Club Transatlântico

5 e 6 de Abril de 2006

Melhores Práticas de Negócio

para o Segmento de Papel & Celulose
Carlos A. Schwager
Gerente Sr. de Projetos – IDS Scheer
Alfredo Araújo
Gerente Sr. de Projetos – Grupo ASSA

c.schwager@ids-scheer.com.br
aaraujo@grupoassa.com
Agenda

 Competências no setor de Papel e Celulose

 Introdução – Business Process Management
 Estratégia – Usar a Janela de Migração
 Melhores Práticas para o Segmento Papel e Celulose
 Encerramento – Perguntas & Respostas

2
Competências
IDS Scheer
 20 anos de experiência no segmento de
Papel e Celulose;
 Mais de 150 consultores e colaboradores
na indústria de papel e celulose,
distribuídos mundialmente em 15 países;
 para mais de 300 clientes em 12 países.
Parceiro Especialista da SAP para o
segmento industrial Mill Products;
 Domínio de Processos de negócio, Know
How, estruturas e aplicações para a
indústria de papel e para indústria de
derivados florestais;
 Know How em SAP R/3, mySAP SCM e IS-
DIMP;
 Modelos de Referência de Processos para o
segmento Papel&Celulose;
 Excelente integração com MES específicos;
Líder do mercado mundial em integração
com ferramentas de Gerenciamento de
Produção (moinhos);
Grupo Assa
 O Grupo ASSA é uma empresa serviços e
consultoria orientada à melhora dos
processos por meio do uso da tecnologia.
Desde 1992 prove serviços de Consultoria,
Outsourcing e Engenharia de software
 Parceiro estratégico da SAP na América
Latina para liderar o caminho de evolução
de seus clientes até a Enterprise Services
Architecture ESA - NetWeaver®, com
notória competência e experiência em
BPM, espinha dorsal de sua estratégia em
projetos de: revisão e melhoria de
processos; adoção da plataforma ESA;
programa LUXOR II (alinhamento dos
processos, aplicações e infra-estrutura
visando benefícios na migração para
mySAP ) e como diferencial na etapa de
Bussiness Blueprint dos projetos de
implementação sob a metodologia ASAP.
3
Experiência – Projetos Mundiais Papel e Celulose
Europa
• Europa Sappi (D, A, B, NL, GB) - R/3, APO (7 moinhos em operação)
• M-real (Finlândia) - R/3, BW and APO (16 moinhos em operação, rollouts em curso)
• Steinbeis Temming (Alemanha) - R/3 (IS-MP), APO (2 moinhos em operação)
• Frantschach (Austria) - APO (viabilidade de estudo)
• SCP Neusiedler (Czech R.) - R/3 (em operação)
• Coveright (Alemanha) - R/3 (em operação)
• Papel Internacional (França) - APO DP (live), SNP (em curso)
• Metsä Tissue (Alemanha, Finlânda) - R/3 (em operação, em curso)
• Higiene de SCA (Suiça, Alemanha) - R/3 PLM, workflow (em curso)
• Ahlstrom (Alemanha) - BW (ongoing), Vendor Integration (ongoing)
• Zellstoff Pöls - business process management
• Fabricante de modelo de embalagem de papelão ondulado e liso (Plantas da
República Tcheca e Polônia) – Finaceiro e logística mySAP (em curso)
América do Norte • Mondi Business Paper – R/3 (em curso)
• Mead (US) - R/3 e APO (suporte, em operação)
• Georgia Pacific (US) - R/3 (suporte, em operação)
• International Paper (US) - R/3 (IS-DIMP), APO, CRM (em curso)
• Coveright (Canada) – R/3 – financeiro e relação de MES
• Domtar (US, Can.) - R/3 (IS-MP) - APO (suporte, em operação)

Ásia + Austrália
América do Sul • SAP Austrália (PaperlinX) - R/3 (IS-MP), APO
• Bahia Sul (Braz.) - APO (viabilidade de estudo) (em operação)
• APP Indonésia – R/3, APO (Viabilidade de Workshops)

4
Principais expectativas corporativas
QUAIS SÃO AS QUESTÕES MAIS IMPORTANTES?

Otimizar processos internos

Aumentar a eficiência e reduzir custos
Aumentar a eficácia e inovação
Padronizar os processos de negócio
Projetar processos de negócio colaborativos
Integrar aplicações de software
Construir uma organização orientada por processo (estrutura e
fluxo de trabalho)
Implementar novas aplicações de software
Analizar processos de negócio
Suportar automação de processos contínua
Implementar automação de processos
Terceirização
A redução de custo não mais ocupa o primeiro lugar, apesar de
continuar sendo um assunto importante sobre BPM.
Source: IDS Scheer AG, BPM Report 2004

5
 Resultados esperados com a aplicação do BPM
Os entrevistados consideram que benefício do BPM está
suportado em melhorias de qualidade e reduções de custo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Qualitäts-
Melhoria de
verbesserung 69%
Qualidade

Kostenreduktion
Redução de Custo 61%

Aumentoder
Erhöhung de
Flexibilität 44%
Flexibilidade

Innovations-
Aumento de
verbesserung 21%
Inovação

sonstiges
Outros 16%

Source: IDS Scheer AG, BPM Report 2004

6
 BPM 3ª onda
Importância dos
Processos

Competitivi- Reengenharia Bug 2000 BPM

dade e e RDP
Qualidade

Porter Hammer ERP Peter

Fingar e
Howard
Smith

Tempo
(anos)
1984 1986 1994 2000 2002

7
 As diversas ondas de implantação de ERPs (Brasil)
Volume de
Implementações

Integração Bug 2000

Revisão de
AS-IS Processos
(+ rápido)
(-custo?)

AS-IS BPM oriented

(+ rápido) (+
(-custo?) preciso)
(-custo total)

Tempo
(anos)
..... - 98 98 - 2000 2000 - .........

8
A necessidade da aplicação do BPM
BPM PERMITE QUE AS TÍPICAS PERDAS DE INTERFACE NA CRIAÇÃO DE
VALOR SEJAM EVITADAS

Estratégia
Perda de Interface =
Perda de Valor
Perda de Interface =
Organização Perda de Valor

Departamento Departamento Departamento Departamento

operacional operacioanal operacioanal operacioanal

Sub-
Sub- Sub-
Sub- Sub-
Sub- Sub-
Sub-
Cliente process
process 11 process
process 22 process
process 33 process
process nn
Cliente

Perda de Interface =
Perda de Valor
Service order
process

Tecnologia Service
booking
Perform
service
reception
Invoicing
Vehicle
hand-over

Service order process Mercedes

Service order process Smart

9
O Ciclo de Vida do BPM
1 – Definição de Estratégia
e fatores críticos do
negócio  Ferramenta e 4 – Controle de performance
Método dos Processos redefinidos.
 Ferramenta e Método

2 – Desenho dos processos

de negócio  Ferramenta e
Método

Ferramenta: ARIS 3 – Implementação dos processos

definidos e desenhados  forte
integração com o parceiro.
Método: AVE

10
O BPM como fator de mudança em softwares de Gestão
BPM É A CHAVE PARA O DESENVOLVIMENTO FUTURO DA
PADRONIZAÇÃO DE SOFTWARE
Passado Presente Futuro (Tendência)

O
 grupo
OData Delphi
Delphichegou
integration
grupo chegouaaconclusão
 de
deque
que““valor
Employee integration
conclusão valorgenuíno do
 Process
genuíno BPM,
configuration
do BPM,
(one repository)
reside na definição e implementação
 Application dos processos
integration de
 negócios,
Process orientation
reside na definição e implementação dos processos de negócios,
 Functionally oriented
independente
indenpendente dos aplicativos eeinfraestrutura”
 Function and process
indenpendente dos aplicativos infraestrutura”
orientation
Source: IDS Scheer AG, BPM Report 2004

Portal
Portal
Logística Finanças
Process Engine
Vendas ...
CRM SRM SCM ...

ERP
ERP 2
EAI

11
Uma Melhor Prática: usar a migração para aplicar BPM

DEV QAS PRD DEV QAS PRD

4.6C 4.6C 4.6C 6.0 6.0 6.0

Dry Solution
ARIS
Run Manager

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 3

Etapa 5
Diagnóstico e As-Is e Melhores Business Case e To-Be e Business Cargos
Implantaçe
Implantação
Estratégia Práticas Validação Blueprint
Pessoas

4 9
10
Caracterizar Implementar
“ Quick hits” Definir plano de
processos
Validar implementação
prioridades e
Quick Hits
1 2 3 6 7
Identificar e Redesenho
Organizar o Priorizar Estimar
Diagnóstico colaborativo
projeto Oportunida- benefícios e
de
des validar
processos

5 8 Aprovação 11
Validar
“ Walk- Oportunidades Modelagem Final Desenhar
Through” no dos programa de
sistema processos melhoria
no sistema contínua

ROTA METODOLÓGICA

12
Importância do BPM na Migração
 Diminuir o TCO sobre o investimento já feito através do uso de soluções disponíveis de
quick win:
 Reduzir a quantidade de customizações (ABAP) no sistema;
 Reduzir a quantidade de interfaces não-integradas;
 Reduzir a quantidade de subsistemas secundários (processos já atendidos pela
liecença MySAP);
 Implementar subsistemas especialistas (Florestal, MES);
 Implementar novas funcionalidades (EH&S,
EH&S CRM, SRM, BW);

 Utilizar estratégia de revisão de processos, com ROI mais agressivo em relação à migração
técnica pura (somente versão), com o uso de ferramentas especialistas (Discovery e Redoc);

 SOX – preparar a Empresa para adaptação às exigências da legislação;

 Implementar efetivamente os recursos da plataforma Netweaver;

 Preparar-se para o ESA Adoption;

1 2 3 4 5
Análise do
Criar Mapeamento ESA - Análise de ESA – Estratégia e Def.
Landscape de ESA – Design
Estratégia-ESA Potencial do Roadmap
Negócios e TI
Source: SAP Brazil

13
A cadeia de valor completa
Etapa 2 FINISHING
As-Is e Melhores
Práticas
Converting
Recycled

Merchants
Roll Finishing
Fiber

Distributors
Trees Pulp Paper Rewinding Sheeting

Markets

Chips Mill Mill Corrugating

Box Plants

Saw SOLUÇÕES Customers

ESPECÍFICAS
(Bolt-ons) Board Finishing

Mill
Services

14
 Melhores Práticas – Visão da SAP
Suppliers & Product Design Marketing & Sales
Partners
Time to Market
New Product Development &
Introduction
Life-cycle Data Management
Best Practices – Visão SAP do
Segmento Mill Products
Source: SAP Solution Composer
Strategic Enterprise Management
Financial Supply Chain Management
Talent Management
Travel Management
Project Portfolio Management
Planning Procurement Order Management Manufacturing Distribution Customers &
Channels
Supply Chain Planning
Demand & Supply Planning
Transportation Management
Procurement
Strategic / Global Sourcing
Operational Procurement
Order Management & Execution
Enterprise Asset Management
Warehouse Management
Sales Order Management
Manufacturing Scheduling and Execution
Customer Service
Customer Interaction
Complaint / Claim Management
Enterprise Management & Support
Analytics
Financial Analytics Operations Analytics Workforce Analytics
Financials
Financial Accounting Management Accounting Corporate Governance
Human Capital Management
Workforce Process Management HCM Service Delivery Workforce Deployment
Corporate Services
Environment, Health and Safety Incentive and Commission Management Real Estate Management
Operations Support
15
Quality Management Indirect Procurement Global Trade Management
 Melhores Práticas – Modelo Completo
Faturamento

Gerenciamento
de cotações
Compras Armazenamento
e ordens de
venda

Planejamento Distribuição
Planejamento de Transportes
de Distribuição

Planejamento de Planejamento ede MRP

Planejamento Transporte
Vendas e programação
Produção
Planejamento Operações-SOP de produção
de Demanda Otimização
s/ restrições Multiplantas
Verificação de
Disponibilidade
Sourcing (ATP)
Ajustes de
Multiplantas Planejamento

Replanejamento Execução da
Fino Produção

Gerenciamento da Qualidade
Contabilidade / Custos
IT / RH
RH/ Apoio
Source: IDS Scheer AG

16
 Melhores Práticas – suporte de TI ao negócio

ERP + supporting applications

Sistema de Gestão
Integrada
Faturamento

Gerenciamento
de cotações
Compras Armazenamento
e ordens de
venda

Planejamento Distribuição
Planejamento de Transportes
de Distribuição

Planejamento de MRP
Planejamento de Transporte
Vendas e
Planejamento Operações-SOP
Produção
APS
de Demanda Otimização
s/ restrições Multiplantas
Verificação de
Disponibilidade Advanced
(ATP)
Sourcing Ajustes de Planning & Scheduling
Multiplantas Planejamento
Systems
Replanejamento Execução da
Fino Produção
MES + trim
Gerenciamento da Qualidade
Contabilidade / Custos Manufacturing Execution
IT / RH Systems

17
Melhores Práticas – Empresas Monoplanta
ERP + supporting applications IT / RH
Planejamento de
Transportes Contábil/Custos
Planejamento de Gerenciamento
Vendas e da Qualidade
Operações-SOP Compras
Gerenciamento Faturamento
de cotações
e ordens de
venda

APS

MRP
Verificação de
Disponibilidade
(ATP) Armazenamento

Planejamento e
programação de Execução da
Produção Produção

Replanejamento Distribuição
Fino
MES + trim
18
Melhores Práticas – Empresas Monoplanta (avançado)
ERP + supporting applications IT / RH
Planejamanto de
Transportes Contábil/Custos
Gerenciamento
Planejamento de da Qualidade
Vendas e Faturamento
Operações-SOP
Gerenciamento
de cotações Controle de
e ordens de MRP Estoques
venda

Compras Distribuição

Planejamento e
APS + trim Programação de
Produção

Verificação de
Disponibilidade
(ATP) Ajustes de
Planejamento

Execução da
Produção

MES / DCS
19
Melhores Práticas – Empresas Multiplanta
Gerenciamento
IT / RH
de cotações
Faturamento Distribuição
e ordens de
Contábil/Custos
venda
Gerenciamento
da Qualidade
Controle de
Compras
Estoques

ERP + Business Warehouse

Transporte

Planejamanto de
MRP
Transportes

Planejamento de Verificação de Planejamento e

Vendas e Disponibilidade Programação de
Operações-SOP (ATP) Produção

Planejamento Planejamanto
de Demanda de Reposição
s/ restrições de Estoques

APS

Ajustes de Replanejamento Execução da

Planejamento Detalhado Produção
MES
20
Melhores Práticas – Empresas Multiplanta (avançado)
ERP + Business Warehouse Faturamento

IT / RH
Controle de
Compras
Contábil/Custos Gerenciamento Estoques
de cotações
Gerenciamento e ordens de
da Qualidade venda Distribuição

APS + trim
Planejamento Planejamento
de Distribuição de Transportes

Planejamento de Planejamento e
Vendas e Programação de MRP
Transporte
Planejamento Operações-SOP Produção
de Demanda
s/ restrições Otimização
Multiplantas
Verificação de
Disponibilidade
Sourcing (ATP)
Ajustes de
Multiplantas Planejamento

MES
Replanejamento Execução da
Detalhado Produção

21
Planejamento Melhores Práticas – Planejamento de Demanda
de Demanda
s/ restrições

Carregar dados
Históricos

Liberar para
Corrigir dados Criar Forecast Revisar e ajustar
Planejamento
Históricos Estatístico o Forecast
de capacidade .

Integrar VMI

22
Sourcing
Melhores Práticas – Fornecimento Multiplantas
Multiplantas

 A otimzação vai buscar fazer algo assim …

A damanda em
toneladas e valor Product A Product B Product C
por cada produto é
1200 1700 3000
separada...
$500 $550 $450
O ponto de partida é
Mill 1 1500
x uma matriz que
demonstra que
$3000/hr $4500/hr
produtos podem ser

Mill 2 1000
x x feitos em quais
plantas
$2500/hr

Mill 3 2000
x
$3000/hr $2500/hr

... E a capacidade
em cada planta é … juntamente com a
determinada ... contribuição para os
custos fixos daquele
produto naquela 23
planta.....
Sourcing
Melhores Práticas – Fornecimento Multiplantas
Multiplantas

 … com estes outputs …

Maximização de
resultado obedecendo Product A Product B Product C
às restrições
1200 1700 3000
$500 $550 $450

Mill 1 1500 1500 0

A saída é
toneladas de
Mill 2 1000 1000
produto por
planta
Mill 3 2000 1200 200

24
 Melhores Práticas – Planejamento de Vendas e
Planejamento de
Vendas e operações
Operações-SOP

Acordar pontos Planejamanto de

de venda Capacidades
Planejamento
De vendas sem
restrições

Planejaanto de
Reunião de Acordar Transferir
Reposição de
S&OP Forecast Forecast final
estoques

Forecats com
restrições de
capacidade Acordar plano Planejamanto de
mestre de suprimentos
produção

25
 Melhores Práticas – ATP (Verificação de
Verificação de
Disponibilidade Disponibilidade)
(ATP)

 Alocações de vendas e gerenciamento de Clientes/Vendas

Total Allocation 10.000 tn / month

MTS 1.000 tn 9.000 tn MTO

Product group A 4.000 tn 5.000 tn Product group n

2.000 tn 500 tn 1.000 tn 200 tn

Market1 ... Market5 Market1 ... Marketn

500 tn 200 tn
...
Key Customer1 Key Customern

26
Melhores Práticas para o Segmento Papel e Celulose

27