Harley Davidson

Carlos Pereira, Paulo Guedes, Sérgio Barroso e Sérgio Pinto

 Introdução
 Razões da escolha do produto
 Reconhecido sucesso no mercado
 Gosto pessoal do grupo por este produto

 Objectivo
 Apresentação de um produto de sucesso
 Características do produto HD e do mercado
 Alvos e Posicionamento do produto HD

 Metodologia
 Dados disponíveis no Student Center Webpage da HD
 World Wide Web
História
1903-1981 : Do nascimento à maturidade
 Harley Davidson,Inc. foi fundada em 1903 por William Harley e
irmãos William, Arthur e Walter Davidson
 Em 1909 produziram o primeiro motor V-Twin
 Em 1953, a Harley Davidson,Inc., era a única empresa de motos a
produzir nos E.U.A
 O pós-guerra gerou uma enorme procura de motos
impulsionado por uma nova cultura juvenil
 Em 1959 o mercado era dominado por motos britânicas (BSA,
Triumph e Norton) e japoneses.
 A Harley Davidson ,Inc., em 1969 enfrenta concorrência directa
da Honda com motor de 4 cilindros.
 No final da década de 70, a Honda substitui a Harley como líder
de mercado de motos nos E.U.A.
História

1981-2003 : O renascimento
 Em 1981, quadros superiores da H.D.Inc., liderados por
Vaughn Beals, executaram um Management-Buy-Out (MBO)
 Durante 1981/82 a Harley teve prejuízos de 60 Milhões USD e
dispensou 30% dos colaboradores.
 A fim de melhorar a qualidade das motos, os gestores
visitaram empresas de automóveis japonesas, nomeadamente
o sistema J.I.T. da Toyota.
 Quatro meses depois, a Harley implementou o sistema J.I.T. e
plano de produção M.A.N. ( Materials As Needed ) na fábrica
de Milwaukee.
História

1981-2003 : O renascimento
 Entre 1986/90, a Harley passou de um crescimento nas vendas
de 30% para mais de 60%.
 Desde 1990 deparou-se com um aumento significativo e
contínuo da procura de motos Harley.
 Em 1996, anunciou um plano o ambicioso denominado “Plano
2003”, que tinha como objectivos:
• Aumentar a capacidade de produção
• Crialção de novas fábricas em Kansas City e York
(Pensylvania)
• Lançamento de novos modelos
• Expansão internacional
Análise do Produto
Politica do Produto
O Produto
 A Harley reconheceu que a sua vantagem competitiva era nas
motos heavyweight e super-heavyweight
 A Harley caracterizava-se, especialmente, pela estilização
clássica das suas motos
 O motor V-Twin refrigerado a ar, característica distintiva da
Harley desde 1909
Análise do Produto
Politica do Produto
O Produto
 A Harley em relação aos seus concorrentes, incapacita-a de
partilhar custos de investigação com outros produtos
relacionados, ao contrário dos seus concorrentes como a
Honda ou a BMW podem partilhar tais custos e gerar, dessa
forma, sinergias, com o sector automóvel
 Quando a Harley introduziu o Twin Cam 88, motor de 1998, as
marcas concorrentes já apresentavam novos motores todos os
anos e no caso particular da Honda, apresentava dois novos
motores por ano
Análise do Produto
Politica do Produto
O Produto
 Com a aquisição da Buell, a Harley passou a dispor de uma
nova gama de produtos que lhe permitia concorrer no
mercado europeu
 Um produto para ser comercializado na Europa e Japão, onde a
potência e o aspecto desportivo eram mais valorizados do que
a estilização e conceito tradicional proposto pela Harley.
Análise do Produto
Politica do Produto
Segmento de Mercado

 Cruiser motorcycles
 Design reflecte a dominância do estilo ao conforto e
velocidade
 Utilizadas nas principais metrópoles (L.A., Nova York, Paris e
Tóquio) para fugir ao trânsito congestionado reflectindo
assim estilo e modo de vida das pessoas.
 Concorrentes copiaram as principais características da Harley
tradicional.
 Análise do Produto
Politica do Produto
Segmento de Mercado
 Touring bikes
 Motos equipadas para longas distâncias, especialmente a
nível de conforto. (Honda e B.M.W)
 Caracterizadas pelo luxo (sistemas de áudio,
intercomunicadores, aquecimento)
Análise do Produto
Politica do Produto
Segmento de Mercado
 Performance Models:
Caracterizadas pelo design desportivo, alta tecnologia e ênfase na
velocidade.
 A Europa é o principal mercado, representando 66% do total deste
segmento
 Segmento dominado pelas empresas japonesas
 Harley entrou no mercado em 1998 através da Buell Motorcycles,
que foi adquirida pela HD Inc.
 Análise do Produto
Politica do Produto
Outros Produtos
 As vendas de outros produtos como acessórios e roupa
representavam, entre 2000 e 2003, 15% dos lucros totais.
 A maior parte dos produtos são comercializados com autorização
da Harley. Por exemplo, a L'Oréal ofereceu uma gama da água-
de-colónia Harley-Davidson, e a rede Harley-Davidson Cafés foi
criado para serem implantados em Manhattan e em Las Vegas.
Política de Preço

Fabricante e modelo Motor P. Venda (USD)

Harley-Davidson V-twin, air-cooled, 883 cc 6.595
XL 883 Sportster

Honda V-twin, liquid-cooled, 5.499

Shadow VLX OHC 745 cc

Suzuki V-twin, liquid-cooled, OHC 6.499

Boulevard S50, 850 cc

V-twin, OHC, air-cooled, push-

Yamaha 5.799
rod, 649 cc
V-Star Custom

Pela análise comparativa dos diversos preços de venda

recomendados em 2007, a característica única de uma moto
Harley Davidson, adopta de uma política de desnatação quando
nos referimos ao preço a praticar.
Política de Distribuição
A actualização da rede de distribuição entre 1980 e 1990, foi
fundamental na sua estratégia de desenvolvimento

Alteração do modelo de
distribuição

Desenvolvimento do programa
“Retail Environment Group”
(R.E.G)
Política de Distribuição

Se a Harley pretendia vender um estilo de vida e experência, os

concessionários eram o ponto fulcral no contacto entre a
marca e o cliente

Novos serviços
Visitas às instalações

Aulas de condução

Aluguer de motos

Assistência na
personalização das motos

Seguros
Política de Distribuição

A aplicação da estratégia de distribuição R.E.G. privilegiou a

criação de canais de distribuição próprios, deixando para
segundo plano o canal retalhista tradicional

Vejamos para 2007 o número de estabelecimentos:

Harley- Buell® Outlets Harley Shops

Davidson®
E.U.A. 684 307 68 104
Europa 370 327 20 0
Canadá 74 45 8 2
Japão/Ásia/Austrália/ 240 92 0 3
América Latina
Política de Comunicação

 Os anúncios publicitários da empresa estão concentrados em

torno de imagens do sexo feminino
 Necessariamente, a Harley desenvolveu um sítio interactivo na
Internet (www.harley-davidson.com), assim com esse sítio a
empresa tem oportunidade de expandir suas operações online
 Criação do Harley Owners Group com 1,9 milhões de membros
inscritos até 2007.
 Finalmente, a ferramenta de marketing primordial da Harley é
a sua própria imagem de marca, a imagem de um produto
verdadeiramente americano.
Política de Comunicação
Análise do Mercado
Características

 O número de unidades vendidas, por ano, têm aumentado

sucessivamente nos últimos 20 anos
 Atendendo aos actuais condicionalismos económicos nos EUA,
nomeadamente, a crise económica e financeira, o aumento do
endividamento das famílias ou os preços das casas a
decrescerem, são uma ameaça séria para qualquer empresa que
venda produtos de lazer
 Isto justifica a necessidade da Harley ter de apostar na criação de
modelos mais desportivos para melhor penetrar nos mercados
europeu e japonês
Análise do Mercado
Dimensão e Evolução

Venda de Motos Heavyweight (Milhares unidades)

96 00 04 05 06 07 08
U.S (total) 179 363 494 518 543 516 480
H.Davidson 87 168 243 253 268 251 218
Q. Merc. % 48,6 46,3 49,2 49,0 49,4 48,7 45,5

Europa (total) 225 293 336 333 366 389 397

H.Davidson 15 22 25 29 34 39 41
Q. Merc. % 6,8 7,4 7,3 8,9 9,2 10,0 10,3
Análise do Mercado
Dimensão e Evolução

Quota de Mercado Heavyweight (03/05) ( em %)

E.U.A Europa
2003 2004 2005 2003 2004 2005
Harley-Davidson 48,1 48,2 47,8 8,1 7,7 8,9
Honda 18,6 18,8 16,6 16,7 15,4 13,0
Kawasaki 7,1 6,9 6,9 10,0 13,7 12,6
Suzuki 10,3 10,5 12,6 15,5 12,6 13,3
Yamaha 9,1 9,3 9,3 16,0 17,3 15,8
BMW 2,8 2,3 3,3 15,3 15,5 17,7
Ducati - - - 6,0 5,1 5,2
Triumph - - - 3,7 4,0 5.0
Outras 4,0 4,0 4,5 8,7 8,7 8,5
 Análise do Mercado
Concorrentes
 A Harley, ao competir com outros fabricantes de motos, teve de alargar o
mercado do seu produto no âmbito geográfico, levando o seu produto a
todos os continentes.

 A Harley Davidson tem como principais concorrentes directos a Honda,

Suzuki, Yamaha e Kawasaki. Competindo com estes a Harley não
detinha a mesma diversificação, uma vez que a Honda e a Suzuki eram
produtores de carros e a Yamaha dedicava-se a produção de motos de
neve.

 Assim, e na mesma linha de produção que os seus concorrentes, a Harley

apresenta um modelo clássico, ao mais baixo preço e com tecnologias
mais avançadas.
 Alvos

 De 1987 a 2006 o perfil demográfico e socio-económico dos clientes

Harley mudou substancialmente
 Tradicionalmente , os clientes Harley eram essencialmente homens,
com idade superior a 45 anos, pertencentes à classe social média-
alta e com estilo de vida próprio.
Vejamos:
1987 1991 1996 2001 2006
Idade (anos) 34,7 38,5 43,6 44,3 46
Rendimento médio ($) 38.400 50.500 68.500 77.200 80.600
Vendas a mulheres (%) 2 5 9 10 10
 Alvos

 Ainda em relação à definição dos alvos é importante referir que

nos últimos anos as mulheres representam uma parte já
significativa das vendas da Harley
 Para concluir, foi possível verificar que entre os anos de 2000 e
2007:
 Mais de 50% das vendas foram feitas para clientes que possuíam ou
possuíram uma Harley
 Cerca de 35% para clientes de marcas concorrentes
 E 15% para novos clientes.
 Posicionamento
A HD quer ser reconhecida pelo mercado como,
 um produto individual,
 para um aventureiro,
 com poder de compra,
 em suma, alguém que se identifica com o estilo de
vida americano

Para isso a HD defende valores como,

 Dizer a Verdade
 Ser justo
 Manter o acordado
 Respeitar o Individuo
 Estimular a curiosidade intelectual
Conclusão
 A análise deste caso de sucesso contribui para uma reflexão sobre
a forma como um produto se pode espelhar uma cultura, uma
forma de estar ou ainda mais, uma forma de vida
 O produto Harley não é, na nossa opinião, um produto de
massas, mas sim um extraordinário caso de crescimento de um
nicho de mercado
 Demonstra-nos ainda como é que uma empresa pode ter uma
vantagem competitiva face a concorrentes de dimensão muito
superior e com recursos também eles muito superiores.