Generalidades :

O P.P.C.P. 2 (Planejamento, Programação e Controle de Produção – Exercícios e

estudos de casos) objetiva, através de dinâmicas e exercícios, demonstrar os
conceitos das ferramentas, bem como incentivar à busca de soluções.

As aplicações e os conceitos referentes as filosofias de produção e suas ferramentas

tornam-se fator preponderante para otimização destes exercícios e estudos de casos.

CASOS E EXERCÍCIO

1. ) Uma empresa industrial fabrica uma máquina de beneficiamento de madeiras que

é montada por três conjuntos denominados: tração, engate e reversão, conforme
estruturas abaixo:

a) Estrutura do conjunto tração:

Composto de três peças usinadas código 1356 e uma submontagem código
7865. A peça “1356” é feita a partir de uma peça bruta “1190” e a submontagem “7865”
é composta de uma peça usinada “1356” (já descrita) e de uma peça “2420”.

b) Estrutura do conjunto de engate:

Composto de uma peça código 1356 (já descrita) e uma sub-montagem
“2250”. A sub-montagem “2250” é composta de uma peça “0689” e de quatro peças
“0010”.

c) Estrutura do conjunto de reversão:

Composto de uma peça “2210” e de duas sub-montagens “8801”,. A sub-
montagem “8801” é composta de uma peça “1356” e uma peça “0689”. A estrutura da
máquina é composta de 6 conjuntos de tração, 1 conjunto de engate e 3 conjuntos de
reversão, calcule a necessidade bruta para a fabricação de 150 máquinas.

MÁQUINA

6T 1E 3R
3-1356 1-7865 1-1356 1-2250 1-2210 2-8801

1-1190 1-1356 1-2420 1-1190 1-0689 4-0010 1-1356 1-0689

1-1190 1-1190

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 2.) Uma empresa iniciou, em 1988, um amplo programa de redução do
índice de refugos (não conformidades) cobrindo todas as Seções de
Fabricação. Na época, o número de não conformidades era de 70 ppm por
ano. O programa previa reduzir este número, em sete anos para 20 ppm
por ano.
Para análise e tomada de decisão, foi apresentado os dados obtidos
nos cinco anos seguintes e pergunta-se se será possível atingir a meta
proposta.

Anos 1988 1989 1990 1991 1992 1993

Não conformidades 70 53 42 33 27 23

Obs: O ajustamento proposto pode ser através de uma reta ou uma

parábola; qual dos dois lhe parece mais adequado para o caso
em pauta e por quê?

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 3.) Uma empresa produz um equipamento que inclui um misturador,
tigelas, um temporizador e um dispositivo automático de limpeza. O equipamento
pode ser fornecido em duas versões: “Standard” e “ de luxe” que empregam
diferentes misturadores porém com o mesmo motor.
Com as informações seguintes complete os registros MRP dos
misturadores e do motor (demanda independente = 100/per.).

MISTURADOR “STANDARD”

Est = 400 TR = 2 SEM OP = O 41 42 43 44 45 46 47 48

LE = 400
Necessidade 200 150 100 250 100 150 100 200

Emissão de Ordens de 400 400 400

Produção

Saldo de Estoque = 400 200 50 350 100 400 250 150 350

Entrada no estoque 400 400 400

MISTURADOR “DE LUXE”

Est = 150 TR = 4 SEM 41 42 43 44 45 46 47 48

PED = 500S(2) LE = 500
Necessidade 100 250 50 50 200 150 300 50

Emissão de Ordens de 500 500

Produção

Saldo de Estoque = 150 50 300 250 200 500 350 50 500

Entrada no estoque 500 500 500

MOTOR (Estoque de Segurança =200)

Est = 800 TR = 2 SEM 41 42 43 44 45 46 47 48

PED = 1000S(2) LE = 1000
Necessidade 100 600 500 100 1000 100 100 1000

Emissão de Pedidos de 1000 1000

Compras
Saldo no estoque = 800 700 1100 600 1000 500 400 300 300

Entrada no estoque 1000 1000 1000

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 4.) Devido a intensa demanda por seus produtos destinados à classe “A”,
a MKC estava aceitando cada vez mais pedidos, prometendo inclusive datas de
entrega imediatas, com receio de não tirar o máximo proveito da situação que
sabia ser eventual. Como conseqüência seu PPCP estava emitindo mais ordens
urgentes que o usual, o que causava inúmeras reprogramações das ordens
normais anteriormente emitidas.
No início o problema não era dos mais graves e, bem ou mal, o PPCP
conseguia entregar os pedidos dentro dos exíguos prazos de entrega
prometidos. A situação, entretanto, manteve-se inalterada e o que era ocasional
passou a ser rotina. Não havia, inclusive, nada a reclamar pois para a precária
situação financeira da empresa, esses novos pedidos eram muito oportunos.
No PPCP, entretanto, a situação era de caos. Ao tentar atender ao grande
número de pedidos urgentes ele freqüentemente tinha que ordenar interrupções
em ordens em andamento causando, com isso, um grande acréscimo nas horas
de preparação de máquinas. Outras vezes, as ordens normais ficavam tão
postergadas que, elas mesmas, tornavam-se urgentes. Em pouco tempo, todas
as ordens eram urgentes tendo sido necessária a criação da categoria de
“ordens urgentíssimas”.
As conseqüências indesejáveis eram sem conta. Algumas vezes, itens
reguladores de estoque acabavam antes que suas ordens normais de reposição
fossem completadas (embora emitidas a tempo). Essas faltas afetavam não só as
encomendas normais como as urgentes também. Finalmente chegou-se a um
estudo em que nenhum prazo de entrega era cumprido o que, naturalmente,
gerava diárias reclamações de Vendas às voltas com clientes insatisfeitos
(ultimamente tinham ocorridos alguns cancelamentos de encomendas). Também
o Gerente Financeiro se queixava do aumento das horas extraordinárias e do
crescimento do estoque, conseqüência dos citados cancelamentos.
Se você fosse o chefe do PPCP o que faria e por quê? Se você fosse o
Gerente Industrial o que faria e por quê? Caso fosse necessário modificar a
rotina de trabalho da MKC introduzindo a programação de ordens de fabricação
como você implementaria essa alteração?

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 5.) O Superintendente da Máquina Industrial tinha a impressão de que a
despesa com a mão-de-obra indireta na seção de Fabricação 62 estava muito
alta, levando em conta que quase todo o trabalho desta seção era pago por tarefa
(na base do número de peças efetivamente produzidas). Para dirimir suas
dúvidas mandou chamar o encarregado da Seção.
Este informou que, no mês anterior, havia ocorrido freqüentes faltas de
serviço para alguns de seus operadores. Consequentemente era obrigado a
alocar serviços especiais para esses elementos. Esses serviços especiais eram
em geral limpeza de máquinas, afiação de ferramentas e separação de refugos,
para identificar a possibilidade de reparo.
Argüido pelo Superintendente, o encarregado se opôs à idéia de desfazer-
se de alguns operadores pois, na maioria das vezes, o serviço demorava mas
acabava chegando. Muitas vezes seu pessoal passava boa parte do dia nas
tarefas especiais e depois tinha que trabalhar em extraordinário para dar conta
do serviço normal que chegava atrasado na seção.
Onde está o problema em questão? Deveria o encarregado da Seção fazer
alguma coisa para conseguir o trabalho normal? Até que ponto deve o PPCP se
preocupar com a ocupação dos operadores das máquinas? Fora esse aspecto,
estava havendo falha do PPCP? Caso positivo, como corrigi-la?

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 6.) JIT - QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

6.1 – Quais são os principais objetivos da Filosofia JIT?

6.2 – Comente a afirmativa: “ O sistema JIT é mais do que um conjunto de

técnicas, é uma filosofia de trabalho.”

6.3 – Comente e explique como a redução dos estoques pode ajudar a encontrar problemas
no processo produtivo. Quais são os tipos de problemas geralmente escondidos pelos
estoques?

6.4 – Quais são os principais tipos de desperdícios encontrados na produção? Como a

filosofia JIT se propõe a eliminá-los?

6.5 – Por que o sistema JIT não se adapta bem a empresas que produzem uma variedade
muito grande de produtos?

6.6 – Quais as principais características do controle da qualidade total? Discuta e

explique como a redução de estoques e a melhoria da qualidade constituem elos de um
ciclo de aprimoramento contínuo.

6.7 - Explique o funcionamento do sistema Kanban.

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 7.) Marco Aurélio formou-se em administração de Empresas não propriamente
por vocação e sim porque não tinha conseguido ser aprovado no exame vestibular de
Engenharia que tentou duas vezes. Gostava muito de mecânica, principalmente de
“mexer” no próprio carro; estava sempre a par das últimas novidades tendo, inclusive,
projetado e adaptado alguns dispositivos com relativo sucesso.
Ganhava a vida como vendedor, carreira na qual se destacou mercê de seu grande
relacionamento, participação em várias agremiações esportivas e sociais e situação
proeminente de sua família na sociedade carioca. Enfim, reunia todas as características
indispensáveis a um bom vendedor. Trabalhava para uma fábrica de acessórios eletro-
eletrônicos para automóveis no setor de peças de reposição.
Certa vez, ao visitar os EUA por conta de um prêmio que ganhou num concurso de
vendas, teve a oportunidade de contatar vários revendedores e, mesmo, fabricantes de
acessórios eletromecânicos e eletrônicos. Foi nessa ocasião que tomou conhecimento de um
dispositivo para redução da poluição desenvolvido por um engenheiro recém-formado.
Tratava-se de um dispositivo simples, porém eficaz, e marco Aurélio imediatamente
vislumbrou o grande que o artefato teria no mercado brasileiro.
Ao voltar, procurou uma das oficinas mecânicas que já tinha trabalhado para
alguns de seus projetos de adaptação e encomendou-lhe uma quantidade para
experimentar a aceitação do dispositivo. Forneceu ou poucos desenhos e croquis que tinha
conseguido, suprindo a pouca informação técnica disponível com a permanente orientação
pessoal no ramo de acessórios para automóveis. A parte financeira foi resolvida
mobilizando seus próprios recursos e os da família, complementando-os com um pequeno
empréstimo bancário e crédito dos fornecedores de materiais e da própria oficina
mecânica.
O lançamento do produto foi um sucesso; o dispositivo era de fato muito bom e o
preço conveniente. Marco Aurélio não teve dúvida, saiu do emprego, tomou mais dinheiro
emprestado e partiu para a produção regular do dispositivo num canto da mencionada
oficina e dividindo o seu tempo entre os problemas industriais, comerciais e financeiros da
empresa recém-criada.
Tendo escolhido um bom produto, os negócios do novo empresário progrediam e
ele começou a ter dificuldade de tratar eficientemente de todos os assuntos. Tinha que
fazer de tudo. Freqüentemente via-se às voltas com problemas de produção,
principalmente no que se referia à qualidade e a atrasos na entrega dos produtos
encomendados; as vendas tomavam-lhe bastante tempo pois baseavam-se no seu
relacionamento pessoal, os bancos, por fim, exigiam sua presença constante para liberar os
recursos necessários.
Essas dificuldades agravavam-se continuamente o que levou Marco Aurélio a
convidar um ex-colega seu da Universidade para formar uma sociedade. Esse colega era
vendedor também, praticamente no mesmo ramo – queimadores automáticos para
aquecedores. O convite consistia em delegar, para o sócio, toda a parte comercial,
permitindo que o empresário passasse a dedicar-se mais à parte de produção, sem se
descuidar da parte financeira. Argumentava Marco Aurélio que as vendas iam bem
enquanto que a produção estava a exigir sua maior atenção.
Seu colega, entretanto, depois de muita reflexão, não aceitou alegando que, embora
Marco Aurélio estivesse certo em seu diagnóstico e, talvez por isso mesmo, parecia-lhe que
uma ajuda mais efetiva viria de um engenheiro ou um técnico e não de um administrador.
Marco era um entusiasta da mecânica mas não era um profissional e muito menos um
entendido de problemas de produção. Além disso, sua cristalização na oficina iria afastá-lo
das vendas que iam bem porque ele estava dando atenção pessoal a este setor.

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 Pede-se um breve comentário sobre o caso apresentado sintetizando e justificando
a solução que lhe parece melhor para a delegação de autoridade pretendida.

8.) A administração japonesa, preocupada com a perda de concentração de seus

administradores e com a centralização de seu foco de visualização, esquecendo de
visualizar o todo na resolução do problema, elaborou um treinamento denominado
SUDOKU, que consiste em visualizar o todo para resolver os quadrantes. Em se tratando
de PPCP, que sempre está focando em indicadores, não poderá esquecer o todo para a
resolução de um ponto específico.

A regra: todas as colunas, as linhas e os quadrantes deverão ter os números de 1 a

9, sem nenhum número repetido nas linhas, colunas ou quadrantes.

3 1 5 2 4
9 6 3 4 7 1
7 9 2
9 6
6 7 9 4
2 3 4 8
3 2
5 2 7 8
2 1 9

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 9.) Paulo e Sérgio, dois engenheiros amigos, associaram-se e criaram
uma firma de construção civil para operar no ramo da extração de minério.
Inicialmente trabalhavam apenas como consultores uma vez que esse ramo exige
muito capital na forma de equipamento e materiais.
O proprietário de uma das empresas que os sub-contratava não andava
bem de saúde e convidou Paulo e Sérgio para entrarem para sua sociedade.
Nossos amigos que, até bem pouco, trabalhavam sozinhos, de repente, viram-se
às voltas com uma empresa de certo porte. Além de terem que tratar com
alguns engenheiros e vários funcionários e operários, enfrentavam problemas
geográficos: tinham obras espalhadas por toda a cidade ( e até fora do Rio),
escritório no centro e um depósito em Bonsucesso.
Embora o dono da empresa continuasse com o controle acionário, a sua
administração era, de fato, de Paulo e Sérgio, que assim dividiam suas tarefas:

 Paulo cuidava das vendas, dos problemas administrativos e financeiros e

supervisionava o funcionamento do Depósito;
 Sérgio cuidava de toda a parte de engenharia e tinha engenheiros para
cuidar das obras divididas em rebaixamento, fundações e obras especiais.

Vamos apresentar o fluxo de informações e produção de uma obra típica;

Paulo faz o primeiro contato com o cliente e encaminha à Sérgio um croqui com
algumas especificações combinadas com o mesmo. Cabe a Sérgio examinar a
idéia e transformá-la em projeto detalhado que serve de base à emissão de uma
proposta de serviço com preço. Aprovado pelo cliente o projeto toma o status de
obra e Sérgio designa um dos engenheiros para “tocá-la”.
Cabe ao engenheiro da obra solicitar do Depósito o material e
equipamento necessários que, estando disponíveis, são encaminhados para o
local da obra. Se algum material estiver em falta, cabe ao Depósito mandar
comprá-lo caso não exista disponível em outra obra. De posse dos itens
necessários o engenheiro executa a obra sob fiscalização do cliente.
O atual relacionamento entre os nossos amigos não é dos melhores.
Paulo tem sérias restrições ao trabalho de Sérgio. Ele acha que o prejuízo da
empresa no último exercício deve-se ao constante descumprimento dos prazos
de entrega além de problemas de qualidade dos serviços executados. Por outro
lado, Sérgio reclama do Depósito, que nunca consegue os materiais em dia e
não cuida devidamente da manutenção dos equipamentos.
Você acha necessária a criação de um PPCP nesta empresa para resolver
os atrasos nas entregas das obras? Por quê? Haveria uma solução mais
simples?

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 10.) Uma empresa produtora de aparelhos elétricos, tendo recentemente
entrado no mercado no ramos de caldeiras elétricas ( em associação com uma
firma multinacional) elaborou um projeto de investimento para a construção de
novas instalações, uma vez que as atuais não se adequaram ao novo tipo de
produção.
Uma das inovações apresentadas no projeto era a eliminação do
Almoxarifado Geral existente na fábrica atual para todos os insumos da
produção: matérias-primas, peças compradas e outros itens. Em vez disso,
previa-se um Almoxarifado para cada Seção de Fabricação. Por exemplo, as
chapas de aço seriam guardadas próximo a Estamparia. O mesmo ocorreria para
todos os outros materiais usados nas diferentes Seções de Fabricação e Linhas
de Montagem. Seria mantido um Almoxarifado Central apenas para itens de
manutenção, ferramentas e instrumentos.
Até o momento o projeto não foi apresentado devido, principalmente, à
diferença da opinião entre os executivos quanto à eficiência do novo sistema.
Pede-se :

a) Que vantagens o novo sistema apresenta?

b) Que problemas terão com sua implantação?
c) Qual seria uma solução alternativa e por quê?

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 11.) A Companhia Sulamericana de Metais fabricava artigos de ventilação em sua
pequenas instalações industriais, empregando cerca de 60 pessoas. Suas atividades
produtivas limitavam-se à fabricação de peças de chapa metálica como tubulações e
tanques, bem como suportes e fixações para prender essas tubulações no lugar. Todos os
demais itens como motores, recipientes de plásticos, sacos de coleta, ventiladores e outros
acessórios eram encomendados fora.
O Setor de Produção compreendia duas divisões: fabricação e montagem. A
primeira estava equipada com tesourões, viradeiras, prensas excêntricas e calandras, que
eram usadas para fabricar os itens acima mencionados. Na montagem, os vários
componentes eram aglutinados e o produto acabado tomava forma final através das
operações de fixação, solda, pintura, polimento e embalagem. Os itens maiores eram
fixados preliminarmente por meio de parafusos e porcas para assegurar a correta
montagem e depois desmontados para embarque; nas instalações do cliente. Em geral, os
itens que faltavam eram os itens comprados cujo procedimentos era o que se segue. Ao
receber encomenda do cliente o Gerente enviava à Engenharia para examinar e
protocolar. Em geral a encomenda vinha acompanhada de desenhos e especificações do
cliente que a Engenharia examinava, esclarecia e suplementava, se necessário, e devolvia ao
Gerente. Este examinava o dossiê de maneira global encaminhando em seguida para o
encarregado da fabricação que determinava quais os materiais (matérias-primas e peças
compradas) necessários, manufaturava as peças fabricadas que ia acumulando-os até que
os recebesse todos.
Não se preparava fluxograma de produto acabado e, muito menos, seqüências de
operação das peças fabricadas. O encarregado da fabricação transmitia verbalmente suas
instruções ao operário, mostrando-lhes os desenhos e definindo quais as peças a fabricar e
em quais quantidades. Cabia-lhe informar ao Almoxarifado quais as peças compradas
necessárias e respectivas quantidades.
Em continuação o Almoxarifado separava as peças em duas categorias: itens
normais de estoque e peças especiais. Essas últimas, peculiares a cada encomenda,
dificilmente encontravam em estoque, pelo que as requisitava imediatamente a Compras.
Para os itens normais de estoque ou pequenos itens (varetas de solda, parafusos, porcas,
arruelas e rebites), a reposição do estoque era responsabilidade do próprio Almoxarifado
que mantinha fichas de controle de estoque para todos esses itens.
Freqüentemente alguns desses itens chegavam a zero de estoque sem nenhuma
providência de reposição ou por que certas encomendas exigiam quantidades excepcionais
ou, simplesmente, por que se esquecia de pedi-los. Ocasionalmente, ele também deixava de
encomendar as peças especiais embora alegasse que o encarregado da fabricação não tinha
solicitado. O inverso também ocorria, com menor freqüência: o encarregado solicitava-lhe
a compra de item especial e, depois, resolvia fabricá-lo resultando a duplicação do item
(que dificilmente teria outra aplicação).
Essas irregularidades raramente chegavam aos ouvidos do gerente porém
acumularam-se, recentemente, quando este resolveu controlar melhor as horas
extraordinárias (obviamente as faltas de peças eram resolvidas com fabricação em cima da
hora). O encarregado da montagem também não reclamava porque sempre podia
compensar os atrasos dos fornecimentos de componentes colocando seus operários em
extraordinário.
Como você resolveria o problema das faltas de peças na montagem levando em
conta o tamanho da empresa? Seria necessário estruturar um PPCP formal? Quais seriam
as vantagens e desvantagens desta recomendação?

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 12. Exercícios de quota de produção, eficiência e produtividade.

a) Uma confecção está com um gargalo de produção na operação de

rebater o elástico. Sabendo-se que o tempo padrão é de 0,65 min/pç e
que a operadora trabalha em um turno de 528 minutos, qual a quota
diária de produção. Para produzir-mos 5000 peças, quantos dias
necessitamos e qual a necessidade de minutos de produção diário
para produzirmos o lote em 3 dias.

b) Realizando uma operação de encartuchar gelatinas, o operador realiza

em 0,04 min/cxa. Trabalhando em um turno de 528 minutos, qual a sua
quota diária, sabendo-se que o % de tolerância é de 12%.

c) Calcule as quotas de produção abaixo:

a. Período de tempo = 60 min – tempo padrão/pç = 0,60 min

b. Período de tempo = 480 min – tempo padrão/cx = 0,60 min
c. Período de tempo = 2 horas – tempo padrão/fardo = 0,36 min
d. Período de tempo = 576 min – tempo padrão por saco = 0,40 min

d) Albertina trabalhou 6 horas no envazamento de potes de margarina,

produzindo um total de 280 caixas. Ela trabalhou na máquina 19, em
turno de 528 min e produziu 20 caixas não conforme. Sabendo-se que
a quota horária é de 60 caixas, calcule a eficiência, produtividade e
utilização de máquina.
e) João trabalhou 4 horas na operação de solda de ganchos metálicos
especiais, produzindo 8300 un de ganchos.Ele trabalhou na máquina
17, trabalhou em um turno de 528 minutos, ficou parado por 40
minutos por falta de energia elétrica e desperdiçou 184 ganchos.
Sabendo-se que a quota horária é de 2300 ganchos, calcule a
eficiência, produtividade e utilização de máquina.
f) Uma operadora trabalhou durante o dia nos seguintes horários: 7:00
às 11:00 horas e 13:00 às 17:00 horas, produzindo no total de 140
máquinas. Sabendo-se que o tempo padrão é de 3 minutos por
máquina, calcule a eficiência desta operadora.
g) O Dorival trabalhou 9 horas e 30 minutos na operação de furar, em três
peças diferentes. Apresentou os seguintes resultados:

Artigo Tempo Padrão Produção Conforme Não

conforme
A 0,95 min 150 peças 10
B 1,30 min 200 peças 0
C 1,05 min 120 peças 15. Calcule a
eficiência e a produtividade do Dorival.

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 13. Exercício de MRP.

Componentes da estrutura

Produto: 19243 - 0 : Sub-Cj Varão 3150mm

SEQ Classif. Componente Qtdd. UND %QB

2023 Tubo 26,90x2,25x6000mm
1 5 p/varao 8,520 KG 10
2 5 9251 Ponta Varao PT - D - Inox 1,000 PC 0
3 5 9252 Ponta Varao PT - E - Inox 1,000 PC 0
4 5 2357 Arame Solda MIG - 1,00mm 0,008 KG 5
5 5 9105 Tinta PU Prata 0,082 L 0
6 5 9533 Thinner PU 0,018 L 0
7 5 9106 Catalisador P/PU 0,022 L 0
8 5 2686 Punho Plastico Preto (30.2102) 1,000 PC 0
9 3 02637-0 Sub-Cj Trinco PT - E 1,000 CJ 0
10 5 2500 Trinco Esquerdo 1,000 PC 0
11 5 3652 - Parafuso sextavado 12mm 4,000 PC 0
12 5 8554 - Arruela de pressão 4,000 PC 0
13 5 8652 - Porca 12mm 4,000 PC 0
14 5 9322 - Tela de acabamento do trinco 1,000 PC 0

A empresa necessita produzir 1200 unidades do produto 19243-0 para

entrega
no dia 25/09/2006. Possui nos estoques os seguintes itens:
9322 50 PC
8554 500 PC
2686 340 PC
8652 420 PC
2500 100 PC

Ordens de compras em aberto:

2357 50 kg
3652 2500 pc

Requisições a serem baixadas:

Nr2564 8652 100 PC
8554 300 PC

Calcule as necessidades de materiais e gere as solicitações de compras.

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 14.) JOGO DE EMPRESA : GESTÃO DE PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO E
ESTOQUES

(Este modelo de jogo foi desenvolvido pela empresa americana Procter & Gamble)

A palavra jogo é aqui empregada com a significação de simulação de uma experiência

real, na qual intervém o fator acaso, como no jogo comum, o que explica o duplo
emprego da palavra.

As saídas de estoque, representadas pelas unidades vendidas, são determinadas pelo sorteio entre
um certo número de alternativas, que nesta simulação estão definidas em 24 oportunidades.

O objetivo do jogo consiste em atender às vendas, que são determinadas aleatoriamente, sem ter
estoques demais (o que representaria um custo adicional), e nem de menos, o que proporcionaria
uma penalização, por acarretar entregas atrasadas. O critério básico da gestão do estoque é
minimização dos custos de ter e/ou não ter estoques.

Quatro são os custos aqui considerados :

 Custo de ter estoque em armazém próprio, cuja capacidade de armazenamento é limitada a

240 unidades, é de R$ 3,50 por unidade, por semana.
 Custo de armazenamento do excesso de estoque (acima de 240 unidades) em espaço alugado:
R$ 10,00 por unidade/semana;
 Custo de entrega atrasada (falta de estoque): R$ 7,50 por unidade não entregue;
 Custo de variar o volume de produção: R$ 25,00 cada variação. Este custo é lançado na
semana em que a nova produção se torne efetiva.

O estoque inicial é de 150 unidades e a produção programada para 1a., 2a. e 3a semana é de 80
unidades. A partir da 4a semana a programação deve ser efetuada pela equipe de acordo com
regras estabelecidas.

Com base na previsão de vendas indicada e no nível de estoque desejado ao fim de cada semana,
faz-se a programação da produção para a semana, em termos de unidades a serem produzidas.
Uma vez feita a programação da produção, determina-se por sorteio a venda real da semana.
Qualquer venda poderá ser sorteada em qualquer semana.

POSSIBILIDADES DE VENDAS REAIS

58 64 69 73 76 80
83 86 89 92 94 97
103 106 108 111 114 117
120 124 127 131 136 142

Uma vez conhecida a venda real da semana, calcula-se por diferença o estoque final
da semana, o qual será o estoque inicial da semana seguinte, e assim sucessivamente.
Os cálculos deverão ser realizados na tabela abaixo, para o cálculo do final e do
excesso ou falta de estoque.

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 CÁLCULO DO ESTOQUE FINAL
01 02 03 04 05 06 07
Semana Estoque Produção Estoque Venda Real Estoque Estoque
Inicial Inicial + (sorteada) Final Final (-240)
Produção

Uma vez conhecido o estoque final e o excesso ou falta de estoque, bem como a
decisão de variar ou não o nível de produção, passa-se ao cálculo dos custos cuja
minimização se busca atingir.
Note-se que há sempre, no máximo, três custos a considerar, porque dois dos quatros
custos considerados são excludentes entre si, a saber: os custos de ter excesso de
estoque e os custos decorrentes da falta de estoque, com a conseqüente entrega
atrasada. No final de cada semana, há excesso ou falta de estoque.
Há duas semanas de intervalo entre a decisão de variar e a variação de produção, isto é,
decidindo-se na semana “n” a produção só pode variar na semana “n+3”. A primeira decisão
relativa à produção entre em efeito imediatamente e vale até a 3a semana. A decisão de variar a
produção na 4a semana deverá ser tomada na 1a semana, pois decorrerão as semanas 1, 2 e 3
antes que a produção varie na 4a semana. As variações do nível de produção são no mínimo de 5
unidades e no máximo de 10 unidades.
A produção é continua, e só será alterada para mais ou para menos a partir da decisão
de variar a produção, sempre se limitando as quantidades já especificadas acima.
Conhecidos agora os custos e como se aplicam à gestão do estoque, mostraremos uma nova
planilha para os cálculos dos custos.

CÁLCULO DO CUSTO TOTAL DA GESTÃO DE ESTOQUE

01 02 03 04 05 06 07
CUSTOS
Semana Estoque Estoque Armaz. De Falta de Variação Total de
Final Final (-240) excesso de estoque do nível de gestão de
estoque produção estoque

A cada rodada deverá ser apurado o demonstrativo de resultado do período, de acordo

com a seguinte estrutura:
Venda – Custo da mercadoria vendida = Lucro Bruto
Lucro Bruto – Despesas Operacionais = Lucro Líquido

Para tanto, devemos considerar o preço unitário de venda de R$ 120,00; Custo da

mercadoria vendida de R$ 84,00 (por unidade); despesas operacionais de R$ 12,00 por
unidade mais os custos de armazenamento, o custo do estoque excedente ou custo de
falta de estoque e ainda o custo de variação da produção. O Demonstrativo de
Resultados deverá ser entregue ao coordenador conforme planilha abaixo:

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 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
1. VENDAS (quantidade sorteada x R$ 120,00)
2. CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA – CMV
(Quantidade sorteada x R$ 84,00)
3. LUCRO BRUTO (1 – 2 = 3)
4. DESPESAS OPERACIONAIS
Desp. Vendas (quant. Sorteada x R$12,00)
Custo armazenamento (soma coluna 8)
Custo do estoque excedente ( soma coluna 9)
Custo de falta de estoque (soma coluna 10)
Custo de variar a produção (soma coluna 11)
5. LUCRO LÍQUIDO (3 – 4 = 5)

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CÁLCULO DO ESTOQUE FINAL
1 02 03 04 05 06 07
Semana Estoque Inicial Produção Estoque Inicial + Venda Real Estoque Final Estoque Final
Produção Sorteada (-240)
01 150 80 230 0
02 80 0
03 80 0
04
05
06
07
08
09
10
11
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 01 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Semana Estoque Final Estoque Final Estoque Excesso de Falta de Variação do Total de Custo Variação de
(-240) X 3,50 Estoque estoque Nível de gestão de acumulado produção
(x 10,00) ( X 7,50) Produção estoque
01
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07
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