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6 Estratégias Escolas Prof
6 Estratégias Escolas Prof
Modelo básico
Modelo de formulação de estratégia
adequando capacidades internas
e possibilidades externas
– Análise SWOT.
Escola
Escolado
doDesign:
Design:
••Mapeamento
Mapeamentoambiental:
ambiental:diagnóstico
diagnósticoexterno.
externo.
•• Avaliação
Avaliação interna
interna da
da organização:
organização: quais
quais os
os pontos
pontos fortes
fortes (que
(que
Escola do DESIGN
devem
devemserserampliados)
ampliados)eepontos
pontosfracos
fracos(que
(quedevem
devemser
sercorrigidos).
corrigidos).
••Daí,
Daí,aamatriz
matrizSWOT
SWOT(strenghts,
(strenghts,weakness,
weakness,opportunities,
opportunities,threats)
threats)
do
domapeamento
mapeamentoambiental
ambientaleeda
daanálise
análiseinterna.
interna.
••Compatibilização
Compatibilizaçãopara
paraajustar
ajustaros
osaspectos
aspectosinternos
internosaos
aosaspectos
aspectos
externos
externosda
damelhor
melhormaneira
maneirapossível.
possível.
•• Definição
Definição da
da estratégia
estratégia organizacional:
organizacional: éé aa ação,
ação, aa mudança
mudança
estratégica.
estratégica.
Análise SWOT
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Ameaças Oportunidades
Análise
Escola do DESIGN
Interna:
Melhoria:
Desativação:
área de
Pontos área de risco
aproveitamento
Fracos acentuado
potencial
Enfretamento: Aproveitamento:
Pontos área de domínio
área de risco
Fortes enfrentável da empresa
Modelo básico
ambiente.
Walter Orthmann, 90 anos, é um exemplo. Todos os meses ele viaja ao Nordeste e estados do Sudeste
para supervisionar as vendas da empresa nas lojas filiais da empresa de Brusque. Aposentado desde
1978, ele não pensa em parar de trabalhar. “Tenho prazer de trabalhar aqui. Pego meu carro todos os
dias de manhã e venho trabalhar feliz, pois se eu não gostar do que faço, de nada adianta meu
trabalho. Como vou convencer alguém a comprar alguma coisa se não estou contente e certo do que
estou falando?”, explica o catarinense.
Perguntado quando irá parar de trabalhar, Walter diz que não sabe. “Parou, quebrou. Todos os meus
amigos que pararam de trabalhar já morreram e eu quero continuar vivendo e trabalhando muito.
Trabalhar é saúde e eu gosto disso”, diz.
Em 2008, ele entrou para o RankBrasil pelo maior tempo em atividade na mesma empresa e nesta
quinta-feira (17) seu Walter supera o próprio recorde.
3. Escola Posicionamento
Modelos básicos
1) Modelo BCG (Matriz de
crescimento-participação
de Boston Consulting Group).
2) Modelo de Porter das
cinco forças competitivas.
DEU O A Volks extraiu o máximo possível de
QUE modelos como Kombi e Gol. Mas, após
TINHA uma década sem lançamentos e com
Escola do Posicionamento
Barreiras
à entrada Novos Determinantes
da rivalidade
Entrantes
Escola do Posicionamento
Determinantes do Ameaça de
poder dos fornecedores novos entrantes Determinantes do
poder dos compradores
Poder de Poder de
barganha dos Concorrentes barganha dos
fornecedores na Indústria compradores
Fornecedores Compradores
Intensidade da
rivalidade
Ameaça de
substitutos
Substitutos
Determinantes da
ameaça de substituição
Exercício
Brasil
4) Fornecedores = autopeças
5) Clientes = acostumados a pagar caro por modelos básicos, os
brasileiros passaram a ter liberdade de escolha com a chegada de
montadoras japonesas, coreanas, chinesas.
4. Escola Empreendedora
Modelo básico
Não tem, pois analisa visão estratégica como perspectiva associada à
imagem e senso de direção do empreendedor (intuição, julgamento,
sabedoria, experiência, critério).
Escola
EscolaEmpreendedora:
Empreendedora:
1.1.AAestratégia
estratégiaexiste
existena
namente
mentedo
dolíder.
líder.
Escola Empreendedora
2.2.OOprocesso
processoestratégico
estratégicoéésemi-consciente.
semi-consciente.
3.3.OOlíder
líderpromove
promoveaavisão
visãoeelidera
lideraooprocesso.
processo.
4.4.AAvisão
visãoestratégica
estratégicaéémaleável.
maleável.
5.5.AAorganização
organizaçãotambém
tambéméémaleável.
maleável.
6.6.AAestratégia
estratégiatoma
tomaaaforma
formade
deum
umnicho.
nicho.
EXPANSÃO: MAIS VENDAS, MENOS CUSTO
Escola Empreendedora
05 de fevereiro de 2014
Revista Exame, p. 112
JOVENS JÁ SÃO 23% DOS MICRO EMPREENDEDORES INDIVIDUAIS
d) Experiência
e) Critério de escolha
5. Escola Cognitiva
Modelo básico
Modelo básico
Não tem, pois analisava que a estratégia
nada mais era que uma variedade de
pequenas ações e que as decisões eram
tomadas por todos os tipos de pessoas
diferentes.
Escola
Escolado
doAprendizado:
Aprendizado:
Escola do Aprendizado
1.1.AAestratégia
estratégiaééum
umprocesso
processode
deaprendizado.
aprendizado.
2.2.AAorganização
organizaçãoééque
queaprende.
aprende.
3.3.OOaprendizado
aprendizadoééemergente.
emergente.
4.4.AAliderança
liderançagerencia
gerenciaooprocesso.
processo.
5.5.As
Asestratégias
estratégiasaparecem
aparecemcomocomopadrões
padrõesdo
dopassado,
passado,depois
depoiscomo
como
planos
planospara
paraoofuturo
futuroeefinalmente
finalmentecomo
comoperspectivas
perspectivaspara
paraguiar
guiaroo
comportamento
comportamentogeral.
geral.
ESTRUTURA VERTICALIZADA
própria.
O portfólio das novas redes adaptou-se à capacidade produtiva já
existente, com base em massas, queijos e recheios de carne,
usados tanto em esfirras quanto em coxinhas ou lasanhas.
05 de fevereiro de 2014
Revista Exame, p. 112
Empresas que buscam Fábricas ficam menores e mais
mercados estáveis e em especializadas
Fátima, de 42 anos, foi obrigada a emigrar para o Irã com sua família por
causa da guerra. Mas, ao voltar ao país em 2003, a afegã aproveitou sua
formação em carpintaria para criar um negócio que desafia a linha de
pensamento fundamentalista, ainda muito forte neste país.
'Aprendi o ofício quando tinha 24 anos e decidi montar um negócio para ajudar
as mulheres voltarem ao Afeganistão', afirma a valente empresária em
entrevista à Agência Efe na sede de sua empresa.
Mãe de dois filhos e uma filha, Fátima aprendeu carpintaria em uma empresa
de Teerã, onde era a única mulher além de sua chefe. Nesta fábrica, a agora
empresaria confessa que sofria muita discriminação de seus colegas homens, os
mesmos que foram obrigados a reconhecer 'esforço e o talento' da
trabalhadora.
Depois de adquirir certa experiência, Fátima resolveu abrir seu próprio negócio
em Teerã e aproveitar para dar mais espaço às trabalhadoras. Com a entrada
das tropas internacionais no Afeganistão (2001) e a queda dos talibãs, Fátima se
sentiu segura o suficiente para retornar ao seu país.
Segundo a empresária, as condições em seu país eram muito pior do
que em Teerã. 'Esta é uma sociedade machista e ainda mais
conservadora. Tive que superar muitos desafios, principalmente para
convencer às mulheres que elas poderiam trabalhar', diz Fátima.
'No começo, os homens não aceitavam ficar sob meu comando e, por
isso, tive que iniciar meu negócio ao lado dos meus filhos. Minha filha me
ajuda nas tarefas administrativas na fábrica até hoje', acrescenta.
A determinação da empresária era tanta que a carpintaria estava
ficando pequena perto de sua vontade de fazer mais, um fato que fez
com que Fátima colocasse em prática diversos cursos de formação
profissional, em processamento alimentício, alfaiataria, informática,
carpintaria e estudo do alcorão para as viúvas da zona.
Ao ganhar a confiança dos aldeões, os homens começaram a pensar
que se tratava de uma pessoa generosa e começaram a permitir que suas
filhas trabalhassem na carpintaria, embora Fátima continue dando
preferência às viúvas e esposas dos invalidados em guerra.
No Afeganistão, as viúvas da guerra, diante da falta do marido e de
emprego, são obrigadas a desaparecer da sociedade e mendigar pelas
ruas.
'Minha paixão é ajudar essas mulheres a conseguir um emprego e
conseguir segurança em suas vidas.
Cada mulher tem um talento especial. Precisamos envolvê-las no
mercado de trabalho e levar o país ao desenvolvimento e, por
consequência, reduzir a violência', afirma a empresária.
'Aqui, eu prendi a fazer diferentes produtos; graças a isso posso
manter minha família', afirmou à Agência Efe Zahra Omid, de 45 anos,
uma de suas empregadas.
Na atualidade, o negócio proporciona uma garantia de subsistência
para um punhado de pessoas em um país que foi destroçado por três
décadas de guerra.
Apesar de iniciar uma transformação em sua vila, a empresária
aponta que teve que se sobrepor a falta de ajudas governamentais e que
só conta com um programa de ajuda americano, que contribui com o
projeto com US$ 2 mil. EFE
Exercício da Escola 6
Modelo básico
Escola do Poder
emergentes.
Focam inovações o
tempo todo e
acabam ficando
ineficientes.
APRENDIZADO UNIFICADO
05 de fevereiro de 2014
Revista Exame, p. 112
• Explique poder micro e macro neste caso.
8. Escola Cultural
Modelo básico
Escola Cultural
Não tem, pois tem uma visão baseada em recursos da empresa, que
considera vantagens no mercado
com recursos raros e inimitáveis,
a cultura.
AS CIGARRAS E AS FORMIGAS
Guardar ou Gastar?
As formigas hoje estão na Ásia. Na região, 35% das pessoas tem reserva
para comprar uma casa e 43% poupam para pagar os estudos dos
filhos.
Escola Cultural
Neste ano, o faturamento deve passar dos 300 milhões de reais - mas sem
estresse. "Na Mormaii não tem essa noia de números", diz Morongo. "Lucro é
importante, claro, mas em primeiro lugar estará sempre a satisfação de quem
trabalha aqui." Morongo conversou com EXAME PME dias antes de partir para
Sumatra, na Indonésia, para um encontro com a filha Mailyn, que está fazendo
uma viagem de circunavegação do globo.
A outra filha, Tainah, se formou em moda. E Flavius, o mais velho, é músico e vive
em um templo budista. "São uns bichos malucos", diz ele.
Escolhi estudar medicina porque queria ajudar as pessoas. Depois de formado, eu
poderia ficar em Porto Alegre, cidade onde nasci e era bem relacionado, mas
decidi partir para um lugar em que as pessoas realmente precisassem de um
médico. A minha escolha foi Garopaba, em Santa Catarina. Era uma vila de
pescadores muito pobre e sem assistência de saúde naqueles meados da década
de 70. Fui o primeiro médico a viver lá.
Enfrentei essa aventura com minha primeira mulher, Maira, e meu filho Flavius,
que não tinha ainda 1 ano de idade. Nos dois primeiros anos, trabalhei
voluntariamente, sem receber nenhuma remuneração em dinheiro. Vivíamos de
escambo. As pessoas que eu atendia eram muito carinhosas e nos davam pão,
farinha, peixes e ovos. Não passamos fome e jamais nos sentimos sós. Foi um
período de grande aprendizado sobre a vida em comunidade.
Eu tinha sido hippie e aquilo tudo estava em sintonia plena com meus ideais. Não
havia luz elétrica e meu único lazer era o surfe, que na adolescência eu costumava
praticar no balneário gaúcho de Torres - mas apenas durante o verão. No sul do
Brasil, ninguém pensava em surfar no inverno, quando as águas ficam muito frias.
Logo percebi que, em Garopaba, as ondas do inverno eram melhores que as do
verão. Comecei, então, a pensar em fazer uma roupa que me protegesse do frio
para poder surfar também no inverno. A tal roupa não existia no mercado
nacional. Com a política protecionista do governo militar, alguns produtos
importados não eram vendidos no país.
Peguei minha Brasília e percorri mais de 4 500 quilômetros de Garopaba até o sul
da Argentina só para descobrir de que material era feita aquela gola. Voltei com
uma amostra, um "regalito" dos meus amigos de lá. Era neoprene, um produto
fabricado por uma empresa americana para ser usado como isolamento térmico
de canos de água.
Tão logo terminei a primeira roupa, um amigo da cidade vizinha de Imbituba pediu
para fazer uma igual para ele. Depois outro amigo pediu a mesma coisa, e outro, e
outro... Até que o filho do dono de uma loja de Itajaí me convenceu a fazer dez
roupas para colocar à venda lá. Relutei um pouco - seria muito trabalho! -, mas
aceitei a tarefa. Menos de um mês depois de entregar a encomenda, o rapaz
voltou contando que o estoque havia acabado e pediu mais 50 roupas.
Tive de encontrar uma forma de produzir as roupas em série, pois não estava mais
dando conta de fabricá- las artesanalmente - mesmo porque seguia firme com
minhas atividades de médico. Soube de uma empresa em Caxias do Sul, no Rio
Grande do Sul, que fabricava máquinas para fazer tapetes de couro de ovelha e
pensei que talvez fosse possível adaptá-las para a costura do neoprene.
Fui até lá e, com todo o apoio do pessoal da fábrica, passamos um bom tempo
trabalhando para adaptar a máquina. E então consegui ter minha primeira
máquina que costurava neoprene. Comprei várias outras do mesmo fornecedor.
Uma dessas máquinas está em funcionamento até hoje.
Precisei montar uma equipe. Os três primeiros funcionários eram meus pacientes
de hanseníase. Eu sabia que eles não iriam conseguir outro emprego. Foi quando
percebi que, mais do que montar um negócio, eu poderia ajudar a encontrar uma
solução para os problemas sociais e econômicos da cidade. Quando cheguei a
Garopaba, as pessoas nem sequer usavam banheiro. Tive de ensinar princípios
básicos de higiene pessoal para a população e para a equipe que eu estava
formando.
Montar um negócio não é fácil. Nada cai do céu. Ninguém que assume esse
desafio escapa de trabalhar muito. Nos primeiros tempos, eu e minha equipe de
sete pessoas chegávamos a ficar dois, três dias praticamente sem dormir para dar
conta das encomendas.
Sou o dono, mas não mando. Nem a chave do cofre eu tenho. A empresa se
autogere.
Disponível em:
http://portalexame.abril.com.br/pme/edicoes/2010/julho/empreendedor-imperm
anente-594611.html?
page=5. Acesso em: 23 Set. 2010.
Exercício da Escola 8
Modelo básico
Escola Ambiental
•• OO ambiente
ambiente constitui
constitui um
um conjunto
conjunto de
de forças
forças gerais.
gerais. ÉÉ oo agente
agente
central
centralno
noprocesso
processoestratégico.
estratégico.
Escola Ambiental
•• AA organização
organização precisa
precisa responder
responder aa essas
essas forças
forças ambientais
ambientais ou
ou será
será
eliminada.
eliminada.
••AAliderança
liderançana
naorganização
organizaçãodeve
devesaber
saberler
lerooambiente
ambienteeegarantir
garantiruma
uma
adaptação
adaptaçãoadequada.
adequada.ÉÉaaresposta
respostaestratégica.
estratégica.
••As
Asorganizações
organizaçõesse seagrupam
agrupamem emnichos
nichosdistintos
distintosonde
ondepermanecem
permanecem
até
até que
que os
os recursos
recursos escasseiem
escasseiem ou
ou as
as condições
condições sese tornam
tornam hostis.
hostis.
Então
Entãoelas
elasmorrem.
morrem.
O fim de uma história centenária
Fechamento da Tecidos Carlos Renaux, após 121 anos, reflete
crise do setor têxtil
12 de agosto de 2013 | 2h 05
Escola Ambiental
Desde 2010, a Volks adotou a estratégia de endurecer na
negociação com os revendedores. A margem das
concessionárias, que segundo Reze ficava na casa dos 7%, caiu
até 2 pontos percentuais – o que atrapalha na hora de dar
Escola Ambiental
05 de fevereiro de 2014
Revista Exame
Exercício da Escola 9
Modelo básico
Não tem, pois analisa a configuração (pesquisada e descrita) e a
transformação (praticada e prescrita).
Escola
Escolade
deConfiguração:
Configuração:
Escola da Configuração
1.1.Configuração
Configuração––estabilidade.
estabilidade.
2.2.Transformação
Transformação––transformação
transformaçãoeemudança.
mudança.
3.3.Ciclo
Ciclovital:
vital:estabilidade
estabilidade––crise
crise––renovação.
renovação.
Estratégia 17/05/2011 12:21. 6 ações de marketing de guerrilha
que deram o que falar. Intervenções urbanas inusitadas impactam
público diretamente e se destacam (para o bem e para o mal).
Da casa à rua
Escola da Configuração
a) Configuração: estabilidade