRP) e o “método do caminho crítico” (CPM)

- hoje é impensável monitorar e manusear uma infinidade de

materiais e de peças, programar atividades complexas sem o uso de
um sistema computadorizado
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produção e operações
2.7. Administração da Produção e Operações
como um campo de estudo

- no final dos anos 50 e início de 60, estudiosos

publicaram papers narrando os problemas enfrentados
pelos gerentes de produção e operações, aconselhando o
uso de métodos quantitativos

- enquanto a capacidade de produção começava a

ultrapassar a demanda, surgia também o marketing como
ferramentas das empresas aumentarem a demanda por
seus produtos. Era latente também o desejo pela
aquisição de novas empresas, área de direito, entre outros
que se tornaram importantes.
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produção e operações
3. Era da Produção Flexível ou enxuta (a partir de 1950)
- Ao contrário dos EUA, o ambiente competitivo, social e econômico do
pós 2ª guerra mundial, no Japão e boa parte dos países europeus, não
era propício ao sistema de produção em massa
- em seu lugar os japoneses desenvolveram um método que envolvia
times usando equipamentos flexíveis para produzir uma enorme
variedade de produtos em pequenos volumes
- a melhoria contínua no projeto dos produtos e processos provavam
que a qualidade era alta e os preços eram razoáveis. Consumidores
responderam positivamente nos EUA e muitos outros lugares
- para tentar acompanhar o ritmo japonês os norte-americanos lançam
o processo da “reengenharia” – modernização de processos,
eliminação de atividades que não acrescentam valor, cada trabalhador
passar a desempenhar uma maior variedade de tarefas e áreas
funcionais passam a trabalhar mais em consonância entre elas –
fragmentação do trabalho em vez de especialização
 Evolução da administração da
produção e operações
Contribuições:
- o gerente de produção e deslocou de “zelador” dos ativos da empresa para o de
colaborador do desenvolvimento da estratégia competitiva da empresa
- os gerentes de produção são pressionados para eliminar gastos e melhorar o
sistema de operação
- a força de trabalho assume atividades com habilidades multivariadas o que leva a
uma mudança na relação destes com os gerentes de produção
- maior envolvimento entre a gerência da produção com as outras áreas da
empresa
- a área de operações passa a lidar com um nº reduzido de fornecedores
- maior aproximação da área de operações com os clientes
- tudo isso ocasionou a “integração da empresa”

- Ganha importância o setor de serviços: mais de 75% da força de trabalho

norteamericana atualmente trabalha neste setor
- Conhecimento passar a ser a entrada mais crítica no processo de transformação
para as empresas tanto na para empresas industriais como para empresas de
serviços
- Administração da Produção e Operações passa a ser uma das áreas mais visíveis
da empresa
 Organizando Operações para a
Competição
1. Satisfazendo o consumidor: as dimensões da competição
- a satisfação do consumidor conduz à lealdade

1.1. Preço de venda (custo de produção) – o preço está em função do

custo do produto. Prática comum no passado consistia em atribuir uma
percentagem esperada em cima do custo.

Custo + Lucro desejado = Preço de Venda

Atualmente o mercado tem grande influência na determinação do

preço do produto e assim,

Preço imposto pelo mercado – Custo = Lucro

2. Qualidade
- nos últimos anos os japoneses têm demonstrado acréscimos na
qualidade dos seus produtos sem acrescer o custo
- a falta de qualidade passou a ser inaceitável no mercado competitivo
 Organizando Operações para a
Competição
Dimensões da qualidade
Ex.: Visão do cliente da qualidade em um
Dimensão Descrição automóvel
Elementos Tangíveis

Desempenho Principais características da “dirijo muito em rodovias, e preciso de aceleração

operação do produto rápida e economia de combustível
Acessórios Características complementares “gosto de dirigir com comforto; eu quero ar
ao funcionamento do produto condicionado”
Confiabilidade Probabilidade de fracasso ou “eu sou um médico. Quando entro no meu carro,
quero
mau funcionamento do produto ter a certeza que funcionará”
dento do prazo de validade
Conformidade Grau de igualdade entre o “este carro gasta 1 litro por cada 12km e não 1 por
produto e às especificações cada 15km”
Durabilidade vida útil do produto “ quero um carro para no mínimo 10 anos”
Elementos intangíveis
Estética Visão do produto “eu quero um carro liso, não com muitos
detalhes externos”
Empatia Habilidade do fabricante em “quero tratar com um vendedor que me respeite e não
entender e satisfazer as neces- me pressione a comprar”
sidades do cliente
Profissionalismo Habilidade do fabricante em pro “quero negociar com um fabricante que sempre
 Organizando Operações para a
Competição
3. Segurança – habilidade de uma organização honrar seus
compromissos. No caso de médicos e advogados é bem claro o
que se espera da segurança, mas é crítico para outros
profissionais.

4. Flexibilidade – é a capacidade de responder conforme novas

situações, isto é, significa coisas diferentes para diferentes
pessoas.
- Flexibilidade do produto: habilidade da empresa em desenvolver
rapidamente novos produtos e modificar os já existentes
- Flexibilidade do processo: habilidade da empresa em produzir
uma vasta gama de produtos, mover-se de um produto a outro
rapidamente rápido e facilmente
- Flexibilidade da infra-estrutura: habilidade da empresa em se
adaptar à mudanças
 Organizando Operações para a
Competição

5. Tempo – Estrategicamente, tempo é dinheiro. Ex:

mercado de automóveis e computadores. Empresas
que conseguem projetar, produzir e distribuir seus
produtos antes dos concorrentes alcançam menores
custos de produção o que lhes permite atingir market
share

6. Serviço – é parte integrante do produto. É a tentativa de

tornar o cliente fiel ao produto, ajudando os clientes a
instalar seus bens, proporcionar atendimento no pós-
venda, entre outros.
 Impactos conseqüentes na natureza dos:

Fatores ambientais Operações Gestão de operações

Produção artesanal (até 1850)

- Revolução Industrial - Artesãos independentes e - Fábricas controladas por proprietários tecnica-

- Mudança da economia agrária indústrias de fundo de mente competentes e capatazes poderosos
para um sistema feudal quintal por sistema fabril - Operações centralizadas aumentam capacidade
- Especialização do trabalho - Unidades simples; fábricas de de controlar processos
- Peças intercambiáveis grandes volumes e único produto - Funcionários “passo-de-máquina”

Produção em massa (1850 a 1975)

- Movimento da administração
de Taylor
- Rápida expansão de mercado
- Desenvolvimento dos transportes
- Movimento das relações humanas
- Desenvolvimento de técnicas de
controle (MRP, etc)
- Novas aplicações do Computador
- Crescimento limitado do mercado
- Mercados fragmentados
- Competição global
- Ritmo acelerado no de novos
produtos e introdução de processos
- Expansão do setor de serviço
- Aumento no tamanho das fábricas
e resultados
- Multiunidades, plantas multipro-
dutos e lugares variados
- Linhas de montagem, fluxo repe-
titivo de processos
- Processos automatizados
Produção Flexível/Enxuta (a partir de 1975)
- Processos altamente flexíveis para
acomodar pequenos volumes de
variedade de produtos
- Tecnologia conduzida por software
- Empresas integradas por
computador
- Especialistas Staff e gerência intermediária para
lidar com complexas operações
- Deterioração nas relações gerência- operários;
primeiras tentativas de motivar e desenvolver a
força de trabalho
- Ênfase na redução do custo/controle de processo
- Informação como um recurso corporativo
- Operações passam a ser vistas como arma
competitiva
- Aumenta o envolvimento da alta gerência nas
decisões tecnológicas
- Funcionários vistos como parceiros