PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

CAPACIDADE

Eng. Liane Freitas,

MsC.
O que será visto neste capítulo?

1 – Conceito de capacidade
2 – Medição da
capacidade
3 – Influência do Fluxo na
capacidade
Efeito do tamanho do lote
Efeito gargalo
4– Políticas de gestão da capacidade
5 – Rendimento
O que é Capacidade?

Segundo Moreira (1993) capacidade

refere-se à quantidade máxima de
produtos e serviços que podem
ser produzidos numa unidade
produtiva, num dado intervalo de
tempo.
Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de
calçados/semana.
O que é Capacidade?

Verifica-se, portanto, que a capacidade

é função de duas variáveis:
VOLUME ou QTD(Peças, carros,
toalhas, camisas) – expresso em
unidade referente ao produto:
litros, kg, peças, toneladas, caixas
TEMPO (dia, hora, mês,
quinzena)
Objetivos do planejamento da capacidade

Custos
Receitas
Capital de
Giro
Qualidade
Velocidade de resposta à demanda
Confiabilidade de atendimento à demanda
Flexibiliade
O que é Capacidade?

Slack et al. (1997) apresentam dois

conceitos de capacidade: capacidade
de projeto (idealizada) e capacidade
efetiva (real).
CAPACIDADE DE PROJETO =
CAPACIDADE EFETIVA + PERDAS
Capacidade de Projeto

O sistema é considerado ideal, como se

não existissem perdas.

Para a medição desta capacidade

não são consideradas
setup manutenções
atividades, tais comoprogramadas,
transporte
s, entre os setores e limitações
relacionadas ao fluxo produtivo;
Capacidade Efetiva

São levadas em consideração as

necessidades ou as perdas do sistema.

Nesta análise, consideram-se as

necessidades de processo (perdas
programadas), entretanto sem
considerar questões relativas ao fluxo
fabril e o tamanho dos lotes.
Utilização

São levadas em consideração as perdas

não planejadas do sistema.

Nesta análise, consideram-se as

necessidades de processo (perdas não-
programadas), incluindo as questões
relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos
lotes.
Medindo Capacidade e a utilização

Exemplo 1
Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha
uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja
200 metros quadrados por minuto e a linha opera 24
horas por dia, 7 dias por semana. (24 x 7= 168 horas)
01 - Mudanças de produtos (setups): 20 h;
02 - Manutenção preventiva regular: 16 h;
03 - Nenhum trabalho programado: 8 h; Perdas planejadas = 59h
04 - Amostragens de qualidade: 8 h;
5. - Tempos de troca de turnos: 7 h;
6.- Paradas para manutenção corretiva: 18 h;
07 - Investigação de falhas de qualidade: 20 h;
08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h; Perdas não-planejadas = 58h
09 - Faltas do pessoal: 6 h;
10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h.
Medindo Capacidade

CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168=

2,016 milhões de metros quadrados por semana
(100% = capacidade ideal = capacidade de projeto)
CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000
mil metros quadrados por semana (65% da capacidade
de projeto).

UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= 612.000 mil metros

quadrados por semana (30,4% da capacidade
de projeto).
Exercício
Uma empresa de calçados funciona 24h por dia,
todos os dias do mês, incluindo domingos e
feriados. Analisando a operação de costurar
cabedal, obtiveram se os seguintes tempos:
Mudanças de produtos (setups): 58
h; Manutenção preventiva regular:
19 h; Amostragens de qualidade: 6
h; Tempos de troca de turnos: 43 h;
Paradas para manutenção corretiva: 14 h;
Investigação de falhas de qualidade: 25
h;
Falta de estoque de material de
cobertura: 12 h;
Calcule as capacidades de projeto e efetiva da
operação (mensal) sabendo que a capacidade de
projeto do sistema é de 1.500 pares/hora.
Exercício

Mudanças de produtos (setups): 58

Perdas planejadas = 126h
h; Manutenção preventiva regular:
19 h; Amostragens de qualidade: 6
h; Tempos de troca de turnos: 43 h;
Paradas para manutenção corretiva: 14 h;
Investigação de falhas de qualidade: 25 Perdas não-planejadas = 51h
h; Falta de material de cobertura: 12 h;
CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080
milhões de pares de calçados por mês. (100%)
CAPACIDADE EFETIVA =((24 x 30) – 126) x 1.500=
891 mil pares de calçados por mês. (82,5%)
UTILIZAÇÃO = =(((24 x 30) – 126) – 51)x 1.500=
814,5 mil pares de calçados por mês. (75,4%)
Rendimento - CONCEITO

O termo rendimento está associado à

utilização da capacidade instalada, derivando
daí o conceito de utilização e de
eficiência.
Utilização = Volume de produção real / Capacidade
de projeto

Eficiência = Volume de produção real / Capacidade

efetiva
Calculando Rendimento

Exemplo 2
Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de
utilização e eficiência.
1. Capacidade de projeto = 168 h/semana
2. Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana
3. Volume de produção real = 109- 58 = 51
h/semana
Utilização = Volume de produção real / Capacidade de
projeto = 51/168 = 0,304
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade
efetiva = 51/109 = 0,468
A capacidade depende do mix?

Suponha......
Uma empresa moveleira produza objetos de
decoração e móveis sob encomenda e funciona de
segunda a sábado (6 dias) 8h/dia = 480min.
O mix dessa empresa é composto por 4 tipos de
objetos de decoração
O tempo de segue na tabela:
Objetos Tempo de Produção
Olho 2h00mim
Garrafa 3h20min
Peixe 1h10min
Bandeja 20min
A capacidade depende do mix?

Mix de Produtos Volume de produção

Apenas Olho 4
Apenas Garrafa 2
Apenas Peixe 6
Apenas Bandeja 24
Olho, Peixe e Bandeja 2 olhos, 3 peixes e 1 bandeja
Garrafa e Bandeja 2 garrafas de 4 bandejas
Peixe e garrafa 1 garrafa e 4 peixe
Medindo Capacidade

Existem dois parâmetros que são

utilizados para realizar a medição da
capacidade: os produtos e os recursos.
Uso de Medidas de Produção
Tipo de Negócio Medida de Capacidade
Siderurgia Toneladas de aço/mês
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Nº de Carros/mês
Cia. Elétrica Megawatts/hora
Fazenda (agricultura) Toneladas de Grãos/ano
Medindo Capacidade

Existem dois parâmetros que são

utilizados para realizar a medição da
capacidade: os produtos e os recursos.
Uso de Medidas de Recursos
Tipo de Negócio Medida de Capacidade
Cia. Aérea Número de Assentos/vôo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema) Número de Assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
Medindo Capacidade

Através dos exemplos pode-se perceber

qual o motivo que leva a esses dois tipos
valores de capacidade (recursos e
produtos)?

Quando a variação de produtos e/ou

processos é grande, torna-se mais
conveniente medir a capacidade a partir
dos insumos
Fatores que influenciam na capacidade

Moreira (1993) coloca como fatores

mais influentes na capacidade as
instalações, a composição do produto
ou serviço, o projeto do processo,
fatores humanos, fatores operacionais e
fatores externos.
Reconhece ainda, a influência das
técnicas de PCP
Como o PCP influência a capacidade?

A maneira pela qual o PCP planeja e

programa a produção determina o
balanceamento do fluxo produtivo.

Efeito do tamanho do lote

Efeito gargalo
Fabricação de um avião de papel

Neste momento vamos elaborar um

sistema de produção para fabricar
aviões de papel. Regras:
Fidelidade ao Projeto;
Dividir a operação entre os membros do
grupo
Produzir 20 aviões (5 com lotes de 4
produtos e 20 com lotes unitários)
Fabricação de um avião de papel

Quais são as lições que aprendemos

com essa dinâmica?

Quais a relação entre esta experiência e

o dia-a-dia da empresa?

Qual a relação entre esta dinâmica e a

capacidade produtiva de um sistema?
Tamanho do lote

P
1
P
2
P
3

P
t
2
Economia pela adoção do lote
P unitário

3
Figura 1 – Período de produção de operação de
lote e operação de fluxo de peças unitárias
Fonte: SHINGO, 1996
Gargalo

Figura 2 - Relacionamento entre recursos

gargalos e não gargalos
Gargalo

Postos Tempo médio (min)

Process 1 1
Process 2 2
Process 3 1
Process 4 1
Gargalo
Gargalo

Postos Tempo médio (min)

Process 1 2
Process 2 1
Process 3 1
Gargalo
OPT – Manufatura Otimizada
1.Uma hora ganha em um recurso-gargalo é uma
hora ganha para o sistema global;
2.Uma hora ganha em um recurso não-gargalo
não é nada, apenas uma miragem;
3.Utilização e ativação de um recurso não são
sinônimos;
4.A utilização de recurso não-gargalo não é
determinada por sua disponibilidade, mas
por alguma outra restrição do sistema;
5.Os gargalos não só determinam o fluxo do
sistema, mas também definem o volume
dos estoques;
OPT – Manufatura Otimizada

6. Balancear o fluxo e não a capacidade;

7. As restrições de capacidade e demais
prioridades devem ser consideradas
simultaneamente, e não seqüencialmente;
8. A soma dos ótimos locais não é igual ao
ótimo global do sistema;
9. O lote de transferência pode não ser e,
freqüentemente, não deve ser igual ao lote
em processo;
10.O lote de processamento deve ser variável e
não fixo.
OPT – Estudo de Caso
N° Oper. Operações na Montagem Tempo Padrão (s) N° de Pessoas
1 Posicionar adaflex/Aplicar cola 18,87 1
2 Fechar bico (alimentar cabedais) 20,67 1
3 Fechar Lateral 17,77 1
4 Lixar e Riscar 17,75 1
5 Aplicar adesivo (1a demão) 20,06 1
6 Estufa 10,00 0
7 a
Aplicar adesivo (2 demão) 23,18 1

8 Ativar vira e colocar no varal 8,61

10,85 1
9 Ativar cola na sola 2,24
10 Aplicar vira 16,82 2
11 Prensar na sorveteira 13,32
12 Ativar cola no peixinho 27,55 5,62 1
13 Posicionar peixinho no cabedal 8,61
14 Aplicar sola no cabedal 19,40 1
15 Refinar sola 18,58 1
16 Aplicar adesivo e posicionar ponteira 21,50 1
17 Prensar sorveteira/cortar cordão 22,57 1
18 Roletar sola na vira 19,51 1
19 Inspecionar e preencher carro jumbo 17,73 1
OPT – Estudo de Caso
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão

1 2 3 4 5 6 7 6

T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado

16,82 16,82 10 8
8,61

13,32 11

12 10,85
27,55 5,62

8,61 13

19 18 17 16 15 14 9
2,24
T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 19,4
T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 18,58 19,40
OPT – Estudo de Caso

Balanceamento da Célula
30

25
Tempo Padrão (s)

20

15

10

10

14

15

16

17

18

19
11 +12+13
1

6
O pe re açõe s
OPT – Estudo de Caso
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão

1 2 3 4 5 6 7 6

T. Padrão T. Balanceado
T. Balanceado T. Padrão
16,82 16,82 10 8
8,61

13,32

11
14,23
21,93
8,61

13

14

19 18 17 16 15 9 12
5,62
T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 2,24
T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50
20,82
OPT – Estudo de Caso

Balanceamento da Célula sugerido

25

20
Tempo Padrão (s)

15

10

9+15
10

14

16

17

18

19
1

11+1
3
O pere açõe s
OPT – Estudo de Caso

 n  

Qi  TS  ∑ tij 
 j  max(tij ) 1
  



Comparativo de desempenho Atual Proposto
Operação gargalo 11-12-13 7
Tempo do gargalo (segundos) 27,55 23,18
Capacidade produtiva/célula/hora (n°pares) 131 156
Redução do lead time 16%
Ganho de Produção 18,8%
Políticas de gestão da capacidade

Para efeito das políticas de gestão da

capacidade é utilizada a capacidade
agregada, que vem a ser a capacidade
considerada a médio e longo prazos.
Isto é, as decisões de capacidade são
amplas e gerais, não se preocupando
com os detalhes dos produtos e
serviços individuais oferecidos
Política de capacidade constante

Nesta política a capacidade de

processamento fica constante, não se
consideram as flutuações da previsão da
demanda.
Objetivos: padrões de emprego estáveis,
alta utilização do processo e
normalmente também alta produtividade
com baixos custos unitários.
Política de capacidade constante

Efeitos indesejáveis:
Estoques consideráveis (moda,
perecibilidade, obsolescência),
Desperdício de recursos de pessoal,
Não atendimento da demanda em
picos.
Acompanhamento da demanda

Slack et al. (1996) afirma que este tipo

de política tenta ajustar a capacidade
bem próxima dos níveis variáveis da
demanda prevista.
Pouco adequada a manufaturas de
produtos-padrão não perecíveis, bem
como a empresas com operações
intensivas em capital.
Acompanhamento da demanda

Ações de acompanhamento:
1.Horas extras e tempo ocioso – variação
do número de horas produtivas
trabalhadas pelo pessoal
Devem ser considerados: pagamento das
horas a custo superior, custos de manter
a operação, questões de motivação.
Acompanhamento da demanda

Ações de acompanhamento:
2.Variar o tamanho da força de trabalho–
contratando pessoal durante a alta
demanda e dispensando-os na baixa
Devem ser considerados: custos e ética
da ação
Acompanhamento da demanda

Ações de acompanhamento:
3.Usar pessoal em tempo parcial – recrutar
pessoal para trabalhar menos do que
um dia normal
Devem ser considerados: custos fixos do
emprego de cada empregado
Acompanhamento da demanda

Ações de acompanhamento:
4.Subcontratação – adquirir capacidade de
outras organizações, a fim de atender
a demanda sem investir em
capacidade
Devem ser considerados: perda de
margem e a questão da qualidade e de
prazos.
Ajuste da Demanda

Política de preços, aumentando quando

a demanda aumenta muito, e reduzindo
para estimular a demanda e períodos de
baixa procura,
Campanhas publicitárias e promoções.
Políticas de capacidade: considerações

Elas são decisões de longo e médio

prazo, e são geralmente restritas ao nível
gerencial da organização
Para as atividades de chão-de-fábrica
devem ser consideradas atividades de
gestão do fluxo, objetivando o aumento
da capacidade efetiva através de
melhorias.