Introduo

O Brasil entrou no sculo XXI com uma economia muito mais estvel e previsvel do que em qualquer momento dos dois sculos anteriores,em funo do sucesso do plano Real. Em 2008, pela primeira vez em 200 anos de histria de dvida externa, o pas deixou de ser devedor e passou a ser credor. A inflao sob controle permitiu que os juros da economia fossem reduzidos a patamares prximos dos de pases em situao mais avanada de desenvolvimento.(CERBASI, 2008 ,p.35) Ar comentrio otimista acima, preciso muita cautela quando for empreender em qualquer ramo de atividade, seja na indstria ou no comrcio, os riscos sempre existiro e faro parte do cotidiano de todo empreendedor. o processo de criar algo novo, com valor, dedicando tempo e esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal no se pode afirmar que todos os novos negcios so empreendimentos. (CHAVENATO,2008, pg. 12) . Para o bom empreendedor necessrio buscar a inovao, j que essa a prtica constante entre os profissionais da rea. De acordo com Kayo (2002) a postura do novo empreendedor deve mostrar que a inovao o instrumento especfico do esprito do empreendedor. o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A inovao, de fato, cria um recurso. No existe algo chamado de recurso at que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econmico. Os riscos do empreendedorismo no esto explcitos para a maior parte dos pequenos investidores. natural sentir uma certa insegurana quando no se conhece extamenta os riscos de ser um empreendedor Para Dallavalle (2006) sabermos escolher os riscos certos primeiro preciso reconhecer que onde h risco h oportunidade e onde h oportunidade h risco. Os riscos so inerentes a qualquer mudana de ruma na vida de uma pessoa. Muitos assumem riscos sem pensar nas conseqncias e no retorno do investimento que deve ser o suficiente para cobrir as despesas com folga ainda que no se alcance o lucro esperado. Sempre ouvimos dizer por qualquer pessoa que inicie o seu negcio que ele agora um empreendedor. O termo na rea empresarial ficou ligado a pessoas corajosas que iniciam seu negcio apenas com a vontade de fazer, tendo como catalizador a sua experincia pessoal na rea em que se pretende atuar. Segundo Souza (2004) no se pode esquecer que no Brasil 45% das empresas fecham antes de completar dois anos e 75% antes do cinco anos de existncia. As escolas de negcios tradicionais nos ensinam que ser empreendedor no ser um aventureiro, ser um entusiasta que sabe medir os riscos que qualquer negcio proporciona, um indivduo que pesquisa o mercado em que vai atuar e conhece bem o comportamento de seus futuros clientes, concorrentes e estratgias de negcios.

Identificando Oportunidades
Identificar oportunidades de negcio o primeiro passo que impulsiona o empreendedor ao desenvolvimento de um produto ou servio. Segundo Chiavenato (2008) a oportunidade uma lacuna detectada ao se avaliar o mercado e os produtos e servios oferecidos. No entanto , a oportunidade existe quando o empreendedor consegue visualizar a realizao de seu sonho pessoal, identifica uma oportunidade para lucrar, ou um forma de subsistncia quando em situao de desemprego, insatisfao profissional ou outros motivos. Muitas oportunidades surgem da observao do investidor e sua avaliao do que pode ser lucrativo ou no e de seu prprio julgamento do que ser bem recebido pelo pblico, o que muitas vezes no verdade. Muitos empreendedores acreditam que o segredo do sucesso est apenas em batalhar muito e acreditar no potencial do seu negcio, o que um grande erro, pois um anlise detalhada sobre o retorno do investimento fundamental e pode identificar muitos equvocos iniciais que podem passar despercebidos pelo investidor. Os mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade so os atrativos para a criao de novos negcios, pois possibilitam o crescimento rpido na participao do produto. (DORNELAS,2005,pg 61)

Empreendorismo no Brasil

O empreendedorismo no Brasil muito tmido quando comparado com os pases desenvolvidos que possuem uma burocracia menos sufocante na hora de abrir uma empresa, nesses pases o empreendedorismo estimulado desde cedo com empresas jniores nas escolas primrias e secundrias, o que infelizmente no ocorre no Brasil. A mentalidade do brasileiro , em geral, muito mais influenciada pelo pensamento esquerdista do que nos pases de primeiro mundo. Principalmente nos EUA que adotam uma linha de pensamento muito ligada ao protestantismo, o que explica em parte o inventivo pelo trabalho, poupana e abertura de um negcio prprio. Mas nos ltimos anos o empreendedor vem ganhando destaque na mdia, ainda que esteja longe de ser o ideal, j est comeando a se destacar como propulsor da economia e passando a receber maior ateno tanto do Estado, ainda que pequena. como das empresas privadas, onde as empresas investem parte daquilo que pagariam como impostos diretamente em projetos de iniciativa empreendedora como j ocorre em pases desenvolvidos. De acordo com dados do Sebrae (2010) nas dcadas de 80 e 90 o empreendedorismo comeou a se sobressair, nessa poca foram criadas instituies como o Sebrae para auxiliar os futuros empresrios a montar seus negcios, buscando suporte para a legalizao de empresas, alm de consultorias para desenvolver problemas de negcios j em andamento. Segundo Ercolin (2007) na ltima dcada muitos ex-empregados decidiram montar suas prprias empresas em regime de cooperativas ou associaes, enquanto outros procuram abrir suas firmas individuais e prestar servios para antigos empregadores, mas com a vantagem de no precisar se comprometer com clusulas de exclusividade,podendo assim comercializar com outros clientes e aumentar sua renda. Tendo identificado essa tendncia, universidades e escolas esto se envolvendo no processo, buscando formar alunos no apenas para trabalhar em grandes empresas, mas tambm esto comeando a desenvolver competncias para a formao de empreendedores. Esses profissionais iro criar e administrar seus prprios negcios, contribuir para acelerar a economia atravs de micro e pequenas empresas, gerando renda e trabalho para milhares de pessoas. Por esse motivo a capacitao de futuros empresrios vem sendo considerada prioridade no Brasil. Outra grande inovao segundo Damodaram (2004) so empresas investem parte daquilo que pagariam como impostos diretamente em projetos de iniciativa empreendedora como j ocorre em pases desenvolvidos.

Anlise de riscos
Uma maneira mais simples de analisar um risco dividindo-o em 2 componentes : o nvel de risco e o risco do prazo. Essa distino necessria porque as decises de investimento se baseiam no clculo do valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo investimento. De acordo com Gropelli (2002), para obter o valor presente de uma srie de fluxos de caixa futuros, devemos primeiro estabelecer o grau de risco (taxa de desconto) de um projeto. E, segundo, j que esses fluxos de caixa so gerados durante um nmero de anos futuros, devemos levar em conta o valor do dinheiro no tempo. Quando um investidor compra aes ou assume uma posio acionria em uma empresa, est exposto a muitos riscos. Algum risco pode afetar apenas uma ou poucas empresas, classificado como risco especfico da empresa. O nvel de risco pode ser determinado pela comparao do risco de um projeto com o de outro. Por exemplo, o risco associado empresas como AT&T, Coca-Cola e McDonalds geralmente muito menor do que o de uma empresa pequena.. Isso importante porque empresas de baixo risco podem tomar fundos emprestados mais baratos do que as de alto risco segundo (CHIAVENATO,2008). Essa afirmao tem relao com o fato de lermos nos jornais as facilidades de crdito, incentivos fiscais e taxas de juros menores nos financiamentos pelo BNDES.(BNDES,2010) Existe outro risco que muito mais difuso e afeta muitos, quando no todos, os investimentos. De acordo com Damodaram (2004), quando as taxas de juros aumentam, todos os investimentos so afetados negativamente, embora em diferentes graus. Finalmente, existem riscos que caem numa rea nebulosa, dependendo de quantos ativos eles afetam. Por exemplo, quando o dlar se fortalece em relao a outras moedas, isso tem um impacto significativo sobre os lucros e valores de empresas com operaes internacionais. Com isso concluiu-se que a diversificao importante para reduzir ou eliminar o risco especfico da empresa. Existem duas razes principais citadas abaixo que demonstram isso. Segundo Dornellas (2005) a diversificao reduz, ou no mximo, elimina o risco especfico da empresa. A primeira a de que cada investimento em uma carteira diversificada uma percentagem muito menor dessa carteira do que seria o caso se voc no tivesse diversificado. A segunda razo que os efeitos de medidas especficas da empresa sobre os preos de ativos individuais em um portflio podem ser positivas ou negativas para cada ativo em qualquer perodo.

Riscos no pequeno empreendimento

- O primeiro estgio o da concepo do negcio representa o primeiros contatos do empreendedor com o mundo empresarial. a fase do registro, organizao e operacionalizao propriamente deita. Os riscos so evidentes. Nessa primeira fase, o empresrio empreendedor faz tudo e supervisiona diretamente os subordinados dentro da competncia que lhe inerente. Essa a fase que exige muito cuidado e dedicao na hora de montar um negcio, pois a empresa ainda no tem bases slidas definidas - O segundo estgio a da sobrevivncia. O empresrio foi aprovado na primeira fase e deseja manter a clientela. A gesto se desloca no sentido da maior complexidade: o relacionamento entre receita e custos. Agora, surgem novos riscos. Nessa fase, a empresa continua com uma administrao simples, enxuta e pequena, com nmero de empregados no limiar do mnimo. A segunda fase a mais perigosa, pois qualquer deciso tomada de forma errada pode significar o fim da empresa . - O terceiro estgio o da estabilizao. Naturalmente, esse estgio supe um perodo de lucratividade para justificlo. Ele supe que a empresa pelo menos atingiu seu ponto de equilbrio e penetrou no mercado atravs de seu produto ou servio. A empresa que entra nesse estgio j sobreviveu s etapas anteriores, pode-se dizer que o pior j passou e a empresa vai agora passar pela maior provao. - O quarto estgio o do crescimento propriamente dito. Agora, os nveis hierrquicos esto consolidados, o ponto de equilbrio ultrapassado e a empresa suficientemente capaz de identificar o equilbrio entre manuteno da liquidez e a capacidade de captar recursos para financiar seu crescimento. O quarto estgio um ponto decisivo para a iniciao de uma vida financeira tranqila para a empresa, essa etapa fundamental se a empresa quiser manter-se competitiva a longo prazo. - O quinto estgio o da decolagem. Caracteriza-se pela forma de conseguir um alto crescimento. Como financi-lo pode vir a ser a mais difcil deciso a ser tomada. onde a empreasa vai precisar de muitos recursos e os financiamentos sero decisivos para o futuro da empresa - O sexto e ltimo estgio o da maturidade, cuja caracterstica a preocupao em consolidar e controlar os ganhos financeiros trazidos do alto crescimento, principalmente, reter as vantagens dos estgios anteriores quando a flexibilidade nas respostas e as inovaes estavam associadas ao esprito empreendedor do dono. a fase da empresa j consolidada no mercado e poucas so as que se encontram nessa fase, so raras as empresas jovens que se encontram nessa etapa. Nota-se que entre as fases citadas pelo autor a primeira ainda mais penosa para os pequenos e micro empresrios, haja visto a dificuldade de se obter crdito para movimentar o capital de giro. Os juros altssimos so desestimuladores para quem quer iniciar um empreendimento e isso torna muito dificultoso o caminho a ser seguido pelo pequeno empreendedor.

Mortalidade das empresas

A sobrevivncia est cada vez mais difcil, no s pelos motivos acima expostos seno pela especializao cada vez maior dos mercados. Esta especializao cobra seu preo : maior especializao das empresas e, por decorrncia, dos gestores da empresa. Para cada dez empresas abertas, sete so fechadas (IBGE,2004) este estudo mostra que a maioria dos empreendimentos que nascem e morrem no pas de pequeno porte e pertence ao setor comercial. A dificuldade de acesso ao crdito e menor capacidade de competitividade so uma das principais causas da mortalidade. Por outro lado, as menores taxas de mortalidade se encontram na faixa de empresas com 100 ou mais pessoas ocupadas, porque so menos vulnerveis s variaes conjunturais da economia. De acordo com (RODRIGUES,2002), as seguintes caractersticas so apontadas como as principais causas para a mortalidade de empresas : - Emprstimos de curto prazo para investimentos com retorno de longo prazo. - Comear a vender com desconto para gerar dinheiro em caixa. - Vender uma parte da empresa a capitalistas de risco com pouco compromisso com o negcio - Baixo compromisso do fundador : baixa remunerao gerada nos primeiros anos com muitas horas de trabalho. - Interveno Governamental : Se durante as primeiras fases ocorrem mudanas relevantes em leis e impostos, isso pode levar morte da empresa. - Delegar funes importantes : por falta de tempo ou outro motivo, o empregador deixa de participar de decises importantes. - Estagnao : mostrar taxas de crescimento iguais durante vrios anos seguidos - Falta de foco : Envolvimento em muitos negcios sem sinergia entre eles. - Ausncia de Sistemas administrativos : a empresa perde o controle, isso ocorre principalmente com empresas familiares. - Falta de criatividade - Falta de informao tcnica : No utilizar a consultoria de advogados e contadores pode levar o empreendedor a cometer erros e levar a empresa morte

Estratgias para a diminuio da mortalidade das empresas

Uma boa estratgia para diminuir o grau de mortalidade das empresas seria dividir os planejamentos em trs para um melhor entendimento do processo como mostra Castanheira (2008) : Planejamento estratgico : Visa estabelecer a direo que a empresa deve seguir. So eleitas estratgias e aes para se alcanarem os objetivos de longo e curto prazo. Planejamento ttico: Est relacionado com a definio de objetivos de curto prazo, normalmente uma ano, envolvendo aes administrativas. predominantemente quantitativo. Planejamento operacional : so formalizados por meio de documentos escritos, basicamente planos de ao ou planos operacionais. Equivalem ao conjunto de partes homogneas do planejamento ttico. J para Barros (2005) o conceito de sucesso vai alm de uma classificao em diferentes tipos de planejamentos como mencionado acima, o alcance de resultados tangveis desenhados para um negcio ou organizao deve abranger outras duas dimenses no mundo atual: a do grupo e a do indivduo. A satisfao do cliente o caminho mais apropriado para as empresas alcanarem o sucesso, a qual consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. As empresas que almejam o sucesso esto focando a alta satisfao considerando que clientes meramente satisfeitos so muito menos propensos a mudar. muito importante o nvel de satisfao para a definio do grau de sucesso de uma empresa,j que cria um vnculo emocional com a marca, no apenas uma preferncia racional tomada de maneira consciente. Para Dallavalle (2006) este vnculo emocional determinante para ampliar a perspectiva de perpetuidade da empresa, alm de vantagens competitivas e operaes na cadeia de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. Estudar e entender os clientes tambm muito importante na obteno de resultados favorveis uma vez que para buscar a satisfao do cliente preciso conhec-lo, pois isso facilita uma aproximao entre cliente e empresa. Essa tambm a opinio expressa por Ferreira (2006) , que enfatiza que as empresas precisam adquirir uma viso completa tanto do cotidiano como das mudanas que ocorrem na vida dos consumidores.Entender os clientes a fundo ajuda a assegurar que os produtos certos esto sendo comercializados para o cliente-alvo da maneira correta. O caminho para o sucesso no ramo empresarial esta muito ligado persistncia e muito trabalho duro. O empresrio tem responsabilidades enormes e arca com todo o nus se a empresa vai mal. Uma pesquisa muito interessante como a encontrada em Mendez (2006) demonstra que o crescimento baixo e contnuo pode um sinal preocupante, mas no desesperador : segundo o estudo, 94% das empresas de sucesso experimentaram pelo menos um ano de crescimento abaixo da mdia, enquanto que 72% registraram um crescimento inferior mdia durante trs ou mais anos. O estudo indica que as empresas devem se destacar em trs reas tticas para se tornarem bem sucedidas e alcanar o sucesso de acordo com Mendez (2006) : Compartilhamento: a maioria das empresas de sucesso hoje repensa a maneira como fazem negcios, formando parceria para atingir nveis mais elevados de inovao e crescimento. Elas reconhecem que estratgias distintas de crescimento requerem capacidades diferenciadas e novos modelos de negcio. Para tanto, integram tecnologia, processos e pessoas ao longo da cadeia de valor, tornandose aptas a detectar e responder rapidamente s mudanas de mercado. Capacidade de seus talentos em perceber as mudanas mais cedo e direcionar sua organizao de maneira

Consideraes finais
Investir num negcio prprio no uma tarefa simples e requer muita cautela por parte do empreendedor. O investidor deve estudar caso a caso antes de tomar suas decises na hora de aplicar seu dinheiro em algo que deve garantir o mnimo de retorno para tornar a prtica vivel. A grande maioria de quem inicia sua vida empreendedora, o faz sem ter conhecimento e nem assistncia de algum capacitado.Essa uma das grandes causas para o insucesso desses empreendedores. necessrio trabalhar duro e no delegar funes importantes, o que ocasiona uma impresso de desinteresse causada nos funcionrios e um distanciamento das tomadas de decises importantes para o futuro da empresa. O investidor que quiser sobreviver no mercado extremamente competitivo da atualidade tem que, muito mais que perseverar, traar metas para seu sucesso e nunca abortar nenhuma parte importante no processo, o que por vezes muito demorado e desgastante; sempre verificar o crescimento da empresa e identificar o que foi feito de errado durante o processo para que no mais se repita ou no seja corrigido a tempo de no prejudicar os resultados. Fazem-se necessrios clculos para avaliar com maior exatido possvel o retorno de um investimento e a viabilidade do mesmo. Muitos iniciantes subestimam o poder das ferramentas financeiras para a avaliao da amostra de um cenrio econmico,confiam plenamente em sua avaliao subjetiva e simplista, o que resulta numa administrao desastrosa ou com resultados insatisfatrios em seqncia. Por isso importante frisar a relevncia de uma avaliao minuciosa e bem feita para obter bons retornos financeiros. A importncia da assistncia de um consultor tambm algo de alta relevncia onde nem sempre o empresrio dispe de tempo e conhecimento tcnico necessrio para conduzir o negcio. Uma consultoria bem prestada pode alavancar o negcio e produzir rendimentos satisfatrios para o empresrio, mas nem sempre necessria de imediato, pequenos erros podem levar a grandes prejuzos se no corrigidos a tempo e corrigir pequenas falhas do dia dia e prticas simples mas no em conformidade com os princpios da empresa, como por exemplo : excesso de gasto telefnico, tempo demasiado gasto com atividades simples, tratamento de menor importncia com tudo que relacionado ao cliente e demora no atendimento. Essas so apenas algumas atitudes que podem prejudicar o andamento de uma empresa e muitas vezes no requerem ajuda de um consultor para identific-las e corrigi-las. O mais importante acreditar no potencial de cada negcio e no intimidar-se pelas enormes dificuldades impostas pela pesada carga tributria. O mais sensato a fazer sempre procurar meios de tornar esses obstculos menores em relao a capacidade do empresrio que deve ser o mais importante.