Visão Geral de Projetos - 1º Dia - PARTE 1 Final

Quais são suas
expectativas?
Objetivo do treinamento
Capacitar os times de Finanças, Suprimentos e TI da Vale a:
Entender os conceitos e Aplicar técnicas e

fundamentos do ferramentas para melhor
gerenciamento de controle e gestão dos
projetos, segundo o projetos no dia-a-dia.
PMBOK 5ª ed.
Academia de Finanças, Suprimentos e TI

Agenda  Introdução aos conceitos gerais de projeto
e do gerenciamento de projeto
 Visão geral dos grupos de processos
 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento e Controle
 Encerramento
 Considerações Finais

Dicas para aproveitar 100% esta ação de desenvolvimento
Atenção ao horário de início, Mantenha celular e computador Esclareça suas dúvidas, mesmo
término e intervalos desligados. que pareçam óbvias
Escute com atenção, evitando

conversas paralelas. Mantenha o Fique conosco durante
foco na pessoa que estiver todo o treinamento Participe! Aproveite!
falando e solicite a palavra
quando quiser falar.

Visão Geral de Projetos
A Longevidade Empresarial
Ano Expecatativa de Vida média

1935 90 anos
1955 45 anos
1975 26 anos
1995 19 anos
2009 17 anos
2013 15 anos
Fonte: Índice S&P 500
“Ser bem sucedida em algum ponto do tempo não é garantia

de sobrevivência”.

 Podemos entender a evolução de um negócio ao longo do tempo

como uma curva no formato “S”...
 Ao longo de seu desenvolvimento, a organização passa por estágios
de nascimento, crescimento, maturidade, renovação ou declínio.

 ... Isso traz um desafio às lideranças empresariais modernas:

concatenar curvas de crescimentos sucessivos em múltiplos negócios!

 ... Para obter um resultado positivo no horizonte de 90 anos, agora

são necessárias 6 renovações consecutivas do seu negócio!
 Ter a capacidade de lidar “ao mesmo tempo” com atividades de

melhorar o presente e criar o futuro.

Desafios Empresariais
Desafio 1: Reforçar o hoje e construir o futuro
Iniciativas que busquem explorar o negócio atual e

construam o ambiente futuro, concomitantemente.
Atender aos desafios

Iniciativas requer agir explorar
que busquem em múltiplos horizontes
o negócio de e
atual
tempo...
...Iniciativas
De forma a sanar
que abusquem
demanda de crescimento
explorar da empresa
o negócio no longo
atual e
prazo.
Desafio 2: Maior geração de valor e percepção do cliente





Como responder a contento a tantas mudanças?

As empresas sabem quais são
Planejamento
Estratégico
suas missões? Sabem para onde
Como viabilizar a estratégia da Priorização estão indo e onde querem estar
empresa em ações dentro das nos próximos anos?
organizações? Quais são suas visões?
Temos competências internas
para desenvolver novos
negócios? Novos produtos?
BSC – Balanced
Scorecard Como as equipes
Gestão de Projetos entendem as diretrizes?
e de Processos Qual a capacidade de
entrega? É possível
executar a diretriz?
Gestão da Mudança
Cultura
Clima Organizacional
Introdução – Principais Conceitos
O que é um projeto ?
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Principais Características
 Temporariedade
 Individualidade
 Complexidade
 Incerteza

Introdução – Principais Conceitos
Visão Estratégica Programa

Grupo de projetos, onde sua
coordenação em conjunto ajuda a
alinhar os relacionamentos entre os
projetos, podendo reduzir riscos, gerar
economias de escalas e melhorar o
gerenciamento.
Portfólio
Grupo de programas para alcançar uma
meta empresarial estratégica específica.
Os programas podem não ter outra
relação além do fato de ajudarem a
alcançar essa meta estratégica comum

Introdução – Estruturas Organizacionais
Funcional
Gestão do projeto
compartilhada com
a gestão da área.

Estrutura Funcional
VANTAGENS DESVANTAGENS
 É mais fácil gerenciar especialistas  As pessoas enfatizam mais a

 Membros da equipe subordinados especialidade funcional em
detrimento ao projeto
a um único supervisor
 Não há plano de carreira no
 Recursos semelhantes são
gerenciamento de projeto
centralizados (agrupado por
especialistas)  O gerente de projetos tem pouca
 Plano de carreira claramente ou nenhuma autoridade
definidos em áreas de
especialização

Por Projeto
Gestão do projeto full

time com profissional
formado em projeto.

Estrutura por Projeto

 Organização eficiente de projetos  Não há uma “base” para os

 Lealdade da equipe ao projeto membros da equipe quando o
projeto termina
 Comunicações mais eficazes do
 Falta de especialização em
que a funcional
disciplinas
 Duplicação de instalação e funções
 Pode resultar no uso menos
eficiente de recursos

Matricial
Gestão do projeto full

time com equipes
multidisciplinares

Estrutura Matricial
 Objetivos de projetos visíveis  Requer administração extra

 Maior controle dos GPs sobre os  Membros da equipe com mais de
recursos um chefe
 Mais suporte das áreas funcionais  Monitoramento e controle e
 Utilização máxima de recursos alocação de recursos mais
complexos
escassos
 Gerentes funcionais e GPs podem
 Melhor coordenação
ter prioridade diferentes
 Melhor comunicação
 Maior potencial para conflitos
(vertical/horizontal)

Introdução – Escritório de Projetos (PMO)
Esse departamento pode ter 03 funções, são estas:
Fornecer as políticas, as metodologias e modelos para gerenciar

projetos na organização.
Fornecer apoio e orientação a outras pessoas da organização

sobre como gerenciar projetos, oferecer treinamento sobre
gerenciamento de projetos ou software de gerenciamento de
projetos e auxiliar no uso de ferramentas específicas de
gerenciamento de projetos.
Fornecer gerentes de projetos, ou projetos de um determinado

porte, tipo ou influência, são gerenciados por esse escritório.

Introdução – Escritório de Projetos (PMO)
 Gerenciar a interdependência entre projetos;

 Ajudar a fornecer recursos;
 Cancelar projetos;
 Monitorar a conformidade com os processos organizacionais;
 Ajudar a organizar as lições aprendidas e disponibilizá-las no projeto seguinte;
 Fornecer modelos (EAP, cronograma, Plano de Custos);
 Fornecer orientação;
 Proporcionar a comunicação centralizada sobre projetos;
 Estar mais envolvido na iniciação do projeto do que posteriormente no projeto;
 Fazer parte do comitê de controle de mudanças;
 Ser uma parte interessada.
 Priorizar os projetos.

Introdução – Os Diferentes Tipos de Ciclos de Vida
Tipos de Ciclo de Vida

 Ciclo de vida do Produto: Concepção, Crescimento, Maturidade, Declínio
e Retirada;
 Ciclo de Vida do Projeto: diferentes tipos, dependendo do produto a ser

desenvolvido, do setor e das preferências da empresa. Ex:
 Construção: Viabilidade, planejamento, design, produção, entrega e ativação;
 Tecnologia da Informação: Design de alto nível, design detalhado, codificação,
testes, instalação, conversão e entrega para operações.
 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: inclui grupos de processos

de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Monitoramento e
Encerramento.

Os Processos de Gerenciamento de Projetos
Os Grupos de Processos

Os Grupos de Processos no Ciclo de Vida do Projeto

Os Processos de Gerenciamento de Projetos
Fase em que se avalia se o business case pode ser cumprido,

INICIAÇÃO incluindo análises de planejamento em alto nível e o projeto é
formalizado.
Fase de detalhamento do planejamento para definir como o
PLANEJAMENTO projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e
encerrado.
EXECUÇÃO É quando se efetua as ações conforme os planos do projeto,

respeitando as linhas de base estabelecidas no planejamento.
MONITORAMENTO Mede o desempenho do projeto desde o início, fornecendo as

& CONTROLE informações de execução e variações frente a linha de base.
Quando o projeto cumpre seus objetivos ou quando não faz

ENCERRAMENTO
mais sentido para a organização e é cancelado.

As 10 áreas de conhecimento – PMBOK 5ª ed.
AQUISIÇÕES Áreas de Conhecimento
PARTES INTERESSADAS
ESCOPO
RISCOS
TEMPO
COMUNICAÇÃO
CUSTOS
RECURSOS HUMANOS QUALIDADE

Diagrama: 47 processos e as 10 áreas de conhecimento

Diagrama: 47 processos e as 10 áreas de conhecimento

Iniciação do Projeto
Iniciação
Origens de um Projeto
Solicitação do
Cliente
Necessidade
Requisito Legal
Organizacional
PROJETO
Inovação Necessidade
Tecnológica Demanda de social
Mercado

O que você acha que precisaria
saber ou ter em mãos antes de
iniciar um projeto?
Iniciação
Entradas
 O Business Case do projeto

 Como o projeto se encaixa ou apoia o plano
estratégico da empresa
 Uma lista das prováveis partes interessadas
 O que o projeto deve fazer (descrição do
produto e breve declaração de escopo)
 Restrições conhecidas, riscos e premissas
 Padrões do setor e tendências de mercado

Iniciação
Entradas
 O contexto da empresa (cultura, processos

e procedimentos, o momento atual,
projetos...)
 Lições aprendidas e modelos de projetos
anteriores
 Quaisquer acordos relevantes
 EAP’s e estimativas históricas
 Etc.

Iniciação

Iniciação
 Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;

 Gerente de projetos designado e nível de autoridade;
 Propósito ou justificativa do projeto – necessidade de negócio, problema ou
oportunidade que originou a demanda;
 Descrição do projeto e requisitos de alto nível;
 Restrições e premissas iniciais;
 Estimativas de custo e prazo, se houver;

Iniciaremos agora nosso estudo de caso:
Fase 1: Criação do Termo de Abertura

Estudo de Caso - Fase 1
Termo de Abertura
Vamos exercitar a criação de um Termo de Abertura
de um Projeto de uma Festa de Formatura.
 Reúnam-se em grupos de 5 pessoas;

20
Min  Construa o Termo de Abertura do Projeto,
seguindo o modelo proposto.
 Reflexão e dúvidas sobre a atividade.

10
Min  Compartilhamento das informações de
cada grupo
 Esclarecimentos do moderador
Iniciação
 Identifica pessoas e organizações que impactam ou são impactadas

pelo projeto e documenta seus interesses, envolvimento e influência.
 Precisam ser identificadas o mais cedo possível;
 Devem saber que são importantes e que seus requisitos estão sendo
considerados;
 Importante conhecer suas necessidades e preferências de comunicação;
 As suas expectativas devem ser gerenciadas ativamente;

Iniciação
O que o Gerente de Projetos

deve saber sobre elas?
 Quais informações elas querem receber?
 Quem as deve receber?

 Quando e Onde elas querem receber as informações?
 Como elas devem ser entregues?
 Quanto valem estas informações?
Fator de sucesso do projeto: identificar as necessidades de informações das

partes interessadas e determinar como atendê-las.

Iniciação
Análise das Partes Interessadas

3 etapas
 Etapa 1: Identificar todas as potenciais partes interessadas e documentar

seus interesses, expectativas, nível de conhecimento e influência;
 Etapa 2: Analisar o nível de apoio e impacto de cada uma no projeto,

mapeando como elas podem afetar o projeto
 Etapa 3: Simular como elas reagiriam em diferentes situações para avaliar

como desenvolver uma estratégia para aumentar seu apoio ou mitigar
resistências.

Iniciação
Mapa dos Interessados

Estudo de Caso - Fase 2
Registro Partes Interessadas
Vamos exercitar a criação de um Registro das Partes

Interessadas no Projeto da Festa de Formatura
 Reúnam-se nos mesmos grupos

25
Min  Construa o Registro das Partes
Interessadas, seguindo o modelo proposto.
 Reflexão e dúvidas sobre a atividade.

10
Min  Compartilhamento das informações de
cada grupo
 Esclarecimentos do moderador

Visão Geral de Projetos - 1º Dia - PARTE 1 Final

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Entender os conceitos e Aplicar técnicas e

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Escute com atenção, evitando

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 Podemos entender a evolução de um negócio ao longo do tempo

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 ... Isso traz um desafio às lideranças empresariais modernas:

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 ... Para obter um resultado positivo no horizonte de 90 anos, agora

 Ter a capacidade de lidar “ao mesmo tempo” com atividades de

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Desafio 1: Reforçar o hoje e construir o futuro

Iniciativas que busquem explorar o negócio atual e

Desafio 1: Reforçar o hoje e construir o futuro

Atender aos desafios

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Desafio 2: Maior geração de valor e percepção do cliente

Iniciativas que busquem explorar o negócio atual e

Desafio 2: Maior geração de valor e percepção do cliente

Iniciativas que busquem explorar o negócio atual e

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Iniciativas que busquem explorar o negócio atual e

Desafio 2: Maior geração de valor e percepção do cliente

Iniciativas que busquem explorar o negócio atual e

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Iniciativas que busquem explorar o negócio atual e

Como responder a contento a tantas mudanças?

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Visão Estratégica Programa

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 É mais fácil gerenciar especialistas  As pessoas enfatizam mais a

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Estrutura por Projeto

 Organização eficiente de projetos  Não há uma “base” para os

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 Objetivos de projetos visíveis  Requer administração extra

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Esse departamento pode ter 03 funções, são estas:

Fornecer as políticas, as metodologias e modelos para gerenciar

Fornecer apoio e orientação a outras pessoas da organização

Fornecer gerentes de projetos, ou projetos de um determinado

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 Gerenciar a interdependência entre projetos;

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Tipos de Ciclo de Vida

 Ciclo de Vida do Projeto: diferentes tipos, dependendo do produto a ser

 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: inclui grupos de processos

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Fase em que se avalia se o business case pode ser cumprido,

EXECUÇÃO É quando se efetua as ações conforme os planos do projeto,

MONITORAMENTO Mede o desempenho do projeto desde o início, fornecendo as

Quando o projeto cumpre seus objetivos ou quando não faz