O QUE GERENCIAR?

CONTROLE

ROTINA MELHORIAS

*manter obedincia aos padres so sempre feitas situao vigente e *atuar metodicamente na causa (como numa escada) fundamental dos problemas para garantir que no haver reincidncia

* as melhorias a partir da por etapas

PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE

O QUE GERENCIAR ?
ADMINISTRAR DE FORMA EFETIVA OS RECURSOS QUE NOS FORAM CONFIADOS PESSOAS, INFORMAES, MQUINAS E MATERIAIS PARA PRODUZIR BENS E/OU SERVIOS QUE PERMITAM A ORGANIZAO LUCRAR E CRESCER

O SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE

O CONJUNTO DE AES PLANEJADAS E SISTEMTICAS ADOTADAS PELA EMPRESA CONSIDERANDO TODOS OS NVEIS HIERRQUICOS NECESSRIOS PARA ASSEGURAR, COM CONFIABILIDADE, QUE OS PRODUTOS E SERVIOS ATENDAM OS REQUISITOS ESPECIFICADOS, DESEJADOS OU O CONCEITO EST ASSOCIADO ESPERADOS PELO CLIENTE. A:
(a) PLANEJAR O QUE FAZER; (b) EXECUTAR O QUE FOI PLANEJADO; (c) DOCUMENTAR REALIZADO. O QUE FOI

PLANEJAMENTO
GERNCIA DA QUALIDADE TOTAL MTODO PDCA MASP SETE FERRAMENTAS SETE NOVAS FERRAMENTAS GRUPOS DE MELHORIAS CEDAC CCQ PLANO DE SUGESTES SET UM RPIDO KAIZEN CLULAS DE MANUFATURA REENGENHARIA

TEORIA DAS RESTRIES

LIDERANA

ORGANIZAO

JUST INTIME

CONTROLE

ANLISE DE VALOR

CONCEITO DE PROCESSO
- a maneira como realizada uma operao qualquer, segundo determinadas regras .
ENTRADAS SADAS
Material Procedime ntos informa es Especifica es Pessoal Habilidade Treinamen to Fbrica Equipame ntos Ilustrao do conceito de processo Produtos Servios Informa es

PROCESSO

Variaes
Causas comuns: Esto incorporadas e fazem parte do processo 6M Podem ser organizados atravs do diagrama de Ishikawa.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

MQUINA

MATRIA PRIMA DIDA

FORNECEDORES

DETERIORAO

INSTRUMENTO CONDIES LOCAIS INSPEO

FORNECEDORES PRRPIOS

MANUTEN O

OFICINA INFORMAO CLIMA MENTAL

FSICO INSTRU O PROCEDIMENT O

EFEIT O
(CARACTERSTIC A DA QUALIDADE) (ITEM DE CONTROLE)

MEIO MTODO AMBIENTE

MO-DE-OBRA

CAUSAS

FATORES DE QUALIDADE ITENS DE VERIFICAO

PROCESSOS FATORES DE MANUFATURA =6M

Representao de um processo

Variaes
Exemplos de Causas comuns:
-limitaes intrnsecas dos equipamentos de produo; -Tolerncias do projeto de fabricao; -Matria prima fora das especificaes; -Equipamentos inadequados; -Condies imprprias de trabalho; -Instrumentos de medio/inspeo defeituosos; -Treinamento inadequado; -No cumprimento dos padres operacionais.

Variaes
A eliminao ou reduo das causas comuns somente pode ser realizada atravs de uma ao gerencial que envolva alteraes de projeto. A inspeo realizada ao longo do processo no modifica suas condies operacionais ou eventuais falhas de projeto.

As causas especiais so variaes da qualidade que no formam parte do processo e acontecem apenas ocasionalmente. A deteco de uma causa especial e sua eliminao geralmente responsabilidade de algum diretamente associado com as operaes do processo. Exemplos de causas especiais:
-falta de energia eltrica; -Falta de gua; -Pneu furado; -Fusivel queimado etc.

Variaes

A eliminao consistente das causas especiais confere estabilidade ao processo.

O QUE UM PROBLEMA? O RESULTADO INDESEJVEL DE UM PROCESSO. Um problema um item de controle com o qual no estamos satisfeitos.

McGregor Gerenciar essencialmente resolver problemas

A EMPRESA SERROTE E A EMPRESA ESCADA

EMPRESA SERROTE AQUELA ONDE OS OBJETIVOS DO JIT SE TEM SEMPRE A IMPRESSO DE QUE AS COISAS ESTO MELHORANDO.
FLEXIBILIZAR E AGILIZAR A ELA NO SABE DISTINGUIR QUAIS PARMETROS SO OS DETERMINANTES DOS EMPRESA EFEITOS OBSERVADOS. AS MELHORIAS CONSEGUIDAS SO PERDIDAS QUANDO APARECEM ANOMALIAS.
POR ISTO FUNDAMENTAL A ANLISE DO PROCESSO. AS MELHORIAS SO FEITAS, OS PADRES SO ALTERADOS E OS ITENS DE CONTROLE SO ESTABELECIDOS. O NOVO PATAMAR ESTABILIZADO ATRAVS DO CICLO DA ROTINA PARA OS NOVOS PADRES.

EMPRESA SERROTE MELHORIA

MELHORIA

PERDA DA MELHORIA POR FALTA DE SISTEMATIZAO DOS PROCEDIMENTOS (ROTINA)

TEMPO

EMPRESA ESCADA ROTINA

A ROTINA A P MELHORI A P

C D

C D

MELHORIA

ROTI NA A P C D

MELHORI A

MELHORI A

ANLISE DO PROCESSO E NOVO PADRO PROPOSTO

TEMPO

Conceitos de Empresa Serrote e Empresa Escada

MASP
Desconectar os sinais de alarme
As pessoas se acostumam com os problemas e tendem a consider-los parte integrante da organizao.

Ex. acomodao com equipamentos obsoletos; -atribuir problemas a corte de pessoal; -Procurar sadas polticas para problemas ocasionados por altos custos; -Aceitar e incorporar nveis crnicos de sucata.

A NECESSIDADE DE MTODOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

OS OBJETIVOS DO JIT A IMPLANTAO DA ROTINA ESSENCIALMENTE CRIAR UM SISTEMA DE PADRES QUE ELIMINE AS IMPERFEIES DO SISTEMA

FLEXIBILIZAR E AGILIZAR A O LEVANTAMENTO E SOLUO DE PROBLEEMPRESAPROCESSO QUE DEVE VIR MAS UM

DE CIMA PARA BAIXO.

DIMINUIR O LEAD-TIME NA CONCEPO DE NOVOS PRODUTOS MELHORAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE PRODUZIR POR MTODOS QUE PERM ITAM A PARTICIPAO DO PESSOAL MELHORAMENTOS CONTNUOS (KAISEN) DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE REDUZIR O INVENTRIO

DEMING em Out of the Crisis

Uma doena comum que aflige gerentes e administradores a impresso de que nossos problemas so diferentes. Com certeza so diferentes, mas os princpios que ajudaro a melhorar a qualidade dos produtos e dos servios so, por natureza, UNIVERSAIS.

MASP
H duas formas de encarar um problema associado a um determinado processo.
1- prever o problema antes que ele acontea :
-a partir do conhecimento tcnico das etapas do processo; -a partir da experincia adquirida anteriormente em processos similares -a partir de tcnicas como a reviso de projetos.

2- combater as causas fundamentais de um

problema depois dele ter sido constatado, de modo que ele no reaparea. Este o objetivo da MASP

MASP
Anlise de processo
uma sequncia de procedimentos lgicos que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas. Ela utilizada tanto na rotina como na administrao das melhorias na empresa. Todo processo deve se basear nos fatos e dados reais. Cuidado com o expert. A soluo de problemas envolve atitudes de humildade e pacincia.

MASP
Diferena entre metodologia e ferramentas
A ferramenta um recurso a ser usado na metodologia. De nada adianta conhecer vrias ferramentas se o mtodo no dominado. Quando se d mais importncia as ferramentas que ao mtodo, as pessoas ficam exmias conhecedoras das ferramentas mas no sabem o que fazer com elas. As ferramentas mais utilizadas na MASP so: -Estratificao; -Diagrama de causa e efeito; -Diagrama de Pareto e -Lista de verificao.

Metodologia de Resoluo de Problemas

SIM NO

A COISA FUNCIONA?

NO MEXA
SIM

VOC MEXEU NELA?

SEU IDIOTA
NO

ALGUM SABE?

SIM

ENTO VOC UM POBRE INFELIZ

SIM

VAI ESTOURAR NA SUA MO?

NO NO

NO

ESCONDA

VOC PODE CULPAR OUTRA PESSOA?

SIM

FINJA QUE NO VIU

ENTO, NO H PROBLEMA