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SUBSISTEMAS DA GESTO DE PESSOAS

GESTO DE PESSOAS

PROVISO

APLICAO

MANUTENO

DESENVOLVIMENTO

MONITORAO

Planejamento de RH Recrutamento de pessoal Seleo de pessoal

Desenho de cargos Descrio e anlise de cargos Avaliao do desempenho Humano

Compensao Benefcios Sociais Higiene e segurana Motivao Relaes sindicais

Treinamento e desenvolvimento de pessoas Desenvolvimen to organizacional

Banco de dados e sistemas de informao Auditoria de RH

SELEO
o processo que envolve tcnicas para conhecer os candidatos e identificar aquele que melhor atende aos requisitos atuais e futuros da Empresa. SELEO DE PESSOAS processo de escolher o melhor
candidato dentre aqueles recrutados. A pessoa certa para o lugar certo . Instrumentos de seleo mais utilizados:
Entrevistas Testes de conhecimentos Testes de habilidades Testes psicomtricos Testes de personalidade Simulao Dinmicas de grupo

RECRUTAMENTO
o conjunto de tcnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. organizao.
O que atrai um candidato ?
 desafios profissionais;  possibilidades de ascenso profissional;  oportunidades de desenvolvimento;  pacote de remunerao e benefcios;  ambiente de trabalho;  imagem da organizao.

Formas mais utilizadas


 edital interno;  anncios em jornais e revistas;  inscrio pelo site;  recebimento espontneo de currculos;  utilizao de agncias especializadas tradicionais ou virtuais;  divulgao em escolas (estgios);  indicao de pessoas de confiana.

OBJETIVOS DO R&S
Atrair e selecionar profissonais altamente qualificados (Competncias) e inteligentes, que venham rapidamente contribuir para a superao dos resultados da organizao, aptos a trabalhar em equipes, dentro de um estilo participativo, demostrando interesse real pelo prprio sucesso, apoiando vigorosamente a viso da empresa e comportando-se como seus verdadeiros scios.

R&S POR QUE?


O sucesso das organizaes modernas est diretamente ligado inteligncia que elas detm TALENTOS Detectar, atrair, reter e desenvolver talentos so funes altamente estratgicas de gesto de pessoas.

QUESTES RELACIONADAS AO CARGO

DESCRIO

definio escrita dos deveres, responsabilidades e condies de trabalho do cargo (o que, como e porque o ocupante faz).

DO

CARGO

ESPECIFICAO

detalhamento escrito dos requisitos do ocupante (conhecimentos, habilidades e aptides).

DO

CARGO

ANLISE DE CARGOS processo que


permite criar e/ou atualizar um cargo definindo sua descrio e especificao.

O DESENHO DOS CARGOS deve ser feito considerando 5 dimenses essenciais do cargo: Variedade de tarefas (criando condies para a multifuncionalidade); Autonomia (independncia para escolher mtodos de trabalho); Significado das tarefas (interdependncia com outros cargos); Identidade com as tarefas (tarefas com princpio, meio e fim no mesmo cargo); Retroao (conhecimento dos resultados).

Questes-chave para o sucesso dos processos de R&S:


 Qual o peso que asatitudes tm em relao aos conhecimentos ?  Qual a importncia de se trabalhar naquilo que se gosta de fazer ? Que se tem paixo por realizar ?  Qual a relao disso com qualidade, produtividade e motivao ?

INDICADORES DE PERFORMANCE DO PROCESSO RECRUTAMENTO


     Cargos preenchidos por pessoas que permanecem na empresa por mais de 1 ano Cargos preenchidos por pessoas que esto satisfeitas com suas novas posies Cargos preenchidos a custos cada vez mais baixos (custo por admisso) Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores (eficcia na triagem) Percentagem dos candidatos recomendados que so admitidos e tm bom desempenho Qualidade dos candidatos admitidos (acompanhamento do desempenho e dos ndices de rotatividade e de absentesmo) Tempo requerido para gerar candidatos para a etapa posterior de seleo   

SELEO
Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes Melhoria gradativa do potencial humano medida pelos resultados do trabalho em si e pela avaliao de desempenho Reduo da rotatividade e dos ndices de absentesmo Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacitao das pessoas Melhoria do ambiente de trabalho (relacionamento melhor e elevao do moral) Menores investimentos e esforos em treinamento pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo

  

OS PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS


Ajustar suas caractersticas e competncias pessoais com as caractersticas predominantes na organizao Cada organizao escolhe as pessoas que possuem as caractersticas em elevado grau para atingir seus objetivos. As pessoas tambm escolhem onde pretendem trabalhar. Uma via de mo dupla.

Tradicional
Enfoque operacional Ao microorientada Abordagem molar Modelo vegetativo Estabilidade Conservantismo nfase na eficincia Centralizao no DRH

Moderna
Enfoque estratgico Ao macroorientada Abordagem molar

Processos de agregar pessoas

Modelo incremental Instabilidade e mudana Criatividade e inovao nfase na eficcia Descentralizao

CAPITAL HUMANO
dotados de conhecimentos, habilidades e competncias, que so constantemente atualizados, reforados e compensados. Mas precisa coexistir dentro de um contexto.
,

Talentos

Contexto
floresam e cresam

o ambiente adequado para que os talentos

Desenho organizacional Cultura organizacional Estilo de gesto

TALENTO HUMANO
Conhecimento. o saber. Habilidade. o saber fazer. Atitude (Competncia). o saber fazer acontecer.

O QUE SO AS COMPETNCIAS?

C.H.A.
Competncia Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funo na busca de resultados concretos.

O QUE SO AS COMPETNCIAS?
1. Conhecimento informao adquirida atravs de estudos ou pela experincia que uma pessoa utiliza. Saber 2. Habilidade a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. Saber fazer

3. Atitude comportamento manifesto que envolve habilidade e traos de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ao. Querer fazer / Como Fazer/ saber Fazer Acontecer

A importncia da seleo
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes; Devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel; Nova postura na gesto de pessoas descentralizada; As atividades vem sendo confiadas s chefias imediatas; Falta de conhecimento tcnico um problema; Alguns casos a rotatividade atinge nveis inaceitveis; Empregar pessoas sem qualificao custa muito dinheiro, pode gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores e favorecer conflitos diversos .

PROBLEMAS A SEREM MINIMIZADOS COM O PLANO DE RH

ABSENTESMO, ou ausentismo, o tempo de trabalho perdido quando os funcionrios no vm ao trabalho: por falta, atraso ou algum motivo interveniente. ROTATIVIDADE DE PESSOAL,

O RECRUTAMENTO
Recrutamento ( INTERNO e EXTERNO)
Cartazes Recomendao Pessoal dispensado Agncias Contato com escolas, universidades Associaes de profissionais Anncios Internet

RECRUTAMETO INTERNO E EXTERNO




INTERNO

O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios funcionrios atuais. Os funcionrios internos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio. O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de candidatos externos. Os candidatos externos so os candidato preferidos Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos.

RECRUTAMENTO

EXTERNO

RECRUTAMENTO INTERNO Vantagens

Desvantagens
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual Mantm inalterado o patrimnio humano da organizao. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas. Mantm e conserva a cultura organizacional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

Aproveita melhor o potencial humano da organizao

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios

Incentiva a permanncia e a fidelidade

Ideal para situao de estabilidade e pouca mudana ambiental

Probabilidade de melhor seleo, os candidatos so bem conhecidos

RECRUTAMENTO EXTERNO Vantagens

Desvantagens
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. Requer aplicao de tcnicas seletivas para a escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. Exige esquemas de socializao organizacional. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas. Enriquece o patrimnio Humano Aumenta do capital intelectual Renova a cultura organizacional Incentiva a interao com o RH Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

A SELEO
Escolha do mtodo de seleo

Testes psicolgicos Anlise dos currculos Testes escritos Testes prticos Entrevista Dinmica de grupo Sistema informatizado (software)

Avaliao do candidato Tomada de deciso

Processo Seletivo Como devo me comportar?

...ANTES DE MAIS NADA...

Conhea detalhes da vaga ;

Obtenha dados da rea de atuao; Pesquise as caractersticas do segmento; Investigue principais concorrentes; Analise quais os impactos em sua vida pessoal (mudana, casamento, salrio, local/cidade); Capriche no CV (carto de visita/02 folhas em mdia); Elabore a ficha de inscrio (caso haja) ; Demonstre interesse na vaga (eu quero...).

REGRAS BSICAS PARA COMUNICAO


Comunicao No Verbal Emissor. expresso facial; aparncia fsica; postura curvado; gestos - braos cruzados; posio corpo - onde voc se coloca (favoritismo); voz - que saudade; Toque Visual - 50% a 70% (rapidez); Ex. jogo de tnis (aspecto do rosto) 75%.

O QUE DIGO NA HORA DA ENTREVISTA?


Comunicao adequada Fale corretamente; Mantenha um sorriso na voz; Tom de voz agradvel; Fique certo de compreendidas; Grias; Expresses ntimas (querido, meu bem); Mascar chicletes. que suas infomaes foram

Evite o uso ostensivo de palavras tcnicas;

O que fao na hora da entrevista? Postura Adequada


Olhe para o entrevistador enquanto fala evite fixar-se em algum em especial;

Transmita segurana no arrogncia; Oua atentamente e evite cortar o entrevistador; Seja educado e gentil; Evite tocar no entrevistador; Lembre-se que no h favoritismo; Se tiver oportunidade, demonstre outras habilidades (esportes, religio, comunidade).

O QUE FAO NA HORA DA ENTREVISTA?


Dicas especiais para mulheres. Evitar roupas ousadas; Perfumes exagerados; Cabelos esvoaantes; Evitar a seduo (masculina e feminina).

DICAS IMPORTANTES

Demonstre Atitude no apenas a capacitao tcnica ;

Adquira outras habilidades (treine); Seja empreendedor dedique tempo, sacrifique interesses pessoais, abra mo de facilidades e invista no aprendizado; Permita-se as necessidade). novas situaes (criatividade =

PAPEL DO RH

Manter os profissionais atualizados;

Estabelecer uma metodologia de trabalho; Criar uma parceria com o cliente interno; Fornecer infomaes coerentes ; Dar e receber Feedback do processo (cliente e participantes); Assumir responsabilidade na conduo do processo (no tem volta) ; Ter como premissa a tica e a Transparncia nos processos de R&S.

TESTES PSICOLGICOS

PROFISSIONAL DA REA ESPECIALIZADO (PSICLOGO)

CONHECENDO A PARTIR DOS DESENHOS

CONHECENDO A PARTIR DA ESCRITA

ENTREVISTA POR COMPETNCIA


o Mtodo de entrevista que tem como objetivo mapear o perfil de competncias de um indivduo.

OUTROS OBJETIVOS...
Identificar possveis potenciais; Investigar repertrio comportamental do entrevistado; Subsidiar os gestores na montagem de sua equipe; Estabelecer parmetros aos profissionais de RH.

MINHAS COMPETNCIAS
Como esto as minhas competncias??? CRIATIVIDADE: Ter capacidade de conhecer

solues simples, inovadoras e adequadas, apresentando contribuies e respostas eficazes para a soluo de problemas (exposio).

MINHAS COMPETNCIAS
Como esto as minhas competncias??? ENERGIA : Ter capacidade de manter-se

ativo e produtivo, administrando bem o tempo e revelando multiplicidade de interesses, inciativa, dinamismo, agilidade e capacidade de empreendimento.

MINHAS COMPETNCIAS
Como

esto as minhas competncias???

LIDERANA: Ter capacidade de catalisar as energias de um grupo de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais, atravs de uma relao de parceria com a as pessoas, estimulando-lhes o crescimento e autorealizao, dentro de clima de motivao elevado.

MINHAS COMPETNCIAS
Como esto as minhas competncias???
TRABALHO EM EQUIPE : Ter capacidade de

agregar suas contribuies dentro de um grupo, de forma cooperativa e participativa, objetivando o atingimento de metas e resultados, atuando como verdadeiro membro de um time.

Dinmica de grupo

ODEIO! Dinmica de grupo


1. Zoo (girafa/elefante) 2. 10 voluntrios Enigmas 3. Passagem do baralho

DINMICA DE GRUPO
So vivncias e exerccios grupais, com as variveis internas e externas, onde so programados pontos crticos que demandam tomada de deciso onde os participantes desempenham diferentes papis. Na Dinmica de grupo possvel avaliar a inteligncia emocional dos indivduos, bem como os demais indicadores de alto potencial.

DINMICA DE GRUPO
No terapia grupal Cria interao grupal; No avalia perfil psicolgico Avalia perfil de competncias; No expem as pessoas Valoriza as competncias; No brinca Joga (objetivos/estratgia/planejamento).

DINMICA DE GRUPO
Alguns indicadores/comportamentos:

Criatividade

Flexibilidade Liderana Energia Agressividade Comunicao Cooperao Trabalho em equipe

DINMICA DE GRUPO
Alguns tipos de dinmicas:
Aquecimento cria um clima de confiana e descontrao (quebra-gelo); Sensibilizao observa em processos grupais as situaes de tenso e ansiedade (tempo, grupos de verbalizao); Avalia a capacidade - do grupo atingir resultados (cooperao intergrupal, competio intragrupal); Jogos de estratgias possibilita o desenho e arquitetura de planos e estratgias de maior complexidade (perfil gerencial) .

DEFINIO DE CRITRIOS
Polticas de seleo da empresa Caso no existam cabe ao selecionador descobri-las descrio dos cargos a serem preenchidos.
Muito importante Importante Pouco importante

DEFINIO DE CRITRIOS
Que conhecimentos a pessoa deve ter? Que experincia necessria? Que aptides so necessrias (mecnica, destreza manual, facilidade no uso das palavras, facilidade com nmeros). Que caractersticas pessoais so necessrias :disciplina, pacincia, iniciativa, sociabilidade. Que circunstncias pessoais? Famlia, local, residncia, automvel, computador, internet...

ESCOLHA DO MTODO DE SELEO


Anlise de currculos
Competncia profissional Desejo de permanncia no emprego Experincia prtica Adequao ao grupo Vontade de trabalhar e aceitar novos desafios Orientao para os lucros e melhoria de desempenho

ESCOLHA DO MTODO DE SELEO Testes escritos Testes prticos Testes psicolgicos Entrevista Dinmica de grupo

ESCOLHA DO MTODO DE SELEO


Entrevista Vantagens:
til instrumento para seleo de pessoal, possibilita contato direto, identificao da capacitao para o cargo. requer muito tempo dispendiosa afetada pela subjetividade do entrevistador.

Desvantagens:

CONDUO DA ENTREVISTA
Pr-seleo dos candidatos Elaborao do roteiro Definio do local Preparao do material Quebra gelo Formulao de perguntas Controle da entrevista Tomada de anotaes Atitude de escuta Auto-controle Anlise do comportamento no verbal Sinceridade Concluso da entrevista Sumarizao da entrevista Auto avaliao

COMO VAI MINHA EMPREGABILIDADE?

Definio
o destaque e prestgio reconhecidos pelo mercado de trabalho em relao a sua capacidade de saber lidar com pessoas, eficazmente, grande iniciativa e determinao para fazer as coisas acontecerem.

o que Eu ofereo ao mercado de trabalho!

3 FATORES ESSENCIAIS Conhecimento Tcnico atualizado

+
Capacidade de interagir eficazmente com pessoas

+
Iniciativa prpria para fazer as coisas acontecerem

FATORES QUE INFLUENCIAM NA HORA DA DEMISSO


35 30 25 20 5 0 5 0 32 25 8 24

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Fonte: ASTA Assessoria/Saad-Fellipelli

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3 FATORES ESSENCIAIS
Comportamentais: capacidade de relacionar-se com outras pessoas; atitudes no trabalho; Tcnicos: conhecimentos e habilidades especficas; experincia de carreira; Atualizao: disposio para se reciclar e aumentar continuamente os conhecimentos, atravs de leitura, cursos, etc; Gerenciais: liderana e capacidade de comandar pessoas e obter resultados.

Equilbrio Emocional x Empregabilidade


Desequilbrio emocional Compromete Atitudes no trabalho Compromete Empregabilidade

IMPORTNCIA DO BOM HUMOR NO TRABALHO


O bom humor e a presena de esprito vm ganhando espao no mundo dos negcios
Ricardo Gonalves Presidente da Nestl

Profissionais que demonstram o bom humor mesmo em momentos mais crticos tendem a ser bem sucedidos
Giorgio Della Seta Presidente da Pirelli

Em nossa contrataes, identificar profissionais de maduros e responsveis


Francisco Amaury Olsen Presidente da Tigre

procuramos alto astral,

O QUE PERGUNTAR ?
Elaborar um plano de entrevista baseado na descrio do cargo.
Experincia profissional Formao e treinamentos Dados familiares e sociais Conhecimentos e habilidades Atitudes e interesses


HISTRICO PROFISSIONAL
Pode apresentar-me um breve resumo apresentarde sua histria profissional? Fase de introduo da entrevista. entrevista. Quais eram seus deveres e responsabilidades no ltimo emprego ( nos anteriores )? Interessante para determinar o nvel de responsabilidade e autoridade, e progresso de um emprego a outro. outro. Considerando os vrios empregos que j teve, qual considera o melhor e qual o pior? Se tivesse que regressar a um deles, qual escolheria? E por qu? As respostas podero esclarecer onde residem os interesses e motivaes do candidato. candidato.

APARNCIA

(observar)

DO

CANDIDATO

- Compleio : alta, mdia, baixa - Vesturio: refinado, descuidado - Higiene pessoal ( imagem)

O QUE PERGUNTAR ?

HISTRICO FAMILIAR E SOCIAL, apenas perguntas relevantes para o cargo. Qual era a profisso de seu pai quando cursava a escola? Identificar o status do candidato. Com que idade adquiriu auto-suficincia financeira? Identificar hbitos de trabalho e poupana Qual seu estado civil? Vive com o cnjuge ? O que seu (sua) esposo (a) acha deste emprego? Qual a disponibilidade para viajar ? Qual a disponibilidade para mudar de cidade ? O que voc acha de trabalhar aos sbados ? Quais so seus gastos mensais ? Tem alguma dvida alm das despesas com sua manuteno e a da famlia ? Tem alguma outra fonte de renda ? Seu esposo (a) tambm trabalha fora de casa ? Por quanto tempo esteve desempregado nos ltimos cinco anos ? Como passou esse tempo ?

O QUE PERGUNTAR ?
CONHECIMENTOS E HABILIDADES
Como voc faria para implantar um sistema de atendimento ao cliente por telefone? Determina se o candidato dispe dos conhecimentos requeridos pelo cargo O que voc acha que importante para se obter sucesso em... Como voc costuma tomar decises ?

O QUE PERGUNTAR ?
ATITUDES E INTERESSES
Qual seu passa tempo predileto ? Como costuma distrair-se ? Ajuda a formar uma idia da personalidade do candidato Quais os aspectos deste emprego que mais lhe interessam ? Distinguem os que s querem um emprego dos querem trabalhar na empresa. Quais foram os maiores fracassos de sua vida profissional ? Voc gostava de trabalhar para a outra empresa ? Pode identificar possveis problemas de relacionamento.

O QUE PERGUNTAR ?
ATITUDES E INTERESSES
Que tipo de referncias voc acredita que seu ltimo chefe daria a seu respeito ? Pode indicar que o candidato tem algo a esconder ou no est seguro que tenha sido um bom funcionrio. Pense no melhor chefe que j teve e procure descrever suas caractersticas. Esclarece o tipo de superviso que o candidato gosta. Onde voc pretende estar daqui a trs anos ? Avaliar sua ambies.

AVALIAO DO CANDIDATO
Os dados obtidos devem ser avaliados; Avaliar constitui uma tarefa delicada; Difcil ter certeza que uma avaliao ser satisfatria; Prever o comportamento futuro do candidato, pouco conhecido numa situao de trabalho.

Avaliao do candidato
Separao do material relevante: somente parte das
informaes coletadas so relevantes.

Aceitao ou rejeio das informaes: nem tudo que o


candidato diz verdadeiro, observar: forma de responder s perguntas, linguagem corporal, pausas foradas, inquietao, respostas cautelosas, nfase nos aspectos positivos, inconsistncia no histrico de vida.

Organizao dos traos do candidato: caractersticas


pessoas so contrastadas com as caractersticas requeridas pelo cargo.

TOMADA DE DECISO
Em relao contratao tarefa de grande responsabilidade; Envolve muito de pessoal; Todavia existe algumas recomendaes: mais importante as realizaes do que as credenciais Excluir preconceitos de raa, idade e religio pois levam a ver defeitos inexistentes Candidatos fortes ameaam candidatos fracos Candidatos superqualificados costumam sentir-se desmotivados no trabalho Candidatos finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido aceite definitivamente o cargo.

 DE QUEM A RESPONSABILIDADE PELA FALTA DE MOTIVAO DOS EMPREGADOS?

O QUE ORIGINA E MANTM A QUEDA DO DESEMPENHO E A BAIXA PRODUTIVIDADE?

O QUE SUA ORGANIZAO PODE FAZER PARA IDENTIFICAR AS CAUSAS DESSE PROBLEMA?

COMO RESOLVER ESSAS QUESTES?

CONCLUSES
 A porta de entrada de uma pessoa para a organizao se d atravs dos processos de RECRUTAMENTO E SELEO.  Para uma aplicao eficaz dos processos de R&S necessria a correta descrio e especificao dos cargos.  Por isso, deve-se assegurar que esses processos tenham qualidade total com melhoria contnua.