• Vantagem competitiva

Para Porter (1985) tanto a Eficácia Operacional quanto

o Planej Estrateg. são instrumentos que permitem
alcançar a Vantagem Competitiva.
Através da eficácia operacional virão as contribuições
das melhores práticas, que possibilitaram a redução
dos custos operacionais através da redução do
desperdício, garantindo melhores resultados.
Por meio da definição do Planej Estrateg. se construirá
a diferenciação que será escolher o que fazer como
também e principalmente, o que não fazer.
Os correios de reinventam
Como a empresa planeja reverter a imagem
negativa e investir em novos negócios
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

PCP e o Processo Produtivo

METAS

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

PCP e o Processo Produtivo

Planejamento PLANO METAS

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

PCP e o Processo Produtivo

PLANO
Tecnológicos
Administração Físicos
e METAS
Otimização Humanos
Informacionais

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

Planejamento e o Processo Produtivo

Resultados
PROCESSO PRODUTIVO METAS

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

Planejamento e o Processo Produtivo

CONTROLE

Resultados
PROCESSO PRODUTIVO METAS

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

PCP e o Processo Produtivo

Revisão
ANÁLISE

Correção

Planejamento PROCESSO PRODUTIVO METAS

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

Horizontes de Planejamento.
Planejamento Estratégico

Longo Prazo Plano de Produção

(anos)
• Atingir os grandes
Plano Mestre de Produção
objetivos. Planejamento Agregado
• Assegurar a viabilidade Planejamento da Capacidade
e o desenvolvimento a
longo prazo.
PCP
Programação da Produção
Administração de Materiais
Sequenciamento da Produção
Emissão e Liberação de Ordens

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

Horizontes de Planejamento.
Planejamento Estratégico
Plano de Produção

Plano Mestre de Produção

Médio Prazo Planejamento Agregado

Planejamento da Capacidade
(meses)
PCP
• Assegurar a utilização
mais eficiente da Programação da Produção
capacidade de produção Administração de Materiais
existente. Sequenciamento da Produção
Emissão e Liberação de Ordens

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO A LOGÍSTICA

Horizontes de Planejamento.
Planejamento Estratégico
Plano de Produção

Plano Mestre de Produção

• Assegurar a satisfação
das encomendas dentro
dos prazos estabelecidos;
• Maximizar o rendimento
dos meios de produção;
Curto Prazo
(semanas)
Planejamento Agregado
Planejamento da Capacidade
PCP
Programação da Produção
Administração de Materiais
Sequenciamento da Produção
Emissão e Liberação de Ordens

Aula 02: Funções do Planejamento e Controle da Produção

 Medir é importante?

“O que não é medido não

é gerenciado”.

“Também não se pode medir o

que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
 O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação

“Menos
“Menosde de10%
10%das
dasestratégias
estratégias
efetivamente
efetivamenteformuladas
formuladassão
são
eficientemente
eficientementeexecutadas”
executadas”
Revista
RevistaFortune
Fortune

“Na
“Namaioria
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70%--ooproblema
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ruim....
ÉÉexecução
execuçãoruim.”
ruim.”
Revista
RevistaFortune
Fortune
O que é o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard ou Painel de

Desempenho Balanceado é um modelo de
gestão que auxilia as organizações a
traduzir a estratégia em
ações operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.
Contexto
•O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um
contexto abrangente de medidas de desempenho (SI).

• O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver

problemas de mensuração das estratégias e ações.

• Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as

atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos
intangíveis da organização
• Habilidades, competências e motivação dos empregados
• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
• Inovação de produtos e serviços
• Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
• Balanced Scorecard: um conceito estratégico que vai mudar sua empresa
apontando o rumo a seguir, objetivos e iniciativas estratégicas
• O conceito de Balanced Scorecard (também conhecido pela sigla BSC) foi lançado
por dois renomados professores de Harvard, David Norton e Robert Kaplan. O
objetivo dos estudiosos era apresentar um modelo de gestão estratégica em que
a medição de resultados e definição dos objetivos fugisse do tradicional uso de
indicadores financeiros, de faturamento ou mercado.
• Em 1992, os professores publicaram seu artigo O Balanced Scorecard:
Medidas que impulsionam o desempenho, que teve importante
repercussão tanto no meio acadêmico como no empresarial,
acabando por revelar ao mundo uma nova metodologia para medir o
desempenho das organizações e, ao mesmo tempo, definir
estratégias e fazer planejamentos de uma forma muito mais ampla e
abrangente, sem estar engessado a métricas unicamente focadas em
resultados financeiros.
• Balanced Scorecard – conceito:
• O conceito de Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como um modelo de gestão estratégica
que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a
partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas.
• Portanto, o conceito de BSC nos apresenta alguns termos-chave:
• Gestão estratégica
• Mensuração de progressos
• Estratégia
• Objetivos
• Indicadores
• Metas
• Iniciativas estratégicas
• O segredo do BSC está em fazer com que o administrador da
organização consiga entender claramente os objetivos de sua
estratégia e, a partir deles, chegar à definição das iniciativas
estratégicas que devem ser executadas. 
• Para definir cada uma delas, devemos responder a uma pergunta específica em cada caso:
• Perspectiva Financeira
• Para satisfazer nossos acionistas, quais objetivos financeiros devemos seguir?
• Perspectiva do Mercado
• Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades de nossos clientes devemos
atender?
• Perspectiva de Processos Internos
• Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser
excelentes?
• Perspectiva de Aprendizado
• Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?
• Objetivos:
• Definir o que a empresa deseja alcançar em cada perspectiva
estratégica.
• Indicadores:
• Indicam o desempenho da empresa referente a cada objetivo
definido.
• Metas:
• Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado
que se deve atingir.
 O que é BSC?
• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados
para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao
atingimento dos objetivos perseguidos.

• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia

estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e
os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da
empresa e dos colaboradores em geral.

•É a sinergia necessária para que a Organização possa

executar sua Missão com sucesso.
Perspectivas do Balanced ScoreCard
Finalidade das Quatro Perspectivas
• Financeira
• estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a
perspectiva do acionista
• Cliente
• estratégia de criação de valor e diferenciação sob a
perspectiva do cliente
• Processos de negócio internos
• prioridades estratégicas de vários processos de negócio
que criam satisfação para clientes e acionistas
• Aprendizado e crescimento
• prioridade para criação de clima propício à mudança
organizacional, à inovação e ao crescimento
 Lógica Natural de Causa e Efeito
E atingir
a Visão

Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro...

Cliente Visando atender as necessidades dos clientes...

Interna Para construir competências e obter

excelência nos processos internos...

Aprendizado e
Crescimento Desenvolver as pessoas...
 Como obter este modelo de gestão
Estratégica ?

Visão e Estratégia Ações

Traduzidas em Desdobradas em

Objetivos Estratégicos Iniciativas

Monitorados por Alavancadas por

Indicadores Metas

Associados a
Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Ações
Estratégia Estratégicos
Lucros Crescimento Lucro Aumento de Aumento do
do Negócio operacional 20% no lucro pontos de
Financeira Participação Crescimento Aumento de vendas
Receitas no Mercado do negócio 12% no Expansão do
faturamento crédito
Satisfação do % de Aumento de Intensificação
cliente retenção de 50% na da propaganda
Fidelização do clientes retenção Ampliação de
Clientes Qualidade do cliente % satisfação Aumento de vendedores
Produto de clientes 15% na satisf. Implantação
Crescimento Aumento de do atendimento
vendas/ano 12% nas ao cliente
vendas
Melhoria da % de Melhoria de Programa de
qualidade da produtos 30% na qualidade total
Processos Excelência na
fabricação fabricados sem qualidade Programa de
Internos Produção defeitos
Maior Aumento de produtividade
eficiência 10% na
eficiência
Competências Treinar e Produtividade Aumento de Implantação
Pessoais equipar o do pessoal 10% na da Universidade
Aprendizado
pessoal Melhoria do produtividade Corporativa
e
Maior clima Melhoria do Aumento do
Crescimento Capacitação motivação do organizacional clima treinamento
das Pessoas pessoal organizacional
 Mapa Estratégico
VISÃO: “Tornar-se líder do
mercado”
Diagrama das
Financeira relações de causa e
Rentabilidade
efeito entre os
objetivos
estratégicos
Cliente
Satisfação dos
clientes Serviços com
preços competitivos
Objetivo
Interno
estratégico
Otimizar eficiência Buscar excelência
administrativa operacional
Relação
Aprendizado Causa e
efeito
Desenvolver a lide- Recrutar e reter colabo-
rança e os talentos radores qualificados
 Relações de Causa e Efeito
VISÃO E ESTRATÉGIA
Perspectiva Financeira

Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos
De nossos
acionistas?
Perspectiva do Cliente

Para realizar
a visão, como
Como devo
Cuidar dos
clientes? Perspectiva Interna

Para satisfazer
os clientes, em
processos
devo ser
excelente?
Aprendizado e Crescimento

Para realizar
a visão, como
a organização
deve aprender
a melhorar?

Kaplan & Norton, 2001

 Implementação do BSC
4 etapas do processo:

I – Arquitetura do programa de medição

II – Definição dos objetivos estratégicos

III – Escolha dos indicadores estratégicos

IV – Elaboração do plano de implementação